BusinessMagazin

Tag: consultanta

  • A început colaborarea cu NNDKP în 2008, iar acum coordonează o echipă de 23 de consultanţi

    Alina Timofti a început colaborarea cu NNDKP în 2008, când a înfiinţat, la iniţiativa sa şi a colegului Marius Ionescu, NNDKP Consultanţă Fiscală.

    Coordonează o echipă de 23 de consultanţi, cifra de afaceri a firmei fiind de peste 2 milioane de euro în 2014. Iniţiativa de a întemeia acest tip de firmă, spune Alina Timofti, „a fost prima de acest gen de pe piaţă. În cazul meu, acestă mişcare s-a produs după un parcurs profesional de aproximativ 11 ani în cadrul Andersen şi Ernst & Young şi când am decis că sunt pregătită pentru o experienţă antreprenorială menită să ofere o alternativă clienţilor care îşi doreau mai mult decât aveau în mod tradiţional în materie de servicii profesionale de consultanţă fiscală“.

    Decizia de a încerca aventura antreprenorială a fost şi cel mai dificil moment din cariera sa, pentru că „această decizie a însemnat alegerea între două sisteme de lucru foarte diferite: acela al Big 4, care presupune în mare măsură execuţia tehnică a proiectelor, majoritatea venite din reţea, şi sistemul antreprenorial, care presupune o plajă mult mai largă de acoperit – de la crearea unui brand de taxe puternic alăturat unei case de avocatură deja extrem de cunoscute, până la atragerea de clienţi, managementul echipei, identificarea de resurse şi tot ce presupune coordonarea unei activităţi de sine stătătoare“. Chiar şi în această poziţie, ca antreprenor, primeşte oferte, dar mai degrabă direct, spune Alina Timofti, decât de la headhunteri.

    Despre planurile pe termen lung, spune că paradigma economică specifică ultimilor ani nu ne încurajează neapărat să facem planuri şi proiecţii pe perioade atât de lungi. „Personal, consider că un parcurs profesional bun presupune materializarea oportunităţilor ivite de-a lungul timpului, implică flexibilitate şi capabilitatea de a te adapta vremurilor şi condiţiilor economice. Cu alte cuvinte, presupune să nu rămâi împietrit într-un proiect dacă există şi alte oportunităţi care ar putea fi materializate cu succes. Astfel încât mi-aş dori să mă regăsesc şi peste zece ani în acelaşi sistem antreprenorial, care în aprecierea mea oferă satisfacţii profesionale multiple

  • Costin Blideanu, leasing manager Afi Palace Cotroceni şi Ploieşti

    „Deschiderea AFI Palace Ploieşti cu o rată de ocupare de aproape 100% este probabil cea mai importantă realizare, luând în considerare faptul că piaţa este una foarte agresivă şi competitivă”, descrie Blideanu una dintre reuşitele carierei sale, referindu-se la centrul comercial din centrul oraşului Ploieşti, rezultatul unei investiţii de peste 50 de milioane de euro.

    Blideanu are o experienţă de opt ani în industria imobiliară, unde a început să lucreze în 2008 ca şi consultant pe segmentul retail al companiei Jones Long LaSalle. După doi ani de consultanţă s-a angajat ca leasing manager pe noi proiecte al AFI Palace Cotroceni, de unde a fost promovat în 2013, ca şef al departamentului de leasing al companiei.  Trecerea de la consultanţă la munca în cadrul unui dezvoltator imobiliar a fost, potrivit lui Blideanu, unul dintre momentele de răscruce din cariera sa, dar care s-a dovedit a fi alegerea potrivită.

    „Să lucrez în domeniul imobiliar îmi oferă satisfacţii. Acesta cere viziune, intuiţie şi mă bucur de provocările pe care mi le oferă zilnic. Chiar şi după opt ani în acest domeniu, am încă multe de învăţat“, descrie el motivele pentru care nu a luat în calcul varianta unei activităţi antreprenoriale

  • România este codaşă în ce priveşte volumul investiţiilor imobiliare în regiune

    Volumul investiţiilor imobiliare în Europa Centrală şi de Est a crescut în trimestrul al treilea din 2015 cu 14%, comparativ cu aceeaşi perioadă a anului trecut, până la un nivel record de 2.97 miliarde de euro. În total, s-a înregistrat o creştere anuală de 6%, conform celui mai recent raport al companiei de consultanţă imobiliară CBRE privind pieţele imobiliare din regiune.

