BusinessMagazin

Tag: antreprenori

  • Epson lansează imprimanta pentru antreprenorii care inscripţionează haine. Costă 15.000 de euro şi imprimă un tricou la jumătate de minut

    Imprimanta este concepută pentru printarea pe tricouri şi le permite utilizatorilor să demareze o afacere în domeniul vestimentar cu o investiţie de 15.000 de euro. 

    SureColor SC-F2000 imprimă un tricou în 27 de secunde.

    „SureColor SC-F2000 este concepută pentru antreprenorii care doresc să se implice în procesul de creaţie şi văd în industria vestimentară o oportunitate de business. Din acest punct de vedere, consumul redus de cerneală şi calitatea imprimării comparativ cu alte branduri din această industrie oferă premisele pentru a obţine o rentabilitate mare a investiţiei”, a declarat Alina Silvestru, specialist în marketing pentru România şi Bulgaria în cadrul Epson.

    Epson este unul dintre cei mai importanţi producători de imprimante, proiectoare şi LCD-uri din lume.

  • Tânărul de 19 ani pe care Apple vrea cu disperare să-l angajeze. I-a refuzat fără să clipească

    John Meyer, un tânăr de 19 ani din Statele Unite, a renunţat recent la studii pentru a se concentra pe startup-ul său, Fresco News. Aplicaţia Fresco News este un agregator de ştiri, iar Meyer speră să îi aibă printre clienţi pe cei de la New York Times sau Wall Street Journal.

    Meyer urma cursurile New York University, acolo unde mama sa era profesoară.

    Părinţii au fost reticenţi la început, dar au înţeles că Meyer este deja un antreprenor de succes: el scrie aplicaţii încă din anul 2008, învăţând de unul singur limbajul de programare C+.

    Meyer câştigat sume considerabile din aplicaţiile pentru iPhone, având astfel posibilitatea să locuiască singur şi să plătească taxele universitare din banii săi. El a dezvoltat până acum peste 40 de aplicaţii, printre care şi prima lanternă pentru iPhone.

    Succesul său a atras atenţia celor de la Apple: compania condusă de Tim Cook i-a propus tânărului John Meyer un internship plătit cu aproape 6.000 de dolari pe lună. Deşi pentru cei mai mulţi tineri de vârsta lui acesta ar fi jobul de vis, Meyer a refuzat. “Primesc emailuri de la agenţii de recrutare tot timpul”, povesteşte tânărrul. “Cu toate acestea, eu mă consider un antreprenor. Nu aş vrea să lucrez pentru altcineva.”

    El nu exclude ideea de a se întoarce cândva la universitate. Pentru moment, însă, este mulţumit de veniturile pe care le obţine.

    Apple ocupă locul al 34-lea în topul angajatorilor la nivel global, realizat din perspectiva angajaţilor, clasament condus de compania Facebook.

  • Antreprenorul care a ocupat cu magazine o stradă întreagă din Bucureşti

    Între cei doi poli la care visează pasionaţii de senzaţii tari din România, se află o porţiune din Calea Moşilor, colţ cu Bărăţiei, unde David Neacşu a aşezat polul echipamentelor sportive outdoor.

    Se împlinesc 20 de ani de când alpinistul David Neacşu voia să plece pe Everest. Organizatorul expediţiei a fugit însă cu o parte din banii strânşi, iar alpinistul a rămas acasă şi a pus bazele unei afaceri. Între timp, a bifat două victorii importante: a ajuns pe Everest şi a câştigat pariul pe piaţa de echipament sportiv pentru activităţi în aer liber din România. Graniţele micului său imperiu de bocanci, schiuri, haine impermeabile, corturi şi sute de accesorii se întind pe primii zeci de metri din Calea Moşilor, în spatele Magazinului Cocor. Cele cinci magazine, care ocupă o suprafaţă de 700 de metri pătraţi, sunt vecine cu un magazin cu rochii de mireasă, cu o florărie, cu un atelier de reparat încălţări şi cu magazinul sportiv Salomon.

    Tot nume inspirate de pasiunea pentru alpinism au şi depozitele firmei, întinse pe alţi 700 de metri pătraţi: Muntele Vinson, Elbrus, Carstensz Pyramid sau McKinley. La prima vedere, denumirile par o simplă înşiruire de vârfuri montane folosite ca strategie de marketing pentru pasionaţii de alpinism. Sunt, de fapt, primele vârfuri cucerite de alpinistul David Neacşu, mai cunoscut printre pasionaţi pentru expediţiile româneşti conduse de el în premieră pe toate continentele şi mai puţin pentru faptul că este proprietarul magazinelor Himalaya, compania cu 27 de angajaţi care se îndreaptă spre venituri de şapte milioane de euro anul acesta.

