Tag: business
-
Opinie Aliz Kosza: Flexibilitatea în business – o stare de spirit
ALIZ KOSZA (BUSINESS STRATEGIST)
Voi face referire la fenomenul ajustării (în jos) cifrelor – pentru că la asta pare să se rezume flexi-bilitatea în viziunea multor companii în timp de criză. Sunt uimită să constat că mult râvnita flexi-bilitate, în sensul reducerii bugetelor, a devenit produsul omniprezent al acestei crize prelungite până şi în companiile în care structurile supra-procedurate obturau orice intenţie de revizuire a bugetelor. Flexibilitatea acum este mai degrabă contextuală decât un principiu al funcţionării şi a reuşit să viruseze şi pe cei mai rigizi manageri sau sisteme, în sensul “flexibilizării” cifrelor prin forecast-uri diminuate faţă de bugetele iniţiale. Adesea aceste revizuiri se fac chiar cu riscul dera-pajelor serioase de la viziunea şi strategiile pe termen lung ale companiilor.
Trăim vremurile “flexi-budgets”. Acest management al forecast-urilor, al previziunilor, diminuează sau elimină cu totul resursele alocate proiectelor strategice. De aceea, este dificil de estimat impactul pe termen lung al îngheţării acelor proiecte. Ideal, flexibilitatea ar fi mai bine să se axeze pe scenarii cât mai multe şi variate, în conformitate cu strategia pe termen mediu şi lung, decât pe previziuni care au abateri majore. Este de preferat să rulăm cât mai multe scenarii legate direct de strategie, deoarece asta permite evaluarea mai corectă a ceea ce ar putea rezulta cu sau fără implementarea proiectelor strategice. Scenariile au acurateţe mult mai mare, comparativ cu previziunile matematice.
De exemplu: dacă se rulează cifrele matematic şi nu se construiesc cu proiecte în spate, pot apărea deviaţii serioase în mixul de produse sau categorii, mixul pe canalele de vânzare sau pe tipuri de servicii şi clienţi, iar acest mix poate afecta profitabilitatea, chiar dacă veniturile se menţin. Spuneam că flexibilitatea face parte din ADN-ul organizaţiilor, de aceea ea nu poate avea impact pozitiv pe termen lung, în cazul în care se manifestă doar contextual. Flexibilitatea contextuală aduce în prim-plan managementul previziunilor în detrimentul managementului strategic. Flexibilitatea nu poate să fie de două feluri: structurală sau conjuncturală. Ea este o stare de spirit şi înseamnă să fii mereu flexibil în ceea ce priveşte derularea strategiei pentru atingerea rezultatelor, chiar şi a celor revizuite pe parcurs.
În perioadele de declin al consumului, bugetele sunt oricum afectate, dar atunci când ai dat şi strategia peste cap, nu mai poţi livra nici măcar forecast-ul revizuit al ultimei previziuni. Simpla tăiere brutală a cifrelor nu este întotdeauna şi cea mai sănătoasă măsură pentru business.Supleţea organizaţiei în vremuri de criză nu presupune sacrificarea strategiei pe termen mediu şi lung, ci doar flexibilizarea modului de abordare a pieţelor pe termen scurt, rapiditatea reacţiei la dinamica pieţei sau pur şi simplu prioritizarea proiectelor. Această flexibilizare este menită să conserve elementele strategice care diferenţiază compania în piaţă. În acest fel, chiar şi atunci când consumul este diminuat pe moment, clientului îi rămâne ceva memorabil legat de produs, brand sau serviciile oferite. Asta înseamnă, de fapt, să nu deviezi de la direcţiile strategice; numai aşa poţi fi mereu prima opţiune. Cifrele sunt o componentă importantă, însă nu sunt definitorii în ecuaţia integrată, pe termen lung.
