BusinessMagazin

Tag: proces

  • Uitaţi de Maldive: acesta este uimitorul sat plutitor aflat la doi paşi de România – GALERIE FOTO

    În Ungaria, la nord de Budapesta se află o serie de bungalouri cunoscute sub numele de “satul plutitor”. Satul este extrem de apreciat de către cei din oraşele apropiate, care petrec acolo lunile de vară.

    În apropierea satului se află o centrală electrică care foloseşte apa din lac pentru răcire, acest proces asigurând o temperatură constantă a apei de-a lungul celor 12 luni.

    Bungalourile au fost construite drept case de vacanţe, iar localitatea a devenit cunoscută în urmă cu doi ani, atunci când motorul de căutare Bing a afişat un wallpaper cu “satul plutitor” pe una din paginile cu rezultate.

  • Din culisele unei tranzacţii de zeci de milioane de euro

    La începutul lunii iulie, compania de consultanţă şi audit Deloitte România a confirmat implicarea în tranzacţia prin care antreprenorul Cristian Ludovic Pop a vândut retailerul Animax către fondul de investiţii TRG management. Compania, care deţine aproape 80 de magazine şi afaceri de circa 120 de milioane de lei (peste 25 milioane euro) în 2017, este lider pe piaţa românească a comerţului specializat pentru animale, estimată la o valoare de 330 de milioane de euro. Potrivit datelor ZF, valoarea tranzacţiei s-a ridicat la aproximativ 20 de milioane de euro.

    TRG management (The Rohatyn Group), care îşi coordonează operaţiunile din 14 birouri globale şi acoperă Europa de Est prin intermediul biroului din Londra, a fost fondat în New York în 2002 de către Nicolas Rohatyn, ca vehicul de investiţii în pieţe emergente, şi a fuzionat cu CVCI în 2013, având împreună o bază de active de peste 7 miliarde de dolari. Fondul investeşte în companii mid-market, lideri de piaţă, care pot deveni platforme de dezvoltare regională. Unul dintre pilonii strategiei de investiţii îl reprezintă companiile care s-au maturizat în pieţe emergente, stabile şi care beneficiază de creştere accelerată.

    Decizia de vânzare a Animax către fondul de investiţii TRG management a venit într-o perioadă bună, în condiţiile în care businessul a crescut constant din 2008 până în 2017. Avansul a fost susţinut în special de expansiune, însă şi de faptul că în ultimii ani tot mai mulţi români au decis să îşi cumpere un animal de companie. Mai mult, în perioada 2015-2016 economia a avut o evoluţie pozitivă, la fel şi consumul. Astfel, retailul – indiferent de tipul acestuia – este unul dintre cele mai căutate domenii dat fiind că este legat de consumul privat, care creşte de doi ani cu circa 10%.

    „Am pornit Animax în anii 1998 şi timp de 20 ani am investit multă muncă şi emoţie în dezvoltarea afacerii”, descrie Cristian Pop, fondatorul Animax, începuturile afacerii. „În 2016, Animax devenise deja un business matur, pregătit pentru următoarea fază de dezvoltare, în care rolul şi contribuţia mea se diminuau. Probabil că aşa se vedea şi din exterior, întrucât începusem să primesc oferte din partea unor fonduri de investiţii interesate de achiziţia Animax. Aşa s-au născut ideea de vânzare şi discuţiile avansate cu unii dintre potenţialii investitori, însă în condiţii de exclusivitate solicitate de fiecare dintre ei”, povesteşte el. 

      Antreprenorul spune că primul lucru pe care l-a înţeles a fost că, în negocierile bilaterale, potenţialul de preţ şi condiţiile oferite iniţial sunt dificil de menţinut, iar negocierile devin inevitabil dificile pentru vânzător. 

