Valoarea totală a activelor nete adminstrate de fondurile de pesnii obligatorii se situa la finalul lunii martie 26 miliarde lei (5,83 mld. euro), cu circa o treime mai mult decât în primul trimestru al lui 2015. Şi numărul românilor care contribuie la un fond de pensie a crescut în ultimul an cu 4% până la peste 6,6 milioane.
Ar trebui să-şi facă românii griji? Câţi bani au în conturile de pensie viitorii pensionari
Gadgeturile moderne promit să ne ajute să fim mai sănătoşi, să ne ofere o nouă metodă de distracţie, să ne organizăm mai bine, să navigăm mai uşor şi mai eficient. Firma de cercetare Gartner preconizează că 274,6 milioane de astfel de dispozitive se vor vinde pe glob în 2016, cu 18,4% mai mult decât în 2015. Vânzările de produse wearable vor genera venituri de 28,7 miliarde de dolari anul acesta, din care 11,5 miliarde de dolari ar urma să fie vânzările de ceasuri inteligente. Iar previziunile de creştere pe termen mediu arată că valoarea pieţei va creşte de trei până la cinci ori. Însă “wearables”, adică dispozitivele portabile, sunt mai mult decât brăţări sau ceasuri, iar câteva exemple semnalate în acest articol, inclusiv produse realizate de de români, demonstrează asta.
Chiar de la cele mai rudimentare tipuri de dispozitive wearables, scopul lor principal a fost să aducă utilizatorului un plus de informaţie şi, astfel, ajutor. Atunci când vă gândiţi la wearables probabil că vă apare în minte o imagine cu un smartwatch sau o brăţară de fitness. Însă aceste obiecte pe care le purtăm sunt printre noi de mai mult timp decât am fi tentaţi să ghicim. Gândiţi-vă doar ce beneficii au adus ochelarii: nu numai că au ajutat oamenii să vadă mai bine, ci au avut un rol însemnat în reducerea analfabetismului. Un alt obiect pe care oamenii îl poartă zilnic de ani de zile este bătrânul ceas. Chiar şi primul gadget wearable dotat cu un computer a fost realizat pentru a veni în ajutorul omului, chiar dacă nu neapărat în scopuri nobile. În anii ’60 Ed Thorpe şi Claude Shannon au inventat un calculator cât un pachet de ţigări ce încăpea într-un pantof, care a fost creat special pentru a prezice numerele câştigătoare la ruletă. Iar Steve Mann este cel care a dezvoltat, în anii ’80 şi ’90, mai multe versiuni ale unui prototip de cască inteligentă (headset).
Avansurile recente în domeniul telecomunicaţiilor, senzorilor, microcipurilor, au deschis noi drumuri şi oportunităţi pentru tehnologia wearable. În trecut, senzorii nu funcţionau foarte bine şi ofereau date inexacte, însă acum circuitele mici, transmisiile wireless şi senzorii pot fi integraţi cu uşurinţă în tot felul de gadgeturi. Conform definiţiei, un obiect wearable este o colecţie de componente care monitorizează stimuli interni sau externi şi care se poartă pe corp.
Firma de cercetare Gartner preconizează că 274,6 milioane de astfel de dispozitive se vor vinde pe glob în 2016, cu 18,4% mai mult decât în 2015. Vânzările de produse wearable vor genera venituri de 28,7 miliarde de dolari anul acesta; doar ceasurile inteligente promit vânzări de 11,5 miliarde de dolari. „Din 2015 până în 2017, rata de adopţie a smartwatch-urilor va creşte foarte mult datorită Apple, care a popularizat acest gadget. De asemenea, ceasurile inteligente vor avea cel mai mare potenţial de venituri dintre toate produsele wearable. În 2019 vor genera 17,5 miliarde de dolari“, apreiază Angela McIntyre, director de cercetare al Gartner. „Ceasurile inteligente sunt vedetele acestui an, iar popularitatea lor creşte uimitor în România, urmând tendinţa de la nivel european. Pe fondul evoluţiei din ultima perioadă, până la finele lui 2016 mă aştept să se dubleze numărul smartwatch‑urilor vândute de noi“, spune Tudor Ţiboc, fondator şi general manager al retailerului QuickMobile.
VEDETELE DOMENIULUI
O altă companie de cercetare de piaţă, Yole Development, preconizează că valoarea pieţei globale de wearables va creşte de la 22 miliarde de dolari în 2015 la nu mai puţin de 90 de miliarde de dolari în 2020, cu o creştere anuală de 35%. Compania se aşteaptă ca peste 134 de milioane de ceasuri să se vândă până în 2020 şi 1,3 milioane de seturi VR/AR (realitate virtuală şi agumentată) până în 2018.
