BusinessMagazin

Tag: club

  • Club BM: Mallurile se transforma si devin mai mult decât destinaţie de shopping

    BM: Comportamentul de consum al clienţilor s-a schimbat drastic. Cum se reflectă acest lucru în planurile de dezvoltare, construcţie, administrare şi operare ale unui centru comercial nou?

    Mario Sua Kay, Sua Kay Architects: Mallurile se transformă din destinaţii de cumpărături în destinaţii de tipul „place to be“, iar acest lucru este luat în considerare încă din momentul în care se stabileşte designul unui proiect. La mall se găsesc puncte de atracţie pentru familiile cu copii mici, pentru părinţi, dar şi pentru oamenii de vârsta a treiea. Sunt de pildă malluri care au spaţii de birouri sau zone în care funcţionează spitale. Există şi centre comerciale care au zone dedicate pentru hobby-uri, unde vizitatorii îşi pot petrece timpul. Iar felul în care se schimbă centrele comerciale are efect asupra felului în care este realizată încălzirea şi iluminarea lor. Cred că şi felul în care alegem culorile pentru decoraţiuni are importanţă. De regulă arhitecţii preferă culorile neutre, care nu se demodează, dar eu sunt adeptul nuanţelor intense, puternice; am fost născut în Africa, aşa se explică pasiunea mea pentru culori.

    Centrele comerciale capătă noi valenţe în viaţa comunităţii, fiind locul în care se desfăşoară spectacole, unde elevii pot merge în grupuri organizate de şcoală, de exemplu. Zonele de food-court devin din ce în ce mai importante, fiind locul în care vizitatorii se întâlnesc, socializează, fie că mănâncă sau beau o cafea. Trebuie mereu să ne gândim la diversificare, la ce altceva mai putem oferi în plus faţă de ceea ce există deja.

    BM: Sunt diferenţe mari între centrele comerciale ridicate în urmă cu 10-15 ani şi cele care se construiesc acum?

    Mario Sua Kay, Sua Kay Architects: A existat tendinţa de a replica mallurile americane, dar acum centrele comerciale nu mai pot fi doar nişte cutii gri de metal. La designul centrului comercial Coresi din Braşov am realizat şi zone exterioare clădirii, cum ar fi de pildă terasele care vor funcţiona în sezonul cald, iar priveliştea pe care o au, spre muntele Tâmpa, este cu totul altceva faţă de alte malluri, unde zonele de luat masa sunt la interior, cu lumină articială. Cred că e important să creăm un spaţiu plăcut, în care oamenii să-şi poată petrece timpul împreună. Iar pentru că sunt un adept al coloristicii, la Coresi diferite zone vor putea fi uşor identificate cu ajutorul culorilor, iar zonele sunt largi, generoase.

    În această zonă a continentului, cele mai multe malluri se aseamănă, nu ies cu nimic în evidenţă faţă de altele. Dacă ambientul este foarte tern, poate funcţiona, să spunem, zece ani. Dar dacă faci un mall care are un caracter puternic, creezi viaţă în cadrul centrului comercial. Pentru a rupe monotonia, în cadrul mallului Coresi, pentru a descoperi interiorul centrului comercial vizitatorii nu vor merge în linie dreaptă de la un capăt la celălalt, ci va trebui să cotească, iar călătoria lor este astfel fragmentată. Aşa cum în sate sunt diferite zone de popas, în care oamenii pot sta la taifas când se întâlnesc, fie la piaţă, fie la biserică, la fel se va întâmpla şi în cadrul acestui mall de ultimă generaţie.

    BM: Când aţi început să faceţi schimbări în felul în care realizaţi designul mallurilor?

    Mario Sua Kay, Sua Kay Architects: Cred că au trecut peste 15 ani de când au început să apară schimbări în felul în care sunt concepute mallurile pe piaţa din Portugalia. Şi ca să vă faceţi o idee de diversificarea activităţilor din cadrul unui mall, într-un centru comercial Immochan din Portugalia există un birou de avocatură.

    BM: Mallul devine mai degrabă un univers decât o destinaţie de cumpărături.

    Mario Sua Kay, Sua Kay Architects: Da, şi trebuie să ne gândim şi la noile obiceiuri ale tinerei generaţii, care petrece multe ore în faţa televizorului şi a calculatorului. Or într-o oră se petrec foarte multe lucruri într-un joc pe calculator, activitatea care nu este legată de ecranul calculatorului devine plictisitoare, iar noi trebuie să găsim variante de entertainment care să ţină treaz interesul vizitatorului din centrul comercial.

    BM: Sunt şi pe plan local tendinţele similare cu ce se întâmplă pe plan mondial?