      „Înainte de a fi trecut prin această experienţă, nu mi-aş fi putut imagina complexitatea unei tranzacţii. Este mult mai complex decât reiese din discuţiile iniţiale”, subliniază Pop. „Atunci când am început procesul de M&A (mergers & acquisitions – n.red.) eram convins că ştiu cum se face asta şi mă pot descurca fără ajutor extern, doar cu echipa de management din Animax. Acum însă, sunt bucuros că la momentul potrivit mi-am schimbat atitudinea şi am ales să lucrez cu profesionişti din acest domeniu. Ei au condus procesul şi au oferit susţinere colegilor mei din echipa de management, condusă de Adriana Mateescu, până la finalizarea cu succes a transferului companiei către noul acţionar.”
     
    Un proces clasic de M&A

    În primul semestru al acestui an, piaţa de fuziuni şi achiziţii din România s-a situat la o valoare cuprinsă între 1,6 şi 1,8 miliarde de euro, numai la nivelul trimestrului II fiind realizate tranzacţii de 391 de milioane de euro, în creştere cu 51,5% fată de primele trei luni din 2018, potrivit unei analize a Deloitte. 

    „Din punctul nostru de vedere, vânzarea Animax s-a realizat printr-un proces foarte eficient. Parcurgând toate etapele unui proces M&A clasic, tranzacţia s-a încheiat în mai puţin de un an de la semnarea mandatului”, spune Ioana Filipescu, partener la Deloitte România. „Ingredientele au fost, în primul rând, un business sănătos, o companie bine organizată şi gestionată, o piaţă cu fundamente solide de creştere, iar, din partea noastră, implicarea unei echipe experimentate de M&A. În finalizarea cu succes a acestui mandat, meritul le revine în primul rând colegilor mei Iulia Bratu, deputy director, Cosmin Comşa, senior associate, şi Vlad Adam, associate”, adaugă Filipescu.

    Partenerul firmei Deloitte notează că abordarea companiei este de „a ne implica în tranzacţiile în care credem, preponderent consiliind antreprenorii români”.

    Iulia Bratu, deputy director la Deloitte România, explică faptul că momentul a fost unul bine ales şi oferă astfel o tranzacţie reuşită: „Structurarea procesului şi gestionarea competiţiei au fost esenţiale pentru reuşita tranzacţiei şi maximizarea valorii. O contribuţie semnificativă a avut-o comunicarea excelentă pe care am avut-o atât cu Cristi, cât şi cu managementul Animax, iar din perspectiva echipei M&A implicate aş puncta în mod particular complementaritatea naturală a echipei”. Ce sfaturi are consultantul de la Deloitte pentru antreprenorii români care se gândesc la un exit? „Un proces M&A este foarte complex şi depinde de o varietate de factori specifici fiecărei situaţii. Ce putem spune însă cu siguranţă este că, indiferent de situaţie, valoarea adăugată a unui consultant M&A experimentat se face remarcată la nivelul maximizării preţului şi minimizării riscurilor pentru vânzător. În unele cazuri, decizia de a fi asistat de consultanţi de M&A profesionişti poate fi decisivă pentru finalizarea cu succes a tranzacţiei.”

    Compania de consultanţă Deloitte a mai fost implicată într-o serie de tranzacţii pe piaţa din România în 2018, printre care vânzarea Fabryo, lider de piaţă în industria de vopsea decorativă în România, către AkzoNobel, al doilea cel mai mare producător global de vopsea şi substanţe chimice; vânzarea distribuitorului de produse farmaceutice Farmexim, şi a lanţului de retail farmaceutic Help Net, către Phoenix Group, lider european în distribuţia farmaceutică; vânzarea furnizorului de servicii financiare şi leasing IKB Leasing către BNP Paribas.

  • Planul de reorganizare al ELCEN a fost aprobat. Producătorul de energie termică fuzionează cu RADET

    Mai exact, Adunarea creditorilor şi-a dat acordul pentru fuziunea dintre ELCEN (producătorul de agent termic), ai cărui acţionari principali sunt Ministerul Energiei (97,5%) şi Romgaz (2,5%), cu RADET (distribuitorul de apă caldă şi căldură), aşa cum a propus Primăria Municipiului Bucureşti (PMB). Operaţiunile rezultate din fuziune vor fi preluate de Compania Municipală Energetica SA, care va administra sistemul de furnizare a agentului termic SACET (Sistemul de Alimentare Centralizat cu Energie Termică al Capitalei).

