BusinessMagazin

Tag: trecut

  • Noul standard de a locui

    Astfel, concepte precum „locuinţa verde”, „locuinţa net zero” sau „locuinţă pasivă” sunt termeni care vor defini în curând activitatea multor dezvoltatori rezidenţiali, dar şi aşteptările viitorilor clienţi. Cât de „verzi” sunt locuinţele din România în prezent şi cum va evolua această piaţă în continuare?

    România este încă la început, însă trendul a fost lansat, dezvoltatorii doresc să se diferenţieze pe piaţă iar cumpăratorii de locuinţe sunt din ce în ce mai informaţi şi mai exigenţi, pe măsură ce conştientizează beneficiile unei locuinţe verzi”, descrie Monica Ardeleanu, director executiv al RoGBC, poziţionarea actuală a pieţei rezidenţiale locale în ceea ce priveşte sustenabilitatea. Înfiinţată în 2008, Romania Green Bulding Council (RoGBC) este o asociaţie formată din companii şi organizaţii care are rolul de a sprijini tranziţia industriei de construcţii şi a sectorului imobiliar către performanţă bazată pe principii de sustenabilitate.

    Potrivit datelor RoGBC, aproximativ 10% din proiectele rezidenţiale noi iau în calcul eficienţa energetică ridicată şi respectă anumite criterii de sustenabilitate. În programul de certificare Green Homes by Romania Green Building Council sunt 21 de clădiri rezidenţiale, care totalizează peste 6.000 de unităţi imobiliare (case individuale sau apartamente).
    Monica Ardeleanu observă evoluţia conceptului de clădire verde în România prin prisma activităţilor asociaţiei: dacă în 2008, acesta era cu totul nou, fiind pionieri nu doar în România, ci chiar în Europa, ai promovării sustenabilităţii faţă de mediu în sectorul construcţiilor, pe parcursul acestor 10 ani de activitate, clădirile verzi au devenit realitate. Un argument în acest sens este dat, de pildă, de sistemul de certificare a proiectelor rezidenţiale, Green Homes, dezvoltat în România de RoGBC.
    „Un nivel de excelenţă a fost atins însă de puţine proiecte de pe piaţa imobiliară din România. A fi cu adevărat verde înseamnă mult mai mult decât eficienţa energetică sau producerea de energie regenerabilă”, remarcă reprezentanta RoGBC.

    Dar ce este,
    de fapt, o locuinţă verde?
    O locuinţă cu un design prietenos cu mediul, sustenabilă, cu o folosire eficientă a energiei, apei şi a materialelor de construcţie – sunt câteva dintre elementele care caracterizează o locuinţă verde, potrivit celor mai populare definiţii. Un reper important adus de o astfel de casă mediului este amprenta de carbon – cauzată de arderea combustibililor fosili în scopul încălzirii locuinţelor, dar şi prin arderea acestui tip de combustibili în centralele nucleare pentru generarea electricităţii de care are nevoie o locuinţă. Astfel, o „locuinţă verde”, o „locuinţă net zero” sau o „locuinţă pasivă” sunt termeni care definesc practic acelaşi lucru: – o casă care foloseşte atât de puţină energie pentru încălzire şi electricitate, încât toată aceasta este generată de locuinţă – prin panouri solare sau fotovoltaice de pildă.
    Specialiştii intervievaţi de Business MAGAZIN spun însă că avantajele aduse de o locuinţă verde merg dincolo de protejarea mediului înconjurător: îmbunătăţesc sănătatea locatarilor asigurând o calitate bună a aerului interior printr-o ventilare corectă – care asigură un nivel de umiditate optim, pătrunderea aerului proaspăt şi împiedică formarea mucegaiului – şi prin folosirea de finisaje care nu emană substanţe toxice (COV).
    În acelaşi timp, locuinţele verzi ar trebui să asigure acces cât mai bun la lumina naturală şi la elemente naturale verzi – înăuntrul şi în preajma locuinţei – iar ansamblurile de locuinţe verzi atrag locuitori cu valori comune, preocupaţi de o viaţă echilibrată „eco” şi de producerea unui impact pozitiv în societatea în care trăiesc.
    Toate aceste definiţii – care necesită deocamdată o uşoară documentare, în contextul în care rareori ne lovim de ele în prezent – vor deveni în curând familiare nu doar tuturor dezvoltatorilor, dar şi clienţilor care vor să îşi cumpere o locuinţă nouă din 2020 încolo.

    Viitorul locuinţelor – trasat de UE
    Piaţa locală a rezidenţialelor – ca de altfel întreg spaţiul UE – va fi mai aproape de standardele de sustenabilitate după 2020, când nu vor mai primi avize de construcţie decât clădirile cu consum energetic aproape egal cu zero. O directivă din 2010 a Parlamentului European privind performanţa energetică a clădirilor prevede că până la finalul anului 2020  iar după acest an, toate clădirile noi ocupate şi deţinute de autorităţile publice   sunt clădiri al căror consum de energie este aproape egal cu zero. Legislaţia a fost deja transpusă în legislaţia naţională.
    „Dezvoltatorii serioşi care investesc în calitate nu vor avea probleme să se adapteze noilor cerinţe. O clădire de calitate are deja o eficienţă energetică ridicată. Există în România clădiri care respectă încă de acum cerinţele prevăzute pentru sfârşitul anului 2020. Şi nu vorbim numai de case, ci şi de apartamente, unele încadrându-se chiar şi în categoria Prima Casă”, descrie Monica Ardeleanu posibilitatea adaptabilităţii dezvoltatorilor la aceste cerinţe.
    Din punctul de vedere al reprezentantei RoGBC, piaţa este pregătită, aspect demonstrat de faptul că unii dintre dezvoltatori dezvoltă deja astfel de locuinţe: „Trendul este lansat şi se va dezvolta din ce în ce mai mult pentru că şi cumpărătorul a devenit mai exigent, fiind mai bine informat asupra avantajelor pe care le oferă o locuinţă eficientă energetic, cu costuri lunare foarte mici”. 

    Pariul verde
    de 100 de milioane de euro
    Monica Ardeleanu oferă ca exemplu Complexul Amber Gardens dezvoltat de Alesonor în zona Otopeni – Tunari, primul complex rezidenţial cu vile certificat Green Homes încă din anul 2015, care este în continuare singurul astfel de complex din Bucureşti şi judeţul Ilfov. Acesta aplică standardele energetice ale unei case pasive şi integrează principiile de proiectare bioclimatică, iar locuinţele din cadrul complexului rezidenţial consumă cu 90% mai puţină energie faţă de o casă convenţională de aceleaşi dimensiuni.
    Fondată în 2003 de investitorii locali şi internaţionali Leonidas Anastasopoulos, Alexandros Skouras, Orestis Servetopoulos şi Sony Mordechai, Alesonor a dezvoltat şi vândut de-a lungul timpului proiecte rezidenţiale în Bucureşti precum Clover Residence, Magnolia Residence, Ivy Office Residence, Almond Tree Residence; Amber Gardens fiind primul proiect de locuinţe pasive (complexul cuprinde 50 de vile verzi de lux dintre care mai sunt disponibile opt).
    „Cu Amber Gardens am revoluţionat modul în care e construită o casă, iar cu noul proiect intenţionăm să revoluţionăm modul în care e construită o comunitate”, descrie Alex Skouras, managing partner al Alesonor, modul în care se raportează compania la proiectul cel mai recent anunţat. Printr-o investiţie anunţată de 100 de milioane de euro, reprezentanţii Alesonor şi-au propus să construiască „prima comunitate verde din România”. Aceasta se va contura în cadrul unui complex ce va cuprinde peste 400 de vile verzi, dezvoltate pe o suprafaţă de 31 de hectare, cu o deschidere de aproximativ 1 kilometru la pădurea Băneasa.
    Potrivit managing partnerului Alesonor, master planul proiectului pune accent pe calitatea vieţii celor care aleg să locuiască în acest complex  va oferi facilităţi şi va fi dominat de spaţii verzi şi clădiri joase care vor ocupa mai puţin de 15% din toată suprafaţa terenului.
    Vilele de aici vor beneficia atât de o infrastructură completă, cât şi de proximitatea unor zone dedicate pentru familie – grădiniţă şi afterscool, spaţiu de co-working cu săli de conferinţe, zone dedicate pentru recreere, sport, spa, restaurante şi cumpărături, 5,3 hectare de parc, pistă de bicicletă şi alergare de 4 km, precum şi acces direct la pădurea Băneasa; tot ceea ce o familie modernă are nevoie.
    „Pornind de la filosofia Amber Gardens, şi primind din ce în ce mai multe solicitări, am luat iniţiativa de a dezvolta un nou proiect în care, respectând standardele de eficienţă energetică impuse de legislaţia europeană pentru 2020, precum şi pe cele de design modern şi stil de viaţă în comuniune cu natura şi în comunitate, să oferim locuinţe potrivite ca dimensiuni şi buget pentru diferite familii care împărtăşesc aceleaşi valori”, descrie Skouras noul proiect.  
    Skouras spune că în prezent, din ce în ce mai multe familii şi tineri sunt interesaţi de astfel de proiecte, motiv pentru care cererea pe segmentul caselor verzi este în creştere, iar numărul celor care doresc să se mute în afara centrului oraşului a crescut semnificativ în ultimii ani: „Schimbarea majoră provine din faptul că sunt din ce în ce mai conştienţi de faptul că o casă cu o construcţie de calitate superioară şi concepută pentru a avea performanţe ridicate oferă economii substanţiale la costurile pentru energie şi asigură calitate, sănătate şi confort ca beneficii suplimentare comparativ cu locuinţele standard existente pe piaţă”. Construcţia proiectului urmează să înceapă în primăvara anului viitor.