    Ali Ergün Ergen, TBE Solutions: Am avut ocazia să lucrez pe parcursul ultimilor zece ani cu oameni care au lucrat în diferite locuri din lume, iar unul dintre ei mi-a tot repetat că „orice centru comercial este un organism viu“, adică se schimbă permanent. Dar apoi am înţeles bine ce voia să spună pentru că a crescut competiţia dintre centrele comerciale, care acum se confruntă cu o presiune imensă. În urmă cu zece ani, mallul era văzut pe piaţa românească în principal ca o destinaţie de shopping şi trebuia să căutăm câteva ancore care să atragă vizitatorii. Iar pe atunci, ideea era ca la interior construcţia să fie cât mai complexă, sofisticată, astfel încât vizitatorii să nu aibă timp de răgaz, să intre în cât mai multe magazine şi să cheltuiască. Această reţetă a funcţionat la acea vreme, însă acum lucrurile se schimbă. Acum competiţia este acerbă, iar centrele comerciale trebuie să se asigure că vizitatorii le vor trece din nou pragul şi, mai important decât atât, trebuie să convingă oamenii să petreacă mai mult timp în cadrul mallului. Iar asta se poate face doar dacă mallurile găsesc variante de petrecere a timpului liber, iar ancorele nu mai sunt suficiente. Şi anumite tradiţii se schimbă. Sunt, la origine, turc, şi am remarcat o schimbare în obiceiurile turcilor. Ei obişnuiau să se întâlnească acasă, să se viziteze; acum însă, preferă să se întâlnească în oraş, adeseori la malluri, care sunt deschise o perioadă lungă din zi şi au câte ceva de interes pentru orice segment demografic. E o schimbare importantă cea pe care am remarcat-o în Turcia. Şi trebuie să luăm în considerare acest lucru atunci când vrem să construim un nou centru comercial.

  • Club BM: Oamenii de marketing primesc o mână de ajutor de la tehnologie pentru a cheltui eficient bugetele

    Oana Sav, Institutul de Marketing: Marea provocare cu care ne confruntăm este transformarea organizaţiilor pentru a putea folosi în mod eficient noile canale tehnologice.

    Christian Terfloth, New Frontier Group: Fără avansul tehnologic, bibliotecile din oraşele mari, chiar şi cele naţionale, nu ar fi putut stoca, fizic, mai mult de 250.000 de cărţi sau alte titluri. Aşadar, vorbim de un număr de zece ori mai mare de cărţi oferite de site-uri precum Amazon. Astăzi avem mai mult divertisment pe internet decât am putea consuma în timpul nostru liber sau în concediu, iar divertismentul vine sub mai multe forme, precum muzica, precum videoclipurile prin platforme precum YouTube, prin filme pe Netflix sau Amazon. Un alt aspect extrem de important, dar potrivit mai mult tinerilor, este gaming-ul. Există o întreagă lume a gaming-ului, o lume foarte intensă. Revenind la muzică, Spotify are astăzi peste 20 de milioane de melodii listate. Toate acestea sunt acum disponibile celor mai tineri chiar prin aplicaţia de pe telefon. Când eram mai tânăr am lucrat ca DJ şi pot să vă spun că era aproape imposibil, din punct de vedere financiar, să cumperi 20 de milioane de melodii. Presupunând totuşi că rezolvai aspectul financiar, încercarea de a stoca 20 de milioane de cântece pe discuri din vinil ar fi ceva extrem, extrem de dificil. Acum, ele sunt disponibile imediat.

    Poate cel mai important subiect este comunicarea prin social networking. Dacă ne gândim cum arătau lucrurile în urmă cu 15-20 de ani, pare incredibil că astăzi avem acces imediat, global, la prieteni sau familie, şi de cele mai multe ori gratuit. Dacă privim înapoi, este o realizare tehnologică imensă. Mai avem apoi revoluţia social media, mai ales prin intermediul Facebook. Numărul mediu de prieteni, pe Facebook, este de 338. Sigur, putem discuta despre câte dintre aceste prietenii au de fapt o fundaţie reală, dar adevărul este că acest număr depăşeşte cu mult numărul intrărilor pe care le găseam, mai demult, într-o agendă telefonică. Există însă şi numeroase provocări, aşa că nu voi sta aici doar ca să prezint tehnologia pur şi simplu drept ceva uluitor.

    Una dintre industriile care s-au digitalizat aproape integral este industria muzicală. Rezultatul este că veniturile generate de acest segment la nivel global au scăzut cu 25% în ultimii opt ani. Este o scădere semnificativă, iar întrebarea este următoarea: ce a dus la această scădere? Consumăm mai multă muzică astfel decât consumam în urmă cu opt ani, dar astăzi internetul ne permite să comparăm, ne dă putere şi ne oferă mult mai multă transparenţă. Rezultatul este că astăzi putem asculta muzică la un preţ mult mai mic şi sub numeroase forme. În urmă cu câţiva ani, dacă voiai să asculţi o anumită melodie trebuia să cumperi tot albumul pe care respectiva melodie se afla, chiar dacă celelalte înregistrări nu te interesau câtuşi de puţin. Astăzi, consumatorul deţine puterea, iar acest lucru reprezintă un pericol pentru industrie. Da, revoluţia digitală aduce avantaje majore unora, dar aduce şi numeroase provocări jucătorilor importanţi din industria respectivă, dacă aceştia nu sunt pregătiţi să se adapteze situaţiei.