    Dacă în 2014, segmentul de birouri a fost cel mai tranzacţionat (44% din total), în acest an, segmentul de retail domină piaţa, cu 41% din volumul total de investiţii. Mai mult de două treimi din tranzacţiile de retail au fost de Grad A, poziţionate în principal fie în capitalele ţărilor central şi est-europene, fie în oraşe regionale mari. Investitorii au fost atraşi de astfel de produse imobiliare, deoarece performanţa acestor produse este deja confirmată de istoricul de vânzări ale chiriaşilor şi de vadul comercial, asigurând astfel o stabilitate a veniturilor viitoare.

    Vedeta regiunii este Cehia, cu o creştere anuală extraordinară, de 130%, cu tranzacţii precum schema Palladium sau portofoliul rezidential RPG Byty. Doar aceste două tranzacţii însumează aproape un sfert din totalul investiţiilor din 2015 în regiune. Polonia îşi menţine de asemenea atractivitatea pentru investiţii imobiliare, cu un profil divers de tranzacţii deja încheiate şi multe altele în curs de finalizare în trimestrul al patrulea; volumul total al investiţiilor pe aceste trei trimestre este însă cu 15% sub cel al anului trecut.

    Rusia înregistrează o scădere a investiţiilor cu 13% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut, economia resimţind astfel climatul de instabilitate politică. Totuşi, portofoliul de birouri este perceput ca o investiţie sigură; de aceea, acest sector a înregistrat diferenţe nesemnificative faţă de anii trecuţi.

    Pieţele din Romania şi Slovacia au înregistrat o oarecare scădere a volumului investiţional. Pentru ambele ţări, anumite tranzacţii strategice ar putea avea un impact pozitiv asupra rezultatelor anuale, până la finalul lui 2015, potrivit informaţiilor trimise de reprezentanţii CBRE.

    Pe ansamblul pieţelor central şi est-europene, preţurile continuă să crească pentru produse prime  iar interesul investitorilor pentru acest tip de produse este de asemenea pe un trend ascendent. Aceste spaţii sunt ocupate în general de chiriaşi din clasa A, care asigură stabilitate pe termen lung şi un randament pozitiv al investiţiilor.

     

     

     

  • KPMG în România numeşte un nou partener şi trei noi directori

    KPMG în România a anunţat numirea Angelei Manolache în funcţia de Partener în departamentul de consultanţă începând cu 1 octombrie 2015.

    Angela Manolache face parte din echipa de consultanţă a KPMG în România din 2006 şi este specializată în servicii de risc şi conformitate. Ea asistă clienţii în implementarea de noi standarde şi reglementări precum IFRS, Basel III, Solvency II, dar şi în îmbunătăţirea modelelor de guvernanţă, raportare financiarăşi risc. Numirea ei consolidează echipa KPMG de parteneri specializaţi în consultanţăşi reflectă interesul crescut al clienţilor pentru modele avansate de gestiune a riscurilor şi pentru soluţii eficiente de asigurare a conformităţii şi transparenţei.

    „Provocările unui mediu în schimbare sunt mai uşor de gestionat când ai alături un consultant cu experienţă, bine pregătit, cu o abordare inovativă şi cu acces la cele mai bune practici internaţionale. Echipa de consultanţi pe care o coordonez are unii dintre cei mai buni experţi din piaţă în domeniile lor de specializare, iar preocuparea mea este să dezvolt în continuare această echipă pentru a susţine clienţii în proiectele lor transformaţionale”, spune Angela Manolache, Partener, Consultanţă în Afaceri.

    „KPMG a desfăşurat în ultimii ani o serie de proiecte de anvergură, în special în sectorul financiar. Angela a avut un rol important în cadrul acestor proiecte, contribuind cu expertiza sa profesională, dar şi cu abordarea practicăşi orientată spre rezultate. Ne propunem în continuare să ne poziţionăm ca lideri de piaţă în proiecte strategice şi inovatoare pentru piaţa românească şi am încredere că Angela va fi unul din factorii de succes în implementarea strategiei noastre”, a declarat Şerban Toader, Senior Partner al KPMG în România.    