    L-am găsit pe Neacşu într-o cameră de aproximativ cinci metri pătraţi, după ce am parcurs vreo 50 de metri de magazin, făcându-mi loc printre căşti pentru alpinism, hamuri, carabiniere, pioleţi şi alte accesorii specifice. Stătea la un birou acoperit de teancuri de hârtii, albume îndesate cu fotografii din toată lumea, tablouri cu simboluri necunoscute şi obiecte pe care nu oricine le poate numi cu uşurinţă. „Asta este o mantra cu scriere în sanscrită pe care mi-a dăruit-o un lama când am plecat singur spre Everest pentru a pune la cale expediţia din 2003“, a explicat el. La gât poartă un medalion dintr-o piatră cu model „ochi de tigru“, extrasă din munţii Himalaya şi pe care „dacă o mai vedeţi la altcineva la gât, sigur face alpinism“.  La 54 de ani, Neacşu are la activ 37 de expediţii mari pe toate continentele, dintre care 19 premiere româneşti. Petrece 200 de zile pe an în expediţii, iar în restul timpului se află în magazinele sale de pe Calea Moşilor. Zâmbeşte mult şi povesteşte cu lacrimi în ochi despre experienţele trăite, axându-se pe cele legate de alpinism şi mai puţin pe afacere, care este, potrivit lui, doar un mijloc de a-şi atinge visele.

    Neacşu şi-a început cariera în urmă cu 30 de ani, mai întâi ca instructor în cadrul şcolii de ghizi naţionali a BTT-ului, iar apoi la Centrul Universitar Bucureşti. A ocupat apoi, timp de doi ani, funcţia de director de agenţie de turism în cadrul unei firme fondate de foştii săi elevi de la şcoala de ghizi, iar în 1993 a decis să îşi construiască propria afacere. „După ce mi-au degerat picioarele pe munte, am hotărât să fac un magazin pentru a aduce echipamente de care aveam nevoie eu în primul rând, iar, apoi, pentru a putea pleca oriunde în lumea asta fără să trebuiască să dau socoteală nimănui, să fiu propriul meu stăpân“, descrie el principala motivaţie care l-a împins spre antreprenoriat. Un argument în plus au fost cei 7.000 de dolari pe care îi strânsese pentru o expediţie în Himalaya, care avea ca scop final escaladarea vârfului Cho Oyu şi care nu s-a mai concretizat pentru că liderul expediţiei a hotărât să plece cu banii strânşi până în acel moment.

    Întâmplarea l-a inspirat în denumirea afacerii şi l-a motivat să inaugureze primul magazin. A investit cei 7.000 de dolari într-un spaţiu de aproximativ 40 de metri pătraţi din complexul comercial Unirea, la etajul patru, în aripa Călăraşi. Magazinul a fost construit sub forma unei cabane din lemn şi a fost ridicată în aproximativ trei luni chiar de cei care au lucrat apoi în magazin. „Nici eu nu ştiu de unde luam echipamentele atunci, aveam trei modele de bocanci, două de rucsacuri şi cinci carabiniere“, spune, glumind, antreprenorul. În 1998, după ce magazinul Unirea a fost cumpărat de omul de afaceri Dan Adamescu, preţul chiriei a crescut, iar Neacşu a fost nevoit să caute un alt spaţiu în care să îşi vândă echipamentele. L-a găsit în apropiere, pe Calea Moşilor. După ce l-a închiriat, a muncit vreme de doi ani la amenajarea acestuia, mai ales din cauza subsolului, care fusese lăsat în paragină.

    A reuşit să inaugureze magazinul la începutul anului 2000. „Aveam 11 angajaţi şi abia îmi permiteam să le plătesc salariile. Nu am avut bani şi pentru pază şi, în primele trei luni de funcţionare, am dormit în faţa magazinului, într-un cort“, îşi aminteşte el. Era o perioadă când furnizorii de echipamente nu aveau încredere în oamenii de afaceri din România, iar Neacşu trebuia să facă plata pentru marfă în avans, aspect care îngreuna situaţia antreprenorului aflat la început. După trei luni, a reuşit să ajungă la linia de plutire, mai cu seamă că încheiase şi contracul cu firma Mammut, unul dintre cele mai profitabile branduri din magazinele sale şi în prezent. După un an şi jumătate, a extins spaţiul cu încă o încăpere, dedicată alpinismului, şi a cumpărat spaţiul magazinului, în schimbul unei sume de 45.000 de euro.

    În 2003, Neacşu a închiriat şi cele două spaţii aflate vizavi de magazinul iniţial, pe care le-a dedicat vânzării de îmbrăcăminte Mammut şi încălţăminte, iar, ulterior, a cumpărat şi cele două spaţii, investind circa 600.000 de euro în acestea. Alte două, destinate bicicletelor high end de munte, dar şi altor branduri de haine pentru sportivi, le-a inaugurat în 2006 în spaţii închiriate, pe care antreprenorul ar vrea de asemenea să le cumpere. În toate sunt expuse aproximativ 5.000 de produse ale unor branduri de echipamente outdoor precum Petzl, Mammut, Austrialpin, Silva, Gerber, Tendon, Lowa, Asolo, Rock Empire, Nikwax, Lorpen, Laken, NicImpex, Julbo, Trimm, Suunto, Deuter, Kovea. A reuşit să câştige contractele cu ei prin participarea la târgurile de profil, cum ar fi cel care se organizează în luna februarie la München sau cel de la jumătatea lunii iulie din Elveţia, dar şi în China sau Statele Unite ale Americii. Nu ratează târgurile, deoarece „în fiecare an se schimbă lucrurile, ca şi în telefonie, IT şi altele“. Face comenzile cu nouă luni sau chiar cu un an înainte. Dacă la început câştiga cu greu încrederea furnizorilor, acum termenele de plată de la branduri precum Mammut sau Petzl ajung chiar şi la 90 de zile. „Au venit chiar la mine acasă să se convingă că nu vând într-un apartament“, spune Neacşu.