    Dacă ne referim la un nivel macro, atunci descoperim că există o bună posibilitate de a face bani din transformarea digitală. În primul rând, există posibilitatea de a câştiga cotă de piaţă. Se pot creşte încasările cu 5-15% prin transformarea digitală, scăzând în aceeaşi măsură costurile, în medie, cu 10%. În anumite cazuri, precum serviciile, această reducere a costurilor poate ajunge şi la 20%. Toate aceste lucruri explică de ce o instituţie precum Royal Bank of Scotland (RBS) investeşte aproape un miliard de euro pentru transformarea digitală. Există mai multe exemple din industria bancară. O instituţie superioară din punct de vedere digital se poate aştepta la o creştere de 0,2-0,3% a cotei de piaţă anual. Nu pare mult, dar trebuie avut în vedere faptul că, în acest sector, piaţa este extrem de stabilă. Băncile care fac pasul către digital se pot aştepta, de asemenea, la o bază de clienţi de o calitate superioară. Clienţii vor fi mai tineri şi mai deschişi către servicii. Un alt aspect important se referă la costurile pentru agenţiile teritoriale; în medie, acestea vor fi reduse cu 15-20%. Desigur, nu trebuie ignorat faptul că transformarea digitală implică şi costuri. Un astfel de demers reprezintă un proiect semnificativ care presupune generarea unor costuri pentru tehnologie şi pentru realizarea unei interfeţe superioare pentru client. Transformarea digitală nu este doar un proiect IT.

  • Steen Jakobsen: „Lumea ar fi mai bună fără politicieni, fără factorii de decizie din băncile centrale, fără toţi economiştii şefi din lume”

    ”Dacă aş fi un mare investitor, aş investi în România pentru că este ieftin, dar pentru un fond de tip hedge ţara este prea mică. Sunt deopotrivă, ca peste tot, plusuri şi minusuri”, a spus recent Steen Jakobsen, economistul şef al băncii daneze Saxo Bank, instituţie fondată în 1992, în cadrul unui club Business Magazin, eveniment organizat lunar de revista Business Magazin.

    Dar e un lucru cu dus-şi-întors, pentru că toţi cei care greşesc vor să îmbunătăţească ceea ce fac.” Predicţiile băncilor din România, indică danezul, arată previziuni de creştere economică de 3,3% pentru anul viitor, dar Jakobsen crede că mai realist este un scenariu cu creştere economică zero. Pe de o parte producţia industrială arată bine, dar ceea ce este îngrijorătoare evoluţia din domeniul construcţiilor. ”Pentru a se apropia de nivelul ţărilor din vest aveţi nevoie de o creştere economică de 5%, iar acum rata este de 2%.” Jakobsen sumarizează părţile bune dar şi pe cele slabe ale economiei româneşti.

    Pe un taler al balanţei se plasează industria automotive (care depăşeşte deja 10% din PIB), investiţiile străine directe sunt puternice (reprezentând peste 1% din PIB) şi ratele scăzute ale dobânzilor. Pe celălalt taler se află sistemul bancar slăbit, sectoare economice slabe (construcţii, de pildă), anul electoral, corupţia, lipsa reformelor. Una peste alta, danezul se aşteaptă ca întreaga Europă să intre în recesiune anul viitor iar România va resimţi acest lucru din plin, din pricina faptului că 75% din exporturi merg către ţări din acest continent.

    Economistul şef al Saxo Bank conchide cu o glumă. Deşi are 50 de ani, spune că în fiecare an îi scrie o scrisoare lui Moş Crăciun, căruia îi cere un singur lucru: să adune toţi politicienii şi factorii de decizie din băncile centrale, toţi economiştii şefi din lume, să-i ducă pe un teren pustiu din Australia unde să-i ţină pentru cinci ani. ”Sunt încredinţat că lumea ar fi mai bună fără ei”.

  • Club BM: Băncile caută profitul de altădată. Softiştii vor să îi ajute

    ANDRA PANTEA, FORWARD SOFTWARE: Compania are misiunea de a oferi parteneriate în efortul de a creşte atât livrarea serviciilor de IT, cât şi de consultanţă, create cu ideea de a dezvolta cât mai multe parteneriate reciproc avantajoase. În general, implementarea unui sistem IT vizează optimizarea proceselor de business.

    Nu întotdeauna rezultatele sunt pe măsura aşteptărilor şi atunci când măsurăm rezultatele vrem să vedem că implementarea unor soluţii IT a adus valoarea scontată şi am reuşit să obţinem mai mult cu mai puţin. Toţi vrem să cheltuim mai puţin şi să avem mai multe rezultate. Mai puţin înseamnă să reducem total cost of ownership, care nu înseamnă doar preţul de achiziţie, dar şi costurile de utilizare, mentenanţă şi evoluţie ale unui sistem IT. Utilizarea se referă la resursele consumate pentru realizarea respectivelor procese de business.

    Mentenanţa nu include doar cheltuielile cu contractul respectiv, ci şi resursele folosite pentru a oferi un nivel de servicii peste cel stabilit iniţial. Evoluţia înseamnă actualizarea conform normelor legale, de audit, şi ale regulatorilor din plan naţional. Un indicator pe care dorim să îl reducem este timpul de răspuns, un diferenţiator extrem de important, care permite creşterea cotei de piaţă. Băncile trebuie să acorde credite, să aprobe sau să facă rapoarte de scoring în timp foarte scurt, de aceea viteza este un aspect demn de luat în seamă.