    Valoarea transferului este estimată la 891,3 milioane de lei, cât suma estimată a fi obţinută din vânzarea activelor ELCEN, ca urmare a unui potenţial faliment. Pentru a face această prelure, Consiliul General al Municipiului Bucureşti (CGMB) a aprobat, la finele lunii august, majorarea capitalului social al Energetica SA cu 1,26 miliarde de lei, până la 1,56 miliarde de lei.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cum a ajuns faimosul bucătar Jamie Oliver la un pas de faliment si de ce a fost nevoit sa închidă mai multe restaurante

    „Am rămas pur şi simplu fără bani”, îşi aminteşte Jamie Oliver într-un amplu interviu acordat publicaţiei Financial Times, acordat la nouă luni după ce a aflat vestea că lanţul său de restaurante, Jamie’s Italian, se afla în pragul falimentului. „Nu ne aşteptam. Asta nu este normal, în niciun business. Ai întâlniri trimestriale. Faci şedinţe de board. Oamenii care ar trebui să facă managementul acestor lucruri ar trebui chiar să facă managementul acestora.”

    Lanţul de restaurante al chefului, devenit celebru datorită seriei TV Naked Chef, s-a extins agresiv de la o unitate în Oxford, în 2008, la 43 de restaurante până la finalul lui 2016.

    Singura opţiune a lui Oliver pentru salvarea afacerii a fost să îşi pună bancherii să injecteze o investiţie de 75 milioane de lire sterline din propriile economii în restaurantele sale. A urmat o altă investiţie, din sursele proprii, de 5,2 milioane de lire sterline, în următoarele câteva luni. „Am avut două ore la dispoziţie pentru a investi banii şi a salva afacerea, altfel totul s-ar fi scufundat în acea zi sau în următoarea, atât de dramatică a fost situaţia”, povesteşte el în interviul acordat FT. Anul trecut, averea lui Oliver era estimată la 150 de milioane de lire sterline.

    Oliver a fost forţat să închidă 12 restaurante şi să renunţe la sute de angajaţi. A îndurat numeroase critici, în special din cauza deciziei controversate de a-l susţine pe cumnatul său, Paul Hunt, pe care l-a numit director executiv al grupului Jamie Oliver în 2014.

    „Mărturisesc că nu ştiu ce s-a întâmplat. Încercăm să lucrăm la refacerea businessului – dar cred că senior managementul pe care l-am avut încerca să facă managementul furtunii perfecte – cauzate de chirii, costurile alimentelor, Brexitul, creşterea salariului minim. S-au petrecut multe”, descrie el câteva dintre posibilele motive pentru care a ajuns în această situaţie.

    Imperiul lui Jamie Oliver are o istorie de mai bine de două decenii. A început să lucreze ca spălător de vase în pubul părinţilor săi, în Essex, Cricketers, la vârsta de opt ani.

    A dezvoltat foarte repede o pasiune pentru gătit, care nu l-a părăsit în perioada instruirii care a urmat. La vârsta de 16 ani, Oliver a ştiut că vrea să fie bucătar-şef şi a urmat cursurile şcolii Westminster Catering College, iar mai apoi a plecat în Franţa.

    La întoarcerea în Regatul Unit, a lucrat mai întâi pentru cheful italian Antonio Carluccio, iar ulterior la cafeneaua The River Café din Hammersmith, unde, în 1997, a fost descoperit de o echipă de televiziune. La doi ani după primele serii TV The Naked Chef, în care Oliver străbătea Londra pe un scuter şi gătea în diverse locuri, s-a transformat într-un star. Iar banii au urmat celebritatea. 

    În 2002, el a deschis restaurantul Fifteen în Londra şi fundaţia de caritate asociată, The Fifteen Foundation, care continuă să instruiască persoane tinere dezavantajate pentru a deveni bucătari-şef.

    În prezent, Jamie Oliver este cel mai de succes chef din media din toate timpurile. A vândut mai mult de 40 de milioane de cărţi şi a devenit cel mai bun autor de nonficţiune din Regatul Unit.