Când flexibilitatea este unul dintre principiile funcţionării, are avantajul că se propagă, producând efecte pozitive pe tot lanţul de execuţie: de la manageri până la parteneri şi consumatori finali, creând o stare de spirit care dă încredere şi stabilitate. Câteva idei pentru valorificarea flexibilităţii:
• Nu forecast-uri, ci scenarii cât mai variate
• Nu doar planuri de acţiune, ci şi acţiuni pentru schimbarea planurilor
• Nu doar un singur instrument, ci şi orchestraţie
• Nu doar politici, ci şi excepţii
• Nu doar rigoare, ci şi bucurie-joacă
• Nu doar argumente tehnice, ci şi puţină artă
• Nu doar presiune, ci şi empatie
• Nu doar penalizare, ci şi recompensă
• Nu doar focus pe target, ci şi puţin spectacol
• Nu doar obiective, ci şi poveşti în spate
• Nu doar analiză, ci şi puţin umor
• Nu doar costum şi cravată, ci şi blugi cu tricou
Privind holistic, raportat la activitatea întregii organizaţii, flexibilitatea este îmbinarea perfectă a regulilor cu excepţiile care le întăresc. Evident, flexibilizarea nu se limitează doar la cifre şi nu trebuie să pună în pericol siguranţa operaţiunilor şi a oamenilor, de aceea elasticitatea deciziilor diferă de la o industrie la alta. -
Piaţa de cablu, un business de 670 mil. euro pe an, în scădere. Numărul firmelor se reduce fie prin vânzare, fie prin faliment
Aceste concluzii se desprind din Anuarul Media Expres pe 2012-2013, realizat de Media Expres, revista industriei de cablu din România. Apariţia anuarului este sprijinită de Asociaţia de Comunicaţii prin Cablu, iar la revizuirea anuarului au fost folosite registrele de companii cu avize de retransmisie furnizate, la jumătatea acestui an, de Consiliul Naţional al Audiovizualului. Aflat la cea de-a zecea ediţie, anuarul conţine o serie de cifre despre companiile de cablu, care relevă, printre altele, faptul că numărul acestora este în scădere, de la 583 de companii cu activitate de distribuţie de programe TV în 2010 la 557 în 2011. “Din acestea un număr de 49 sunt fie în lichidare, fie au cifre de afaceri de 0 lei şi raportează pierderi. Alte companii din cele cu activitate în 2011 şi 2012, chiar dacă în funcţiune, au fost vândute, cum este cazul semnificativ al companiei Telemach din Piatra-Neamţ (care a fost cumpărată anul acesta de către RCS&RDS – n.red.)”, se spune în comunicat.
-
Oamenii de afaceri către noua putere: Aveţi mandatul, ce măsuri puneţi pe masă pentru relansarea economiei?
Pe măsură ce Biroul Electoral Central (BEC) centralizează datele din judeţe, USL, marea alianţă câştigătoare a legislativelor de duminică, începe să vizeze şi chiar poate să ajungă acolo, anume să controleze două treimi din Parlament. Analiştii financiar şi oamenii de afaceri atrag însă atenţia că urmează un an greu şi că euforia victoriei trebuie potolită. “Acum că ştim cine ne va conduce în următorii patru ani sper să vedem mai multă înţelepciune din partea politicienilor. Urmează un an dificil. Eu îmi doresc din partea noului guvern ce îmi doream şi înainte: investiţii în infrastructură, dat fiind că avem un business în transport, predictabilitate fiscală. Sper ca noul guvern să facă un plan de acţiune de care să se ţină, să fie mai înţelept”, spune Adrian Mihai, unul dintre cei trei proprietari ai companiei FAN Courier.
-
Transparenţa: un clişeu în business sau angajament autentic?
PASCAL PRIGENT (DIRECTOR GENERAL AL GLAXOSMITHKLINE ROMÂNIA)
Trăim în era vitezei, caracterizată de o sete continuă de informaţii şi alimentată de un acces nelimitat, diseminare incredibil de rapidă şi o creştere exponenţială a datelor disponibile. De exemplu, astăzi Google cuprinde un număr năucitor de 4 miliarde de pagini ce conţin cuvântul “sănătate”, faţă de “doar” 108 milioane de pagini în urmă cu trei ani. Ca urmare, atenţia acordată industriei se situează la un nivel fără precedent. Bloggeri, social media şi diferite grupuri de interes s-au alăturat analiştilor tradiţionali pentru a urmări şi analiza diferitele mişcări ale companiilor.