    Cât costă noile standarde
    în materie de locuit?
    Diferenţa de cost între o clădire clasică, dar „sănătoasă”, sigură în caz de cutremur şi incendiu, construită cu materiale de calitate şi o locuinţă verde este, potrivit reprezentantei RoGBC, de maximum 15% „premium cost”. Potrivit Monicăi Ardeleanu, este important ca locuinţa respectivă să fie gândită „green” încă din faza de proiectare folosind spre exemplu principii de arhitectură bioclimatică, acest lucru contribuind la scăderea costurilor pe parcursul construirii şi operării ei. Etapa de proiectare a unui astfel de proiect începe, potrivit managing directorului Alesonor, cu alegerea unor materiale de calitate superioară şi identificarea celor mai bune tehnici de construcţie. „Investiţia în respectarea tuturor regulilor impuse de standardele unei case eficiente energetic, precum şi investiţia în materiale de calitate superioară, reprezintă costuri mai mari de construcţie, un compromis pe care nu foarte mulţi dezvoltatori sunt dispuşi să îl facă încă. Însă, în timp, considerăm că vom asista la o creştere a locuinţelor de înaltă calitate.”
    În ceea ce priveşte preţul plătit de clientul final, reprezentanta RoGBC spune că achiziţia unei locuinţe trebuie gândită ca o investiţie pe termen lung. „De aceea trebuie să luăm în calcul toate costurile asociate acelei locuinţe”, punctează Ardeleanu. Ea menţionează costul cu energia, care, de pildă, pe perioada iernii sau a verilor din ce în ce mai calde este considerabil. O locuinţă certificată Green Home are costuri la energie cu 70% mai mici dacă o comparăm spre exemplu cu o locuinţă obişnuită din clasa energetică B. „Când achiziţionăm o casă trebuie să ne întrebăm în primul rând care este costul lunar al acelei locuinţe şi dacă ni-l putem permite. Ar trebui să ţinem cont totodată că la cheltuielile cu energia se adaugă cheltuielile cu celelalte utilităţi, cu reparaţiile dar şi cheltuielile cu sănătatea familiei, care poate fi afectată de acea locuinţă”, crede Ardeleanu. 
    În situaţia accesării unui credit imobiliar, pe lângă economiile privind costurile la energie se adaugă şi o rată lunară mai mică datorită faptului că şi dobânda oferită de bănci celor care achiziţionează astfel de locuinţe verzi certificate de Romania Green Building Council (RoGBC) este mai mică. Proprietarii acestor locuinţe verzi pot acoperi două rate lunare pe an doar din economiile la energie. Raiffeisen Bank a dezvoltat de pildă creditul imobiliar Casa Ta Verde, iar Alpha Bank creditul Alpha Green, care oferă dobânzi mai mici pentru locuinţele verzi certificate.
    „Dacă ar fi să sumarizăm totalitatea beneficiilor achiziţionării unui astfel de imobil prin contractarea unui credit imobiliar verde, putem spune că este o soluţie de finanţare simplă, ce implică o reducere semnificativă a costului locuirii”, spune Eliza Gheorghe, manager dezvoltare si implementare strategie clienţi persoane fizice, în cadrul Raiffeisen Bank. Potrivit Elizei Gheorghe, clienţii care accesează acest tip de produse au un nivel de sofisticare tot mai ridicat: „Putem observa un interes tot mai crescut al clienţilor pentru produse şi servicii responsabile, sustenabile, şi nu doar pentru cele din industria financiar-bancară”.

    Tunari – singura localitate verde
    Iniţiative în direcţia acestor tip de dezvoltări se fac – la nivel incipient – şi de către autorităţile locale. Tunari este în prezent singura localitate de lângă Bucureşti care oferă reducere la impozitul pe clădirile verzi; în 2017, primăria localităţii a acordat o reducere de 50% a impozitului pentru locuinţe, începând cu anul fiscal 2018, pentru fiecare clădire rezidenţială verde (casă verde), încurajând astfel construcţiile de calitate, potrivit Monicăi Ardeleanu.
    Municipalităţi precum Cluj-Napoca, Timişoara, Dej şi recent Iaşi, se numără în rândul administraţiilor locale care încep să încurajeze prin stimulente financiare construcţia de astfel de locuinţe în comunităţile pe care le servesc, potrivit informaţiilor RoGBC. Monica Ardeleanu apreciază că tot mai multe localităţi vor încuraja dezvoltarea pieţei imobiliare verzi întrucât beneficiile pentru comunitate sunt importante. „Astfel de proiecte contribuie la atingerea ţintelor de eficienţă energetică în vederea combaterii sărăciei energetice, dar şi a schimbărilor climatice, permit încurajarea transportului alternativ (cu bicicleta sau maşini electrice), reducerea poluării, protejarea sănătăţii locuitorilor şi creşterea calităţii vieţii.”
    „Mai mult, din punctul nostru de vedere, Tunari este zona cu cel mai mare potenţial de dezvoltare pe termen lung, din punct de vedere administrativ şi ca poziţionare”, descrie şi reprezentantul Alesonor motivul pentru care au decis ca proiectul de 100 de milioane de euro anunţat să fie dezvoltat tot aici.
    În afară de reducerea de 50% acordată impozitului pentru locuinţe, începând cu anul fiscal 2018, pentru fiecare clădire rezidenţială verde (casă verde), această localitate, observă el, se dezvoltă încă de la început după un plan urbanistic foarte bine conceput (asigurând străzi mai late, clădiri joase, echilibru estetic în construirea caselor), în comparaţie cu alte zone rezidenţiale care s-au extins haotic, făcând imposibilă oferirea unui stil de viaţă echilibrat din cauza traficului foarte aglomerat, lipsa spaţiilor verzi, a clădirilor foarte apropiate şi multe altele. 

    Noua geografie a Bucureştiului
    Şi Mihai Pătrulescu, senior associate în cadrul Colliers International este de părere că există mai multe zone ce prezintă condiţiile pentru o dezvoltare accelerată, iar Tunari-Otopeni este una dintre zonele cel mai bine poziţionate, având un acces rapid către DN1, Şoseaua Pipera şi viitoarea intrare A3-Petricani. De asemenea, accesul uşor la centrele comerciale existente, viitoarea linie de metrou/ cale ferată, apropierea de pădure şi planul urbanistic vor ajuta la accelerarea ritmului de dezvoltare. Zonele de-a lungul viitoarei conexiuni A3, cum ar fi Ştefăneştii de Jos şi Voluntari, sunt de asemenea bine poziţionate pentru o viitoare dezvoltare. La acestea se adaugă şi zona Siseşti cu un acces rapid către DN1.
    Potrivit lui, zonele din afara Bucureştiului sunt sub-reprezentate în prezent, chiar dacă există un spaţiu considerabil de dezvoltare. „Cred că există patru motive ce stau la baza viitoarei dezvoltări a acestor zone: dimensiunea relativă a suburbiilor, accesul la oraş, centrele comerciale deja existente şi extinderea schemei de transport public.”
    Pătrulescu observă şi că „Bucureştiul este în prezent unul dintre cele mai dense oraşe din Europa, 91% din totalul populaţiei metropolitane trăind în limitele oraşului şi doar 9% locuind în suburbii“. Prin comparaţie, Budapesta are 41% din populaţie în suburbii, Varşovia are 43% din populaţie în suburbiile oraşului, în timp ce Praga deţine 30% din populaţie în suburbii.
    „Din punct de vedere istoric, acest decalaj a fost generat de conexiunile rutiere slabe, însă acest lucru se schimbă”, crede specialistul. Pătrulescu consideră că un al doilea pilon pentru dezvoltarea zonelor din afara Bucureştiului este îmbunătăţirea accesului la oraş. „Diviziunea Nord-Sud a determinat autorităţile publice să optimizeze fluxul de trafic de-a lungul acestei axe. Există acum trei artere majore de acces, DN1-Kisselef-Victoriei, Mihalache-Buzeşti, Aviatorilor-Magheru, precum şi un viitor punct acces planificat pentru A3-Fabrică de Glucoză-Barbu Văcărescu. În general, accesul pe cel puţin una dintre aceste rute va fi crucial pentru un dezvoltator rezidenţial.” Apoi, observă specialistul, Bucureştiul are deja o masă critică de centre comerciale în partea de nord a oraşului, în special prin Băneasa Shopping City sau Promenada Shopping Center. Per total, prezenţa acestor centre comerciale ajută la mutarea centrului de interes al oraşului către nord. Ultimul pilon pentru dezvoltare, crede el, este reprezentat de liniile de tren şi de metrou planificate în zona de nord, acestea făcând legătura dintre oraş şi aeroport. Otopeniul va fi unul dintre cei mai mari beneficiari ai acestei extinderi, linia de metrou asigurând accesul rapid dintre oraş şi zona de birouri Piaţa Presei – Expoziţiei.
    Dezvoltarea acestor suburbii ale Bucureştiului poate fi una dintre  soluţiile pentru câteva dintre problemele Capitalei: faptul că aproape 65% din stocul de clădiri de birouri este situat în Nord, în timp ce zonele din jumătatea sudică reprezintă aproape 70% din populaţie, decalaj geografic care creează o presiune considerabilă asupra traficului, problemă înrăutăţită de sistemul de transport public inadecvat. Alături de aceste zone, dezvoltatorii încearcă să aducă spaţiile de birouri mai aproape de zonele rezidenţiale: zona Centru-Vest este un prim exemplu, cu aproape 200.000 mp deja dezvoltaţi şi alţi 100.000 mp în stadiu avansat. Potrivit estimărilor Colliers International, zona va găzdui aproape 40.000 de angajaţi în următorii ani. La capătul opus al spectrului se află căutarea dezvoltatorilor rezidenţiali de a aduce casele mai aproape de birouri, prin dezvoltări în partea de nord a oraşului, traduse în achiziţii de terenuri în jurul Aviaţiei, Floreasca, Străuleşti, Dimitrie Pomperiu, Expoziţiei, Pipera, Tunari, Otopeni. „Piaţa a confirmat această direcţie, cu o cerere puternică pentru toate proiectele din aceste zone”, observă Mihai Pătrulescu.