Şi segmentul de fitness – care include brăţări, ceasuri sport etc. – va creşte susţinut de programele de wellness din SUA, se arată în raportul Gartner. Vânzările de brăţări au crescut în acelaşi ritm ca şi ceasurile, dar vor fi depăşite de smartwatch-uri datorită numărului mai mare de funcţii şi interfeţei mai uşor de utilizat. Cu toate acestea, producătorii de brăţări caută să includă funcţii precum plata mobilă, accesul în anumite zone etc. Pe de altă parte, Juniper Research vede produsele purtabile destinate segmentului de fitness dominând încă cel puţin trei ani piaţa. Abia în 2019 vânzările de smartwatch-uri (130 milioane de unităţi) le vor depăşi pe cele ale brăţărilor (110 milioane de unităţi). Acest lucru se datorează faptului că brăţările au încorporate funcţii precum cele ale smartwatch‑urilor (notificări, primire telefoane), dar la un preţ mai redus.
Mai mult, Juniper Research vede că aceste dispozitive purtabile vor deveni parte din regimurile de antrenamente ale sportivilor profesionişti. Cât despre gadgeturile pentru sistemul de sănătate, firma de cercetare este de părere că au un potenţial mare de creştere, dar preţul ridicat al acestor dispozitive şi dependenţa de smartphone-uri le vor stopa adoptarea integrală de către sistemele de sănătate. După revoluţia smartphone-ului, primul val de produse de acest gen au fost brăţările de fitness care monitorizează şi adună date despre purtător, iar primele produse de acest fel au apărut în urmă cu 8-9 ani, prin produsele celor de la Jawbone sau FitBit. De fapt, majoritatea senzorilor incluşi într-un smartphone acum se află şi în ceasurile inteligente. „Urmând trendul telefoanelor mobile, scăderea costurilor de producţie, miniaturizarea, ar trebui să ajute ca aceste produse să devină tot mai populare. Noi credem că piaţa wearable va exploda şi va urma exemplul telefoanelor mobile“, este de părere Nick Hunn, CEO al WiFore Consulting, firmă de consultanţă.
Părintele fondator al Bayer Group s-a născut în districtul Barmen-Heckinghausen al oraşului Wuppertal în 1825, ca fiu al unui muncitor într-o fabrică de mătase, într‑un moment în care industria textilă era înfloritoare, dar care nu a vrut să ducă mai departe meseria tatălui. În schimb, la vârsta de 14 ani a debutat în industria chimică, devenind ucenic în Wesenfeld & Company din Barmen.
În timpul uceniciei sale, Bayer a reuşit să se familiarizeze cu fundamentele industriei chimice, dar şi cu problemele comerţului din domeniu. La vârsta de 20 de ani şi-a îndreptat atenţia spre coloranţi naturali, dându-şi seama că în acest segment putea face profituri mari. Pasiunea pentru coloranţi a lui Bayer s-a accentuat atunci când a fondat prima companie de vânzări, stabilind astfel o reţea de distribuţie europeană. Bayer a reuşit să se impună pe piaţa coloranţilor din Europa prin distribuirea nuanţatorilor naturali, extraşi din diverse tipuri de copaci. Datorită calităţii acestora, afacerea lui Bayer a prosperat, mai ales în metropolele europene precum Londra, Bruxelles şi Sankt Petersburg.
Omul de afaceri a reuşit să-şi dezvolte afacerea până la New York, intrând pe o piaţă care se afla într-o continuă dezvoltare. Cum chimia anorganică a evoluat în domeniul producţiei, antreprenorul german a fost nevoit să-şi adapteze strategia: primii coloranţi artificiali importaţi de Bayer – anilina şi fucsina – au fost superiori coloranţilor naturali în ceea ce priveşte puritatea şi luminozitatea.
Alături de partenerul său de afaceri, Friedrich Weskott, Bayer a reuşit să experimenteze producţia şi testarea coloranţilor de gudron în propria companie. Primele semne care arată ce va deveni ulterior Bayer AG au fost vizibile de la 1 august 1863 prin intrarea Friedrich Bayer Company în registrul comercial. În urma evoluţiei ulterioare a coloranţilor, fondatorii companiei au reuşit să-şi extindă considerabil capacităţile de producţie chiar dacă situaţia economică era tensionată în acel moment. Obiectivul companiei a fost fabricarea coloranţilor sintetici din derivaţi ai gudronului care fuseseră inventaţi cu câţiva ani în urmă. Un fapt mai puţin cunoscut este faptul că Bayer AG a fondat în 1904 echipa de fotbal TuS 04, care azi este cunoscut ca TSV Bayer 04 Leverkusen. Friedrich Bayer a murit în 1880, la vârsta de 54 de ani, şi a lăsat în urmă o afacere înfloritoare.