    Pe lângă vânzarea în magazinele proprii, în primii ani antreprenorul a făcut şi distribuţie pentru magazinele specializate răspândite în ţară. A atins maximul afacerii în 2007, când firma sa a înregistrat venituri de 13,5 milioane de euro şi profit de 500.000 de euro. A atras şi interesul cumpărătorilor, însă a renunţat la acest gând când a văzut cine avea să îi conducă afacerea în continuare. „Făcusem auditul în 2008, dar, când am dat mâna cu viitorul cumpărător, m-am răzgândit. Nu am mai vândut chiar dacă mi-a oferit o sumă frumoasă, 6,4 milioane de euro.“

  • Se pregăteşte o lege pentru “business angels”

    Legislaţia ar trebui să le permită micilor antreprenori să gă-sească mai uşor bani pentru afacerea lor, mai ales în contextul în care din cauza crizei, băncile sunt tot mai rezervate în a acorda credite afacerilor mici, mult mai sensibile la dinamica economiei şi cu un risc mai mare de a da faliment. Cu alte cuvinte, varianta proiectului de lege propune ca, în schimbul finanţării unui business mic, investitorii “business angels” să poată fi scutiţi de impozit pe dividende timp de cinci ani, dar şi pe profitul care le rămâne odată ce decid să facă un exit – cu condiţia ca acesta să fie realizat doar după o perioadă de minimum trei ani.

    Dacă în IT finanţatorii de tip business angels sunt deja o sursă de finanţare des folosită, o lege care să pună la punct un cadru pentru o astfel de investiţie ar putea determina o creştere a acestui tip de finanţări şi în alte industrii.

    “Este clar că una dintre cele mai mari problemele ale IMM-urilor este accesul la finanţare şi cum băncile sunt actori privaţi pe care nu poţi să îi influenţezi, noi trebuie să găsim alte soluţii pentru a veni în sprijinul micilor antreprenori. În plus, este important să sprijinim accesul la finanţare nu doar pentru anumite domenii de activitate care au creşteri importante, ci să încurajăm finanţarea start-up-urilor în toate sectoarele”, a spus ministrul delegat pentru IMM-uri Florin Jianu, care a avut iniţiativa elaborării proiectului de lege “business angels”.

  • După ani buni de letargie, Praktiker deschide un nou magazin, ajungând la 28 de spaţii

    În urma unei investiţii de 1,5 milioane de euro, Praktiker anunţă deschiderea celui de-al 28-lea magazin la Târgu-Jiu, vineri, pe 12 septembrie. Noul magazin Praktiker se întinde pe o suprafaţă de peste 4.000 mp, fiind mai mic decât celelalte magazine ale reţelei de pe piaţa românească.

    “Am luat decizia de a inaugura un nou magazin la Târgu-Jiu, oraş care, după o prospectare atentă a pieţei, am descoperit că are un real potenţial,” declară Omer Susli, proprietarul companiei Praktiker. Din campania gândită pentru inaugurarea acestui magazin, retailerul enumeră vouchere de cumpărături, reduceri pentru posesorii de card.

    Odată cu venirea crizei, retailerul s-a confruntat cu o scădere acută a vânzărilor.

    Reţeaua Praktiker România are 28 de magazine în 24 oraşe, având o gamă de 40.000 de articole pentru grădină şi casă, inclusiv servicii de livrare produse, servicii financiare şi de cusut, comenzi speciale, servicii de combinare cromatică pentru vopsele şi garanţie retur.

    Pe piata romaneasca de bricolaj concurenţa este aspră; liderul segmentului este reţeaua Dedeman dezvoltată de antreprenorul băcăuan Dragoş Pavăl, în domeniu fiind activi şi alţi antreprenori români, ca Ioan Ciolan (cu reţeaua Ambient) şi Cezar Rapotan, care a dezvoltat afacerea Arabesque. Pe piaţă sunt prezente şi reţele internaţionale, ca Hornbach, Obi, Brico Depot, Leroy Merlin, BauMax.