    Creşterea eficienţei poate fi realizată prin optimizarea proceselor şi printr-o automatizare adecvată. Clienţii doresc un grad de disponibilitate şi flexibilitate crescut pentru sistemele pe care le implementează, dar şi control. Soluţiile integrate care oferă acces la contabilitate, operaţional şi back-office, permit o siguranţă sporită şi o bună guvernanţă a aplicaţiei. Rezultatele bune se obţin proiectând mai multe procese eficiente pe care softul le urmează, nu le precede. Fundamental este să găsim un echilibru între costurile de control şi cele ale lipsei de control.

    Este bine ca businessul să se pună la masă cu IT-ul şi să definească împreună procesele de business înainte de implementare. Apoi, implementând software-ul care asigură nivelul optim de automatizare se pot obţine rezultate îmbunătăţite. Un alt lucru esenţial ar fi să măsurăm întotdeauna înainte ceea ce am proiectat, respectiv să definim procesul de business, să măsurăm impactul acţiunilor proectate, să monitorizăm şi să analizăm rezultatele. Planificaţi înainte de a face ceva.

    Una dintre cheile reducerii costurilor este optimizarea şi automatizarea. Trebuie să gândeşti o structură IT care să permită această automatizare, ai nevoie să alegi furnizorul optim pentru serviciul respectiv şi să defineşti nivelul optim de suport. Matricea decizională referitoare la selecţia providerului şi a soluţiei potrivite ar trebui să cuprindă următorii parametri: la nivel operaţional o persoană să-şi poată îndeplini sarcinile în cadrul unei singure aplicaţii şi să nu îşi piardă timpul trecând de la o aplicaţie la alta; interfaţa grafică trebuie să fie cât mai prietenoasă cu utilizatorul şi să nu implice costuri suplimentare de instruire; calitatea serviciilor de mentenanţă şi timpul de răspuns şi realizare pentru fiecare obiectiv sunt criterii de performanţă pentru clienţi. Suntem conştienţi că este în avantajul clientului să nu depindă de un singur furnizor, deşi suntem producător de software şi consultanţă şi ne-am dori să avem monopol.

    Clienţii trebuie să ţină cont în momentul selecţiei şi de puterea de negociere a furnizorului şi vă încurajez să o limitaţi prin analiza mai multor oferte, dar şi să ţineţi cont de planul de contingenţă. Sistemele implementate de Forward Software acoperă tot businessul necesar unei companii de leasing financiar şi de credit de consum, dar vin pe deasupra cu un business process management în care se pot măsura foarte uşor activităţile departamentelor multiple.

    MARIO BRUNO, WEBRATIO: Clientul este cel care deţine controlul, cunoştinţele specifice industriei şi bugetul şi de-a lungul dezvoltării procesului pot exista nealinieri persistente între nevoile businessului şi dezvoltarea aplicaţiilor.

    Problema principală este distanţa dintre perspectiva de business şi cea de IT. Trebuie să răspundem imediat nevoilor unui business şi să evoluăm continuu, dar pe de altă parte ţinem cont de reducerea costurilor şi de dezvoltare de software cu un grad înalt de scalabilitate. Platformele moderne rezolvă aceste dificultăţi şi permit programarea vizuală a aplicaţiilor mobile şi web pentru a nu mai scrie cod şi a asigura mai degrabă un focus pe inovaţie şi creativitate de-a lungul procesului de dezvoltare.

  • Club BM: Băncile caută profitul de altădată. Softiştii vor să îi ajute

    ANDRA PANTEA, FORWARD SOFTWARE: Compania are misiunea de a oferi parteneriate în efortul de a creşte atât livrarea serviciilor de IT, cât şi de consultanţă, create cu ideea de a dezvolta cât mai multe parteneriate reciproc avantajoase. În general, implementarea unui sistem IT vizează optimizarea proceselor de business.

    Nu întotdeauna rezultatele sunt pe măsura aşteptărilor şi atunci când măsurăm rezultatele vrem să vedem că implementarea unor soluţii IT a adus valoarea scontată şi am reuşit să obţinem mai mult cu mai puţin. Toţi vrem să cheltuim mai puţin şi să avem mai multe rezultate. Mai puţin înseamnă să reducem total cost of ownership, care nu înseamnă doar preţul de achiziţie, dar şi costurile de utilizare, mentenanţă şi evoluţie ale unui sistem IT. Utilizarea se referă la resursele consumate pentru realizarea respectivelor procese de business.

    Mentenanţa nu include doar cheltuielile cu contractul respectiv, ci şi resursele folosite pentru a oferi un nivel de servicii peste cel stabilit iniţial. Evoluţia înseamnă actualizarea conform normelor legale, de audit, şi ale regulatorilor din plan naţional. Un indicator pe care dorim să îl reducem este timpul de răspuns, un diferenţiator extrem de important, care permite creşterea cotei de piaţă. Băncile trebuie să acorde credite, să aprobe sau să facă rapoarte de scoring în timp foarte scurt, de aceea viteza este un aspect demn de luat în seamă.