În prezent, compania şi-a extins domeniul de activitate (de la medicamente până la pesticide), iar Bayer AG a înregistrat în 2015 venituri de peste 46 de miliarde de dolari. Grupul de origine germană are activităţi pe mai multe pieţe: produse farmaceutice umane şi veterinare, produse pentru îngrijirea sănătăţii, produse chimice şi produse biotehnologice agricole, dar şi polimeri.
Primul şi cel mai cunoscut produs al Bayer este aspirina. Heroina a fost o marcă înregistrată în 1898-1910 de către Bayer şi comercializată ca antitusiv şi ca un substitut pentru morfină, unul care nu producea dependenţă. În 2014, Bayer a cumpărat compania Merck, care avea în portofoliu branduri precum Claritin, Coppertone şi Dr. Scholl.
Anul acesta, compania a fost restructurată în trei divizii principale: divizia farmaceutică, cea pentru îngrijirea sănătăţii consumatorilor şi alta de produse biotehnologice agricole. De asemenea, Bayer are şi activităţi în domeniul medicamentelor de uz veterinar.
Fitbit, compania producătoare de dispozitive wearable, creşte de la an la an, cu 149% mai precis. În 2015 compania a avut venituri de 711.6 milioane de dolari, scrie site-ul wearable.com
Totul a început în 2007. Fitbit a fost creată de James Park şi Eric Friedman, oamenii care au văzut potenţialul în utilizarea senzorilor în dispozitive mici, purtabile. Au reuşit să obţină o finanţare de 400.000 de dolari, dar nu era îndeajuns, aşa că au mers de la un investitor la un altul cu o cutie de lemn unde erau ascunse o plăcuţă cu circute şi senzori.
În 2008, după prezentarea de la TechCrunch, Park şi Friedman sperau să primească 50 de precomenzi. Într-o singură zi au primit 2.000.
Compania a lansat primul dispozitiv la finalul anului 2009, livrând în jur de 5000 de unităţi şi au mai primit alte 20.000 de comenzi.Pentru următorul pas au mai obţinut o finanţare de la Brad Field şi s-au parteneriat cu Best Buy pentru a-şi vinde produsele în magazinele retailerului american.
De-a lungul anilor, produsele au primit noi senzori şi noi funcţionalităţi, iar Fitbit a vândut doar anul trecut 21,4 milioane de dispozitive. Potrivit CNN, compania valorează acum 8 miliarde de dolari.
Un eventual Brexit al oamenilor de afaceri britanici din România ar însemna evaporarea a aproximativ 2,6 miliarde de euro din economie, arată un studiu efectuat de analiştii de la KeysFin, pe baza datelor companiilor cu acţionar majoritar din Regat.
De la construcţii şi imobiliare la industria berii, domeniul farmaceutic, IT, tutun sau comerţ, britanicii sunt prezenţi în aproape toate segmentele economiei româneşti, astfel că efectele unei ieşiri din piaţă a firmelor cu capital majoritar din UK ar fi semnificative, în ciuda asigurărilor optimiste date de autorităţi.
Britanicii fac cele mai mari afaceri în România în sectorul farmaceutic, de peste 2 miliarde lei, urmate de piaţa berii, cu 1,41 miliarde lei şi fabricarea articolelor din fire metalice (lanţuri şi arcuri metalice) – 963 milioane lei.
Potrivit datelor KeysFin, afacerile celor 1098 de firme cu acţionariat majoritar britanic din România au crescut în ultimii ani în mod susţinut, de la 10,7 miliarde de lei în 2010, la 10,9 miliarde în 2011, 11,3 miliarde în 2013 şi au depăşit 11,89 miliarde lei în 2014. Singurul an în care trendul a fost descendent a fost punctul de maxim al crizei, din 2011, când business-ul cu pedigree englez a atins 10,39 miliarde lei.
Cei mai importanţi investitori britanici în economia românească sunt, potrivit datelor statistice de la Registrul Comerţului şi Ministerul de Finanţe, cei de la SABMiller, care controlează Ursus Breweries SA, care au realizat în 2014, în industria berii, o cifră de afaceri de 1,41 miliarde de lei. Urmaţi de Sews Romania SRL, cu 963,6 milioane de lei, Europharm Holding SA, cu 870, 9 milioane lei, Bricostore Romania SA cu 572,4 milioane lei şi Glaxosmithkline SRL, cu 514,7 milioane lei.