  • Cum poţi ajunge la o cifră de afaceri de un milion de euro în mai puţin de un an

    “Soţul meu râde de mine. Spune că pe oricine sun la telefon, după ce-l salut, îl întreb dacă are bani de dat cu împrumut“, povesteşte zâmbind Isabela Komporaly. Este însă numai pe jumătate o glumă, pentru că una dintre primele lecţii pe care i le-a dat antreprenoriatul a fost legată de finanţare. Isabela Komporaly a investit în Torus Pharma, afacerea pe care a început-o anul trecut împreună cu soţul ei şi cu o prietenă, 150.000 de euro din bani proprii şi împrumutaţi, pentru luarea unui împrumut ar mai fi durat poate luni de zile, iar antreprenoarea nu mai dorea să aştepte. „Am primit o propunere paradoxală din partea unei bănci: să îmi acorde un împrumut de 150.000 de euro, dacă aveam în cadrul lor un depozit de… 150.000 de euro!“, spune antreprenoarea, care are o sumedenie de planuri despre care povesteşte plină de înflăcărare. La 39 de ani, îşi împarte timpul între familia cu trei copii şi o afacere care a intrat pe un făgaş, dar care îi solicită cea mai mare parte a timpului. Soţul său, Istvan Komporaly, a ales să-şi încerce norocul ca antreprenor în urmă cu şase ani, în acest moment el ocupându-se în Torus Pharma de partea de dezvoltare şi strategie.

    „Ideea a venit anul trecut, când eram încă angajată“, spune Isabela Komporaly, care a absolvit Facultatea de Medicină în 2000 şi a lucrat în domeniul medical şi farma de-atunci. „Din 2001 am lucrat în diferite companii, cu specializare în două domenii: oncologie şi hematologie. Ultimii şase ani i-am petrecut într-o firmă foarte mare, care cultiva spiritul antreprenorial la toate nivelurile.“ Prin urmare, cultivase deprinderile necesare începerii unei afaceri. Avea nevoie şi de o idee, care a venit dintr-o întâmplare. Unul dintre medicii oncologi cu care lucrase deja vreme de ani buni a aflat, la un congres internaţional, de Oncompass, un aparat care poate determina, în urma analizelor, ce tip de mutaţie genetică a provocat un anumit cancer. „Firma respectivă, KPS, ar fi vrut ca doctoriţa să fie un fel de endorser pentru ei, dar ea nu avea nici timpul şi nici dorinţa de a face aşa ceva. S-a gândit însă că m-ar putea interesa şi mi-a povestit despre ei“, spune antreprenoarea, care în octombrie a semnat un contract cu KPS. Ulterior a completat paleta de activităţi a firmei cu alte linii de business, pentru dermatologie, dispozitive şi echipamente pentru screening prenatal. „Toate zonele pe care activăm, oncologie, hematologie, dermatologie, transplant şi ginecologie, sunt de nişă“, explică Komporaly. Şi asta din prisma produselor şi serviciilor pe care le au în ofertă.

    După ce a semnat contractul cu primul furnizor, antreprenoarea devenise nerăbdătoare să înceapă activitatea; „lucram în regim de colaborare cu câţiva oameni, pe vânzări, pentru că neavând fonduri nu mă încumetam să-i angajez. Însă mie îmi place să lucrăm foarte aplicat, pe ţinte, cu schemă de bonusare“. La începutul anului şi-a dat seama, „după ce am pierdut patru luni“, că nu se poate baza pe finanţări bancare şi a strâns, împreună cu prietena cu care a pus bazele afacerii, banii necesari pentru finanţare. „Până acum suntem în grafic cu planul de afaceri făcut, cred că vom încheia anul cu o cifră de afaceri de un milion de euro“, spune Isabela Komporaly, care se aşteaptă ca în trei ani afacerea să crească de cinci ori. Şi asta pentru că se află în discuţii cu mai mulţi furnizori, tot pentru produse şi servicii de nişă, pentru care crede că va găsi clienţi pe piaţa locală.

    Echipa Torus Pharma numără în total acum 12 oameni, dintre care patru sunt manageri. O altă dificultate despre care povesteşte antreprenoarea este armonizarea ideilor de business ale tuturor celor patru manageri şi punerea în practică a modelului de afaceri creionat pe hârtie. „Fiecare dintre noi are o sumă de experienţe şi a trebuit să ajungem la un numitor comun.“

    Pe pieţele de nişă numărul de clienţi este destul de redus, iar categoriile sunt foarte diferite, din cauza specificului afacerii. Pe de o parte este vorba de medicii cu care colaborează Torus, directorii de achiziţii, farmaciile, directorii de laboratoare, femeile însărcinate şi, nu în ultimul rând, pacienţii cu cancer. „Pentru că fiecare dintre aceste categorii de clienţi are un specific, poate fi dificil să te adaptezi la diferite cereri şi să schimbi tipul de abordare de la un minut la altul, în funcţie de persoana cu care vorbeşti.“ Mai mult, şi modelul de afacere diferă, în concordanţă cu specificul nişei. 

  • Antreprenoriatul în 2014. Ce mai e nou în lume?