    Angela şi-a început cariera în cadrul KPMG în 2001, ca auditor financiar specializat în auditul instituţiilor financiare. Absolventă a facultăţii de Relaţii Economice Internaţionale din cadrul Academiei de Studii Economice Bucureşti, Angela deţine o certificare internaţională în managementul riscurilor financiare şi este membru al ACCA, CECCAR şi CAFR. De asemenea, ea coordonează reţeaua KPMG de consultanţi în managementul riscurilor financiare din Europa Centrală şi de Est.

    KPMG în România a mai anunţat numirea a trei noi directori la 1 octombrie 2015: Daniel Pană – Consultanţă Fiscală, Horaţiu Mihali – Audit, şi Valentin Durigu – Consultanţă Fiscală.

  • Motorul creşterii economice

    Antreprenorii şi IMM-urile sunt clasa medie care ţine această economie şi care nu o să plece dacă Grecia iese din zona euro sau dacă escaladează conflictul în nu ştiu ce zonă din vecinătate. Ba din contră, o să înveţe cum să evolueze în aşa fel încât afacerile să se perpetueze.“

    Ionuţ Simion crede că deocamdată antreprenoriatul este un motor de stabilitate economică în România, dar ar putea deveni un motor de creştere: „Antreprenoriatul în România cunoaşte etape de evoluţie foarte rapidă, are toate ingredientele şi premisele necesare să contribuie la o creştere accelerată a economiei româneşti. În plus, cel mai mare angajator din economie este antreprenorul român. Este relativ uşor să spui: plătesc mai mult pentru o forţă de muncă calificată, dar ce facem cu oamenii răspândiţi în sate, comune, cine îi angajează pe aceia, cine îi pregăteşte, cine îi încurajează să se dezvolte? Antreprenorul român“.

    În opinia şefului PwC, este importantă înţelegerea modelului de business al antreprenorilor. Dacă antreprenorii au de învăţat de la consultanţi, şi reciproca este valabilă, flexibilitatea şi capacitatea de reacţie rapidă fiind câteva dintre atuurile antreprenorilor. „Noi am învăţat de la antreprenori cum să fim flexibili, cum să putem să ne adaptăm la nevoile lor, cum să fim capabili să reacţionăm în timp util, rapid. Trebuie să le înţelegi nevoile şi să te adaptezi la nevoile lor“.

    Antreprenorii români au calitatea de a lua deciziile foarte repede, dar au şi un defect: când nu au cu cine să se consulte, multe dintre deciziile luate foarte rapid se pot traduce în eşecuri foarte dureroase, crede Simion. Tocmai de aceea nivelul de educare al antreprenorilor români este unul dintre subiectele aduse în discuţie de Simion, el amintind că mulţi „investesc“ în antreprenorii existenţi acum pe principiul „l-am văzut, are succes, este important“: „Antreprenori români au nevoie să fie educaţi, dar nu au nevoie neapărat de «Rolls-Royce-uri», ci doar de acea minimă ghidare care să le dea posibilitatea lor să transforme o idee în succes. Nu trebuie să uităm că antreprenorii se formează în timp. Antreprenorii sunt cei care de mici au idei şi dacă înţeleg cum să le transforme în realitate cât mai repede contribuie direct la creşterea economică a României. Asta facem noi, mergând în şcoli şi vorbind despre ce înseamnă să fii antreprenor, care sunt riscurile pe care trebuie să ţi le asumi şi care sunt riscurile pe care nu trebuie să ţi le asumi, care este maniera în care să-ţi dezvolţi afacerea şi de la ce nivel ai nevoie de un consultant de specialitate astfel încât să te asiguri că ideea pe care o ai se transformă într-o afacere de succes“.

    Definirea unui model de dezvoltare economică, multigeneraţional, care să ghideze evoluţia socio-economică a României rămâne aşadar o prioritate. Cum ar putea însă România să joace mai bine cartea în contextul geopolitic actual şi al crizei din Grecia? Cum să menţinem investitorii străini actuali şi cum să atragem mai mulţi investitori străini, care să contribuie la creştere alături de antreprenori? Potrivit unui sondaj realizat printre membrii AmCham privind mediul de afaceri din România, calitatea infrastructurii de comunicaţii şi forţa de muncă calificată sunt de departe atuurile României, în timp ce lipsa de viziune pe termen lung, subfinanţarea sistemului de sănătate şi de educaţie, infrastructura de transport inadecvată, ineficienţa administraţiei publice şi lipsa de transparenţă şi predictibilitate sunt principalele motive de nemulţumire.