“La prima vedere, judecând teoretic, închiderea acestor firme ar evapora din piaţă 2,6 miliarde de euro, însă trebuie luate în calcul efectele pe orizontală, pe lanţurile de furnizori, clienţi etc. Practica economică arată că retragerea unei firme importante în piaţă duce, dincolo de la evaporarea ofertei, la blocaje financiare, pierderi de locuri de muncă, venituri în scădere din taxe şi impozite etc., astfel că eventualele consecinţe trebuie multiplicate cu un ordin de mărime superior”, spun analişti de la Keysfin.
“Britanicii se află printre investitorii străini cei mai bine ancoraţi în realităţile din România. Sunt implicaţi în mod direct în business-uri cu potenţial, iar perspectivele investiţionale, până să vină Brexitul, erau dintre cele mai pozitive. Nu credem că, în viitor, trendul se va schimba. În cel mai rău caz, o parte din firme vor trece pe offshore-uri, pentru a evita o posibilă taxare suplimentară celei practicată în prezent”, potrivit Keysfin.
Chiar dacă este un domeniu provocator şi plin de dinamism, nu a fost ocolit de problemele crizei financiară. Anii 2009 – 2010 au reprezentat o perioadă dificilă pentru companiile de transport şi logistică, totuşi benefică atât pentru piaţa în sine, dar mai ales pentru clienţii cărora li se adresează. Dacă înainte de criză eforturile firmelor din domeniu de a-şi creşte veniturile nu erau foarte mari şi nici nu erau bazate pe anumite criterii de management sau performanţă, de altfel noţiuni necunoscute pentru multe dintre ele, situaţia s-a schimbat radical după primii ani de criză.
Acum, pentru a-şi menţine competitivitatea, trebuie să integreze decizii bazate pe eficienţă, productivitate, flexibilitate sau inovaţie. De ce? Pentru că a crescut tendinţa de specializare a firmelor de transport, odată cu cerinţa clienţilor pentru un nivel ridicat de calitate în serviciile prestate, măsurat în contracte prin KPIs (Key Performance Indicators %) şi un sistem de bonus malus prin care eşti bonusat dacă depăşeşti targetul de performanţă sau, în caz contrar, eşti penalizat. Indicatorii de performanţă se referă cel mai adesea la livrările on time (OTD – On Time Delivery), numărul de daune în timpul transportului sau numărul de comenzi pregătite corect. În general se consideră Normal Level între 99%-100%, Danger Area (Corrective Action required) între 97%-99% şi Low Level sub 97%. Penalizarea se face cu diferenţă până la 100% din factura de transport.
Însă criteriile de performanţă (KPIs) sunt doar o parte din scoring-ul calculat de clienţi pentru a valida ca furnizor o companie de transport. Preţul este desigur cel mai important, însă nu este singurul criteriu de selecţie şi este completat de: experienţa similară în industria în care activează clientul, situaţia financiară, vechimea flotei, dovada trainingurilor pentru şoferi, nivelul de echipare al depozitelor. Sunt clienţi care, de exemplu, limitează cheltuielile de transport la maxim 30% din cifra de afaceri a partenerului de transport. Mai mult, se fac audituri din partea clienţilor în cadrul licitaţiilor. Sunt industrii cu cerinţe extrem de stricte, de exemplu farma sau automotive, unde eventualele erori ale operatorului logistic pot duce la probleme grave în cadrul lanţului de aprovizionare: întreruperea liniilor de producţie în uzinele producătoare de autoturisme, medicamentele transportate necorespunzator pot fi dăunătoare pentru sănătatea oamenilor şi pot crea o imagine negativă a companiei importatoare sau distribuitoare şi, implicit, pierderi financiare şi consecinţe legale.
Iată ce schimbări majore trebuie luate în considerare de firmele de transport pentru a putea deveni competitive şi a fi selectate în calitate de furnizori de servicii logistice. Cum vor reuşi să dobândească avantaj competitiv? Ce transformări organizaţionale, ce teorii manageriale au nevoie să introducă în analiza business-ului pentru a câştiga cotă de piaţă, reputaţie constantă şi stabilitate?
Iată şi răspunsurile: în primul rând trebuie să pornim de la o Strategie. O Strategie se bazează pe premisele că viitorul nu mai poate fi prevăzut cu suficientă acurateţe şi că beneficiile pe termen lung nu sunt mai importante decât cele pe termen scurt. Valoarea Strategiei constă în originalitate, consistenţă, considerarea şi evaluarea riscurilor şi flexibilitate la schimbările imprevizibile din mediului extern. De asemenea, are nevoie să ia în considerare interesele, nu întotdeauna convergente, ale stakeholder-ilor, un alt element de noutate prezent în piaţa de transport, datorită creşterii nevoilor de finanţare, de asociere sau de fuziune. Fie că vorbim de owner-i, fie că vorbim de fonduri de investiţii, creditori, furnizori – clienţi (exemplu decalajul termenelor de plată şi provocările implicite ale cash flow-ului) sau de manageri.