    LAVINIA RAŞCA

    (ESTE MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)


    ETERNELE ÎNTREBĂRI, CARE TREZESC ÎNCĂ MULTE CONTROVERSE, au fost din nou în centrul atenţiei la cel de-al paisprezecelea colocviu al antreprenoriatului european, organizat la Bruxelles în luna iulie de EFER – Fundaţia Europeană pentru Cercetări Antreprenoriale –, cu sprijinul Comisiei Europene şi găzduit de Vlerick School of Business din Belgia. Am fost aproximativ 80 de participanţi din patru continente: antreprenori, oficialităţi, profesori, consultanţi, toţi preocupaţi de temele calde ale acestui domeniu.

    Multe dintre aspectele discutate la colocviu sunt bine cunoscute printre specialişti, dar a fost interesant de urmărit cum se pun în acest moment accentele, pentru a întrevedea viitoarele tendinţe în ceea ce priveşte preocuparea organizaţiilor interesate, de la guverne la instituţiile academice. A fost un bun prilej să-mi validez, într-un climat efervescent şi extrem de interactiv, opiniile şi acţiunile din sala de curs şi din business.

    ANTREPRENORIATUL ŞI FORMELE SALE
    Discuţiile s-au raportat la definiţia dată antreprenoriatului de Howard Stevenson: ”Antreprenoriat înseamnă a exploata o oportunitate, indiferent de resursele controlate„. Ca atare, atreprenoriatul este o stare de spirit care poate exista şi care trebuie încurajată în toate categoriile de organizaţii: în firme mici şi mijlocii sau în megacorporaţii; în firme pornite de la zero sau în firme preluate şi dezvoltate; în afaceri de familie; în cele bazate pe inovare; în organizaţii nonprofit.

    Antreprenoriatul a fost abordat nuanţat, acordându-se atenţie aspectelor specifice diferitelor sale forme: antreprenoriat în IMM, antreprenoriat în IDE – întreprinderi bazate pe inovare (Innovation Driven Enterprises), intraprenoriat, antreprenoriat în firme de familie, antreprenoriat social.

    În linie cu tendinţele actuale, în cadrul colocviului s-a acordat o atenţie deosebită companiilor dinamice, bazate pe inovare, cu creştere rapidă a activităţii şi pieţelor unde sunt prezente, cu impact major asupra creării de locuri de muncă. Toate privirile se îndreaptă asupra lor. Au primit o denumire distinctă, pentru că specialiştii doresc să le diferenţieze de IMM-uri (Tabelul 1). Se numesc IDE – Innovation Driven Enterprises, adică întreprinderi bazate pe inovare.

    INOVAREA
    Este în centrul atenţiei, se vorbeşte despre ea şi se acţionează în scopul stimulării ei. Cea mai reuşită definiţie a acestui concept mi se pare cea a profesorului Bill Aulet de la MIT: ”Inovarea este o invenţie care poate fi comercializată„. Inovaţia nu poate exista nici fără invenţie, nici fără comercializare. Invenţia e un produs, un serviciu, un proces, o tehnologie, un model de business sau o proprietate intelectuală. Pentru a deveni inovaţie, invenţia trebuie comercializată, ceea ce presupune să fie realizată, apoi făcută cunoscută, dorită şi transferată către piaţă.

    VEDETELE ANTREPRENORIATULUI MONDIAL
    În America şi Europa de Vest a mai pălit farmecul dictonului Small is beautiful„, în faţa altuia: ”Start small, think big, act fast„ (porneşte rapid, gândeşte mare, acţionează repede). De asemenea, se vorbeşte mai mult despre acceleratoare de afaceri decât despre incubatoare.

    Se acordă în continuare respect IMM-urilor, considerate şi pe mai departe o sursă importantă de locuri de muncă, mai ales în perioade dificile şi în special pentru persoane cu un nivel de pregătire mai scăzut. Ponderea IMM-urilor cu valoare adăugată mare şi cu personal foarte calificat e mult mai mică. Deşi sunt o sursă importantă de locuri de muncă şi venit atunci când companiile mari fac concedieri, IMM-urile oferă salarii şi beneficii modeste unui număr destul de mic de angajaţi (media în Europa e de 4 angajaţi pe companie) în comparaţie cu companiile mari sau cu cele bazate pe inovare.

    IDE reprezintă însă la ora actuală speranţa şi centrul atenţiei specialiştilor şi oficialităţilor din ţările avansate pentru că, deşi au un grad de risc extrem mai mare şi perioade mai lungi de recuperare a investiţiei iniţiale şi de obţinere a profitabilităţii, succesul lor poate fi extrem de spectaculos, atât financiar, cât şi ca număr de locuri de muncă create.

    Specialiştii insistă asupra faptului că este indicat să se facă diferenţa între IMM şi IDE, atât de către antreprenorii înşişi, cât şi de către guverne şi consultanţi.E necesar ca antreprenorii să reflecteze ce tip de companie îşi doresc, IMM sau IDE, fie atunci când o lansează, fie la tranziţia între generaţii cu aptitudini şi intenţii strategice diferite – în cazul afacerilor de familie. Cele două tipuri de companii presupun modele de business şi strategii diferite, echipe cu profil diferit. Trecerea de la o formă la alta e posibilă, dar presupune o reevaluare a intenţiei fondatorilor şi capabilităţilor angajaţilor lor, a avantajului competitiv, a strategiei şi a nevoilor de personal.
    De asemenea, e necesară adaptarea programelor educaţionale, de consultanţă, mentoring, suport legislativ şi fiscal, la specificul celor două tipuri de companii.