    „Este de lăudat faptul că în ciuda unei aşa-numite instabilităţi politice, există creştere economică. Înseamnă că mediul de afaceri ştie, a învăţat să îşi desfăşoare activitatea într-un mediu mai degrabă lipsit de predictibilitate şi de stabilitate comparativ cu ce se întâmplă în vestul Europei. Cum ar arăta oare România dacă ar exista politici, dacă ar exista strategii pe termen mediu care să acopere o perioadă de trei ani, dacă ar exista un plan de care să ne ţinem?“

    Elaborarea unei strategii pe termen lung pentru dezvoltarea economică a ţării, nevoia de investiţii direcţionate în activităţi de cercetare, dezvoltare şi inovare, dar şi intensificarea eforturilor în vederea eficientizării şi modernizării aparatului administraţiei publice sunt recomandările cheie ale AmCham pentru creşterea competitivităţii României.

    Pe lângă susţinerea antreprenoriatului, obiectivul principal al noului lider al PwC România este dorinţa de a deveni lider incontestabil de piaţă, iar prioritatea internă se referă la oameni, respectiv la crearea unor programe de dezvoltare profesională pentru angajaţi. „Noi cu siguranţă avem ca obiectiv să respectăm tradiţia de la nivel global să fim lideri de piaţă. Principalul obiectiv în noul meu mandat este să fim lideri incontestabili de piaţă. Pentru mine este important nu doar să fim No. 1, ci să fim «distinctive No. 1».“

    Simion a amintit că PwC este liderul pieţei de audit şi consultanţă la nivel global, iar în ceea ce priveşte piaţa din România susţine că „nu există informa-ţii clare“ în privinţa liderului, iar informaţiile care există nu sunt neapărat comparabile. „Fiecare îşi susţine dominaţia dintr‑un anumit punct de vedere. Eu pot să o susţin în segmentele în care noi suntem puternici. Cred că în domeniul serviciilor de asistenţă fiscală şi juridică este liderul incontestabil de piaţă. Dar în alte segmente alte firme din Big 4 au o prezenţă mult mai puternică, în funcţie de strategia pe care au construit-o. Dar este greu să compari, de pildă, businessul de consultanţă al PwC cu businessul de consultanţă al unei alte firme din Big 4.“

    Piaţa de audit şi consultanţă este unul dintre barometrele economiei, iar lucrurile încep să se regleze, apreciază Simion. „Este un nou ciclu economic. Deja se poate spune că, în ciuda turbulenţelor pe care încă le înregistrăm pe pieţe, toată lumea manifestă un optimism moderat cu privire la viitor. Nu mai este stresul acela atât de mare pe care îl aveau companiile în perioada 2009, 2010, 2011. Pentru noi, ca business, în perioada de boom nu mai puteam părăsi biroul ca să putem deservi numeroasele cereri pe care le aveam. A urmat perioada de criză, cu un efort dureros pentru toată lumea pentru că ştim că firmele au procedat la o restructurare a costurilor, iar printre primele elemente afectate au fost bugetele de consultanţă din toate domeniile.“

    La nivelul serviciilor care au rămas în prim-plan, cum ar fi serviciile de audit sau serviciile de consultanţă fiscală, care ţineau de conformarea voluntară, s-a înregistrat „o presiune teribilă“ în sensul reducerii, redimensionării, optimizării, ceea ce a presupus la nivelul companiilor o regândire, reeficientizare, repoziţionare astfel încât să fie menţinute standardele de calitate în condiţiile în care maniera în care erau livrate astfel de proiecte era cu totul diferită, povesteşte Simion. „La data aceea nimeni nu ştia cât de profundă o să fie criza. Pe cale de consecinţă au fost etape în regândirea strategiei de adaptare la criză şi, mai ales, ceea ce era cel mai important, de răspuns la criză. Pentru noi elementul fundamental a fost să ne concentrăm pe un business sănătos care să ne permită să asigurăm premisele unei creşteri în viitor. Un business sănătos în sensul unui business profitabil. Nu am încurajat restructurări de personal. Dar este adevărat că am limitat în mod semnificativ angajările. Începând de anul trecut au apărut semnele refacerii economice şi semne de creştere economică susţinută. Creşterea businessului nostru este aproape.“