Implementarea cu succes a unei strategii eficiente trebuie obligatoriu să conţină trei elemente: unicitate (ce nu are competiţia), competenţă (ce nu poate competiţia) şi preferabilitate (ce poţi face mai bine decât competiţia). Toate acestea vor determina alegerea surselor sau deciziilor de poziţionare care pot duce la avantaj competitiv: focus spre profitabiliate, cotă de piaţă, superioritate tehnică (camioane de ultimă generaţie, echipamente moderne pentru depozite), inovaţie (augmented reality în logistică) sau poate o strategie low cost. Analiza mediului extern este iarăşi extrem de utilă având în vedere instabilitatea lui.
Folosirea PEST-ului (Politic, Economic, Social, Tehnologic) nu ne va feri de suprize, dar cel puţin ne obligă să evaluăm şi să controlăm riscul: de exemplu fluctuaţia cursului valutar are un impact direct şi semnificativ în marjele de profit ale importatorilor din China, creşterea accizelor combustibilului în condiţiile în care ponderea lui în totalul costurilor transportatorilor este de peste 40%, posibila impozitare a diurnelor cu efect imediat în creşterea tarifelor de transport, aspecte legate de protejarea mediului şi impunerea unor norme antipoluante necesită investiţii suplimentare în echiparea camioanelor.
O strategie competitivă va lua în considerare şi decizii de make or buy. Avem nevoie de flotă proprie sau subcontractăm? În Distribuţie de exemplu, face mai mult sens în baza unor volume garantate să foloseşti flotă proprie. În Depozitare majoritatea operatorilor logistici închiriază spaţiile. De asemenea, un audit intern este obligatoriu când stabilim o strategie. În urma acestuia putem afla răspunsuri la întrebări de ce cumpără clienţii de la noi, de ce cumpără clienţii de la competiţie, ce resurse au competitorii şi noi nu le avem, care sunt „driver-urile” pentru profit şi multe altele. Nu în ultimul rând, trebuie să luăm în calcul analizele financiare: Return on Capital Employed, Net Cash Flow, analiza Break Even…
În concluzie, piaţa de transport şi logistică este într-o continuă evoluţie nu numai din punct de vedere al numărului de firme sau al cifrei de afaceri, dar mai ales din punct de vedere al trecerii de la un tip de management primar, la unul de tip transformaţional, bazat pe concepte noi, dezvoltate prin viziune, management-ul riscului, management-ul schimbării, introducerea analizelor financiare în planurile de dezvoltare, focus spre motivarea şi dezvotarea angajaţilor, toate acestea integrate într-o strategie consistentă, sustenabilă şi validă. Iar motto-ul definitoriu al celei mai bune strategii este: „să faci ceva complet diferit”!
În Canada aceste companii se numesc narvali, iar în piaţă au apărut şi referiri la aşa numiţii decacorni, adică cele 21 de start-up-uri care au ajuns la 10 miliarde de dolari, sau hectocorni, companii care au ajuns la 100 de miliarde de dolari; clubul unicornilor se aglomerează în fiecare an. Numărul şi tipul unicornilor variază în funcţie de poziţionarea pe glob. Dacă în SUA „visul american“ susţine iniţiativa antreprenorială, în Europa acest spirit încă nu este foarte bine reprezentat, dar situaţia pare a se îmbunătăţi.
Cei mai mulţi unicorni apar în Statele Unite, care reuneşte 61% dintre companiile de peste un miliard de dolari. Asia vine puternic din urmă, cu 26%. Companiile asiatice cresc mai repede, în doar cinci ani, spre deosebire de restul lumii, unde media este de şase ani. În continuare cea mai mare fermă de unicorni rămâne Silicon Valley, urmată de alte trei oraşe americane, New York, Los Angeles şi Boston. Tel Aviv este principalul ecosistem pentru start-up-uri din afara SUA, urmat de Londra (locul 6), iar următorul oraş european este Berlin (locul 9) şi de pe continentul asiatic apare Singapore, care creşte vertiginos (a urcat şapte poziţii şi a ajuns pe locul 10), arăta Business Magazin într-un articol recent.
Iar dacă la nivelul întregului glob numărul unicornilor este în scădere, în Europa tendinţa este diametral opusă. În momentul de faţă, pe bătrânul continent se află 47 de astfel de firme, dintre care 11 se adresează companiilor (enterprise) şi restul de 36 clienţilor individuali, conform unui raport detaliat realizat de banca de investiţii GP Bullhound despre situaţia unicornilor din Europa în 2016. În ultimul an, trei companii au părăsit acest club select; în schimb, au intrat zece (două din domeniul realităţii virtuale/augumentate), iar evaluarea, în medie, este de 2,8 miliarde de dolari şi randamentul capitalului investit este de 55 de ori.