    Cele mai verzi oraşe ale Europei
    În timp ce pe plan local, existenţa unui plan urbanistic, precum şi dezvoltările rezidenţiale sustenabile abia prind contur, oraşe nordice precum Copenhaga, Stockholm, Oslo, Amsterdam, manifestă un nivelul de conştientizare ridicat în privinţa acestor măsuri, reflectat în calitatea vieţii. Calitatea vieţii din aceste oraşe este măsurată şi printr-un Green City Index, care include indicatori precum emisiile de dioxid de carbon şi managementul deşeurilor, tipologia transportului, consumul de apă, calitatea aerului, dar şi eficienţa energetică a clădirilor.
    Copenhaga, de pildă, vrea să devină primul oraş fără dioxid de carbon în 2025, iar clădirile daneze sunt printre cele mai eficiente din punctul de vedere al consumului de energie. „Pentru a putea replica astfel de modele în România sunt necesare ţinte ambiţioase şi politici la nivel naţional şi local care să sprijine reducerea emisiilor de dioxid de carbon, creşterea eficienţei energetice în clădiri, împreună cu promovarea unui stil de viată sănătos şi responsabil care să contribuie la creşterea calităţii vieţii”, consider Monica Ardeleanu. Iar pentru ca acestea să fie implementate eficient, subliniază ea, sunt necesare resurse financiare, mai ales prin atragerea fondurilor private şi cointeresarea părţilor.

    Din 2020, doar locuinţe „verzi”
    Directiva europeană de Eficienţă Energetică a UE pentru 2020, care prevede consum energetic aproape egal cu zero, a fost transpusă în legislaţia naţională. Astfel, conform Ordonanţei nr.13 din 27 ianuarie 2016 pentru modificarea şi completarea Legii nr. 372/2005 privind performanţa energetică a clădirilor, începând cu 31 decembrie 2018 toate clădirile publice vor fi cu consum aproape zero de energie „nNZEB”, iar din 31 decembrie 2020 şi clădirile private, inclusiv cele rezidenţiale, se vor alinia acestei cerinţe. Prin acestă ordonaţă este stabilit consumul maxim de energie primară şi nivelul maxim de CO2 al clădirilor de locuit, atât individuale cât şi colective, în funcţie de zona climatică în care sunt situate. Consumul maxim de energie primară va fi de 98 kWh/m2/an la casele individuale şi respectiv 93 kWh/m2/an la blocurile de locuinţe situate în zona climatică I. Clădirile rezidenţiale situate în zona climatică II precum Bucureştiul, vor avea un consum maxim de 100 kWh/m2/an (clădiri de locuit colective) şi 111 kWh/m2/an (clădiri de locuit individuale), în timp ce emisiile de CO2 nu vor putea depăşi 27 respecitv 30 kg/m2/an.
    Sursa: RoGBC

    Primul complex rezidenţial verde
    Complexul Amber Gardens din zona Otopeni – Tunari a fost primul complex rezidenţial cu vile certificat Green Homes de catre RoGBC în România, în 2015, şi este în continuare singurul astfel de complex din Bucureşti şi judeţul Ilfov. Ca urmare a acestei experienţe, dezvoltatorul imobiliar Alesonor şi-a propus să construiască, tot în Tunari, „prima suburbie verde“ din România, ce va cuprinde peste  400 de vile verzi, dezvoltate pe o suprafaţă de 31 de hectare; proiectul va include spatii verzi şi clădiri joase care vor ocupa mai puţin de 15% din toată suprafaţa terenului. 

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 1 octombrie 2018

    COVER STORY: Casele viitorului

    În contextul în care, din 2020, legislaţia europeană prevede ca toate construcţiile rezidenţiale noi să fie verzi, în România încep să se contureze primele proiecte de acest tip. Ce este o locuinţă verde şi care sunt avantajele aduse de aceasta, deopotrivă pentru dezvoltatori, dar şi pentru locuitorii acesteia?

    PROFIL: Back in business

    EDUCAŢIE: Pepiniera de IT-işti

    RESURSE UMANE: Angajatul din newsfeed

    VIAŢĂ DE EXPAT: Cariera DIY
     

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

  • Avenir Telecom: piaţa de smartphone-uri a înregistrat în primul semestru cea mai mare creştere din ultimii trei ani

    Consumatorii au început să se orienteze către telefoane cu o valoare mai mare, arătând o preferinţă în achiziţie către flaghship-urile producătorilor. În decizia de achiziţie, consumatorii au fost ajutaţi de ofertele operatorilor, dar şi de promoţiile agresive ale retailerilor, atât offline cât şi online.

    Pe lângă schimbarea comportamentului utilizatorilor, evoluţia pieţei de smartphone-uri a fost determinată şi de creşterea consumului la nivel general, dar şi de schimbarea strategiei producătorilor de smartphone-uri care au lansat în piaţă mai multe modele de telefoane din segmentele middle şi high, mutând astfel şi atenţia consumatorilor către aceste categorii de smartphone-uri.

    Astfel, preţul mediu al smartphone-urilor vândute în România a depăşit în primul semestru din acest an valoarea de 200 euro, în creştere cu peste 13% faţă de preţul mediu înregistrat anul trecut.

    Ce smartphone-uri cumpără românii

    În primele şase luni ale anului, românii s-au orientat, în achiziţia de smartphone-uri, către telefoane din gamele medie şi de top disponibile în piaţă. Mai mult, şi-au dorit telefoane cu o durată de viaţă a bateriei din ce în ce mai mare.

    Creşterea timpului de folosire a smartphone-urilor, precum şi a consumului de internet şi date mobile, a influenţat pozitiv vânzările de smartphone-uri, în sensul achiziţiei telefoanelor mai performante, ca necesitate de utilizare în activităţi precum gaming, streaming live, navigare pe internet la viteze 4G, socializare etc. Totodată, dezvoltarea pieţei de smartphone-uri a fost susţinută şi de operatorii telecom. 

  • „Un lider nu se formează. Ai stofă de lider sau nu”

    “Anul acesta fac zece ani de când sunt în cadrul grupului Veolia. Până în 2007 am condus o companie mult mai mare, Administraţia Naţională Apele Române”, îşi începe Mădălin Mihailovici, CEO-ul companiei cu origini franceze Veolia România, povestea carierei, în cadrul celui mai recent eveniment Meet the CEO, organizat de Business MAGAZIN.
     
    Veolia România este parte a grupului internaţional cu acelaşi nume, lider global în ceea ce priveşte optimizarea gestionată a resurselor, activităţile companiei fiind concentrate în jurul oferirii de soluţii în domeniul managementului apelor, deşeurilor şi energiei. Listat la bursa Euronext din Paris, grupul Veolia are afaceri anuale de 25 miliarde de euro şi o capitalizare bursieră de 10,8 miliarde de euro. Pe plan local, compania furnizează servicii de apă, canalizare şi energie pentru peste 2 milioane de clienţi. Valoarea investiţiilor companiei în România a ajuns, până în prezent, la în jur de 544 de milioane de euro, iar numărul angajaţilor la circa 3.000.
     