    Totuşi, campaniile sale de promovare a alimentelor sănătoase i-au adus şi controverse: spre exemplu, Jamie Oliver s-a luptat cu lanţul de restaurante de tip fast-food McDonald’s, reuşind să demonstreze că un anumit tip de carne era nocivă pentru consumatori.

    Procesul nu a fost unul de tip juridic, ci moral, iar bucătarul a reuşit să creeze o presiune necesară pentru ca McDonald’s să elimine o substanţă nocivă pentru oameni în procesul de preparare a hamburgerilor. Conform bucătarului, carnea folosită de McDonald’s era din cel mai ieftin tip de carne.

    Ca urmare a acţiunilor lui Jamie Oliver, reprezentanţii McDonald’s au anunţat că vor schimba reţeta şi vor elimina hidroxidul de amoniu din procesul de preparare a hamburgerilor. O altă iniţiativă a celebrului chef a fost să demonstreze felul în care acelaşi lanţ de restaurante prepară faimoasele Chicken McNuggets. Se pare că acestea sunt gătite din resturile dintr-un pui (grăsimea, pielea şi organele interne), care sunt procesate şi apoi prăjite.

    Cum arată o zi din viaţa chefului celebru? În multe dintre dimineţile sale, Oliver călătoreşte de la casa sa de 9 milioane de lire sterline din Highgate, din nordul Londrei, spre sediul central al grupului său din Holloway pe un scuter, cel albastru, folosit în prima serie Naked Chef. Ajunge deseori la birou la 5:30 şi nu pleacă până la 9 seara. Are aici peste 100 de angajaţi, care testează reţete, gândesc programe pentru TV şi internet, publică reţete şi fac campanii legate de politici de alimentaţie.

    În 2008, când a pus bazele restaurantului Jamie’s Italian, acesta avea multe elemente distinctive. El împreună cu chefii lui şi-au propus să folosească ingrediente de calitate şi alimente organice precum laptele, untul şi uleiul de măsline. A introdus ingrediente în trend, precum burrata, descoperită în călătoriile sale în Italia.

    A reuşit să îi surprindă pe criticii greu de suprins. Spre exemplu, Giles Coren, un cunoscut critic, făcând o recenzie a restaurantului Oxford în The Times, a scris: „Locul acesta este cu mai multe străzi înaintea oricărui lanţ italienesc la care mă pot gândi oriunde în lume.”

    „Am reuşit să fim disruptori importanţi. Am schimbat întregul peisaj al mid-marketului. Povestea noastră în primii şase ani a fost incredibilă. Cultura pe care am construit-o a fost fenomenală. Am avut totul, iar acum ni s-a luat totul.”

    Banii pe care Jamie Oliver i-a scos din buzunarul propriu pentru salvarea lanţului de restaurante au ajuns la un total de 37 de milioane de lire sterline – fonduri de la HSBC şi subsidii de la alte companii din Jamie Oliver Group – printre care Jamie Oliver Holdings, companie responsabilă de publicare şi de programele media. Datoriile declarate ale lanţului de restaurante au ajuns anul trecut la 71,5 milioane de lire sterline.

    Pentru a opri fluxul de lichidităţi în afara grupului, Oliver şi consiliul director al companiei au optat pentru aplicarea unei CVA (company voluntary arrangement – aranjament voluntar al companiei), care a implicat închiderea restaurantelor şi renunţarea la 600 de angajaţi.
    Oliver susţine că nu a avut nicio altă şansă în afara unei restructurări pentru a menţine celelalte 1.600 de locuri de muncă rămase.

    În februarie, a fost forţat să facă o înţelegere care să-i permită să se agaţe de unul dintre cele două restaurante de steakuri Barbecoa. I s-a permis să păstreze deschisă subsidiara din City-ul londonez sub operarea unei noi companii, One New Change, ceea ce însemna că aceasta nu era responsabilă de datoriile mari ale restaurantului. Micii furnizori ai restaurantului erau lăsaţi fără plata datoriilor, publicitatea negativă fiind astfel atrasă din nou asupra sa.

    Reprezentanţii grupului spun însă că au fost plătiţi toţi cei cărora restaurantul le datora bani.