  • Formular înscriere în Catalogul Consultanţilor

    În România există 32.000 de firme de consultanţă şi mult mai mulţi consultanţi independenţi, în cele mai variate domenii, de la afaceri şi finanţe personale la dezvoltare sprituală, imagine sau sănătate. Piaţa totală de consultanţă este estimată la 380 de milioane de euro, şi doar în companii activează circa 13.000 de angajaţi. Doar consultanţa de business se adresează celor aproape 20.000 de companii care au cifra de afaceri mai mare de un milion de euro, şi nu numai: printre clienţi se numără manageri, antreprenori aflaţi în diverse stadii ale carierei, angajaţi din zona corporate care doresc să se pregătească pentru a avansa în carieră.

    În aceste condiţii considerăm cât se poate de folositoare ideea unui catalog al companiilor de consultanţă şi al consultanţilor.

    Catalogul va fi grupat pe domenii de activitate – economie, afaceri, resurse umane, politică, social, creaţie, educaţie, medicină, artă, devenire personală.

    Fiecare casetă de prezentare va cuprinde denumirea companiei sau numele consultantului, domeniul sau domeniile de activitate, o scurtă descriere a serviciilor oferite, precum şi datele de contact – adresă, telefon, email, persoane de contact.

     

  • Opinie Lavinia Raşca: Şi antreprenorii plâng câteodată, nu-i aşa? (I)

    Da, antreprenorii plâng şi ei, cu sau fără lacrimi, pentru că sunt oameni. Povestea care urmează este tristă şi încă fără final, deoarece ea vine în urma unei întâlniri recente.

    Am revăzut un client de la centrul de consultanţă pentru IMM-uri unde lucram part time, la începutul anilor ’90. Eram la un eveniment cu foarte multă lume şi am văzut la o oarecare depărtare un bărbat elegant, dar ridat şi foarte slab, salutându-mă de la distanţă şi zâmbindu-mi politicos, dar stins, fără energie. În timp ce se apropia de mine, mi l-am amintit cum a venit, cu peste douăzeci de ani în urmă, împreună cu soţia lui, să-l consiliez să-şi pornească o afacere.

    Era plin de tinereţe şi optimism, iar soţia lui era o femeie interesantă şi veselă, cu aer zvelt, ca şi al lui. Erau ingineri şi aveau doi copii mici, care râdeau alături de ei într-o poză, pe care mi-au arătat-o. Aveau o mulţime de obiective, sub formă de sume cu multe zerouri. Atâta cifră de afaceri, atâta profit, atâtea dividende, atâţia bani pentru viitoarele case, viitoarele maşini, pentru şcolile copiilor. Şi erau puşi pe treabă şi pe făcut afaceri. Mai mult el. Ce afaceri? Orice, din care să iasă sumele pe care şi le doreau, spunea el. Clientul meu a deschis un magazin, apoi mai multe, apoi un restaurant, apoi o firmă de construcţii… şi apoi am pierdut legătura.

    Evident, când am început să vorbim, am dorit să aflu ce fac afacerile. Şi mi-a povestit. Mi-a spus că afacerile nu-i merg rău, deşi sunt într-un oarecare declin. Îi aduseseră toate bunurile despre care ştiam că şi le dorise şi multe altele, pe deasupra, la care nu se putea gândi cineva imediat după ‘90. Se zbătuse din greu ca să le obţină, cu gândul în primul rând la copii. Le dăduse mereu de toate, dar nu avusese timp şi, mai târziu, nici energie pentru ei. Nu erau apropiaţi. Intrase în vârtejul de obligaţii pe care îl naşte dezvoltarea afacerilor şi le făcuse pe toate aproape singur. Lipsise de acasă foarte mult. Soţia divorţase şi luase cu ea copiii, care nu prea voiau să-l vadă. Se bucurase vreodată de ceea ce făcea? Mi-a spus că la început îl bucuraseră banii şi poziţia socială. Dar apoi ambiţiile îi crescuseră mereu şi era atât de preocupat să le satisfacă, încât nu mai avusese timp să se gândească decât la obligaţii. Până ce s-a îmbolnăvit grav. Acum era singur, bolnav şi blazat.

    Poveşti similare există în cărţi şi în studii de caz de antreprenoriat. Aş fi preferat să citez un autor cunoscut, decât să scriu despre ceea ce am întâlnit eu, din păcate, nu o dată.