    Creşterea eficienţei poate fi realizată prin optimizarea proceselor şi printr-o automatizare adecvată. Clienţii doresc un grad de disponibilitate şi flexibilitate crescut pentru sistemele pe care le implementează, dar şi control. Soluţiile integrate care oferă acces la contabilitate, operaţional şi back-office, permit o siguranţă sporită şi o bună guvernanţă a aplicaţiei. Rezultatele bune se obţin proiectând mai multe procese eficiente pe care softul le urmează, nu le precede. Fundamental este să găsim un echilibru între costurile de control şi cele ale lipsei de control.

    Este bine ca businessul să se pună la masă cu IT-ul şi să definească împreună procesele de business înainte de implementare. Apoi, implementând software-ul care asigură nivelul optim de automatizare se pot obţine rezultate îmbunătăţite. Un alt lucru esenţial ar fi să măsurăm întotdeauna înainte ceea ce am proiectat, respectiv să definim procesul de business, să măsurăm impactul acţiunilor proectate, să monitorizăm şi să analizăm rezultatele. Planificaţi înainte de a face ceva.

    Una dintre cheile reducerii costurilor este optimizarea şi automatizarea. Trebuie să gândeşti o structură IT care să permită această automatizare, ai nevoie să alegi furnizorul optim pentru serviciul respectiv şi să defineşti nivelul optim de suport. Matricea decizională referitoare la selecţia providerului şi a soluţiei potrivite ar trebui să cuprindă următorii parametri: la nivel operaţional o persoană să-şi poată îndeplini sarcinile în cadrul unei singure aplicaţii şi să nu îşi piardă timpul trecând de la o aplicaţie la alta; interfaţa grafică trebuie să fie cât mai prietenoasă cu utilizatorul şi să nu implice costuri suplimentare de instruire; calitatea serviciilor de mentenanţă şi timpul de răspuns şi realizare pentru fiecare obiectiv sunt criterii de performanţă pentru clienţi. Suntem conştienţi că este în avantajul clientului să nu depindă de un singur furnizor, deşi suntem producător de software şi consultanţă şi ne-am dori să avem monopol.

    Clienţii trebuie să ţină cont în momentul selecţiei şi de puterea de negociere a furnizorului şi vă încurajez să o limitaţi prin analiza mai multor oferte, dar şi să ţineţi cont de planul de contingenţă. Sistemele implementate de Forward Software acoperă tot businessul necesar unei companii de leasing financiar şi de credit de consum, dar vin pe deasupra cu un business process management în care se pot măsura foarte uşor activităţile departamentelor multiple.

    MARIO BRUNO, WEBRATIO: Clientul este cel care deţine controlul, cunoştinţele specifice industriei şi bugetul şi de-a lungul dezvoltării procesului pot exista nealinieri persistente între nevoile businessului şi dezvoltarea aplicaţiilor.

    Problema principală este distanţa dintre perspectiva de business şi cea de IT. Trebuie să răspundem imediat nevoilor unui business şi să evoluăm continuu, dar pe de altă parte ţinem cont de reducerea costurilor şi de dezvoltare de software cu un grad înalt de scalabilitate. Platformele moderne rezolvă aceste dificultăţi şi permit programarea vizuală a aplicaţiilor mobile şi web pentru a nu mai scrie cod şi a asigura mai degrabă un focus pe inovaţie şi creativitate de-a lungul procesului de dezvoltare.

  • „În urmă cu 20 de ani îi aveam pe Johnny Cash, pe Bob Hope şi pe Steve Jobs. Acum nu avem nici Cash, nici Hope şi nici Jobs“

    “DACĂ ROMÂNIA VA AVEA CREŞTERE ECONOMICĂ DE 3,3% ANUL VIITOR, EU MĂ VOI ÎNTOARCE ÎN FAŢA DUMNEAVOASTRĂ ÎN ECHIPAMENT DE FOTBALIST. Pentru asta probabil că va trebui să slăbesc câteva kilograme şi să mă antrenez„, a spus, în cadrul Business Club, Steen Jakobsen, economistul-şef al băncii daneze Saxo Bank, instituţie fondată în 1992.

    Finanţistul a avut un discurs relaxat, presărat cu glume, dar o notă de pesimism s-a simţit la tot pasul, prin prisma previziunilor prezentate. ”Pentru cetăţeanul de rând situaţia este gravă, chiar dacă noi stăm confortabil şi discutăm despre tendinţe„, argumentează Steen Jakobsen, care de 25 de ani lucrează în cadrul băncii daneze şi călătoreşte în toate cele 26 de ţări unde are filiale banca. ”Situaţia este atât de rea încât nu poate fi decât mai rău„, spune finanţistul, care completează că şeful său, CEO şi cofondator al Saxo Bank, îl prezintă pe Steen Jakobsen ca fiind economistul care a prezis cinci din ultimele două crize mondiale. Prezentarea finanţistului începe cu o glumă. ”În urmă cu 20 de ani, îi aveam pe Johnny Cash, Bob Hope şi Steve Jobs. Acum nu avem Cash, nici Hope (speranţă) şi nici Jobs (slujbe).„