    Will Wright, parte din echipa de restructurare a KPMG, spune că Jamie Oliver, şi alte grupuri de restaurante care trec prin aceleaşi turbulenţe, se confruntă, aşa cum a spus şi celebrul chef, cu „o furtună perfectă”. Wright a fost numit să ajute la echilibrarea businessului Carluccios, lanţul de restaurante fondat în 1999 de fostul mentor al lui Oliver. Pentru a aduce grupul la linia de plutire, KPMG spune că este nevoie de închiderea a 30 de restaurante Carluccios.

    Wright spune, tot în cadrul unui interviu în FT, că este probabil ca segmentul mid-market să aibă în continuare probleme, cel puţin în viitorul imediat; în contextul în care, în urmă cu un deceniu, existau mult mai puţine lanţuri competitoare şi nu existau aplicaţii de livrare la domiciliu.
    Alix Partners, compania de consultanţă care administrează CVA-ul grupului lui Oliver, este mai puţin circumspectă şi descrie eşecul ca fiind consecinţa faptului că „a investit în locaţii noi nepotrivite pentru business.”

    La vremea respectivă, partenerul de business de cursă lungă al lui Oliver era Simon Blagden, CEO al lanţului de restaurante, iar Paul Hunt era şeful întregului grup. Blagden a renunţat la rolul său în octombrie 2017 şi a fost înlocuit de Jon Knight, care se ocupa de administrarea afacerii internaţionale şi este un fost executiv al Marks and Spencer. El este de acord că  „deschideam prea multe restaurante, prea repede, în locurile nepotrivite. Deschideam în locuri care nu erau oraşe universitare şi nu aveau suficienţi turişti.” Knight i-a promis lui Oliver că în aproximativ patru ani va readuce valoarea lanţului său de restaurante – şi îl va readuce pe profit.

    În cazul lui Oliver, cele mai multe întrebări se leagă de managementul grupului – o serie de articole din presă din prima parte a anului au sugerat că toate problemele lanţului de restaurante au fost generate de deciziile de business nefericite ale lui Paul Hunt, CEO-ul grupului.
    Alte critici aduc în lumină atmosfera toxică de la sediul central al grupului lui Oliver, de unde exista un exod al executivilor cheie, inclusiv al lui Blagden, dar şi al directorului financiar Tara O’Neill.

    Oliver i-a luat însă apărarea lui Hunt în social media; el a scris pe Twitter: „Îl cunosc pe Paul de ani buni, atât în calitate de cumnat loial şi tată dedicat, precum şi în rolul de CEO capabil şi puternic pe care l-am mandatat cu remodelarea businessului”.

    Căsătorit cu sora lui Oliver, Anne-Marie, este o figură controversată – are la bază o carieră lungă în City-ul londonez şi are abilităţile caracteristice unui trader. În interviul acordat FT, el spune: „Am vrut să schimb modelul de business, Jamie a vrut să schimbe modelul. Cred că existau 38 de businessuri diferite în care eram implicaţi – de la agenţii de talente la studiouri de design grafic şi restaurante. Trebuia să facem ca businessul să fie despre Jamie din nou”, spune el în interviu.

    Procesul a fost însă dureros pentru toată lumea. „A fost extrem de stresant. Lucram până la 2-3 dimineaţa, dormind pe podeaua biroului când era necesar. Aveam consilieri buni şi trebuia să luăm decizii dure. Erau vremuri disperate.”

    El descrie „răzbunătoare” şi „fără bază” acuzaţiile din presă. „Când oamenii devin redundanţi în posturile lor, în care muncesc din greu, se creează mult stres, furie şi negativism. Tot ce pot să spun este că am plătit mereu mai mult decât standardul în cazul acestor redundanţe.”
    În anii ’90, Hunt era un lider de succes la London International Financial Futures and Options Exchange (Liffe) şi lucra pentru subsidiara londoneză a controversatei companii americane Refuco, care într-un final a eşuat în contextul unor infracţiuni.