    POATE FI ÎNVĂŢAT ANTREPRENORIATUL?
    Da, antreprenoriatul poate fi deprins, a fost opinia aproape unanimă. Mi s-a părut surprinzător că au existat totuşi unele păreri contrarii şi că în sprijinul ideii că antreprenoriatul e artă, nu ştiinţă unii participanţi au adus aceleaşi exemple, bine cunoscute, ale lui Bill Gates, Richard Branson, Steve Jobs. Majoritatea participanţilor au depăşit deja aceste bariere şi au prezentat iniţiative interesante de dezvoltare antreprenorială ale organizaţiilor unde lucrează. Indicatorul principal de măsurare a succesului este, evident, numărul de absolvenţi care devin antreprenori după absolvire, înfiinţând companii viabile.Pentru a avea succes, antreprenorii trebuie să ştie să dezvolte produse de succes, strategii, modele de business, procese, metode de transfer al informaţiilor şi cunoştinţelor. Iar aceste lucruri se învaţă.

    Apoi, antreprenorii trebuie să acţioneze – să aibă curajul să aplice fără amânare ceea ce ştiu, să înveţe din greşeli şi să facă schimbările necesare, aptitudini ce pot fi dezvoltate. Şi, nu în ultimul rând, să aibă calităţile personale necesare – să fie conştienţi de ceea ce îşi doresc, să fie perseverenţi, plini de energie, rezistenţi la presiuni, să fie buni comunicatori, recrutori şi vânzători.

    Ce pot face programele de antreprenoriat, de orice fel, pentru a dezvolta antreprenori de succes? Să selecteze participanţi cu calităţile personale necesare, să le ofere accesul la tehnologii de vârf şi metode de business de ultimă oră, să creeze o cultură în care lansarea de companii este permanent încurajată şi un climat de colaborare şi ambiţie, să obţină disponibilitatea necondiţionată a modelelor de succes, care să devină mentori pentru participanţi şi să discute cu ei de la egal.

    Să folosească învăţarea experienţială sub forma discuţiilor de caz, vizitelor în companii, evenimentelor de networking, proiectelor de grup, competiţiilor, în care participanţii întâlnesc lucruri relevante şi imediat aplicabile. Studenţii învaţă de la profesori, unii de la alţii, de la mentori, iar profesorii sunt şi ei stimulaţi să se perfecţioneze, la rândul lor, permanent, crescând astfel continuu calitatea programelor. Prin urmare, pasiunea este esenţială pentru succesul acestora, la fel ca în orice demers antreprenorial.
     

     

  • Idei de afaceri: salon de frumuseţe cu programare prin aplicaţia de mobil (VIDEO)

    După ce a lucrat într-o bancă de investiţii pe Wall Street şi apoi s-a mutat la departamentul juridic al unei firme, Anna Santeramo a ajuns la concluzia că dacă o femeie ocupată nu poate ajunge la salonul de frumuseţe, atunci poate veni salonul la ea, scrie San Francisco Chronicle. Aşa încât a fondat salonul StyleBee. Prin intermediul unei aplicaţii instalate pe telefonul mobil, clientele pot solicita o programare peste două ore, alegând serviciile dorite, care includ coafură mai mult sau mai puţin sofisticată şi machiaj.

    De la lansarea sa în luna mai, StyleBee a devenit din ce în ce mai căutat, nu numai pentru servire rapidă la sediul firmelor, ci şi pentru nunţi, baluri de absolvire sau ieşiri cu fetele.

  • De ce nu vorbim despre afacerile de familie?

    LAVINIA RAŞCA

    (ESTE MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    M-AM  MIRAT RECENT CÂND AM AUZIT O REPREZENTANTĂ A UNEI INSTITUţII PUBLICE EXPLICÂND UNEI EXPERTE DIN SUA CĂ ÎN ROMÂNIA NU EXISTĂ AFACERI DE FAMILIE, CĂCI NU AVEM O LEGE CARE SĂ LE REGLEMENTEZE.

    ”Afacerile de familie sunt organizaţii în care deciziile sunt influenţate de proprietari sau lideri din mai multe generaţii, de rude de sânge sau prin alianţă.„ Deci, în România există afaceri de familie care funcţionează conform legislaţiei existente.

    Din păcate, deşi ne aflăm doar la a doua sau cel mult a treia generaţie de proprietari, au şi apărut problemele specifice. Despre conflicte şi relaţii deteriorate sau distruse între fraţi şi soţi parteneri de afaceri ştim deja de multă vreme. Devin însă tot mai frecvente punctele de vedere diferite şi chiar conflictele între generaţii. Sau apar problemele generate de lipsa moştenitorilor. Care sunt implicaţiile? Emoţii, derută, resentimente, lucruri nediscutate, chiar relaţii rupte, eforturi risipite inutil. Prin urmare, e mult mai grav decât în celelalte companii, fiind vorba de reducerea performanţelor companiei, dar şi de familii nefericite. Oare cum va fi la a cincea generaţie, când afacerile vor putea avea zeci de proprietari?