Mai mult, aproape două treimi (60%) dintre afacerile analizate de către GP Bullhound sunt profitabile. Un alt element interesant este faptul că, în Statele Unite, companiile de tehnologie sunt, în medie, cotate la o valoare de 46 de ori mai mare decât venitul produs. În Europa, acest număr scade considerabil, la 18 ori; reprezentanţii GP Bullhound cred că evaluările companiilor din Europa sunt mult mai realiste. În document se mai menţionează faptul că, în medie, un unicorn european generează venituri de 315 milioane de dolari, pe când unul american produce doar 129 de milioane de dolari. Cu toate acestea unicornii devin mai greu de „hrănit“; în medie, capitalul obţinut a urcat la 145 milioane de dolari faţă de 140 de milioane, anul trecut.
„Cred cu tărie că există un ecosistem propice pentru companiile menţionate în acest raport pentru a creşte şi mai mult şi să ajungă la evaluări de 10 miliarde de dolari în următorii ani şi chiar la evaluări de 100 miliarde de dolari în viitor“, spune Manish Madhvani, cofondator şi managing partner al GP Bullhound.
Din cele zece companii care au au intrat în clubul unicornilor în 2016, iar HelloFresh este compania care a obţinut cea mai mare evaluare (2,9 miliarde de dolari). HelloFresh este un start-up care livrează clienţilor ingrediente proporţionate pentru ca aceştia să-şi prepare mesele fără bătăi de cap. Compania a fost înfiinţată în 2011 în Berlin, iar acum are activităţi pe şapte pieţe; livrează peste 4 milioane de porţii pe lună în SUA, Marea Britanie, Olanda, Austria, Australia, Germania şi Belgia şi au avut venituri de 70 milioane de euro în 2014, potrivit presei străine.
O tendinţă interesantă observată de GP Bullhound este faptul că foarte multe dintre creşterile acestor companii au fost realizate prin achiziţii: peste 80% dintre unicorni au cumpărat, de la înfiinţare, alte companii; de fapt 62% dintre ele au dobândit statutul de unicorn după ce au realizat o achiziţie.
În 2015 mai mulţi investitori previzionau că start-up-urile din zona fintech (tehnologie financiară) vor creşte foarte mult anul acesta, însă această aşteptare nu s-a dovedit a fi adevărată. În prezent, 13% din unicorni vin din acest subdomeniu şi companiile din eCommerce (19%) şi marketplace (19%) profită de numărul mare de potenţiali clienţi de pe continent şi cresc mult. Totuşi, companiile care produc software încă se află în top (26% dintre unicorni).
Cine finanţează astfel de companii? Mai multe tipuri de investitori şi fonduri. Unele fonduri investesc puţin dar în mai multe companii, altele ţintesc o anumită firmă pe care o finanţează masiv. Fiecare are strategia sa. Unele se dovedesc a avea succes, altele nu. Astfel, apar fonduri precum Sequoia Capital, care are în portofoliu 37 de unicorni, sau Accel Partners şi Andressen Horowitz cu câte 28 de astfel de companii. În Europa, Index Ventures conduce topul cu 11 unicorni în portofoliu, apoi Baillie Gifford cu şapte, iar GP Bullhoud, care a realizat această cercetare, a investit până acum în trei astfel de companii.
În momentul de faţă, Londra este capitala inorogilor din Europa, urmată îndeaproape de Berlin; situaţia s-ar putea schimba în următorii ani din cauza ieşirii Marii Britanii din Uniunea Europeană. Germania va avea un rol şi mai important în UE şi acelaşi lucru este de aşteptat şi pentru start-up-urile din domeniul tehnologiei. „Ne aşteptăm la o scădere semnificativă a înregistrărilor de firme în Londra în favoarea Berlinului, precum şi un aflux de start-up-uri de succes din Londra. Acest lucru va fi valabil în special pentru start-up-urile din sectorul fintech“, a spus Christoph Gerlinger, CEO al German Startups Group, asociaţie a start-up-urilor din Germania.
Un alt element care ar putea alimenta creşterea numărului de unicorni „stabiliţi“ la Berlin este toleranţa pe care capitala germană o arată imigranţilor, spre deosebire de Marea Britanie. Oamenii talentaţi din tehnologie ar putea fi integraţi mult mai repede de către Germania, care nu va avea regulile complicate pe care Marea Britanie le va aplica. În prezent, 33% dintre angajaţii din start-up-urile germane sunt străini, potrivit Deutsche Startup Monitor. Cu toate acestea, schimbarea nu se va face peste noapte având în vedere că Marea Britanie ar urma să părăsească UE abia peste doi ani.