    Antreprenor cu mai multe afaceri, soţ şi tată, dar şi multă nefericire. Unii ar pune o etichetă şi ar spune: „A eşuat în realizarea echilibrului dintre viaţa profesională şi viaţa personală“. Eu nu cred în acest concept, pe care îl consider pur teoretic. Cred mai degrabă că oamenii, iar antreprenorii poate mai mult ca alţii, sunt ca nişte echilibrişti obligaţi să jongleze pe sârmă cu bile de sticlă pe care nu trebuie să le scape. Pe măsură ce apar oportunităţile şi aspiraţiile devin mai înalte, le cresc responsabilităţile. Creşte pericolul ca echilibristul, oricât de talentat, pentru că jonglează cu tot mai multe bile, să le scape pe unele şi să le spargă sau să le ciobească pe altele. Mai bine le-ar lăsa jos singur pe cele pe care le consideră mai puţin valoroase.

    Ştiu din proprie experienţă că, atunci când eşti ambiţios, e greu să accepţi că nu le poţi face pe toate deodată. Am avut şi eu momente de alegeri şi nu au fost uşoare (deşi incomparabil mai puţin dramatice ca ale antreprenorului despre care vorbeam). Au fost câteva bile de sticlă pe care le‑am spart pentru că nu am fost atentă la timp, pe altele le-am pus singură deoparte, pentru un timp sau pentru totdeauna. Cred că fiecare dintre noi avem astfel de experienţe. Important este să ni le asumăm, să învăţăm din ele şi să mergem mai departe.
    Trei lucruri m-au ajutat în momentele mele de răscruce: în primul rând să-mi înţeleg şi să-mi urmez filosofia de viaţă (claritatea şi autenticitatea ajută); în al doilea rând căldura celor din jur, cărora le-am putut spune ce probleme am şi au fost alături de mine cu sfaturi şi fapte (le sunt tuturor foarte recunoscătoare); în al treilea rând lucrul cu energia mea (fizică, mentală, emoţională, spirituală) pentru a putea fi calmă, productivă, sănătoasă şi a mă bucura în fiecare zi de viaţă şi de realizările mele.

    Cum am ajuns la aceste trei lucruri? Devenind mai atentă la mine şi în jur, documentându-mă, discutând, experimentând. Nu am pretenţia că ceea ce am să scriu în continuare este adevărul absolut, dar funcţionează la mine şi la alţii pe care-i cunosc sau despre care ştiu. Le voi prezenta pe rând.

    FIilosofia de viaţă şi interacţiunile noastre.

    Intrăm în vâltoarea vieţii fără să ştim cu adevărat cât de mult îi preţuim fiecare latură şi cum dorim ca ele să se interconecteze. Mă refer la viaţa personală, de familie, profesională şi socială. Foarte mulţi înţeleg repede cum să le armonizeze, ca pe nişte roţi, într-un angrenaj, alţii nu. Tocmai de aceea, din fericire, situaţia antreprenorului din povestea de mai sus nu este nici pe departe generală. Sunt mulţi antreprenori care au şi succes în business, dar şi o viaţă împlinită, din toate punctele de vedere. În plan profesional, îşi dau seama ce le place şi ce ştiu să facă cel mai bine, iar restul lucrurilor le deleagă. Ştiu să câştige loialitatea colegilor cărora le deleagă şi, pentru că petrec timp cu ei, ştiu în cine să aibă încredere şi pentru ce. O parte din timpul câştigat datorită delegării îl folosesc ca să se dezvolte sau ca să se odihnească şi să aibă grijă de sănătate, astfel devenind mai productivi. Iar o altă parte o petrec cu familia şi prietenii, împreună cu care fac lucruri care îi bucură pe toţi sau se implică în proiecte utile.

    Perspectiva noastră asupra vieţii se schimbă în ani. De aceea, este bine să avem un tablou la care aspirăm pentru prezent şi pe termen scurt, pe care să fim pregătiţi să-l retuşăm sau să-l schimbăm din timp în timp, când e nevoie, dar şi o imagine asupra a ceea ce vrem să lăsăm în urmă, a felului cum dorim să-şi amintească oamenii despre noi. Cu alte cuvinte, este util să ne cunoaştem propriul set de valori, misiunea şi viziunea personală, aşa cum facem în companiile noastre. Astfel, ne drămuim mai bine resursele şi suntem mai liniştiţi, pentru că luăm mai bine şi mai uşor decizii, ne simţim împliniţi.