    IATĂ CÂTEVA SITUAţII REALE, PE CARE LE-AM ÎNTÂLNIT DIRECT. PRIMA: doi antreprenori de succes, soţ şi soţie, fără copii, care se apropie de pensie şi dintr-o dată se gândesc ce să facă cu afacerea lor, în lipsa succesorilor. A doua: o familie cu doi copii maturi, unul manager în compania părinţilor, celălalt consultant într-o firmă străină. Părinţii se pensionează. Ce se va întâmpla cu afacerea? A treia: un antreprenor respectat, despre care se credea că are o situaţie prosperă, moare subit. Afacerea e moştenită de copiii lui, pe care încercase mai demult să-i implice în afacere, dar nu reuşise. Ei află că tatăl lor acoperise datorii extrem de mari, făcute în ultimul timp.

    ŞI ÎNCĂ UNA, CEA MAI RECENTĂ. O afacere într-un oraş din ţară. Performanţele sunt mulţumitoare pentru unul dintre antreprenori, dar sub nivelul potenţialului şi al ambiţiilor celuilalt – fiul cel mic al primului. Primul, de 62 de ani, foarte cunoscut şi respectat în comunitate, iubit de salariaţi, soţ şi tată model, cetăţean foarte activ, care se implică în proiecte utile oraşului sau concetăţenilor. Nu a absolvit facultatea începută, dar a manifestat încă înainte de ‘90 talente de întreprinzător şi şi-a înregistrat compania imediat ce s-a putut. Soţia sa, colegă din studenţie, l-a susţinut mereu şi l-a ajutat la contabilitatea firmelor, din ce în ce mai prospere. Au doi băieţi.

    Cel mare a fost un elev eminent, apoi a plecat să studieze în străinătate şi a rămas să lucreze acolo, pe poziţii foarte bune. Mezinul a terminat facultatea fără merite speciale, trăind sentimentul că şi-a dezamăgit părinţii, obişnuiţi cu rezultatele remarcabile ale fratelui, de care crede că sunt mai mândri. A avut diferite slujbe bunicele, fără a-l pasiona însă vreuna pentru că, la fel ca şi tatăl lui, avea înclinaţii de întreprinzător. Când a spus acasă că se gândeşte să-şi înfiinţeze o firmă, dar nu ştie exact pe ce drum să o apuce, tatăl l-a chemat să i se alăture şi i-a vândut jumătate din afacere. Banii i-a plătit în timp, din dividende. A fost performant, contribuind din plin la dezvoltarea companiei.

    Ca urmare, tatăl l-a numit director adjunct, a doua poziţie din firmă, după a sa. Cu doi ani urmă, tatăl a suferit o operaţie destul de gravă, după care a încetinit ritmul. Nu s-a retras, intenţionând să o facă la 65 de ani. Au început unele conflicte între tată şi fiu, referitor la managementul afacerii. Tatăl îl critică pe fiu că e prea rece şi deleagă prea mult. Fiul se plânge de felul tot mai haotic în care tatăl se implică în proiecte care nu au sinergie cu activitatea companiei şi îl acuză de micro-management. Din fericire, neînţelegerile nu au intrat în viaţa de familie. Mama şi soţia fiului, care se înţeleg excelent, se străduiesc pentru păstrarea relaţiilor, deşi îşi susţine fiecare soţul. De curând, fiul a venit la tată în birou şi i-a spus politicos, dar foarte ferm, că nu mai poate lucra împreună cu el, prezentând două variante: fie el va pleca într-un proiect important în Republica Moldova, pentru trei ani, situaţie în care se gândeşte să vândă partea lui din companie pe suma plătită tatălui, fie tatăl se va retrage imediat şi el îi va cumpăra partea, pentru aceeaşi sumă. A plecat imediat acasă, fără a mai lăsa vreo cale de dialog.

    Tatăl, luat prin surprindere, nu ştie ce să facă. Să încerce să-şi împace fiul şi să-l reţină? Să-l convingă să-şi păstreze părţile sociale, sperând că la terminarea proiectului va reveni cu sentimente mai bune? Să cumpere partea fiului? Sau, dimpotrivă, să i-o vândă el pe a sa şi să se retragă mai devreme? Este preocupat de ceea ce vor spune fiul cel mare şi soţia. Şi e trist că s-a ajuns la o situaţie radicală, fără o discuţie sinceră prealabilă. Crezuse că relaţiile cu mezinul erau foarte bune.