Creşterea numărului de observatori are însă şi un cost. Nu toţi sunt la fel de calificaţi să obţină şi să înţeleagă anumite informaţii; o parte dintre ei prezintă lucrurile într-o manieră exactă, în timp ce alţii speculează şi interpretează, iar graniţa dintre fapte şi opinii a devenit din ce în ce mai subţire. Consecinţa: informaţia este adesea, cu sau fără voie, reinterpretată şi denaturată de diferiţi actori. Mai mult decât atât, dacă anumite informaţii nu sunt disponibile, ele se inventează sau chiar apar speculaţii nefondate despre motivul pentru care acestea nu sunt disponibile.
Multe companii se luptă între a fi transparente, aşa cum o cer noile reguli de comunicare, şi tradiţia unei oarecare secretomanii care de multe ori porneşte de la falsa presupunere că cei din afara industriei lor nu apreciază corect specificitatea acesteia sau că opacitatea este o metodă esenţială de a păstra un avantaj competitiv. Cu toate acestea, cred cu tărie că organizaţiile au mult de câştigat din faptul că se află în atenţia publicului deoarece astfel vor deveni mai responsabile şi mai implicate în comunităţile în care activează.
Într-adevăr, pentru că suntem responsabili de atingerea celor mai înalte standarde în fiecare aspect al operaţiunilor noastre, devenim o companie mai bună, şi, în acelaşi timp, suntem “forţaţi” să ne îmbunătăţim continuu. Nicăieri acest trend nu este mai vizibil ca în industria farmaceutică. Industria s-a aflat în bătaia focului pentru numeroase aspecte, de la practicile de marketing discutabile până la manipularea şi ascunderea informaţiilor privind studiile clinice sau chiar comercializarea produselor la preţuri exagerate. De aceea, în ciuda faptului că produce medicamente care îmbunătăţesc şi chiar salvează vieţi omeneşti, are o imagine proastă şi nu mai beneficiază de încrederea multora, de la guverne la pacienţii din toate colţurile lumii.
Încrederea este licenţa noastră de a funcţiona, fără de care nu putem să existăm. Singura metodă de a recâştiga încrederea este să schimbăm drastic modul în care operăm şi să renunţăm la practicile din trecut. În orice caz, încrederea nu poate fi recăpătată doar prin faptul că ne declarăm dorinţa de a ne schimba, ci doar dovedind tuturor că luăm acest lucru foarte în serios.
În acest moment intervine transparenţa; trebuie să dovedim că ne-am schimbat. Acest lucru presupune luarea unor măsuri publice pentru a demonstra angajamentul faţă de noile practici de operare şi, în acelaşi timp, să permitem oamenilor să ne monitorizeze iniţiativele care fac parte din schimbarea noastră pentru ca astfel să putem continua drumul început.Noi, alături de alţii, vrem să ducem prin puterea exemplului industria din care facem parte către o nouă eră. În companie am luat o serie de măsuri îndrăzneţe în această direcţie. Am fost primii care au făcut publică întreaga proprietate intelectuală în arii despre care noi credem că presupun o “unitate internaţională”. De asemenea, am fost receptivi la critici şi am schimbat în totalitate modul în care comunicăm studiile clinice. Toate protocoalele sunt publice pe website-ul companiei, chiar înainte de începerea studiului. De asemenea, facem publice toate rezultate studiilor clinice, indiferent dacă acestea sunt pozitive sau negative. Am mers chiar mai departe şi am decis să publicăm datele brute ale acestora şi nu doar rezumatul lor. În acelaşi timp, am făcut o separare clară între activităţile noastre ştiinţifice şi cele promoţionale.
Pe lângă acţiunile curajoase, precum sunt cele foarte vizibile la nivel internaţional, este crucial, de asemenea, să raportăm. Raportarea este modalitatea prin care putem arăta publicului direct interesat unde ne aflăm ca firmă şi ce angajamente ne-am asumat în toate aspectele activităţii noastre. Am lansat anul acesta primul raport de sustenabilitate al GSK România în care publicăm informaţii privind fiecare aspect al operaţiunilor noastre, precum şi obiectivele companiei, permiţând astfel tuturor celor interesaţi să ne tragă la răspundere dacă este cazul. Aceasta este încercarea noastră chiar de a pune în practică ceea ce spunem, iar transparenţa să nu fie doar un cuvânt la modă, ci o abordare diferită de a conduce un business.
-
Se spune ciment şi în franceză şi în română. Cum conduce Sonia Artinian un business de 200 mil. euro
Nu am simţit niciodată că este dificil să-mi croiesc propriul drum”, spune franţuzoaica Sonia Artinian, 46 de ani, care conduce operaţiunile locale de ciment, agregate şi betoane ale gigantului francez Lafarge. Este prima femeie care se află la şefia unuia dintre cei trei mari jucători de pe piaţa locală a cimentului, înlocuindu-l la începutul acestui an pe Philippe Questiaux, conaţionalul său care a stat la cârma Lafarge Ciment timp un deceniu şi care a generat pentru grupul-mamă profituri nete cumulate de 680 de milioane de euro.
Într-o lume a construcţiilor dominată prin excelenţă de bărbaţi, Sonia Artinian a preluat la începutul acestui an un business de peste 200 de milioane de euro şi spune că o femeie trebuie să fie proactivă pentru a promova la un nivel executiv. În România însă, puţine sunt femeile care au reuşit să ajungă în poziţii de top-management în cadrul companiilor din industria construcţiilor. În afară de şefa Lafarge, exemple reprezentative sunt Ileana Nicolae, care conduce producătorul de materiale de construcţii Sika, sau Aliz Kosza, care s-a aflat la conducerea producătorului de lacuri şi vopsele Fabryo până în vara acestui an.
Zâmbitoare, Sonia Artinian spune încă de la debutul interviului că va fi oarecum “zgârcită” cu cifre legate de businessul Lafarge în România, dar adaugă că va explica de ce se obţin marje de profit uriaşe în industria cimentului.Chiar dacă conduce de mai puţin de un an activităţile Lafarge din România, Sonia Artinian a apărut în “Top 100 Cei mai admiraţi CEO din România”, realizat recent de Business Magazin. Noul CEO al Lafarge România este de profesie inginer în ştiinţele biologice şi lucrează în grupul Lafarge din anul 2008, când a ocupat poziţia de prim-vicepreşedinte în departamentul dezvoltare organizaţională şi a coordonat Universitatea Lafarge (centru de educaţie corporatist pentru îmbunătăţirea calităţii managementului).
“Când m-am alăturat Lafarge în urmă cu cinci ani, mi s-a oferit o poziţie funcţională la sediul central pentru a mă familiariza cu specificul companiei, iar după patru ani, grupul a luat decizia curajoasă de a mă promova într-o funcţie operaţională.” Spune “decizie curajoasă” tocmai pentru că nu sunt foarte multe femei în astfel de funcţii în companie: de altfel, dintre cei 41 de country CEO din cadrul grupului Lafarge, doar două sunt femei. Cu toate acestea, tocmai pentru că există mult mai puţine femei în funcţii de conducere, acestea sunt mult mai vizibile. “Pentru a te diferenţia, trebuie să ţii cont de două lucruri: în primul rând, de valoarea pe care o creezi ca lider pentru companie şi pentru societate sau chiar pentru ţară; iar în al doilea rând, modul în care creezi valoare, în care angajezi oamenii, în care îţi demonstrezi calitatea de lider şi valorile în care crezi”, spune Sonia Artinian. Consideră că spre deosebire de bărbaţii care domină top-managementul din industria construcţiilor, ea poate este mai sensibilă la subiecte care ţin de dezvoltare şi construcţii durabile şi de asemenea se bazează foarte mult pe intuiţia feminină.
Citiţi articolul integral în ediţia tipărită a revistei Business Magazin de luni, 26 noiembrie 2012.
-
Cum să faci business din plante medicinale
Promovarea medicala, o cerere mai mare din piaţă, dar şi lansările de noi produse au fost principalele motoare de creştere pentru compania din Braşov.”În primele nouă luni ale anului 2012, Dacia Plant a lansat pe piaţă peste 30 de produse noi”, spune Cosmina Oprea, director general al Dacia Plant. Dintre toate ea aminteşte o gamă de produse pentru copii care include şase produse distincte, cinci siropuri şi un comprimat.
“La începutul acestui an, compania şi-a propus o creştere a cifrei de afaceri cu 30% faţă de anul precedent. În primele nouă luni, acest obiectiv a fost atins şi estimăm că ne vom menţine în această curbă de creştere până la finalul anului”, a adăugat Cosmina Oprea. În portofoliu, Dacia Plant are produse precum Detoxicolon, Interferonat (pentru afecţiunile cronice ale ficatului) sau tinctura de propolis, acestea fiind şi cele mai vândute din portofoliu. Cosmina Oprea notează că din punct de vedere al categoriilor, în top se află comprimatele.