    ELEFANTUL DESPRE CARE NIMENI NU VORBEŞTE
    Motivul pentru care Jakobsen a creionat previziuni pesimiste pentru următorii ani este legat de gradul mare de îndatorare a ţărilor. ”Poate că datoriile sunt elefantul din cameră despre care nu vorbeşte nimeni, dar a crescut atât de mult încât fundaţia a început să crape. Îl ignorăm în detrimentul nostru.„ De pildă, datoria externă a Asiei a crescut la 2,5 trilioane de dolari de la 300 de miliarde de dolari în numai un deceniu, iar China cheltuie o avere doar pentru a administra o datorie care reprezintă 39% din PIB. Nici SUA nu sunt prea departe, având în vedere că în 2013 costul de întreţinere a datoriei s-a plasat la 6% din PIB, iar încărcarea datoriei s-a dublat în zece ani, ajungând la 80% din PIB. ”Şi lumea vestică ignoră în continuare nevoia de acea reformă structurală fundamentală care va permite antreprenoriatului privat să înflorească şi să crească.„ Or în contextul datoriilor actuale, nu se pune întrebarea ”dacă„, ci doar ”când„ ţările vor intra în default, este de părere Jakobsen. În opinia sa, în 2015 zona euro (inclusiv România) vor intra în recesiune, iar SUA se vor afla la limită de a intra în recesiune. În rândul predicţiilor Saxo Bank se află şi faptul că în primul trimestru al anului viitor inflaţia va fi redusă, moneda Statelor Unite va fi mai slabă ca în 2014, iar ţările din BRIC vor intra în colaps ca urmare a lipsei de reforme.

    NU CONTEAZĂ CINE VA FI ALES ÎN ROMÂNIA
    ”Singurul fel în care putem progresa este prin experienţa eşecului. Văd aceeaşi situaţie şi în România, iar în opinia mea alegerile prezidenţiale sunt o pierdere de vreme. Nimic nu se va întâmpla nici înainte şi nici după alegeri.„ În opinia finanţistului, nu numai în România, ci şi în lume politicul nu se află în poziţia de a influenţa mersul lucrurilor în economie. ”Nici măcar nu contează cine va fi ales în România, nu va conta nici din punct de vedere politic, nici economic. Inabilitatea mediului politic de a schimba lucrurile este de fapt motivul pentru care avem elefantul în cameră.„ Singurul mod prin care ţările vor evolua, nu numai România, ci întreaga lume, este prin eşec, pentru că, spune Jakobsen, niciun politician nu va recunoaşte că a greşit, ci cu toţii vor continua prin a nu face nimic şi joacă un joc numit ”pretinde şi extinde„. Vor pretinde că sunt credibili şi că au un plan şi îşi vor extinde cât pot de mult mandatele. Ultimul politician care a fost ales în Europa anunţând schimbări a fost Margaret Thatcher, în 1979. ”Nu spun că a avut dreptate sau nu, ci că de 35 de ani niciun alt politician nu a mai fost ales pentru că voia să schimbe ceva.„

    UITAŢI DE COMPANIILE CONTROLATE DE STAT
    ”Sunt un simplu economist, dar văd la nivel global că dobânzile sunt din ce în ce mai mici„, îşi continuă prezentarea Jakobsen, care spune că la începutul anului 2014 predicţiile sale erau mai puţin credibile, dar scăderile din ultima perioadă au confirmat aşteptările sale. ”Şi este doar începutul. Cred că vom ajunge la cel mai scăzut nivel al dobânzilor, cel din 2008, în primul trimestru al anului viitor. Cred că nivelul dobânzilor din România se va plasa între 1,5 şi 1,75%.„ Cu toate acestea, economistul-şef al Saxo Bank spune că de-a lungul carierei sale de 25 de ani nu a fost niciodată atât de optimist, pentru că odată ce va fi atins punctul cel mai de jos, în primul sau al doilea trimestru, va urma o creştere rapidă. În opinia lui, orice economie mică, aşa cum este a României, este un bun studiu de caz al principiului Pareto, care spune că în multe evenimente 80% dintre efecte sunt produse de 20% din cauze. De pildă, 80% din volumul creditelor este atras de 20% dintre companii şi instituţii financiare; 20% din populaţie deţine 80% din bogăţie; 80% din numărul locurilor de muncă este generat de companiile mici şi mijlocii. În plus, în acest moment sunt 20 de milioane de şomeri în Europa; 80% din economia mondială trebuie să crească pentru a susţine restul de 20%. Mai mult, ”«pariind» pe numai 20% va ridica riscul de japonizare la 80%. Dar deja ne aflăm, în Europa, în procesul de japonizare, pentru că nu am făcut absolut nimic pentru a evita acest lucru„. Pentru a evita colapsul, fiecare ţară ar trebui să uite de cele mai mari 20% dintre companii şi să se concentreze pe întreprinderile mici şi mijlocii. ”În cazul României, uitaţi de companiile controlate de stat, de corporaţii.„

  • Povestea antreprenorului care deţine clubul Control, restaurantele Shift şi Alt Shift

    Povestea afacerii cu nume inspirate de tastatură a început în toamna lui 2008, când doi prieteni vechi au decis să îşi lase deoparte businessurile deja existente şi să investească într-un club în zona pasajului Victoria. „Aşa a apărut clubul Control într-un subsol al Pasajului Victoria. Ne-am lăsat duşi de val“, îşi aminteşte Florin Oşlobanu (42 de ani), unul dintre cei doi acţionari ai businessului alcătuit din clubul Control şi din restaurantele Shift şi Alt Shift.