    Cumnatul lui Oliver a fost găsit vinovat de „front-running”, o formă de trading care implică cumpărarea de acţiuni de către traderi la preţuri avantajoase pentru ei înaintea unei tranzacţii importante. A fost amendat cu 60.000 de lire sterline şi exclus din Liffe pentru un an. Philip R. Bennet, cel care conducea compania Refco în Statele Unite, a primit o sentinţă de 16 ani pentru fraudă în 2008 şi a pledat vinovat la acuzaţia că a ascuns o datorie de 400 de milioane de dolari. Cazul a generat un imens scandal în Statele Unite şi a înăsprit controalele făcute acestor instituţii financiare.

    Totuşi, Hunt spune că a fost tratat incorect şi găsit vinovat pe baza unui detaliu tehnic. „Nu credeam că încălcăm regulile; consilierii noştri ne-au spus că nu este aşa.”

    Oliver nu pare să fie deranjat de trecutul cumnatului său şi crede în continuarea că numirea lui în funcţie a fost decizia corectă.
    „Aveam nevoie de sinceritate, de claritate şi să rezolv o serie de lucruri, inclusiv numărul prea mare de angajaţi. Jobul meu de zi cu zi este să produc conţinut pentru TV şi cărţi. Nu pot să fac totul”, descrie el munca alături de cumnatul său.

    Ca urmare a restructurării lui Hunt, afacerea lui Oliver s-a redus la patru componente principale – media şi publishing, care în 2017 a generat venituri de 30 de milioane de lire sterline, cu un profit înainte de taxe de 5,4 milioane de lire sterline, licenţe şi endorsement, care au generat profit de 7,3 milioane de lire sterline, la venituri de 10 milioane de lire sterline, lanţul de restaurante şi actele de filantropie.

    Următoarele rezultate financiare ale restaurantelor vor fi publicate luna aceasta şi nimeni din companie nu se aşteaptă la o revenire la profitabilitate.

    „​Tot ce am vrut a fost să fac mâncarea accesibilă tuturor, să demonstrez că poţi să faci greşeli – eu le fac tot timpul – dar nu contează”, spunea el într-un interviu mai vechi din presa internaţională. Ce consecinţe vor mai aduce cele mai recente greşeli de business pe care le-a făcut?

  • Ministerul Justiţiei, nevoit să intervină în procesul momentului în România! Eroarea care trebuie reparată urgent

    În afara lui Bowie, rănit mai grav şi încă internat la Bucureşti, restul americanilor au dat declaraţii, dar nu însoţiţi de un traducător care să le uşureze misiunea. Acum, procedura va fi reluată: “Joseph McClain, Shaquille Johnson şi Joshua Keyes vor fi reaudiaţi de procurori cu interpret de limba engleză autorizat de Ministerul Justiţiei. Darrel Bowie (n. red – a doua victimă a atacului, internată la Bucureşti) nu a fost audiat încă. Ei au dat declaraţii prin intermediul meu şi al antrenorului. Procurorul de caz punea întrebările în română, iar noi le traduceam. Procurorul înţelege limba engleza, dar nu vorbeşte”, a declarat, pentru Libertatea, Bogdan Botea, avocatul victimelor, care a depus, deja, o solicitare pentru ca dosarul să fie mutat din Brăila: “Procurorul de caz Mircea Ciutac este un bun profesionist, dar trăieşte în Brăila şi are familie. Vrem să-i dăm o mână de ajutor, prin preluarea dosarului de către Parchetul General din Bucureşti. Au mai fost cazuri. Avocaţii suspectului nu sunt de acord. Un om obişnuit nu făcea o astfel de faptă dacă ştia că e pedepsit”.

    Teama îi face pe americani să nu mai iasă din casă

    Veniţi în România în căutarea unei rampe de lansare pentru cariera de jucători profesionişti de baschet, ceilalţi sportivi americani de la Cuza Sport au rămas şocaţi de cele ce li s-au întâmplat colegilor lor. Încă în stare de şoc după incidentul de sâmbătă noapte, ei refuză să mai iasă din casă şi au cerut protecţie din partea Poliţiei. Una care, susţine Botea, e inexistentă: “Toţi vor să plece din România. Nu mai vor să iasă din casă. N-au mai fost la antrenamente. Au cerut protecţia poliţiei, dar nu o simt. Un poliţist a trecut pe la spitalul unde este internat Joseph McClain, dar n-a stat mult şi a plecat. Cadrele medicale au blocat însă accesul la etajul un este internat sportivul”, a mai declarat avocatul.