    Parcursul profesional al lui Mădălin Mihailovici până în rolul de CEO al Veolia nu a fost unul prestabilit, ci unul cu multe puncte de cotitură.
    El povesteşte că era într-o perioadă de pauză, prins cu activitatea de catedră la universitate, când, în 2007, în ajunul Crăciunului, a primit un telefon direct de la Veolia, de la Praga, cu o propunere de a lucra pentru ei. A acceptat pe loc oferta, iar după sărbători, în februarie, s-a urcat în avion şi a plecat în Cehia, unde a avut o întrevedere de 15 minute cu directorul pe Europa Centrală şi de Est. Ce l-a determinat să accepte? „Îmi plac provocările. La mine nu există gri. E alb sau negru. Totul a început în februarie. În iulie am ştiut, la 1 octombrie am început. Am plecat cu o companie mică din cadrul grupului Veolia în România – Veolia Apa Servicii – era o companie finanţată de grup. După circa opt luni am renunţat la finanţare, am început să producem, iar la ora actuală Veolia Apa Servicii este o companie de sine stătătoare.”
     
    Cu toate că alegerea domeniului hidrotehnic a reprezentat în primul rând o tradiţie de familie, deoarece tatăl său a fost tot inginer constructor în acest domeniu, Mihailovici fusese întotdeauna pasionat de maşini, astfel că prima sa opţiune pentru admiterea la facultate a fost Autovehicule Rutiere. O întâmplare l-a făcut să îşi schimbe însă decizia şi să aleagă construcţiile hidrotehnice: în 1984, cu trei săptămâni înainte de admitere, a plecat spre Câmpina pe motocicletă. Pe drum era cât pe ce să facă accident, aşa că s-a întors cu autostopul la Ploieşti, hotărât să renunţe la Facultatea de Autovehicule Rutiere şi să se înscrie la Institutul de Construcţii Bucureşti, în prezent Facultatea de Hidrotehnică. „Tatăl meu era la baraj la Bolboci. L-am sunat de pe fix şi i-am zis: «Am o veste pentru tine. Dau la hidrotehnică»”. Prin prisma meseriei tatălui său, era familiarizat cu domeniul încă de mic copil: văzuse adesea baraje şi galerii de fugă (galerii prin care se evacuează apele).
     
    A terminat facultatea cu 9,83 – al doilea din promoţia sa – cu dublă specializare – şantier şi proiectare: „Nu am putut să fiu primul pentru că niciodată nu am reuşit să învăţ pe de rost”. După terminarea facultăţii, a preferat să lucreze pe şantier. „Primul meu şef, din întâmplare, a fost tatăl meu, cu toate că puteam să aleg orice alt şantier. Am zis: Mă duc să mă bat cu guru”, îşi aminteşte el prima experienţă profesională.
     
    A găsit un model în inginerul şi profesorul Anghel Saligny, care înainte de partea teoretică le oferea studenţilor exemple practice de construcţii pe care le realizase, iar acesta l-a determinat să înţeleagă că pentru a fi „credibil ca profesor din punct de vedere tehnic trebuie să ai un background de execuţie şi operaţional. Altfel nu eşti decât un simplu teoretician”. De aceea, a optat mai întâi pentru lucrul pe şantier, pentru ca de acolo să poată reveni în proiectare sau în universitate.
     
    Despre şantierul Bolboci, pe care a lucrat alături de tatăl său, spune că „este ultima mare construcţie hidrotehnică din România care a fost finalizată complet”. După aproximativ un an şi jumătate de activitate pe şantierul acesteia, un fost profesor l-a chemat să lucreze la catedră. Pe holurile facultăţii, s-a întâlnit însă cu un alt profesor – Mircea Şelărescu, „un tip care făcuse atât proiectare cât şi execuţie, sportiv, simpatic, un om de teren, care te lăsa să furi meserie”, cu care studiase combaterea inundaţiilor şi regularizări de râuri. Acesta i-a propus să lucreze împreună în managementul apelor şi inundaţiilor din România. „Mi-au trebuit fix două minute să spun da”, îşi aminteşte executivul un alt punct de cotitură din cariera sa.
     
    S-a întors pe teren şi spune că a acceptat să lucreze cu profesorul Şelărescu „pentru că era un om aplicat, niciodată nu am stat în salariu. Aveam foarte multe proiecte, ne deplasam în ţară, căutam şi manageriam proiecte singuri, nu aşteptam să vină alţii la noi. Se făceau bani, se făceau contracte prin facultate. Chiar am avut o mică firmă cu el”. Mihailovici povesteşte că în anii ’90 lucra „în subteran şi salariul lunar era între 8.000 şi 10.000 de lei, cu ore suplimentare. Atunci erau bani serioşi”. De altfel, spune că nu a avut niciodată probleme cu banii: „În fiecare vară – din clasa a IX-a până în clasa a XII-a, lucram câte o lună pe şantier. Lucram pe partea de construcţii, dar intram şi în atelierul auto, reparam maşini, pentru că eram pasionat de motoare”. S-a întors la catedră după un an şi jumătate, în 1992, pornind de jos: „Am urcat fiecare treaptă, de la preparator universitar”. Cel mai mare regret pe care îl are în legătură cu sistemul de învăţământ tehnic este „prostia pe care a făcut-o ministrul învăţământului de la vremea respectivă, Virgil Petrescu, când a adoptat în sistemul universitar tehnic din România sistemul Bologna, pe timpul Convenţiei Democratice, în 1997. Efectul prostiilor se vede în timp şi se perpetuează. Din punctul meu de vedere, a fost o greşeală fatală”.
     
    Mihailovici crede că a doua mare greşeală în învăţământul universitar din România este apariţia facultăţilor şi universităţilor ca ciupercile după ploaie. „A fi profesor înseamnă să ai har pentru aşa ceva. Întotdeauna va fi o luptă între generaţii, prost înţeleasă în opinia mea, în care să nu dai acces tinerilor, să nu vrei să-i asculţi. Situaţia învăţământului – nu vreau să mă pronunţ la nivel general, dar cel puţin a învăţământului tehnic – este dramatică în România. Ne luptăm să încercăm să găsim oameni cu care să mai lucrăm. Luăm studenţi din anul III, îi formăm, îi angajăm, îi băgăm în internship, îi ducem inclusiv la specializare la Veolia şi uşor-uşor îi ridicăm”. Chiar dacă s-ar întâmpla o minune şi, prin absurd, s-ar schimba lucrurile peste noapte în sistemul universitar, „rezultatele vom începe să le vedem undeva între 7 şi 10 ani de acum încolo. Este dramatic”, crede executivul de la Veolia.
     
    El spune că cea mai mare bucurie o are când ajunge la catedră: „Când ajung la şcoală, mă liniştesc şi fac totul cu plăcere. Iubesc generaţiile tinere, i-am încurajat întotdeauna şi le-am spus că nu e vina lor că s-a ajuns aici. Dacă mai există o şansă ca România să intre pe şine, această şansă nu o poate aduce decât generaţia tânără cu oameni din generaţia mea, cu oameni care gândesc nu obtuz, ci cu deschidere maximă”.
     
    De partea cealaltă parte a baricadei a trecut în anul 2005, când a devenit consilierul personal al ministrului mediului, Sulfina Barbu, chiar în perioada celor mai mari inundaţii din România. Trecerea de la rolul de profesor la facultate la o funcţie de execuţie nu i s-a părut uşoară, însă spune că a învăţat lucrurile din mers. „Au fost şi oameni care m-au ajutat, care mi-au deschis ochii. Am găsit şi oameni care se pricepeau. Îmi place să învăţ şi în ziua de astăzi. Îmi doresc să îmi ţin mintea tânără chiar dacă părul e suficient de alb. Nu mi-a fost frică de provocări. Sunt o persoană care lucrează la parametri maximi în situaţii limită. În situaţii limită sunt foarte liniştit.”
     
    Povesteşte că „după circa două luni şi jumătate de consiliere a ministrului de atunci, am trecut pentru o lună de zile director de investiţii, după trei săptămâni director general adjunct şi după încă vreo două săptămâni, director general la Apele Române”.
     
    În momentul în care a preluat Apele Române, aceasta funcţiona cu 12.500 de oameni şi era pe minus cu 450 de miliarde de lei vechi. „Inclusiv papetăria se cumpăra pe bonuri de energie – se lucra pe compensare, în trei luni am adus compania la 50% compensare, 50% cash, iar în şapte luni eram 100% pe cash. Am lăsat-o cu 8.900 de angajaţi şi un plus – doar în sediul central – de peste 70 de milioane de euro cash când am plecat. Este o companie interesantă, cu finanţare atât din fonduri proprii, cât şi de la bugetul de stat.”
     
    Spune că momentul în care a fost ales director general al Asociaţiei Naţionale Apele Române a reprezentat o cumpănă pozitivă în viaţa sa. „Când am fost consilier al doamnei Barbu şi când am preluat Apele Române aveam 38 de ani, eram relativ tânăr la vremea respectivă pentru poziţiile acelea. Dar totuşi backgroundul meu era serios, lucrasem în Germania, la cea mai mare companie de proiectare de acolo, cea care a proiectat canalul Rin-Main-Dunăre”, descrie el un alt rol din cariera sa, în care ajunsese prin intermediul profesorului Şelărescu, mentorul său.
     