    Absolvent al Facultăţii de Matematică, Florin Oşlobanu avea în 2008 o firmă de software, iar partenerul său, absolvent al Facultăţii de Metalurgie, avea o firmă de construcţii. „Suntem prieteni de mai bine de 20 de ani, iar acest club a fost visul nostru din adolescenţă.“ Astfel, în momentul când au decis să pornească la drum, au lăsat totul în urmă. Astăzi, amândoi antreprenorii sunt direct implicaţi în businessul actual, acesta fiind de altfel singura afacere în care mai sunt acţionari. „Ne-am împărţit taskurile între noi: partenerul meu se ocupă de partea operaţională, în timp ce eu coordonez activităţile de marketing şi promovare.“

    Florin Oşlobanu îşi aminteşte că în momentul când şi-au lăsat joburile anterioare pentru a investi în HoReCa s-au gândit că scapă de munca la birou şi de mediul corporatist, însă lucrurile nu sunt foarte diferite nici acum. „Zilnic ne petrecem şase-şapte ore în localuri şi alte câteva la birou.“

    În momentul când au deschis clubul Control, acesta era amplasat în subsolul unei clădiri, motiv pentru care, pe timpul verii, numărul clienţilor scădea. În căutarea unei terase unde clienţii clubului să îşi poată petrece vara, cei doi acţionari au ajuns în zona Piaţa Romană, pe strada Eremia Grigorescu. Planul iniţial era deschiderea unei terase-pub, cu muzică similară celei din Control. Înainte, în spaţiul acela funcţionase restaurantul Esperanto, astfel că locul a venit la pachet amenajat parţial şi cu o bucătărie semiutilată. „Nu aveam nicio experienţă în domeniu, însă ne-am gândit că putem încerca. Încă de la început trebuie să recunosc că am avut noroc de bucătari buni.“

    Pentru că nu avea experienţa unor businessuri similare, Florin Oşlobanu spune că a încercat să se transpună în pielea clientului, motiv pentru care a decis că porţiile vor fi generoase, iar ingredientele, pe cât se poate, naturale. De aceea, pastele sunt home made, fructele şi legumele sunt cumpărate din pieţe, iar mâncarea este făcută pe loc, fără semipreparate.
    Astfel, treptat localul s-a transformat din pub în restaurant, iar astăzi, dintre cei peste 200 de clienţi care vin acolo zilnic, cei mai mulţi vin să mănânce. „Iniţial, am deschis localul pentru clienţii clubului, însă după un an, un an şi jumătate, am realizat că doar o treime din clienţi mai sunt cei de la Control. Shift îşi crease deja baza proprie, pentru care ne-au ajutat atât poziţia, cât şi spaţiul în sine, dar şi amenajarea.“

    Deschis în primăvara lui 2010 – la momentul potrivit pentru sezonul de terase – actualul restaurant Shift a fost un fel de experiment pentru cei doi antreprenori: un experiment cu 120 de locuri înăuntru şi 50 pe terasă, care a costat circa 60.000-70.000 de euro. Astăzi localul are afaceri de circa 1,5 mil. lei (350.000 de euro), contribuind cu jumătate la cifra de afaceri a grupului administrat de compania Expresion C&M. Control contribuie la rândul său cu 50% la rezultatele din 2013.

  • Club Business Magazin: Securitatea în cloud. Cum poate falimenta o afacere lovită de atacuri informatice

    BUSINESS MAGAZIN: Care sunt principalele tendinţe în materie de securitate online?

    MIHAI GURAN, BITDEFENDER: Există o creştere de circa 45% în prima jumătate a anului în ceea ce priveşte vânzările de soluţii de securitate în România. Ca şi target, ne propunem la nivel global o creştere de 75-80%. Evident, acest lucru nu se poate realiza de la sine, este vorba şi de foarte multe resurse pe care Bitdefender le investeşte. În decursul ultimelor 7-8 luni, de când se derulează această iniţiativă, dezvoltarea s-a dublat şi chiar mai mult, forţa de muncă de asemenea; avem în desfăşurare în România cât şi în alte ţări un program de înrolare şi training al partenerilor, pentru că în mediul enterprise vânzările se fac business to business şi este foarte important ca cei care cumpără servicii să aibă încredere în furnizori. Astfel, de cele mai multe ori vânzările se fac de către parteneri care pot instala soluţiile Bitdefender atât în cloudul lor, cât şi la nivel global. O altă statistică interesantă pe care pot să v-o spun este legată de cloudul Bitdefender, care serveşte cei peste 500 de milioane de clienţi pe care îi avem şi care răspunde la peste un miliard de request-uri pe zi.

    În piaţa din România, în ceea ce priveşte zona de consumer security, avem nişte date în principal de la Gartner, conform cărora există o creştere de 10% pentru perioada 2011-2014 şi în prezent se previzionează o valoare a pieţei de circa 4,8 milioane de euro. Piaţa de enterprise security, şi aici ne referim la end-points, fie că e vorba de servere sau de alte dispozitive instalate, e ceva mai mică, este vorba de 3,4 milioane de euro. Pentru România ne propunem o creştere de minimum 50% în acest an şi ne propunem să avem o poziţie semnificativă în fiecare segment, fie că e vorba de cel al consumatorilor individuali, fie că e vorba de segmentul întreprinderilor mici şi mijlocii, fie că e vorba de segmentul întreprinderilor mari sau sectorul public. Foarte multe companii şi persoane din România au nevoie de soluţii de securitate şi din momentul în care noi avem o prezenţă semnificativă pe pieţe mondiale, credem că şi în Romania, cu atât mai mult ar trebui să avem o cotă de piaţă care să reflecte atât faptul că suntem o companie românească, cât şi faptul că suntem o companie de top.