    Cititi mai multe pe www.prosport.ro

  • Compania Ford va demara un proces de restructurare în Europa

    Conform sursei citate, Ford inţentionează stoparea producţiei modelelor Mondeo, Galaxy şi S-Max, pentru a se concentra pe fabricarea de vehicule sportiv-utilitare (SUV). În plus, compania plănuieşte şi reducerea numărului de reprezentanţe, dar – potrivit analiştilor Morgan Stanley – şi a numărului de angajaţi.

    Astfel, din cei aproximativ 200.000 de angajaţi pe care-i are la nivel global, compania ar urma să renunţe la 12%, cea mai mare parte a lor din Europa.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Compania Ford va demara un proces de restructurare în Europa

    Conform sursei citate, Ford inţentionează stoparea producţiei modelelor Mondeo, Galaxy şi S-Max, pentru a se concentra pe fabricarea de vehicule sportiv-utilitare (SUV). În plus, compania plănuieşte şi reducerea numărului de reprezentanţe, dar – potrivit analiştilor Morgan Stanley – şi a numărului de angajaţi.

    Astfel, din cei aproximativ 200.000 de angajaţi pe care-i are la nivel global, compania ar urma să renunţe la 12%, cea mai mare parte a lor din Europa.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Turcia a înregistrat în august cea mai mare inflaţie din ultimii aproape 15 ani – 17,9%

    Este totodată şi cea mai mare inflaţie lunară înregistrată de Turcia din decembrie 2003 încoace, atunci când inflaţia a fost de 18,36%.

    De altfel, luna trecută, creşterea inflaţiei a coincis şi foarte probabil că a şi fost cauzată de accelerarea procesului de devalorizare a lirei turceşti, care a culminat pe 13 august. Raportat la dolarul american, lira turcească a pierdut 40% din valoare pe parcursul acestui an.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Turcia a înregistrat în august cea mai mare inflaţie din ultimii aproape 15 ani – 17,9%

    Este totodată şi cea mai mare inflaţie lunară înregistrată de Turcia din decembrie 2003 încoace, atunci când inflaţia a fost de 18,36%.

    De altfel, luna trecută, creşterea inflaţiei a coincis şi foarte probabil că a şi fost cauzată de accelerarea procesului de devalorizare a lirei turceşti, care a culminat pe 13 august. Raportat la dolarul american, lira turcească a pierdut 40% din valoare pe parcursul acestui an.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Creştere pe piaţa asigurărilor în primul semestru din 2018

    De asemenea, au crescut cu 9% şi primele brute subscrise pe segmentul non-motor, valoarea acestora ridicându-se la 13,4 milioane de euro. Cu toate acestea, în ciuda creşterilor semnificative pe cele două segmente, primele brute subscrise de cele două companii în primul semestru al acestui an au ajuns la o valoare totală de 44,3 milioane euro, în scădere cu 13% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut, în contextul adoptării unei strategii de dezvoltare asumată pe termen lung, ce vizează reducerea expunerii pe segmentul motor. 

    În ceea ce priveşte planurile celor două companii pentru perioada următoare, se urmăreşte şi o dezvoltare a gradului de standardizare a produselor vândute, precum şi a gradului de automatizare a proceselor. Proiectele interne aflate în acest moment în desfăşurare vor avea ca rezultat simplificarea şi eficientizarea proceselor, descentralizarea activităţilor standard şi centralizarea activităţilor non-standard. “În acest sens, am scăzut şi costurile administrative cu aproximativ 15% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut, semn că ne aflăm pe drumul cel bun în ceea ce priveşte eficientizarea proceselor”, spune Paul Cazacu, vicepreşedinte-director general adjunct-CFO Uniqa Asigurări. Aceste măsuri coroborate vor conduce, conform reprezentanţilor companiei, la atingerea obiectivului strategic pe termen mediu, şi anume, acela de a deveni profitabili.