    Ar mai fi încă ceva de adăugat, ceva ce mi-a spus tatăl meu o dată demult, când nu voiam să dau drumul niciuneia dintre bilele mele, deşi îmi era teamă că voi fi curând în pericol să le sparg: „Ai tot timpul să faci foarte multe lucruri în viaţa ta şi vei putea obţine tot ceea ce-ţi vei dori cu adevărat. Dar nu le poţi face pe toate deodată, ci pe rând. Ai răbdare şi fii înţeleaptă“. Această discuţie, de prin 1996, mi-a revenit de curând în memoria activă, atunci când am citit cartea „Un singur lucru“, a lui Gary Keller şi Jay Papasani. Ei ne invită să fim atenţi la ceea ce ne dorim cu adevărat şi să ne întrebăm: „Care este acel singur lucru pe care îl pot face în acest moment astfel încât, făcându-l, orice altceva să devină mai uşor de realizat sau chiar inutil?“. Într-adevăr, avem obiective în toate cele patru laturi ale vieţii, chiar dacă în diferitele etape ale vieţii numărul şi importanţa lor se schimbă. E bine să ne ocupăm de ele pe rând, pentru a le putea atinge mai repede, în mod armonios. Şi să ne concentrăm, pe rând asupra câte unui singur lucru din viaţa noastră personală, de familie, socială şi profesională. Încrederea în noi înşine, ritualurile, rezultatele pozitive observate cu recunoştinţă, susţinerea celor din jur – toate ajută. Nu la fel se întâmplă cu multitaskingul, care era atât de lăudat odată. Citiţi cartea, chiar merită.

    Mă opresc aici. Voi reveni peste două săptămâni cu câteva aspecte despre energie şi înţelepciune, despre relaţia noastră cu stresul, despre mult doritul şi discutatul echilibru între viaţa personală şi profesională.
     

  • Şase cărţi de citit după vacanţă, perfecte pentru vremea ploioasă

    Peste vară s-a adunat în redacţie un teanc de cărţi interesante, care sunt tocmai potrivite pentru întoarcerea din septembrie: antreprenoriat, era supraîncărcării informaţionale, succesul şi drumul până la acesta, construirea unei comunităţi de parteneri, colegi sau prieteni şi modul de a îţi organiza viaţa pentru a reuşi.

    1. Keith Ferrazzi şi Tahl Raz vă învaţă să ”Nu mâncaţi niciodată singuri„ (Editura Publica), o carte care pune punctul pe i: la baza succesului se află relaţiile semnificative, dar şi modul în care împărtăşim succesul cu ceilalţi. Keith Ferrazzi este fondatorul şi CEO-ul Ferrazzi Greenlight,  un institut de cercetare şi consultanţă strategică care se concentrează pe ştiinţa comportamentului şi pe analiza relaţiilor şi colaborării. ”Nu mâncaţi niciodată singuri„ analizează ceea ce se numeşte acum în limbaj corporatist networking, dar face un pas înainte: a relaţiona înseamnă mult mai mult decât a face cunoştinţă, a strânge mâini şi a aduna cărţi de vizită, înseamnă apropiere pe plan uman, altruism, răbdare şi înţelegere. O carte care limpezeşte.

    2. Pasul de la networking la comportament îl face Dov Seidman în ”Află cum: de ce modul în care facem ceva decide rezultatul acţiunii„, apărută în colecţia ”CEO must read„ a editurii Litera. Cartea, bestseller New York Times şi cu o prefaţă scrisă de fostul preşedinte american Bill Clinton, este o carte despre ”cum„ şi nu, după cum insistă chiar autorul, despre ”cum să„ – o nuanţă care de regulă trece neobservată. ”Organizaţiile şi managerii care înţeleg că modul cum alegem să acţionăm contează în prezent mai mult ca niciodată vor progresa„, ne spune Bill Clinton şi, prin prisma anilor de criză şi a mutaţiilor pe care aceasta le-a adus în societate, nu pot decât să-i dau dreptate. O carte cu o perspectivă aparte.