    Alte borne importante din parcursul său profesional au fost aduse de domeniul didactic, de proiectele de management la care a lucrat, de teza sa de doctorat, dar importantă a fost şi decizia de a pleca din Apele Române, în loc să treacă în alt partid politic pentru a-şi păstra funcţia.
     
    În 2007, când s-a schimbat guvernarea, a ales să plece „de bunăvoie şi nesilit de nimeni, nu am plecat prin demisie. Am fost susţinut politic, recunosc. Dar mi-am făcut treaba, eu zic că sunt specialist”. Spune, de asemenea, că a fost „primul manager dintr-o companie de stat care în afară de contractul de muncă i-a cerut ministrului un contract de management”. Astfel, în 2005 avea „contract de management într-o unitate de stat a României, din iniţiativă proprie”.
     
    În anul 2008 a ajuns în compania Veolia. „La Veolia a fost o provocare, am plecat într-o companie mică care a dat rezultate, iar apoi, treptat, am trecut şi pe partea de Apa Nova, cu rezultate extraordinar de frumoase pe partea de operaţional.”
     
    În funcţia de director general al Apa Nova a ajuns din întâmplare: „Apăruse în vremea aceea DNA-ul. Îmi aduc aminte că eram la filiala de la Otopeni, încă în operaţional. M-a sunat asistenta şi mi-a spus că doamna director a fost pusă sub control judiciar, la fel şi doamna director adjunct”. A fost ales în timpul unei şedinţe a consiliului de administraţie, după ce un coleg care primise iniţial împuternicire din partea directorului general a refuzat să ocupe postul. „Am avut câteva condiţii, mi le-au acordat şi aşa am pornit pe acest drum. Nu am ajuns director general pentru că mi-am dorit să ajung director general. Am stat din 2008 până în 2015 (în compania Veolia – n.red.) în diverse roluri mai jos plasate, cu colegi francezi, dar aveam totuşi o experienţă managerială de a conduce o companie cu 10.000 de oameni în spate”.
     
    Executivul Veolia povesteşte că atunci când a preluat Apa Nova, numărul angajaţilor era de 2.250, însă chiar din primele două săptămâni l-a redus la 1.850, ca în prezent să funcţioneze cu 1.801 angajaţi. A realizat că nu poate conduce singur businessul, aşa că a făcut un pact cu colegii săi şi s-au unit într-o echipă managerială pe principiul muschetarilor: toţi pentru unul şi unul pentru toţi.
    „Am semnat acest pact al muschetarilor. Am intrat adânc în hăţişurile Apei Nova, care era pe atunci o societate anchilozată. Restructurarea businessului continuă, suntem într-o fază de îmbunătăţiri permanente. Am trecut la faza de «One Veolia» – adică tot ce putem să facem prin sinergie facem prin sinergie şi implementăm asta la nivelul întregilor entităţi din România”, spune el.
     
    După pactul făcut cu colegii, a scris un text pe care l-a tradus în română şi în franceză, cu care s-a dus la directorul de zonă, acelaşi care îl sunase în urmă cu zece ani, de la Praga, să îi ofere un post în cadrul companiei. „M-am dus la el şi i-am zis: Philippe, oamenii aceştia trebuie să fie protejaţi. Să nu aibă tentaţii, să fie concentraţi pe muncă, să fie lăsaţi să conducă. Eu nu stau în spatele lor. Fiecare are targetul lui şi ştie ce are de făcut, eu mă uit pe liniile mari”.
     
    În ceea ce priveşte rolul de lider, Mihailovici are o părere fermă: el consideră că „un lider nu se formează. Ai stofă de lider în tine sau nu. Totul este cum îmbraci această stofă de lider. Dacă eşti apropiat de oameni, dacă ştii să vorbeşti cu ei. Sunt momente în care îi «baţi». Sunt momente în care trebuie să îi şi mângâi, să fii printre ei”.
     
    Spune că printre principalele provocări cu care se confruntă în funcţia de CEO al companiei Veolia se numără responsabilitatea de a asigura angajaţilor „condiţii superioare faţă de cele din piaţă”, dar mai ales gestionarea situaţiilor de criză. „În fiecare zi poate să apară, la orice pas, un accident. Pot fi momente în care un om de la staţia de potabilizare a apei de la Crivina face infarct, poţi să ai la dispoziţie jumătate de oră să îl scoţi din infarct, să pui mâna pe telefon, să ridici un elicopter, să îl ia, să îl aducă, sau îl pierzi. Sunt zile în care câştigi partida, sunt zile în care o pierzi. E o continuă provocare, un amestec între inginer, manager, lider, sistem integrat”, îşi descrie Mihailovici munca. Întrebat cum s-ar autocaracteriza în câteva cuvinte, acestea ar fi: „O mână de fier într-o mănuşă de catifea”.
     
    Cum arată însă o zi de muncă obişnuită pentru Mădălin Mihailovici? „Cea mai târzie oră a mea de a intra în birou e 7 fără un sfert dimineaţa. Sunt momente în care ajung şi la 6:15-6.30. Întâi verific starea sistemului şi mă uit la producţia de apă. Mă uit apoi să văd cum stăm cu calitatea apei în interiorul oraşului, pentru că avem puncte de urmărire online. Apoi mă uit să văd ce au făcut băieţii peste noapte, cum au lucrat. Am ajuns destul de departe în zona digitalului, ştiu în permanenţă ce echipe lucrează pe apă, pe canal. Nu uit că am plecat din operaţional. Trebuie să mă uit şi pe analizele financiare, să am războiul de zi cu zi cu CFO-ul. Nu e absolut deloc uşor”, detaliază CEO-ul Veolia începutul unei zile de muncă obişnuite.
     
    El spune că, atunci când nu apar deplasări în ţară sau în străinătate, dimineaţa continuă, în general, cu întâlniri şi discuţii despre buget, dezvoltare, optimizare sau digitalizare. „Din punctul meu de vedere, orice companie mare care în următorii cinci ani nu se duce către digital e pierdută.” De asemenea, pe lista lui se află şi rezolvarea unor avarii apărute în diverse zone: „Una e să fie la Spitalul Universitar, alta e să fie pe Splai, alta pe Mihai Bravu, când pot intra două autobuze în groapa respectivă”. Costurile cresc odată cu creşterea numărului de avarii. Partea operaţională este strâns legată de partea de indicatori macroeconomici sau economico-financiari, spune Mihailovici. „În general nu plec mai devreme de 19:00”, încheie el.
     
    Potrivit lui Mihailovici, în localităţile din preajma Capitalei sunt probleme destul de grave, din cauza dezvoltării haotice din ultimii 28 de ani. „Majoritatea se alimentează din puţuri, dar apa din puţuri e total nepotabilă. Multe zone nu au reţea de canalizare. Lângă puţul respectiv se află fosa, care ajunge tot în subteran, de unde este luată apa. Rezervele de subteran au fost exploatate până în anii ’90 la intensitate maximă în zonele din jurul Bucureştiului, pentru că erau zone industriale”.
     
    Apa Nova are trei staţii de potabilizare a apei, din care una a fost construită din fonduri proprii ale companiei, cu o investiţie de 50 de milioane de dolari. Pe lângă cele trei staţii, spune că au şi două surse alternative – râurile Argeş şi Dâmboviţa. „Ca apa de la robinet să fie potabilă, trece printr-un proces de potabilizare. Apa e preluată din râu, este un întreg proces fizico-chimico-mecanico-biologic ca să o transformi într-o apă potabilă. În caz că sunt probleme pe unul din râuri, îl foloseşti pe celălalt.”
     
    „Ultima verificare în staţie este cea a parametrilor fiziologici de potabilitate ai apei, înainte de a introduce clorul în apă. Dacă unul din aceşti indiatori nu îndeplineşte calităţile pe care grupul Veolia le impune, apa nu pleacă din staţii şi nu intră în apeduct, ci se opreşte automat”, descrie el câteva particularităţi ale domeniului în care activează.
     
    Executivul de la Veolia spune şi că în această meserie ai nevoie de pasiune. „Nu e uşor să stăpâneşti apa. Eu iubesc apa, mi-a plăcut întotdeauna. Este fascinant să îi vezi mişcarea, să o stăpâneşti, să te joci cu ea. Comerţul pe apă şi energia hidro au rămas cele mai ieftine. Orice proces tehnologic conţine apă.” El spune că în domeniul construcţiilor hidrotehnice România a avut şi are în continuare unii dintre cei mai mari specialişti din lume, dar şi toate formele constructibile de baraje – „suntem singura ţară din zona central-est europeană care are aşa ceva, încă suntem în top în acest domeniu”.
    Consideră că ambiţia şi perseverenţa sunt punctele sale tari, iar una dintre slăbiciuni este că de cele mai multe ori s-a pus pe sine pe locul doi în plan personal. Din perspectiva carierei însă, spune că viaţa i-a oferit extraordinar de multe oportunităţi.
     