    În România, putem aprecia că există o creştere semnificativă care reflectă faptul că foarte multă lume, pe măsură ce se mută în cloud şi este mai conectată, are nevoie de soluţii de securitate. Nu cred că cineva poate sta conectat 24 de ore fără măcar o soluţie de securitate.

    CĂTĂLIN COŞOI, BITDEFENDER: Putem spune că noi aveam un cloud înainte să existe conceptul de cloud. De exemplu, îmi aduc aminte în 2007, când lansam o tehnologie anti-phishing, care era o chestie destul de simplă la momentul respectiv, aşa cum implementase toată lumea; era nevoie urgent de tehnologie, aşa că cea mai simplă tehnologie la care ne-am gândit atunci a fost ca de fiecare dată când un client accesează un link, acel link să fie interogat într-un server de-al nostru. Serverul spunea: ”Da, îl am în baza de date, e un site de phishing sau de fraudă„ şi pagina era blocată, sau nu cunoştea acel link şi pagina era lăsată să se încarce. La momentul respectiv, spuneam: ”Browserul dumneavoastră va interoga serverele Bitdefender pentru a afla dacă acest link este maliţios sau nu„. Câţiva ani mai încolo, a apărut conceptul de cloud şi marketingul a zis: ”OK, deci linkul este interogat în cloudul Bitdefender, şi nu în serverele Bitdefender„. Şi de multe ori vorbim de foarte multe tipuri de cloud.

    Vorbim de software as a service, infrastructure as a service, database, elastic computing, sunt foarte multe subconcepte ale conceptului de cloud. Un consumator sau un client ar trebui să se gândească foarte bine înainte de a spune că vrea să se mute în cloud. Ce înseamnă asta? Ce fel de servicii necesită? Ce fel de software sau infrastructură e necesară? Şi, cel mai important, unde se află acel cloud? Pe ce continent şi pe teritoriul cărei ţări se află acel cloud? De exemplu, dacă ne-am gândi că de azi toate serviciile secrete din România ar dori să ţină toate documentele pe cloud, cum ar fi ca acel cloud să fie de fapt în Statele Unite? Ar fi o greşeală, pentru că acolo există The Patriot Act, care dă dreptul guvernului american să acceseze acele documente în orice moment al zilei.

  • David Arquette negociază pentru a cumpăra un club de striptease

    David Arquette, unul dintre starurile francizei “Scream”, nu se află la prima lui tentativă de a pătrunde pe piaţa afacerilor din industria de divertisment. Astfel, actorul american a devenit coproprietar al Beacher’s Madhouse, un club de noapte din Los Angeles administrat de actorul de comedie Jeff Beacher, inaugurat în 2011, informează contactmusic.com.

    De asemenea, David Arquette deţine acţiuni în alte două cluburi de noapte – Hooray Henry’s şi Bootsy Bellows.

    Potrivit site-ului TMZ.com, David Arquette se află în negocieri pentru a cumpăra Crazy Girls, un celebru club de striptease de pe Sunset Boulevard.

    Acelaşi site afirmă că starul hollywoodian şi partenerii lui de afaceri l-au contactat pe proprietarul clubului şi i-au făcut o ofertă de 1,6 milioane de dolari.

    David Arquette, născut la 8 septembrie 1971, este un actor, regizor, producător şi scenarist american din familia de actori Arquette. El a devenit cunoscut la sfârşitul anilor ’90, după ce a jucat în câteva filme, dintre care se remarcă cele patru producţii din seria “Scream”. De atunci, a jucat şi în câteva seriale de televiziune, inclusiv serialul “In case of Emergency”. Pe lângă activitatea sa de actor, David Arquette a încercat şi cariera de wrestler profesionist, în anul 2000 intrând în competiţia “World Championship Wrestling”, unde a câştigat chiar o centură la categoria grea.

  • Cine este familia Moraru, noul patron al echipei de fotbal Rapid Bucureşti. Au afaceri de peste 18 milioane de euro

     “Astăzi ne-am înţeles. Urmează ca avocaţii să perfecteze actele şi în perioada imediat următoare vom semna. Nu mai am emoţii, e o bucurie că voi prelua Rapidul. Repet, nu am semnat încă actele. Voi prelua acţiunile de la toţi acţionarii. Voi fi unicul acţionar”, a spus Moraru joi. El a mai promis că va investi la semnarea contractului suma de 500.000 de euro pentru cheltuielile urgente ale clubului.

    Afacerea Azuga Waters este al doilea business important în care soţii Moraru se implică, ei fiind cunoscuţi în trecut prin intermediul afacerii cu bere Bere Azuga, pe care au vândut-o către Ursus Breweries în 2009, într-o tranzacţie estimată la 10 milioane de euro.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro