BusinessMagazin

Tag: reusita

  • La numai 36 de ani, coordonează cea mai extinsă zonă de producţie din portofoliul OMV Petrom din România şi are peste 1.000 de angajaţi în subordine

    Anul trecut, zona de producţie de care este responsabil Philipp Tippel a contribuit cu 18.600 barili pe zi la producţia totală a OMV Petrom, fiind împărţită aproape egal între ţiţei şi gaze. Anul trecut, spune Philipp Tippel, „am pus în funcţiune o nouă staţie de tratare a gazelor, la cele mai ridicate standarde de siguranţă, la Burcioaia (în judeţul Vrancea)”.

    Tot anul trecut, OMV Petrom a mai inaugurat o staţie de tratare a gazelor, la Mădulari (judeţul Vâlcea). Bugetul alocat pentru aceste inaugurări a fost de 130 de milioane de euro, în condiţiile în care investiţiile totale ale grupului austriac au fost anul trecut de circa 2,7 miliarde de lei, în creştere cu 15% faţă de 2016.

    „Pentru 2018, ne-am planificat un nivel al investiţiilor de 3,7 mld lei, în principal pentru intensificarea activităţii de foraj, proiectul Neptun, revizia generală planificată a rafinăriei Petrobrazi şi pentru proiectul policombustibili”, arată un comunicat de presă al companiei.

    Cât priveşte activitatea zonei de producţie Moldova Sud, Divizia Upstream, Philipp Tippel spune că anul trecut „am atins un nou record privind îmbunătăţirea duratei de viaţă a echipamentelor, ceea ce a contribuit reducerea perioadelor de indisponibilitate şi la reducerea costurilor”.

    Philipp Tippel a urmat cursurile Universităţíi (de mine) din Leoben (Austria), fiind licenţiat în ingineria petrolului, şi are un Master of Science (M.Sc.) în acelaşi domeniu. El povesteşte că este cu adevărat fascinat de industria de petrol şi gaze, de faptul că explorează hidrocarburi care se găsesc atât de adânc în scoarţa pământului, imposibil de văzut şi de atins, dar care totuşi influenţează economia mondială la o scală fără precedent.

    „Cred că pasiunea pentru domeniul meu de activitate, alături de înclinaţia spre aspecte practice şi faptul că îmi place să lucrez în echipă au fost factorii care m-au ajutat în carieră.” Şi-a început cariera la o firmă internaţională de servicii şi timp de cinci ani a acumulat experienţă practică în diferite colţuri ale lumii.

    La 36 de ani, Philipp Tippel coordonează cea mai extinsă zonă de producţie din portofoliul OMV Petrom din România, cu o suprafaţă de circa 24.000 km pătraţi şi 1.060 de sonde active. Alături de echipa de conducere, este responsabil de coordonarea a peste 1.000 de angajaţi din zona noastră de producţie. 

    Ulterior, în 2012, „m-am alăturat OMV Petrom, ca inginer de producţie pentru zona Moldova Sud. Am considerat că este o mare oportunitate să lucrez într-una din cele mai vechi şi mai extinse zone petroliere din Europa, aflată pe teritoriul unei singure ţări şi operată de aceeaşi companie”. În 2013 a fost promovat pentru prima dată într-o poziţie cu atribuţii manageriale, de manager de departament, iar şase luni mai târziu a devenit şef de departament, coordonând o echipă de 70 de experţi tehnici din şapte departamente.


    Această promovare însă este identificată de Philipp Tippel şi ca fiind cel mai dificil moment din cariera sa de până acum. „În momentul în care am devenit şef de departament, am moştenit 18 poziţii neocupate dintr-un total de 70; practic lipsea 25% din forţa de muncă necesară, ceea ce ducea la întârzieri în proiecte şi dificultăţi în atingerea obiectivelor.

    ”A încercat, spune el, să privească această situaţie ca pe o oportunitate de a transforma de la zero echipa, aşa cum îşi dorea. „În strânsă colaborare cu colegii de la resurse umane şi folosind reţeaua de conexiuni din industrie, în şase luni am completat schema de personal cu oamenii potriviţi. Rezultatul a fost o echipă motivată, care a înflorit, şi asta s-a văzut şi în rezultatele excelente pe care le-am raportat un an mai târziu.” Pe parcursul celor trei ani în care a deţinut acea poziţie, „am reuşit să îmbunătăţim semnificativ indicatorii de performanţă ai proiectelor noastre, în ciuda scăderii preţului ţiţeiului începând din 2014”.

    Următorul pas important în cariera austriacului a avut loc la începutul lui 2017, când a devenit director al întregii zone de producţie Moldova Sud. Acum, este responsabil pentru derularea operaţiunilor în condiţii de siguranţă şi eficienţă, inclusiv coordonarea tuturor stakeholderilor, optimizarea valorii pe termen lung a zonei de producţie şi dezvoltarea, în cadrul echipei, a culturii privind siguranţa şi atitudinea faţă de risc, maximizarea valorii folosind tehnologii deja existente şi implementând noi tehnologii în contextul operării unor zăcăminte mature, implementarea iniţiativelor de excelenţă operaţională, creşterea ratei de recuperare a rezervelor prin exploatarea oportunităţilor din proximitatea zăcămintelor existente, prin metode îmbunătăţite de recuperare a ţiţeiului şi adoptarea tehnologiei digitale în rutina de zi cu zi.

    Drept cea mai importantă reuşită din cariera sa, Philipp Tippel numeşte coagularea unei echipe care lucrează împreună, folosind tehnici moderne. „Cred că realizarea cea mai mare este faptul că am implementat o platformă digitală care-i ajută pe ingineri şi pe manageri să ia mai repede deciziile potrivite.

    ”Enumeră şi rezultatele acestui proiect: „Prin integrarea şi automatizarea proceselor de lucru şi graţie platformelor software, am reuşit să dublăm producţia de pe urma reparaţiilor la sonde. Înainte să vin, se folosea încă hârtia, acum totul este digital şi pot lucra interactiv la o problemă pentru a găsi soluţia. Am fost pionieri în utilizarea unor astfel de algoritmi de optimizare în industrie şi suntem căutaţi de alte companii pentru a le împărtăşi experienţa”.

    Cât priveşte planurile pe termen lung, Philipp Tippel spune: „Mă străduiesc să continuui să avansez în ierarhia corporatistă. Dar în inima mea rămân un inginer pasionat, de aceea mi-ar plăcea şi să rămân în domeniul tehnic, urmărind o poziţie de vicepreşedinte sau senior vice-president”.

  • Austriacul care a digitalizat producţia din sondele Petrom

    Anul trecut, zona de producţie de care este responsabil Philipp Tippel a contribuit cu 18.600 barili pe zi la producţia totală a OMV Petrom, fiind împărţită aproape egal între ţiţei şi gaze. Anul trecut, spune Philipp Tippel, „am pus în funcţiune o nouă staţie de tratare a gazelor, la cele mai ridicate standarde de siguranţă, la Burcioaia (în judeţul Vrancea)”.

    Tot anul trecut, OMV Petrom a mai inaugurat o staţie de tratare a gazelor, la Mădulari (judeţul Vâlcea). Bugetul alocat pentru aceste inaugurări a fost de 130 de milioane de euro, în condiţiile în care investiţiile totale ale grupului austriac au fost anul trecut de circa 2,7 miliarde de lei, în creştere cu 15% faţă de 2016. „Pentru 2018, ne-am planificat un nivel al investiţiilor de 3,7 mld lei, în principal pentru intensificarea activităţii de foraj, proiectul Neptun, revizia generală planificată a rafinăriei Petrobrazi şi pentru proiectul policombustibili”, arată un comunicat de presă al companiei.

    Cât priveşte activitatea zonei de producţie Moldova Sud, Divizia Upstream, Philipp Tippel spune că anul trecut „am atins un nou record privind îmbunătăţirea duratei de viaţă a echipamentelor, ceea ce a contribuit reducerea perioadelor de indisponibilitate şi la reducerea costurilor”.
    Philipp Tippel a urmat cursurile Universităţíi (de mine) din Leoben (Austria), fiind licenţiat în ingineria petrolului, şi are un Master of Science (M.Sc.) în acelaşi domeniu.

    El povesteşte că este cu adevărat fascinat de industria de petrol şi gaze, de faptul că explorează hidrocarburi care se găsesc atât de adânc în scoarţa pământului, imposibil de văzut şi de atins, dar care totuşi influenţează economia mondială la o scală fără precedent. „Cred că pasiunea pentru domeniul meu de activitate, alături de înclinaţia spre aspecte practice şi faptul că îmi place să lucrez în echipă au fost factorii care m-au ajutat în carieră.” Şi-a început cariera la o firmă internaţională de servicii şi timp de cinci ani a acumulat experienţă practică în diferite colţuri ale lumii. Ulterior, în 2012, „m-am alăturat OMV Petrom, ca inginer de producţie pentru zona Moldova Sud.

    Am considerat că este o mare oportunitate să lucrez într-una din cele mai vechi şi mai extinse zone petroliere din Europa, aflată pe teritoriul unei singure ţări şi operată de aceeaşi companie”. În 2013 a fost promovat pentru prima dată într-o poziţie cu atribuţii manageriale, de manager de departament, iar şase luni mai târziu a devenit şef de departament, coordonând o echipă de 70 de experţi tehnici din şapte departamente.

    Această promovare însă este identificată de Philipp Tippel şi ca fiind cel mai dificil moment din cariera sa de până acum. „În momentul în care am devenit şef de departament, am moştenit 18 poziţii neocupate dintr-un total de 70; practic lipsea 25% din forţa de muncă necesară, ceea ce ducea la întârzieri în proiecte şi dificultăţi în atingerea obiectivelor.” A încercat, spune el, să privească această situaţie ca pe o oportunitate de a transforma de la zero echipa, aşa cum îşi dorea. „În strânsă colaborare cu colegii de la resurse umane şi folosind reţeaua de conexiuni din industrie, în şase luni am completat schema de personal cu oamenii potriviţi. Rezultatul a fost o echipă motivată, care a înflorit, şi asta s-a văzut şi în rezultatele excelente pe care le-am raportat un an mai târziu.” Pe parcursul celor trei ani în care a deţinut acea poziţie, „am reuşit să îmbunătăţim semnificativ indicatorii de performanţă ai proiectelor noastre, în ciuda scăderii preţului ţiţeiului începând din 2014”.

    Următorul pas important în cariera austriacului a avut loc la începutul lui 2017, când a devenit director al întregii zone de producţie Moldova Sud. Acum, este responsabil pentru derularea operaţiunilor în condiţii de siguranţă şi eficienţă, inclusiv coordonarea tuturor stakeholderilor, optimizarea valorii pe termen lung a zonei de producţie şi dezvoltarea, în cadrul echipei, a culturii privind siguranţa şi atitudinea faţă de risc, maximizarea valorii folosind tehnologii deja existente şi implementând noi tehnologii în contextul operării unor zăcăminte mature, implementarea iniţiativelor de excelenţă operaţională, creşterea ratei de recuperare a rezervelor prin exploatarea oportunităţilor din proximitatea zăcămintelor existente, prin metode îmbunătăţite de recuperare a ţiţeiului şi adoptarea tehnologiei digitale în rutina de zi cu zi.

    Drept cea mai importantă reuşită din cariera sa, Philipp Tippel numeşte coagularea unei echipe care lucrează împreună, folosind tehnici moderne. „Cred că realizarea cea mai mare este faptul că am implementat o platformă digitală care-i ajută pe ingineri şi pe manageri să ia mai repede deciziile potrivite.” Enumeră şi rezultatele acestui proiect: „Prin integrarea şi automatizarea proceselor de lucru şi graţie platformelor software, am reuşit să dublăm producţia de pe urma reparaţiilor la sonde. Înainte să vin, se folosea încă hârtia, acum totul este digital şi pot lucra interactiv la o problemă pentru a găsi soluţia. Am fost pionieri în utilizarea unor astfel de algoritmi de optimizare în industrie şi suntem căutaţi de alte companii pentru a le împărtăşi experienţa”.
    Cât priveşte planurile pe termen lung, Philipp Tippel spune: „Mă străduiesc să continuui să avansez în ierarhia corporatistă. Dar în inima mea rămân un inginer pasionat, de aceea mi-ar plăcea şi să rămân în domeniul tehnic, urmărind o poziţie de vicepreşedinte sau senior vice-president”.

  • Cine este antrenorul vostru?

    A fost o formă de recunoaştere publică în faţa milioanelor de spectatori a importanţei şi meritelor antrenorului ei în câştigarea grand slamului de la Paris.

    Simona Halep are de toate – talent, determinare, energie, o ambiţie feroce, o putere fantastică de luptă. Dar pentru a ajunge numărul 1 în lume şi a câştiga un grand slam a avut nevoie şi de un antrenor pe măsura ei care să o facă, fizic şi în primul rând psihic, să câştige.
    Talentul nativ şi munca te aduce până aproape de un trofeu, dar pentru a câştiga ai nevoie de un antrenor, de o echipă, de un sistem.
    Aşa este şi în business.

    În fiecare zi ne întrebăm de ce individual, pe cont propriu, ajungem până la un anumit punct, iar după aceea ne blocăm şi nu mai putem creşte.

    În schimb, dacă acelaşi om este pus într-un sistem, cu toate constrângerile lui, face lucruri extraordinare, pe care însă pe cont propriu nu le-ar putea realiza.

    Contează atât de mult antrenorul şi sistemul?

    Probabil că da, având în vedere exemplele din jurul nostru.

    Foarte, foarte multe, chiar prea multe businessuri româneşti antreprenoriale s-au pierdut pe drum blocându-se pe undeva, printr-o mlaştină financiară organizaţională şi chiar umană.

    Deşi şi-au dorit, foarte mulţi dintre cei care au decis să intre în business, să facă o afacere, nu au reuşit să treacă dincolo de obţinerea unui câştig cât salariul dintr-o companie mare, dacă nu chiar mai puţin. Cei mai mulţi se consolează cu ideea că pot să-şi facă programul aşa cum vor, ca o compensaţie la faptul că nu au reuşit să treacă mai departe.

    Foarte puţini antreprenori români au ajuns sus cu afacerile lor, deşi au avut foarte multe condiţii favorabile. Mulţi au reuşit să creeze un business, dar foarte puţini au putut sau au vrut să creeze un sistem care să facă să meargă businessul de la sine. Nu au avut încredere să-l lase din mână, nu au avut încredere să angajeze oameni care să îi antreneze, nu au avut încredere în expertiza independentă „Cum poate să ştie el mai bine businessul decât mine?!“.

    Pentru că nu au avut antrenor şi o echipă profesionistă alături, antreprenorii români nu au trecut graniţa, preferând să se închidă în propria piaţă.

    Pentru că nu au angajat antrenori şi nu au lucrat în acest sistem în care fiecare face ce ştie cel mai bine – Simona Halep să joace, iar Darren Cahill să-i spună să intre pe teren şi să câştige pentru că este mai bună decât adversarele –, antreprenorii români nu au descoperit talente pe mâna cărora să-şi lase businessul.

    Cum poţi să cucereşti o altă piaţă, cum poţi să ridici un grand slam dacă eşti băgat operaţional până în gât în businessul propriu?

    Cum poţi să-i cucereşti pe alţii, cum poţi să dobândeşti experienţă dacă rămâi în judeţul tău, înconjurat de zidurile pe care ţi le-ai construit, în speranţa că vei rezista aşa tot timpul?

    Ne place sau nu ne place, recunoaştem sau nu, antrenorul te poate face să câştigi un trofeu, iar Simona Halep, cu tot talentul şi ambiţia ei, a recunoscut public acest lucru.

    România are talente şi toată lumea recunoaşte acest lucru. Are însă prea puţini antrenori, prea puţini manageri, prea puţine sisteme de organizare.

    Profesorul Daniel David, de la Cluj, spune în cartea „Psihologia poporului român” că România are copii talentaţi nativ mai mulţi decât alte popoare, dar pe măsură ce intră în sistemul de învăţământ – grădiniţă, şcoală, liceu, facultate –, care nu este pe măsura minţii lor, talentul lor se pierde. Lipsa de organizare, lipsa antrenorilor, lipsa profesorilor îşi fac simţită prezenţa.

    Simona Halep a fost o excepţie, deoarece, pe parcursul carierei, a putut „să cumpere” un sistem.

    Ion Ţiriac ar putea să facă cu banii, cu sutele şi miliardele de euro, orice. El spune că vrea să facă o academie pentru antrenori, pentru profesori, pentru manageri sportivi. Exact ce are nevoie România. Educaţia şi şcoala românească produc vârfuri, dar baza şi mijlocul scad an de an. Exact ca şi în business. Avem Dedeman, Altex, Ţiriac, Şucu, care au reuşit să treacă de un anumit nivel, dar în acelaşi timp avem 400.000 de antreprenori care au un business anual de sub 100.000 de euro pe an.

    Care este antrenorul vostru? 

  • Al 13-lea manual de carieră în afaceri

    Catalogul nu prezintă un clasament realizat după criterii, ci reuneşte scurte istorii ale celor care fac performanţă. A
    Cu totul, am strâns, în 13 ani, 1.300 de poveşti despre oameni care cresc companii, braduri, idei, schimbă mentalităţi, sisteme şi inovează. Ei dezvăluie nu numai cum au reuşit, ci şi cum au învăţat, ce i-a ajutat, ce şi cine i-a inspirat, care sunt pericolele şi dificultăţile cu care s-au confruntat de-a lungul timpului. Asfel, cataloagele noastre sunt nu numai culegeri de poveşti, ci veritabile manuale de management, cu exemple de situaţii, decizii, studii de caz, cu oameni cât se poate de reali.
    Deşi la momentul la care au fost prezentaţi în catalog fiecare dintre cei 1.300 de manageri aveau mai puţin de 40 de ani, fiecare din ei sunt autorităţi în domeniul lor de activitate şi s-au remarcat deja de-a lungul timpului prin decizii curajoase, care nu de puţine ori au făcut ca firmele în care lucrează să aibă ritmuri de creştere cu mult peste cele ale industriei.
    Mulţi dintre cei pe care i-am prezentat în paginile cataloagelor au continuat să se dezvolte, să continue traiectoria ascendentă pe care mizasem deopotrivă noi dar şi companiile pentru care lucrau atunci când i-am inclus în ediţiile anterioare. Despre unii nu mai ştim mare lucru şi asta este, cumva, firesc. Nu au cum, toţi cei 1.200 de tineri prezentaţi anterior, să ajungă şefi de corporaţii sau de bănci. Pentru cei mai mulţi dintre ei, discuţiile cu presa nici măcar nu sunt o cutumă frecventă, ba dimpotrivă. Nu sunt (toţi) imaginea firmelor pentru care lucrează. Dacă nu se află sub lumina reflectoarelor nu înseamnă că treaba lor este mai puţin importantă.
    Dar toţi cei prezentaţi în paginile catalogului sunt câştigători, în mediul de afaceri privat, unde performanţa este principalul motor de creştere – pentru business-uri, mărci, idei, cariere.
    Iată câţiva dintre cei pe care i-am prezentat la ediţiile catalogului şi care au parcurs cariere spectaculoase:

  • Oraşul din Europa care a fost distrus aproape în totalitate, dar a reînviat şi a ajuns un paradis turistic. Este o minune a ambiţiei locuitorilor

    Dzien dobry, tak şi dzieki. Adică „Bună ziua”, „da” şi „mulţumesc”. Atât am reuşit să învăţ şi să reţin din toată limba poloneză pe care am auzit-o în cele câteva zile pe care le-am petrecut în Varşovia. Culorile, atmosfera prietenoasă şi cerul cristalin în majoritatea timpului au dat auspicii de vis frumos acelor zile, un vis în care se făcea că mă plimbam fascinată printre clădirile care mai de care mai pastelate din centrul vechi al oraşului.

    Faţadele multicolore ale oraşului sunt dovada succesului polonez de a reconstrui după sfârşitul celui de-al doilea război mondial, în care toată Varşovia a fost victima bombardamentelor Germaniei naziste. Iar procesul este în derulare, multe clădiri fiind încă în reconstrucţie. Chiar şi aşa, centrul istoric al oraşului este deja o bijuterie arhitecturală.

    Centrul vechi este al turiştilor, asta o ştie şi o poate remarca oricine trece pe acolo. Localnicii au alte zone, ceva mai moderne în arhitectură şi în atmosferă, apropiate de zona istorică. Astfel, terasele din piaţa centrală sunt înţesate de turişti din toată lumea, în vreme ce în restaurantele puţin mai depărtate, mai aerisite, predomină limba poloneză. Simbolul pieţei destinate turiştilor este statuia Syrenka, o sirenă despre care se spune că este sora celei mult mai celebre din Copenhaga.

    Dezvoltarea ţării se vede şi în zgârie-norii din jurul Palatului Culturii din Varşovia, o clădire asemănătoare celei cunoscute drept Casa Presei din Bucureşti. Turnul din Varşovia a fost un cadou de la Uniunea Sovietică pentru polonezi, astfel că arhitectura este strâns legată de mulţi zgârie-nori similari construiţi în Uniunea Sovietică în secolul XX. Una dintre clădirile ameţitoare din jurul palatului este un bloc de locuinţe, Zlota 44, unde chiria pentru o garsonieră de 75 de metri pătraţi depăşeşte 3.000 de euro.

    Segmentul de real estate din Polonia s-a dezvoltat considerabil în ultimii ani, la fel cum s-a întâmplat cu multe alte domenii, de la producţia de mere la cea de autobuze, tramvaie, trenuri sau materiale de construcţii. Companiile poloneze nu s-au mulţumit să se dezvolte pe piaţa locală de acolo, ci au trecut graniţele, ajungând şi în România.

    Peste 450 de milioane de euro au investit în România cele mai mari companii poloneze, această ţară aflându-se între cei mai mari 20 de investitori străini de pe piaţa locală după valoarea capitalului plasat.

    Firme precum Maspex (care deţine brandul de sucuri Tymbark), Ciech Soda (fostele Uzine Sodice Govora), Cersanit (producător de obiecte sanitare), Porta Doors (producător de uşi), Barlinek (producător de pardoseli şi parchet din lemn) şi Can Pack (producător de ambalaje) au creat împreună, de la intrarea pe piaţa din România, circa 3.000 de locuri de muncă, după cum arată datele Agenţiei Poloneze de Investiţii şi Comerţ. În sens invers însă, prezenţa românilor cu businessuri în Polonia este aproape nesemnificativă.

    De altfel, româna se aude rar – eu nu am auzit-o aproape deloc – pe străzile Varşoviei, spre deosebire de alte capitale europene. Poate şi pentru că Varşovia nu se regăseşte pe lista de destinaţii a multor turişti, care nu-şi imaginează cât de bine şi frumos s-a putut ridica acest oraş din cenuşă, ca o pasăre Phoenix a estului. Surpriza plăcută, spre deosebire de alte oraşe europene, este că aici toată lumea – de la comercianţii de îngheţată până la funcţionarii de la bancă – vorbeşte engleza cel puţin la nivel conversaţional, astfel că nu e prea greu să interacţionezi cu localnicii.

    În 2016, Varşovia a devenit primul oraş din Polonia în care contribuţia turismului la Produsul Intern Brut a atins 15 miliarde de zloţi (3,5 miliarde de euro), potrivit unui studiu al Biroului Turistic al Varşoviei. În acel an, capitala Poloniei a primit 9,6 milioane de vizite turistice, dintre care 2,7 milioane din străinătate. Dacă în calcul sunt incluse şi vizitele de o zi, totalul depăşeşte 20 de milioane. Britanicii au reprezentat cel mai mare grup de vizitatori, iar în urma lor s-au situat nemţii şi francezii. Străinii au cheltuit de trei ori mai mult decât polonezii – 1.482 de zloţi (345,5 euro), după cum subliniază acelaşi studiu.

    Ce i-a impresionat cel mai mult pe turişti a fost arhitectura, monumentele, oamenii prietenoşi şi mâncarea bună, mai arată acelaşi studiu.

    Aş putea spune aşadar că mă încadrez în profilul robot al turiştilor din Varşovia, doar că pe mine m-a mai impresionat şi muzica lui Chopin, cea care se aude când treci pe lângă băncile împrăştiate peste tot în oraş; este suficient să apeşi un singur buton.

  • Disputa politică internă din Germania pe problema refugiaţilor se adânceşte

    Disputa care a avut loc în cursul zilei de joi a subliniat declinul autorităţii Angelei Merkel, iar decizia acesteia de a permite ca mai mult de un milion de refugiaţi să intre în Germania în 2015-2016 continuă să destabilizeze situaţia politică.

    Acest lucru o plasează pe Merkel împotriva propriului său ministru de Interne, Horst Seehofer, liderul Uniunii Social-Creştine din Bavaria, care insistă asupra faptului ca poliţia ar trebui să poată refuza refugiaţii la graniţa Germaniei, dacă aceştia au aplicat deja pentru azil în alte ţări din Uniunea Europeană.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Al 13-lea manual de carieră în afaceri

    Catalogul nu prezintă un clasament realizat după criterii, ci reuneşte scurte istorii ale celor care fac performanţă.

    Cu totul, am strâns, în 13 ani, 1.300 de poveşti despre oameni care cresc companii, branduri, idei, schimbă mentalităţi, sisteme şi inovează. Ei dezvăluie nu numai cum au reuşit, ci şi cum au învăţat, ce i-a ajutat, ce şi cine i-a inspirat, care sunt pericolele şi dificultăţile cu care s-au confruntat de-a lungul timpului. Asfel, cataloagele noastre sunt nu numai culegeri de poveşti, ci veritabile manuale de management, cu exemple de situaţii, decizii, studii de caz, cu oameni cât se poate de reali.

    Mulţi dintre cei pe care i-am prezentat în paginile cataloagelor au continuat să se dezvolte, să continue traiectoria ascendentă pe care mizasem deopotrivă noi, dar şi companiile pentru care lucrau atunci când i-am inclus în ediţiile anterioare. Despre unii nu mai ştim mare lucru şi asta este, cumva, firesc. Nu au cum, toţi cei 1.200 de tineri prezentaţi anterior, să ajungă şefi de corporaţii sau de bănci. Pentru cei mai mulţi dintre ei, discuţiile cu presa nici măcar nu sunt o cutumă frecventă, ba dimpotrivă. Nu sunt (toţi) imaginea firmelor pentru care lucrează. Dacă nu se află sub lumina reflectoarelor, nu înseamnă că treaba lor este mai puţin importantă.

    Dar toţi cei prezentaţi în paginile catalogului sunt câştigători, în mediul de afaceri privat, unde performanţa este principalul motor de creştere – pentru businessuri, mărci, idei, cariere.