    Ce ar alege în situaţia ipotetică în care ar putea fi Anghel Saligny, şeful de proiect al barajului Vidraru, profesorul Şelărescu, care i-a fost mentor, sau şeful clubului Petrolul, care ar câştiga teoretic încă o dată campionatul naţional de fotbal? Nu şi-ar dori să intre în pielea niciunuia dintre aceste personaje, însă: „Mi-aş dori să pot să întorc timpul înapoi şi de data asta s-o ascult pe mama mea, care a încercat, pe când eram în liceu, să mă convingă să fac medicina. Mi-ar plăcea să fiu un chirurg de succes”.
     
    Mădălin Mihailovici conduce compania Apa Nova Bucureşti în calitate de director general din anul 2015, iar din 2017 a fost numit CEO Veolia România. Anterior funcţiei în cadrul Apa Nova, el a fost director general al Administraţiei Naţionale „Apele Române”, rol în care a acumulat experienţă în managementul reţelei hidrografice naţionale.
     
    În 1984, s-a înscris la Facultatea de Hidrotehnică din cadrul Universităţii Tehnice de Construcţii Bucureşti (denumită atunci Institutul de Construcţii Bucureşti), pe care a absolvit-o pe locul al doilea, cu media 9,83. Aici şi-a început şi cariera academică, iar în prezent încă face parte din corpul profesoral, având titlul de conferenţiar universitar doctor inginer.
     
    În 2005 a fost, timp de câteva luni, consilierul personal al ministrului mediului, Sulfina Barbu. După această experienţă, a fost numit director de investiţii, funcţie pe care a avut-o mai puţin de o lună, după trei săptămâni fiind avansat în poziţia de director general adjunct şi după încă aproximativ două săptămâni, director general.
     
    Grupul Veolia este lider global în gestionarea optimizată a resurselor; acesta proiectează şi oferă soluţii de gestionare a apei, deşeurilor şi energiei. Prin cele trei linii de afacere complementare, Veolia contribuie la dezvoltarea accesului la resurse, la păstrarea resurselor disponibile şi la reaprovizionare.
     
    În România, Veolia asigură alimentarea cu apă potabilă pentru circa 1,7 milioane de persoane.
     
    La nivel de grup, anul trecut Veolia a produs aproape 55 de milioane de megawaţi de energie şi a transformat 47 de milioane de tone de deşeuri în materiale şi energie noi. Veolia Environnement (listată pe bursa Euronext Paris: VIE) a înregistrat în 2017 venituri consolidate în valoare de 25,12 miliarde de euro (30,1 miliarde de dolari).
     
    Sfaturi pentru tinerii manageri
     
    1. Învaţă continuu. Dacă înveţi, dacă acumulezi, este imposibil să nu se vadă că ai şi valoare.
     
    2. Respectă-ţi părinţii şi familia.
     
    3. Iubeşte-ţi ţara. Priveşte dincolo de ceea ce se întâmplă în lumea ta, învaţă din lucrurile pe care le-ai făcut.
     
    4. Învaţă cel puţin o limbă străină.
     
    5. Bucură-te de viaţă, pentru că tinereţea trece foarte repede.
     
    6. Nu minţi.
     
    7. Nu fura.
     
    8. Învaţă să dăruieşti în fiecare zi.
     
    9. Pune-ţi întotdeauna standarde, ţeluri înalte.
     
    10. Fii aproape de Dumnezeu. Să fim mai puţini răi, să ne iubim mai mult.

  • Cum a ajuns faimosul bucătar Jamie Oliver la un pas de faliment si de ce a fost nevoit sa închidă mai multe restaurante

    „Am rămas pur şi simplu fără bani”, îşi aminteşte Jamie Oliver într-un amplu interviu acordat publicaţiei Financial Times, acordat la nouă luni după ce a aflat vestea că lanţul său de restaurante, Jamie’s Italian, se afla în pragul falimentului. „Nu ne aşteptam. Asta nu este normal, în niciun business. Ai întâlniri trimestriale. Faci şedinţe de board. Oamenii care ar trebui să facă managementul acestor lucruri ar trebui chiar să facă managementul acestora.”

    Lanţul de restaurante al chefului, devenit celebru datorită seriei TV Naked Chef, s-a extins agresiv de la o unitate în Oxford, în 2008, la 43 de restaurante până la finalul lui 2016.

    Singura opţiune a lui Oliver pentru salvarea afacerii a fost să îşi pună bancherii să injecteze o investiţie de 75 milioane de lire sterline din propriile economii în restaurantele sale. A urmat o altă investiţie, din sursele proprii, de 5,2 milioane de lire sterline, în următoarele câteva luni. „Am avut două ore la dispoziţie pentru a investi banii şi a salva afacerea, altfel totul s-ar fi scufundat în acea zi sau în următoarea, atât de dramatică a fost situaţia”, povesteşte el în interviul acordat FT. Anul trecut, averea lui Oliver era estimată la 150 de milioane de lire sterline.

    Oliver a fost forţat să închidă 12 restaurante şi să renunţe la sute de angajaţi. A îndurat numeroase critici, în special din cauza deciziei controversate de a-l susţine pe cumnatul său, Paul Hunt, pe care l-a numit director executiv al grupului Jamie Oliver în 2014.

    „Mărturisesc că nu ştiu ce s-a întâmplat. Încercăm să lucrăm la refacerea businessului – dar cred că senior managementul pe care l-am avut încerca să facă managementul furtunii perfecte – cauzate de chirii, costurile alimentelor, Brexitul, creşterea salariului minim. S-au petrecut multe”, descrie el câteva dintre posibilele motive pentru care a ajuns în această situaţie.

    Imperiul lui Jamie Oliver are o istorie de mai bine de două decenii. A început să lucreze ca spălător de vase în pubul părinţilor săi, în Essex, Cricketers, la vârsta de opt ani.

    A dezvoltat foarte repede o pasiune pentru gătit, care nu l-a părăsit în perioada instruirii care a urmat. La vârsta de 16 ani, Oliver a ştiut că vrea să fie bucătar-şef şi a urmat cursurile şcolii Westminster Catering College, iar mai apoi a plecat în Franţa.

    La întoarcerea în Regatul Unit, a lucrat mai întâi pentru cheful italian Antonio Carluccio, iar ulterior la cafeneaua The River Café din Hammersmith, unde, în 1997, a fost descoperit de o echipă de televiziune. La doi ani după primele serii TV The Naked Chef, în care Oliver străbătea Londra pe un scuter şi gătea în diverse locuri, s-a transformat într-un star. Iar banii au urmat celebritatea. 

    În 2002, el a deschis restaurantul Fifteen în Londra şi fundaţia de caritate asociată, The Fifteen Foundation, care continuă să instruiască persoane tinere dezavantajate pentru a deveni bucătari-şef.

    În prezent, Jamie Oliver este cel mai de succes chef din media din toate timpurile. A vândut mai mult de 40 de milioane de cărţi şi a devenit cel mai bun autor de nonficţiune din Regatul Unit.

    Totuşi, campaniile sale de promovare a alimentelor sănătoase i-au adus şi controverse: spre exemplu, Jamie Oliver s-a luptat cu lanţul de restaurante de tip fast-food McDonald’s, reuşind să demonstreze că un anumit tip de carne era nocivă pentru consumatori.

    Procesul nu a fost unul de tip juridic, ci moral, iar bucătarul a reuşit să creeze o presiune necesară pentru ca McDonald’s să elimine o substanţă nocivă pentru oameni în procesul de preparare a hamburgerilor. Conform bucătarului, carnea folosită de McDonald’s era din cel mai ieftin tip de carne.

    Ca urmare a acţiunilor lui Jamie Oliver, reprezentanţii McDonald’s au anunţat că vor schimba reţeta şi vor elimina hidroxidul de amoniu din procesul de preparare a hamburgerilor. O altă iniţiativă a celebrului chef a fost să demonstreze felul în care acelaşi lanţ de restaurante prepară faimoasele Chicken McNuggets. Se pare că acestea sunt gătite din resturile dintr-un pui (grăsimea, pielea şi organele interne), care sunt procesate şi apoi prăjite.

    Cum arată o zi din viaţa chefului celebru? În multe dintre dimineţile sale, Oliver călătoreşte de la casa sa de 9 milioane de lire sterline din Highgate, din nordul Londrei, spre sediul central al grupului său din Holloway pe un scuter, cel albastru, folosit în prima serie Naked Chef. Ajunge deseori la birou la 5:30 şi nu pleacă până la 9 seara. Are aici peste 100 de angajaţi, care testează reţete, gândesc programe pentru TV şi internet, publică reţete şi fac campanii legate de politici de alimentaţie.

    În 2008, când a pus bazele restaurantului Jamie’s Italian, acesta avea multe elemente distinctive. El împreună cu chefii lui şi-au propus să folosească ingrediente de calitate şi alimente organice precum laptele, untul şi uleiul de măsline. A introdus ingrediente în trend, precum burrata, descoperită în călătoriile sale în Italia.

    A reuşit să îi surprindă pe criticii greu de suprins. Spre exemplu, Giles Coren, un cunoscut critic, făcând o recenzie a restaurantului Oxford în The Times, a scris: „Locul acesta este cu mai multe străzi înaintea oricărui lanţ italienesc la care mă pot gândi oriunde în lume.”