Cei 28 de directori executivi din cadrul alianţei aviatice Star Alliance au sosit la începutul lunii iunie din Dublin în Zürich într-un prim zbor de pasageri al unei aeronave Bombardier CS100, zbor descris de ei drept unul „istoric”. Aeronava, aflată în categoria celor de mărime medie, este printre cele mai noi destinate zborurilor comerciale de pe piaţă (alături de CS300, ce face parte din aceeaşi familie a Bombardier). Delegaţia oficială soseşte de la întâlnirea anuală a Asociaţiei Internaţionale a Transportatorilor Aerieni (IATA), organizată în Irlanda, pentru a participa la o nouă întâlnire, cea denumită Chief Executive Board Meeting, la care participă executivii din cadrul Star Alliance, alături de specialişti ai aviaţiei. Întâlnirile de acest tip se organizează de două ori pe an, vara şi aproape de finalul anului, fiind găzduite de o linie aeriană membră sau într-un loc strategic pentru companie; subiectul este legat de planurile de dezvoltare a alianţei şi companiilor membre. Aeronava în care a sosit delegaţia executivilor a suscitat interesul jucătorilor din aviaţie datorită unor caracteristici precum un culoar mai larg, cabine mai mari, scaune mai confortabile şi este considerată drept „game changer”, expresie reprezentativă pentru 2016 în aviaţia globală. Vândută la un preţ de listă de circa 71 de milioane de dolari, aeronava va fi operată de Swiss Airlines începând cu luna iulie a acestui an, alte livrări urmând a fi făcute pentru companii din cadrul alianţei.
Dacă în cadrul întâlnirii din Dublin discursul a fost unul mai degrabă pozitiv, din discuţiile cu jurnaliştii prezenţi la evenimentul din Zürich reiese că operatorii europeni se arată mai degrabă precauţi faţă de previziunile făcute de IATA. Potrivit asociaţiei, 2016 va fi al cincilea an de creştere pentru industria aeriană, cu un profit global total de aproape 40 de miliarde de dolari. Previziunile se referă la o creştere cu circa 12% a profiturilor comparativ cu valoarea de 35,3 miliarde de dolari de anul trecut. Tarifele de zbor vor scădea cu circa 7% anul acesta, ca urmare a deciziei anunţate de Ryanair în mai de a-şi reduce preţurile pentru a-şi umple avioanele, în condiţiile de incertitudine economică, atacurile teroriste şi un preţ scăzut al combustibilului. Potrivit IATA, tarifele din şi spre destinaţiile europene au scăzut deja cu 11,4% în primele trei luni ale anului. „Preţul mai scăzute ale combustibilului ajută cu siguranţă – deşi este temperat de hedging şi de cursul valutar. Ne apropiem probabil de vârful stimulului pozitiv al preţurilor scăzute. Performanţa este, totuşi, întărită de munca operatorilor aerieni. Factorii de încărcare sunt la niveluri record. Joint venture-urile şi alte forme de cooperare cresc eficienţa şi alegerile consumatorilor, ca efect al competiţiei robuste. Rezultatul: consumatorii obţin tarife bune, iar investitorii încep să fie într-un final recompensaţi”, spuneau reprezentanţii IATA într-un comunicat de presă.
Pentru al doilea an la rând şi doar a doua oară în industria aeriană, profitul capitalului investit (9,8%) va depăşi costul capitalului (estimat la 6,8%). Previziunile se bazează pe un preţ mediu al petrolului de 45 de dolari/baril (petrol Brent) pe parcursul anului, valoare semnificativ mai scăzută decât în 2015. Per ansamblu, combustibilul va reprezenta circa 19,7% din cheltuielile industriei, în scădere de la un vârf de 33,1% în intervalul 2012-2013.
Totuşi, mai mult de jumătate din totalul profitului global al operatorilor din toată lumea va fi adus de operatorii aerieni din America de Nord, în timp ce câştigurile companiilor aeriene din Europa vor stagna la circa 7,5 miliarde de dolari (anul trecut, această valoare s-a plasat la 7,4 miliarde de dolari). Rezultatele din America de Nord sunt rezultatele unei economii puternice, ale aprecierii dolarului, ale preţurilor scăzute la petrol, dar şi ale unei industrii restructurate, potrivit IATA. În acelaşi timp, starea operatorilor aerieni europeni este greu de descris ca fiind uniformă: grupurile majore au înregistrat îmbunătăţiri bazate pe dezvoltarea pieţelor de lung curier, în timp ce mulţi operatori medii şi mici continuă să se lupte. De asemenea, competiţia este mai intensă pe rutele intraeuropene, povara taxelor este mare, infrastructura ineficientă (mai ales în managementul traficului aerian); la care se adaugă diferenţele mari între aşteptările între angajaţi şi management. Totodată, performanţa operatorilor europeni este afectată de competiţia intensă, aflată în creştere, ce vine mai ales din partea operatorilor low-cost şi a celor din Golf, cât şi a atacurilor teroriste, ce scad apetitul turiştilor pentru călătoriile în anumite regiuni din Europa.