    3. Daniel J. Levitin, psiholog, expert în neurologie, dar şi scriitor şi muzician, semnează ”Mintea organizată„ (Editura Publica), carte care explică modul în care putem stăpâni, înţelege şi folosi uluitoarea cantitate de informaţii pe care le primim. Autorul explică de ce acordăm atenţie anumitor chestiuni şi ignorăm altele, de ce ne amintim ceva şi uităm altceva, sau despre modul în care ne putem organiza locuinţele sau spaţiul de muncă, timpul personal sau agenda socială prin perspectiva datelor pe care le primim. Levitin spune că omenirea a produs circa 300 de exabutes de date, adică 300 de miliarde de gigabytes de date; cum poţi administra măcar o câtime din aşa ceva? ”Cea mai bună soluţie de a ne perfecţiona creierul pe care ni l-a dăruit natura este să învăţăm să ne adaptăm într-un mod plăcut noilor împrejurări. Propria mea experienţă mi-a arătat că atunci când am pierdut ceva ce mi se părea de neînlocuit, de regulă i-a luat locul ceva mult mai bun. Cheia schimbării este să avem încredere că atunci când ne descotorosim de cele vechi, ceva sau cineva şi mai grozav le va lua locul„, ne spune Levitin. O carte despre a înţelege.

     

  • RINF deschide un nou birou la Berlin

    RINF, una dintre cele mai importante companiiromâneşti din domeniul IT&C, ce oferă servicii specializate în dezvoltarede software, consultanţă şi  suport multilingvistic,  îşi  continuă planul  deextindere  pe  plan  internaţional  şi  deschide  un  nou  sediu  la  Berlin,consolidând  astfel  statutul  de  companie  internaţională  fondată  înRomânia.

    După două luni de la deschiderea biroului din Marea Britanie, RINF bifeazăurmătorul pas în planul de extindere la nivel global pe segmentul IT&C şiinagurează  un  nou  sediu  în  capitala  Germaniei.  Cu  toate  că  este  ocompanie  tânără,  RINF  a  câştigat  rapid  recunoaştere  internaţională,expansiunea rapidă în Europa atestând acest fapt. Extinderea companieila  nivel  internaţional  demonstrează  excelenţa  specialiştilor  români  îndomeniul IT.  Astfel, doar între 2008 şi 2012, proiectele de outsourcing dinRomânia au generat peste 13.476 locuri de muncă.

    Această  dezvoltare  se  datorează  faptului  că  industria  de  IT&C  dinRomânia, la nivel de outsourcing este cotata pe locul 9 la nivel mondial,având tendinţă ascendentă. Acest lucru este relevat şi de studiul realizatde CEEOA (Asociatia de Outsourcing din Europa Centrală şi  de Est), iarRINF este una dintre companiile de top ce pun România pe hartă, în ceeace priveşte calitatea acestor servicii. Proiectele RINF sunt focusate pe trei arii de compentenţă: platforme cloudcare utilizează arhitecturi  elastice, integrări  crossplatform sau hawdare-software şi suport multilingvistic pentru utilizatori. Aceste elemente suntrelevante  pentru  companiile  care  avansează  în  programele  proprii  dedigitizare în căutarea acelei flexibilităţi care să le permită să preîntâmpineschimbările disruptive din piaţă.

    Odată cu extinderea portofoliului de clienţi, RINF îşi va mări de asemeneaşi echipa, iar sediul central se va reloca, la începutul anului 2016, în unadintre  cele  mai  moderne  clădiri  de  birouri  din  Bucureşti,  Green  CourtBucharest, ocupând o suprafaţă totală de 1843.8 mp.

  • A visat să devină diplomat, însă traseul carierei sale a luat un alt curs, acumulând până în prezent o experienţă de aproximativ 12 ani în domeniul resurselor umane.

    A urmat cursurile Facultăţii de Ştiinţe Politice a Universităţii din Bucureşti, pe care a absolvit-o în 2002.

    Primul loc de muncă în domeniu a fost de HR Consultant al companiei de consultanţă AIMS Human Capital (2002-2007), iar acesta a fost urmat de cel de HR Manager al furnizorului de servicii externalizate Genpact (2007-2010).

    Matei a devenit responsabilul de departamentul de resurse umane al subsidiarei locale a companiei franceze Schneider Electric în 2010, printre principalele sale realizări în această poziţie fiind înfiinţarea unui hub regional de suport de clienţi în cadrul companiei ce a ajuns în patru ani la 100 de angajaţi ce deservesc clienţi din 55 de ţări, cât şi atingerea unui grad de retenţie a angajaţilor de 92%.