    Iată câţiva dintre cei pe care i-am prezentat la prima ediţie a catalogului, în 2006, şi care au parcurs cariere spectaculoase:

    Cătălin Olteanu
    2018: preşedinte al UMT36, în Seattle
    2016: la 28 de ani, era lead software design engineer, divizia Microsoft project

    Lucian Anghel
    2018: preşedinte BVB
    2006: la 34 de ani, era director executiv adjunct, direcţia trezorerie, BCR

    Răsvan Radu
    2018: CEO şi preşedinte executiv UniCredit Bank
    2006: la 40 de ani, era CEO la UniCredit România

    Cornelia Coman
    2018: CEO al NN Spania
    2006: la 31 de ani, era director de actuariat şi management al investiţiilor, ING Asigurări de Viaţă

    Călin Drăgan
    2018: preşedinte al Bottling Investment Group (BIG), unul dintre cei mai mari îmbuteliatori ai Coca-Cola la nivel mondial, cu afaceri de 15 mld. dolari.
    2006: la 39 de ani, era director general al Coca-Cola HBC România

  • Cronică de film – Solo: A Star Wars story. Bun, dar nu destul de bun

    Ca film de sine stătător, Solo: A Star Wars Story e o producţie reuşită, mult peste media celor de astăzi – comparând filmul cu altele de acelaşi gen, evident. Ca parte a universului Star Wars, nu cred că va fi unul dintre episoadele de care să se vorbească ani de-a rândul.

    Alden Ehrenreich joacă bine, chiar mai bine decât m-aş fi aşteptat, iar asta e clar un plus pentru film. E mai bun decât Harrison Ford? În niciun caz.

    Urmărind filmul, aveam impresia că văd un alt personaj implicat într-o cu totul altă serie de aventuri. Nu l-am identificat nicio secundă pe Ehrenreich cu Han Solo, iar asta spune multe mai ales despre modul în care Harrison Ford şi-a însuşit acest rol. A făcut acelaşi lucru şi în cazul seriei Indiana Jones, un alt exemplu de filme în care nu cred că protagonistul poate fi înlocuit.

    Trecând de partea legată de interpretare, Solo: A Star Wars Story e un film dinamic, plin de efecte speciale, dar cu destul de multe lipsuri în zona de umor. Din acest punct de vedere, e mult mai apropiat de Rogue One: A Star Wars Story decât de The Force Awakens sau The Last Jedi.

    Legăturile cu tema centrală a universului Star Wars, Jedi vs. Sith, sunt puţine şi foarte puţin exploatate. Rămâne de văzut dacă publicul o să perceapă asta într-un sens pozitiv sau unul negativ.

    Spuneam, la început, că s-a muncit extrem de mult pentru ca Solo: A Star Wars Story să ajungă în sălile de cinema. Phil Lord şi Christopher Miller au ocupat în primă fază scaunele de regizori, dar cei de la Disney au fost atât de dezamăgiţi de rezultat încât au adus un alt realizator, Ron Howard, şi i-au cerut să refilmeze 70% din film. Ca urmare, costurile au crescut extrem de mult, transformând Solo într-una dintre cele mai scumpe producţii realizate în istoria cinematografiei. Problemele au continuat să se adune, la un moment dat punându-se chiar problema ca întreg proiectul să fie anulat.

    În condiţiile date, cred că Solo: A Star Wars Story e un film reuşit.

    În concluzie, aş spune că cei de la Disney şi-au asumat un risc prea mare încercând să dea o nouă faţă unui personaj atât de cunoscut. Mărturisesc că sunt extrem de curios cum vor exploata, pe viitor, universul creionat de George Lucas.

    Nota: 7,5/10

  • Ce trebuie să facă Halep pentru a o învinge pe Muguruza. Cheia meciului de astăzi nu stă în serviciul Simonei

    Situaţia e însă cu totul alta dacă ne uităm la retur: Halep se află pe primul loc în ceea ce priveşte returul pe prima minge (serviciul unu), returul pe a doua minge şi număr de breakuri realizate.

    Mai exact, Halep a pus în teren, până acum, 111 mingi trimise de adversară cu primul serviciu; e urmată aici de Kasatkina şi de Kerber, cu câte 107 reuşite fiecare. În ceea ce priveşte mingile trimise cu serviciul doi, Halep a reuşit de 83 de ori să returneze mingea în terenul advers, în vreme ce Mertens şi Muguruza, ocupante următoarelor locuri, se află la 74, respectiv 71 de reuşite.

    Nu în ultimul rând, Halep conduce şi clasamentul celor mai multe breakuri reuşite, cu 32 de jocuri câştigate pe serviciul adversarelor. E urmată aici de Sloane Stephens, cu 27, şi de Kerber cu 26.