Thomas Ross, un american care locuieşte în Florida, a dat în judecată Apple pentru 10 miliarde de dolari, precum şi pentru drepturi de autor pe toate viitoarele vânzări ale Apple. El pretinde că gigantul fondat de Steve Jobs a furat designul său pentru un dispozitiv electronic de citit, potrivit The Telegraph.
Publicaţia britanică a obţinut o copie a documentelor procesului în care se arată că reclamantul, Thomass Ross, a făcut designul unui dispozitiv similar iPhone în 1992, iar acesta a fost în mod repetat ”exploatat de dispozitivele iPhone, iPod, ş.a., ale Apple”.
Ross susţine că a aplicat pentru obţinerea unui patent al dispozitivului de citit în 1992 şi a oferit imagini ale desenelor ce au susţinut formularele completate pentru obţinerea patentului în proces. Desenele arată un dispozitiv în formă rectangulară şi un ecran mare, ce ar putea suporta dispozitive suplimentare precum speakere şi microfoane, etc. Problema este că desenele lui Ross includ mai multe caracteristici pe care iPhone nu le-a avut nicioadată, printre care şi o tastatură fizică poziţionată sub display.
Totodată, Ross nu deţine patentul pentru tehnologia sa: deşi a aplicat pentru obţinerea acestuia în 1992, nu şi-a plătit taxele asociate obţinerii patentului. Dar asta nu l-a oprit pe Ross. El a adăugat relatărilor din procesul în care a acuzat Apple că această companie i-a cauzat ”un prejudiciu mare şi ireparabil, care nu poate fi compensat integral sau măsurat în bani.”
Anca Alexandrescu s-a alăturat grupului KMG International în funcţia de director de comunicare şi relaţii publice pentru toate activităţile şi operaţiunile desfăşurate de grup în cele 11 ţări în care este prezent, potrivit unui comunicat de presă trimis de reprezentanţii companiei.
Cu o experienţă de peste 20 de ani în relatii publice, Anca Alexandrescu a debutat în 1993 ca redactor în cadrul publicaţiei Evenimentul Zilei, unde a deţinut ulterior şi funcţia de redactor şef. Printre publicaţiile la care aceasta a mai activat se numără Ziua, Ultimul cuvânt sau The Day USA.
Începând cu 2004, aceasta a deţinut diferite roluri în administraţia publică, în special în sfera comunicării. Anca Alexandrescu este licenţiată atât în jurnalistică, cu specializare în presa scrisă, cât şi în drept. De asemenea, a absolvit programele de Master în Comunicare şi Relatii Publice, dar şi Comunicare Politica şi Marketing Electoral în cadrul S.N.S.P.A. Bucureşti.
Deţinut de compania naţională de petrol si gaze din Kazahstan – KazMunayGas, grupul KMG International desfăşoară operaţiuni majore în rafinare şi petrochimie, retail, trading, upstream şi servicii industriale în 11 pieţe principale. În România, grupul operează rafinaria Petromidia Năvodari, cu o capacitate de procesare de 5 milioane de tone pe an si cea mai mare unitate de profil, rafinăria Vega Ploieşti – cea mai veche unitate de profil în funcţiune (1905) si unicul producator de bitum si hexan, dar şi o reţea de distribuţie a carburanţilor formată din peste 700 de puncte de alimentare, 230 de staţii distribuţie GPL auto, 9.000 de puncte de distribuţie butelii şi 3 staţii de îmbuteliere GPL si 6 depozite.
Nivelul total al investiţiilor realizate de KMG International în România din 2007 şi până în prezent se ridică la 4 miliarde de dolari (inclusive valoarea achiziţiei), în timp ce nivelul contribuţiilor sale către bugetul de stat depăşeşte 12 miliarde de dolari în acceaşi perioadă, potrivit informaţiilor trimise de reprezentanţii companiei.
În luna mai, procurorii DIICOT au demarat cercetările în dosarul “Rompetrol II”, punând sechestre de trei miliarde de lei pe acţiunile rafinăriei Petromidia şi pe conturile unor persoane fizice. Dosarul Rompetrol II este d disjuns dintr-o cauză trimisă în judecată în anul 2006 în care a fost judecat Dinu Patriciu, alături de alte persoane.