    „Am reuşit să fim disruptori importanţi. Am schimbat întregul peisaj al mid-marketului. Povestea noastră în primii şase ani a fost incredibilă. Cultura pe care am construit-o a fost fenomenală. Am avut totul, iar acum ni s-a luat totul.”

    Banii pe care Jamie Oliver i-a scos din buzunarul propriu pentru salvarea lanţului de restaurante au ajuns la un total de 37 de milioane de lire sterline – fonduri de la HSBC şi subsidii de la alte companii din Jamie Oliver Group – printre care Jamie Oliver Holdings, companie responsabilă de publicare şi de programele media. Datoriile declarate ale lanţului de restaurante au ajuns anul trecut la 71,5 milioane de lire sterline.

    Pentru a opri fluxul de lichidităţi în afara grupului, Oliver şi consiliul director al companiei au optat pentru aplicarea unei CVA (company voluntary arrangement – aranjament voluntar al companiei), care a implicat închiderea restaurantelor şi renunţarea la 600 de angajaţi.
    Oliver susţine că nu a avut nicio altă şansă în afara unei restructurări pentru a menţine celelalte 1.600 de locuri de muncă rămase.

    În februarie, a fost forţat să facă o înţelegere care să-i permită să se agaţe de unul dintre cele două restaurante de steakuri Barbecoa. I s-a permis să păstreze deschisă subsidiara din City-ul londonez sub operarea unei noi companii, One New Change, ceea ce însemna că aceasta nu era responsabilă de datoriile mari ale restaurantului. Micii furnizori ai restaurantului erau lăsaţi fără plata datoriilor, publicitatea negativă fiind astfel atrasă din nou asupra sa.

    Reprezentanţii grupului spun însă că au fost plătiţi toţi cei cărora restaurantul le datora bani.

    Will Wright, parte din echipa de restructurare a KPMG, spune că Jamie Oliver, şi alte grupuri de restaurante care trec prin aceleaşi turbulenţe, se confruntă, aşa cum a spus şi celebrul chef, cu „o furtună perfectă”. Wright a fost numit să ajute la echilibrarea businessului Carluccios, lanţul de restaurante fondat în 1999 de fostul mentor al lui Oliver. Pentru a aduce grupul la linia de plutire, KPMG spune că este nevoie de închiderea a 30 de restaurante Carluccios.

    Wright spune, tot în cadrul unui interviu în FT, că este probabil ca segmentul mid-market să aibă în continuare probleme, cel puţin în viitorul imediat; în contextul în care, în urmă cu un deceniu, existau mult mai puţine lanţuri competitoare şi nu existau aplicaţii de livrare la domiciliu.
    Alix Partners, compania de consultanţă care administrează CVA-ul grupului lui Oliver, este mai puţin circumspectă şi descrie eşecul ca fiind consecinţa faptului că „a investit în locaţii noi nepotrivite pentru business.”

    La vremea respectivă, partenerul de business de cursă lungă al lui Oliver era Simon Blagden, CEO al lanţului de restaurante, iar Paul Hunt era şeful întregului grup. Blagden a renunţat la rolul său în octombrie 2017 şi a fost înlocuit de Jon Knight, care se ocupa de administrarea afacerii internaţionale şi este un fost executiv al Marks and Spencer. El este de acord că  „deschideam prea multe restaurante, prea repede, în locurile nepotrivite. Deschideam în locuri care nu erau oraşe universitare şi nu aveau suficienţi turişti.” Knight i-a promis lui Oliver că în aproximativ patru ani va readuce valoarea lanţului său de restaurante – şi îl va readuce pe profit.

    În cazul lui Oliver, cele mai multe întrebări se leagă de managementul grupului – o serie de articole din presă din prima parte a anului au sugerat că toate problemele lanţului de restaurante au fost generate de deciziile de business nefericite ale lui Paul Hunt, CEO-ul grupului.
    Alte critici aduc în lumină atmosfera toxică de la sediul central al grupului lui Oliver, de unde exista un exod al executivilor cheie, inclusiv al lui Blagden, dar şi al directorului financiar Tara O’Neill.

    Oliver i-a luat însă apărarea lui Hunt în social media; el a scris pe Twitter: „Îl cunosc pe Paul de ani buni, atât în calitate de cumnat loial şi tată dedicat, precum şi în rolul de CEO capabil şi puternic pe care l-am mandatat cu remodelarea businessului”.

    Căsătorit cu sora lui Oliver, Anne-Marie, este o figură controversată – are la bază o carieră lungă în City-ul londonez şi are abilităţile caracteristice unui trader. În interviul acordat FT, el spune: „Am vrut să schimb modelul de business, Jamie a vrut să schimbe modelul. Cred că existau 38 de businessuri diferite în care eram implicaţi – de la agenţii de talente la studiouri de design grafic şi restaurante. Trebuia să facem ca businessul să fie despre Jamie din nou”, spune el în interviu.

    Procesul a fost însă dureros pentru toată lumea. „A fost extrem de stresant. Lucram până la 2-3 dimineaţa, dormind pe podeaua biroului când era necesar. Aveam consilieri buni şi trebuia să luăm decizii dure. Erau vremuri disperate.”

    El descrie „răzbunătoare” şi „fără bază” acuzaţiile din presă. „Când oamenii devin redundanţi în posturile lor, în care muncesc din greu, se creează mult stres, furie şi negativism. Tot ce pot să spun este că am plătit mereu mai mult decât standardul în cazul acestor redundanţe.”
    În anii ’90, Hunt era un lider de succes la London International Financial Futures and Options Exchange (Liffe) şi lucra pentru subsidiara londoneză a controversatei companii americane Refuco, care într-un final a eşuat în contextul unor infracţiuni.

    Cumnatul lui Oliver a fost găsit vinovat de „front-running”, o formă de trading care implică cumpărarea de acţiuni de către traderi la preţuri avantajoase pentru ei înaintea unei tranzacţii importante. A fost amendat cu 60.000 de lire sterline şi exclus din Liffe pentru un an. Philip R. Bennet, cel care conducea compania Refco în Statele Unite, a primit o sentinţă de 16 ani pentru fraudă în 2008 şi a pledat vinovat la acuzaţia că a ascuns o datorie de 400 de milioane de dolari. Cazul a generat un imens scandal în Statele Unite şi a înăsprit controalele făcute acestor instituţii financiare.

    Totuşi, Hunt spune că a fost tratat incorect şi găsit vinovat pe baza unui detaliu tehnic. „Nu credeam că încălcăm regulile; consilierii noştri ne-au spus că nu este aşa.”

    Oliver nu pare să fie deranjat de trecutul cumnatului său şi crede în continuarea că numirea lui în funcţie a fost decizia corectă.
    „Aveam nevoie de sinceritate, de claritate şi să rezolv o serie de lucruri, inclusiv numărul prea mare de angajaţi. Jobul meu de zi cu zi este să produc conţinut pentru TV şi cărţi. Nu pot să fac totul”, descrie el munca alături de cumnatul său.

    Ca urmare a restructurării lui Hunt, afacerea lui Oliver s-a redus la patru componente principale – media şi publishing, care în 2017 a generat venituri de 30 de milioane de lire sterline, cu un profit înainte de taxe de 5,4 milioane de lire sterline, licenţe şi endorsement, care au generat profit de 7,3 milioane de lire sterline, la venituri de 10 milioane de lire sterline, lanţul de restaurante şi actele de filantropie.

    Următoarele rezultate financiare ale restaurantelor vor fi publicate luna aceasta şi nimeni din companie nu se aşteaptă la o revenire la profitabilitate.

    „​Tot ce am vrut a fost să fac mâncarea accesibilă tuturor, să demonstrez că poţi să faci greşeli – eu le fac tot timpul – dar nu contează”, spunea el într-un interviu mai vechi din presa internaţională. Ce consecinţe vor mai aduce cele mai recente greşeli de business pe care le-a făcut?

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 24 septembrie 2018

    COVER STORY: „Un lider nu se formează. Ai stofă de lider sau nu“

    Dacă ar putea da timpul înapoi, Mădălin Mihailovici ar alege să fie chirurg, însă de zece ani activează în cadrul campaniei Veolia România, al cărui CEO a devenit anul trecut.

    ENERGIE: Acces strict interzis cardiacilor

    ANALIZĂ: Din culisele unei tranzacţii de zeci de milioane de euro

    SPECIAL: Cine este “cel mai periculus om” din Uniunea Europeană?

    ANTREPRENORIAT: Liful tranzacţiei
     

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

  • Povestea incredibilă a adevăratului ”Tarzan”, fiul unei prinţese din Rusia, care s-a retras în sălbăticie în urmă cu 60 de ani

    La vârsta de 24 de ani, Fomenko a plecat din Sidney şi s-a retras în pădurile tropicale dintre Cape York şi Ingham, în nordul Australiei, unde a trăit ca un adevărat „Tarzan”, fiind inspirat de „Odiseea” lui Homer, scrie Daily Mail.
     