În spatele Dacia Plant stau doi antreprenori cu vârste de până în 40 de ani, Călin Ianţa (35 de ani) şi Radu Ionescu (39 de ani), iar istoria firmei începe în urmă cu 11 ani, când Ianţa, care lucra în cadrul unui magazin naturist, a împrumutat împreună cu un amic 100 de euro de la părinţi şi prieteni pentru a cumpăra năpraznic şi brânca-ursului (plante cu utilizare terapeutică) şi au realizat primele produse (ceai şi tinctură).
.De la 100 de euro, un an mai târziu, compania a ajuns să valoreze 10.000 de euro, moment în care trei antreprenori (Radu Ionescu, Traian Ionescu Heroiu şi Claudiu Mladin) au intrat în acţionariat preluând jumătate din acţiuni pentru 5.000 de euro. Este momentul din care firma începe să funcţioneze sub acest nume, până atunci existând o PFA.
În 2004, Călin Ianţa şi-a răscumpărat titlurile de la cei trei pentru 200.000 de euro. Dacia Plant se hotărăşte atunci să înceapă dezvoltarea propriului sistem de distribuţie, iniţial doar cu două maşini şi doi agenţi de vânzări. Practic începe conturarea propriei forţe de vânzări. După alţi doi ani, începe achiziţionarea de terenuri în comuna Bod, pe care sunt plantate culturile proprii, iar în 2007 se înfiinţează secţia de comprimate.Fabrica Dacia Plant a apărut în 2010, mare parte din investiţii fiind susţinute din fonduri proprii. Unitatea a fost construită pe locul unei vechi staţiuni de maşini şi tractoare, iar facilităţile de producţie se întind pe o suprafaţă de 15.000 mp. Separat, culturile proprii ale Dacia Plant se întind pe 4 hectare, însă firma cumpără şi plante de la colaboratori de pe o suprafaţă ce atinge 200.000 mp.
NUL TRECUT COMPANIA ŞI-A ÎNFIINŢAT DIVIZIA DE REPREZENTANŢI MEDICALI (cei care promovează produsele în farmacii şi la medici), iar produsele de la Bod au fost listate în reţele de farmacii. Tot anul trecut, Radu Ionescu a revenit în acţionariatul companiei plătind un milion de euro pentru jumătate din acţiunile Dacia Plant. În prezent Ionescu şi Călin Ianţa deţin fiecare câte jumătate din acţiunile companiei.
Din mâinile celor 150 de oameni care lucrează astăzi la Bod ies peste 250 de produse, comprimate, ceaiuri, tincturi, siropuri şi pulberi. Compania are şi o prezenţă, ce-i drept redusă, pe pieţele externe, cum ar fi în Ungaria. Cu toate acestea, intenţia companiei este de a mări livrările externe în state precum Moldova, Ucraina, Italia, Spania şi Estonia. Dacă ritmul de creştere se va păstra până la finalul anului, Dacia Plant va ajunge la o cifră de afaceri de aproximativ 5,8 milioane de euro, pe o piaţă cu o cerere în creştere, după cum spun reprezentanţii firmei. În intervalul 2006-2011, compania a ajuns de la un rulaj de 1,3 milioane de euro la 4,5 milioane de euro anul trecut, în timp ce bugetul pentru 2013 este în curs de definitivare.
De vânzările Dacia Plant răspunde din acest an un nou director de vânzări în persoana lui Rareş Gabor-Naidin, care vine cu o experienţă în vânzări în cadrul unor companii precum Elite Coffee Services şi Italcoffee România.
Produsele Dacia Plant sunt vândute prin magazine naturiste şi prin intermediul farmaciilor, acestea din urmă fiind interesate de dezvoltarea oricărui segment ce este diferit de medicamentele ce necesită reţetă, din cauza reglementărilor tot mai dure din domeniu. În aceste condiţii, există un potenţial tot mai mare pentru produse precum ceaiuri, tincturi, suplimente alimentare, însă şi concurenţa sporeşte pe zi ce trece.