    Nu ştiuse că el era de ani de zile măcinat de complexe de inferioritate faţă de fratele său, că se simţea dădăcit de autoritatea paternă la serviciu şi acasă şi că de aceea ajunsese să-şi dorească aprins să demonstreze că se descurcă şi are succes prin propriile puteri. Acesta era de fapt miezul problemei şi nu diferenţele de stil de management. A aflat aceste lucruri apelând la consultant. Este responsabil tatăl, că nu a aflat aceste lucruri mai de mult, sau fiul, că nu a spus? A lipsit cu siguranţă comunicarea sinceră. Oricum, aceste date noi îl ajută pe tată să ia o decizie. Soluţia va fi influenţată şi de poziţia fiului cel mare şi a celor două soţii: a sa şi a mezinului.

    În afacerile de familie, orice situaţie dintr-un business este influenţată de relaţiile de muncă dintre membrii familiei direct implicaţi în activitate, dar şi de relaţiile dintre rude şi de relaţiile dintre membrii de familie şi proprietate – care va rămâne integral sau parţial în familie.
     

  • Cum pot obţine tinerii antreprenori din IT bani pentru afacerea lor. Dragoş Rouă, Marius Ghenea şi Dan Vişoiu îi învaţă

    FlorideLux este un business matur, pornit de Marius Dosinescu în urmă cu zece ani. Dosinescu a beneficiat de implicarea în afacere a lui Marius Ghenea, unul dintre cei mai cunoscuţi antreprenori români, în postura de „business angel“. Dar cum planurile lui Marius Dosinescu nu s-au limitat la o afacere de 750.000 de dolari, tânărul vizând extinderea francizei sale în întreaga ţară, ba chiar şi peste hotare, a plecat în căutarea unor investitori. I-a găsit la ediţia din 2013 a evenimentului Venture Connect, o platformă de finanţare a companiilor cu potenţial de creştere şi inovaţie, unde Dosinescu s-a prezentat, a oferit flori asistenţei şi şi-a susţinut pitch-ul; după circa un an BAC Investment Banking, unul dintre cei mai mari jucători de pe piaţa locală de consultanţă în fuziuni şi achiziţii, şi Mediafax Group, compania media care editează Business Magazin, au anunţat că intră în acţionariatul FlorideLux, preluând 35% din acţiunile companiei.

    Tot cam în perioada în care Marius Dosinescu îşi începea afacerea, trei tineri din Sibiu porneau, cu o investiţie de 700 de lei, să cucerească piaţa de web design. Au câştigat ceva bani şi mai târziu au dezvoltat serviciul de facturare Smart Bill, prin intermediul căruia sunt plătite în prezent facturi cu o valoare de peste un miliard de euro anual. Dezvoltarea Smart Bill a fost sprijinită şi de un business angel, antreprenorul sibian Lucian Todea, dar şi de Radu Georgescu, fondatorul GeCad, intrat anul trecut într-un Board of Advisors al firmei. Cum Smart Bill ţinteşte pieţe străine – Franţa, Italia şi Spania -, Radu Hasan, CEO-ul companiei, a venit tot la Venture Connect, în căutarea unei finanţări cuprinse între o jumătare de milion şi un milion de euro.

    FlorideLux şi Smart Bill demonstrează, alături de multe alte afaceri din tehnologie, că se poate. Să punem, aşadar, câteva întrebări simple despre finanţări şi obţinerea lor. Şi să încercăm să răspundem pe larg.

    –    AM O IDEE DE AFACERE. E VALOROASĂ?
    Este greu de acceptat, dar ideea în sine nu valorează prea mult. Din punctul de vedere al unui investitor, valoarea unei idei este aproape zero, spune Dan Vişoiu, partner la BAC Investment Banking, unul din oamenii cheie ai Venture Connect: „Îmi spune foarte multe lucruri despre o persoană faptul că nu a putut să avanseze, să evolueze din faza unei idei ca să lanseze afacerea“.

    Dragoş Rouă, antreprenor în serie, blogger, dansator de tango şi călător, crede că ideile sunt commodities: „Şansele ca cineva să aibă ideea ta sau să o fi avut deja de 1.000 de ori înainte sunt extrem de mari. Din perspectiva mea, ideea are o importanţă minoră; contează mult mai mult implementarea“. Implementarea unei idei, adaugă Rouă, poate să nu fie spectaculoasă, dar poate să se dovedească mult mai atrăgătoare decât o idee fabuloasă care nu e implementată bine. „Contează mult mai mult ce faci, felul în care îţi creezi procesele, clienţii şi furnizorii şi îţi gestionezi cheltuielile şi îţi faci brandingul decât ideea. Focusul pe idee nu mi se pare că ar trebui să fie extraordinar.“ Un corolar: ideea în sine trebuie să fie cât mai simplă. „Hai să distribuim imagini de la unii la alţii, este Instagram. O idee foarte simplă, dar implementarea a fost foarte bună. Un alt exemplu este WhatsApp – hai să facem oamenii să vorbească între ei. Punct. Atât. Idei extrem de simple, făcute de zeci de ori, încă de pe vremea ICQ-ului sau a Flickr, dar implementate într-un mod mult mai adaptat pe nevoile pieţei şi a nevoilor clienţilor.“

    Citiţi articolul integral în ediţia tipărită a revistei Business Magazin, începând de luni, 4 august 2014.