    Excentricul personaj a călătorit pe calea apelor între Cooktown (Queensland) şi Noua Guinee, la bordul unei bărci improvizate din lemn de cedru.
     
    Presa anului 1959 a scris că „Tarzan” a fost salvat de indigeni dintr-o junglă tropicală sălbatică, neexplorată şi plină de crocodili, în care temerarul se aventurase.
     
    În 1964, bărbatul a fost arestat pentru vagabondaj, apoi autorităţile au stabilit că nu se află în deplinătatea facultăţilor mintale.

    Aventurierul a fost găsit într-o stare deplorabilă, după ce s-a confruntat cu atacul unui porc sălbatic şi a fost închis la ospiciu, unde doctorii l-au sedat şi i-au administrat o terapie cu şocuri electrice.

    În momentul eliberării, „Tarzan” a revenit în sălbăticie şi a trăit printre aborigeni până în 2012, când a fost găzduit de azilul Cooinda Aged Care din Gimpey, Australia.

    Bărbatul este fiul prinţesei Elizabeth Machabelli şi a sportivului Daniel Fomenko din Georgia, care în trecut a făcut parte din Uniunea Sovietică. Familia sa a fugit în Japonia la sfârşitul anilor 1930. La trei ani după ce Japonia a invadat China, pentru a isca războiul din Pacific, în 1937, familia a zburat în Sydney.

    Din cauza diferenţei de limbă şi a statutului de refugiat, Fomenko a început să se detaşeze de lumea modernă şi să se identifice cu eroul grec Ulise.

    În tinereţe, a câştigat mai multe medalii la decathlon şi a fost nominalizat pentru un loc în echipa Australiei, în contextul Jocurilor Olimpice din 1956.

    Înainte de a lua parte la antrenamente, „Tarzan” a fugit din căminul familiei sale şi s-a retras în jungla din Queensland. Recent, bătrânul a fost văzut pe o autostradă, în timp ce se deplasa spre magazinele locale, de unde îşi face provizii şi apoi dispare în sălbăticie.

     

  • În ciuda percepţiei dată de cozi, vânzările per magazin au scăzut la o treime în comerţul modern în ultimul deceniu. Declinul vine pe fondul apetitului crescut al retailerilor pentru magazine pe format mic

    Declinul poate fi pus pe de-o parte din expansiunea puter­nică a celor zece jucători străini care a dus la creş­te­rea concurenţei. Pe de altă parte, scăderea se explică şi prin faptul că retailerii au pariat în acest ultim deceniu pe magazine mai mici ca suprafaţă şi cu vânzări pe măsură.
     
    Vânzarea medie per magazin este un indicator cheie în retail, mai ales pentru jucătorii care au mers cu acelaşi tip de format în toată perioada. Cifra de afaceri totală este influenţată de numărul de deschideri operate de o com­panie, pe când un retailer care merge pe magazine de supra­faţă similară poate lua în calcul indicatorul de vân­za­re per unitate ca un reper al businessului şi al consumului totodată.
     
    Pe piaţa din România însă, în ultimii ani, jucătorii au pre­ferat să îşi diversifice portofoliu, optând fie pentru o paletă mai largă de formate, fie pentru suprafeţe diferite sub acelaşi format. Aceste calcule sunt însă un exerciţiu jur­na­listic, nu iau în calcul data de deschidere a fiecărei uni­tăţi şi nici nu fac o medie ponderată în funcţie de suprafaţă.
     

  • Cum a ajuns un produs care era considerat GUNOI să fie iubit de milioane de oameni

    Doritos este în prezent un brand de snack-uri care valorează miliarde de dolari –  în trecut însă, acesta era considerat gunoi în parcul de distracţii Disneyland, locul în care acest produs s-a născut.  

    Parcul de distracţii a fost inaugurat în California, în 1995, an în care compania Frito-Lay a deschis şi un restaurant în parc. Restaurantul se numea Casa de Fritos şi avea specific mexican.

    Aici se vindeau celebrele tortillas, lipiile mexicane cu diferite umpluturi. Fiindcă multe dintre aceste preparate erau aruncate după ce se învecheau, reprezentanţii restaurantului au găsit o variantă de utilizare a acestora. Au  tăiat şi prăjit fostele tortillas, iar produsul rezultat le-a plăcut clienţilor atât de mult, încât Casa de Fritos l-a inclus în meniu.

    Noile chips-uri s-au dovedit a fi atât de populare, încât au început să fie distribuite la nivel naţionale de Frito-Lay în 1966. În prezent, sunt răspândite în toată lumea.

     

  • Test drive Clasa A: O schimbare evidentă în bine

    Noua Clasă A e destinată clienţilor tineri, pentru care tehnologia a devenit o parte esenţială a traiului zilnic. Cu toate acestea, cred că noile modele vor fi pe placul mai multor categorii de clienţi.

    Am testat atât A180d, varianta pe diesel, cât şi A200, care propune un motor pe benzină cu 161 cai-putere. Am condus varianta pe motorină pe traseul Bucureşti-Cluj-Bucureşti, suficient pentru a-mi da seama cum se comportă maşina pe toate tipurile de drum. Prima surpriză a fost consumul: am reuşit să închei drumul cu o medie de 4,8 litri pe suta de kilometri, ceva mai puţin chiar decât cifra trecută în cartea tehnică; şi asta în condiţiile în care am şi petrecut mai bine de o oră în coloană pe lângă Râmnicu Vâlcea.

    Noua Clasă A se aşază bine pe drum, aşa cum e şi cazul modelelor din clasele superioare. De altfel, nu sunt prea multe de spus în ceea ce priveşte condusul, pentru că maşina oferă exact ce te aştepţi să ofere. În cazul virajelor nu e nevoie de prea mare efort pentru a ţine maşina pe trasă, iar asta se vede chiar şi atunci când condiţiile sunt extrem de nefavorabile. Şi chiar dacă drumurile din România nu sunt tocmai ideale pentru şofat, am reuşit să mă ţin departe de acvaplanare pe o ploaie torenţială.

    Este important de menţionat că cei de la Mercedes-Benz au inclus foarte multe dintre sistemele de siguranţă şi asistenţă rutieră prezente pe modelele superioare, iar asta îţi dă, evident, o senzaţie de confort.

    Principala atracţie pe noua Clasă A este, în mod cert, noul sistem multimedia propus de Mercedes-Benz (infotainment). E mai mult decât un sistem multimedia, pentru că şoferul poate să controleze majoritatea elementelor din maşină, de la lumina ambientală la modul în care scaunele îşi modifică poziţia pentru a asigura o călătorie confortabilă. Există mai multe variante aici – pentru călătorii scurte, medii sau lungi. Poţi customiza aproape orice în A, iar prezenţa asistentului vocal nu face decât să simplifice interacţiunea şoferului cu maşina.

    Panoul de bord e digital, iar şoferul are posibilitatea de a accesa opţiuni folosind cele două touchpaduri de pe volan sau cel clasic, aflat pe consola centrală a maşinii. Mai exact, panoul de bord e compus din două displayuri de înaltă rezoluţie de 7 inch ca dotare standard. La cerere, maşina poate fi dotată şi cu un ecran mai mare, de 10,25 inch.

    Habitaclul e spaţios, iar îmbunătăţirea vine în partea din spate, acolo unde vechiul A avea probleme destul de mari. Şi portbagajul a fost extins, deşi nu e încă la fel de spaţios ca alte modele din aceeaşi clasă, spre exemplu Golf.

    Un alt aspect la care e clar că cei de la Mercedes-Benz au lucrat e izolarea fonică – maşina este mult mai silenţioasă decât fostele generaţii, singura excepţie fiind probabil atunci când se conduce pe modul Sport. Sigur, asta e ceva asumat, pentru că un mod sport fără un sunet pe măsură e oarecum inutil.

    Portbagajul este mai lung cu peste 110 mm, mai lat cu 225 mm şi cu un volum mai mare cu 29 de litri faţă de versiunea anterioară.
    Farurile cu LED Multibeam calculează lumina ideală în câteva milisecunde şi iluminează şoseaua într-un mod corespunzător. Asistentul adaptiv pentru fază lungă Plus poate stinge individual cele 18 leduri ale farurilor. Iluminarea fazei scurte pe autostrăzi este extinsă, tot automat, cu aproximativ 50 de metri. La întâlnirea semnelor rutiere reflectorizante, ledurile Multibeam atenuează intensitatea luminii în consecinţă.

    Modurile de condus sunt Clasic, Sport, Confort şi Eco – îl prefer pe cel Sport, deşi consumul creşte vizibil, cumva corelat cu sunetele tot mai puternice ale maşinii.

    În concluzie, noua generaţie a Clasei A va fi pe placul celor care vor o maşină sigură şi în care tehnologia e omniprezentă. Modelele sunt mult superioare celor care le-au precedat, atât în ceea ce priveşte condusul, cât şi pe partea de design.

    Noua Clasă A are un preţ de plecare de aproximativ 30.000 de euro pentru varianta pe benzină (A200).