    La capitolele aşi, procentaj la primul serviciu sau procentaj la al doilea serviciu, Halep lipseşte din top 3.

    Prin urmare, e uşor de înţeles că jocul la primire a reprezentat cheia succesului pentru Halep, cel puţin în cadrul turneului de la Roland Garros. Luând în calcul faptul că Muguruza nu stă prea bine nici la capitolul serviciu dar nici la capitolul retur, Simona Halep ar trebui să îşi câştige astăzi biletul pentru finală.

  • Christian Louboutin

    Christian Louboutin s-a născut pe 7 ianuarie 1964, în Paris, ca fiu al lui Roger şi al Irenei, şi a avut trei surori. Deoarece avea tenul măsliniu, diferit de restul familiei, mulţi ani a bănuit că a fost adoptat şi că de fapt ar avea origini egiptene. Bănuiala i-a fost confirmată parţial, deoarece în 2014 a aflat că mama sa avusese o aventură cu un egiptean, care era, de fapt, tatăl său biologic.

    În adolescenţă, ignorându-şi studiile academice, Louboutin a început să deseneze pantofi. A fost exmatriculat de trei ori în timpul şcolii, aşa că ajuns să lucreze la cabaretul Folies Bergères. De cariera sa se leagă şi apariţia într-o serie de producţii cinematografice, precum Race d’ep.
    Loubutin a studiat arte şi desen decorativ la Academia de Arte Roederer, însă ideea lansării pantofilor stiletto care l-au făcut celebru a avut ca sursă de inspiraţie un model de pantofi din cultura africană, de care designerul a fost fascinat în urma unei vizite la muzeul naţional de arte din Africa şi Oceania din 1976.

    Călătoriile sale în Egipt şi India au reprezentat, de asemenea, o bogată sursă de inspiraţie pentru creaţiile sale. S-a întors la Paris în 1981, unde a realizat un portofoliu al unor modele de pantofi, pe care a dorit să îi aducă la nivelul de haute couture de top.
    Louboutin a început să colaboreze cu case de modă celebre, precum Chanel, Yves Saint Laurent şi Maud Frizon. În anii ’80, el a abandonat industria modei pentru o perioadă şi s-a ocupat de grădinărit, însă nu a putut să stea mult timp departe de mult timp de prima sa dragoste. Astfel, în 1991, pune bazele casei de modă care îi poartă numele, Christian Louboutin, moment marcat prin deschiderea primului magazin de pantofi la Paris, cu bani împrumutaţi de la doi bancheri.

    Prima sa clientă a fost prinţesa Caroline de Monaco. După ce comentariul apreciativ al acesteia la adresa magazinului a fost redat de un ziarist de fashion în paginile publicaţiei pentru care lucra, succesul a fost garantat. Mai târziu, multe alte vedete, printre care se numără Christina Aguilera, Jennifer Lopez, Madonna, Tina Turner, Marion Cotillard, Nicki Minaj, Gwyneth Paltrow sau Blake Lively şi-au manifestat interesul pentru pantofii stiletto marca Louboutin, iar Sarah Jessica Parker a purtat o pereche de pantofi Louboutin la nunta sa. 
    Louboutin a fost numită cea mai prestigioasă companie de pantofi de damă trei ani la rând, între 2007 şi 2009. Doi ani mai târziu, în 2011, era cel mai căutat brand de pantofi din mediul online.

    Louboutin a avut o contribuţie importantă la readucerea pantofilor stiletto pe piaţă şi în tendinţe în anii 1990-2000, perioadă în care a lansat zeci de astfel de modele. Talpa roşie, care a reprezintă semnătura designerului, a fost creată în 1993. „După ce am încercat în nenumărate rânduri să îmi reproduc schiţele şi nu am reuşit, într-un final am luat oja roşie a asistentei mele şi am colorat talpa unei perechi de pantofi pe care îi creasem”, povestea Louboutin. „M-am îndrăgostit instantaneu de noul design şi am ştiut că va avea succes.” Codul nuanţei de roşu folosit de Christian Louboutin, culoare care a devenit marcă înregistrată, este Pantone 18-1663 TPX.

    Cel mai cunoscut client al designerului este scriitoarea americană Danielle Steel, cunoscută pentru faptul că deţine peste 6.000 de perechi de pantofi Loubutin şi că de obicei îşi cumpără câte 80 de perechi la o singură sesiune de shopping. Anual, casa de modă Louboutin vinde aproximativ 1 milion de perechi de pantofi şi generează venituri de peste 300 de milioane de dolari.