BusinessMagazin

Tag: povesti

  • Părinţii credeau că pleacă în fiecare zi la serviciu, dar ea construia în secret un imperiu de 10 milioane de dolari

     

    Povestea de succes a tinerei Jane Lu, din Australia, a început ca multe alte poveşti: dimineaţa se îmbrăca formal, pentru serviciu, îşi lua la revedere de la părinţi şi pleca spre locul de muncă, relatează dailymail.co.uk.

    Singura diferenţa este că Jane Lu nu avea un birou la care să ajungă, un job cu titlu complicat sau un şef căruia să îi raporteze. Lu a ţinut ascuns de părinţii ei întregul plan de afaceri, crezând că aceştia nu vor fi de acord cu ideea de a porni un business pe cont propriu. Tânără mergea în fiecare zi la o cafenea din centru, deschidea laptop-ul şi contacta diverse companii, organiza evenimente şi punea bazele unei afaceri de milioane de dolari.

    Compania tinerei, ShowPo.com, a generat venituri de peste 10 milioane de dolari în 2014. Ea distribuie haine în 45 de ţări, are 420.000 de fani pe Instagram şi aproape 500.000 pe Facebook. Jane Lu consideră că mare parte a succesului său se datorează modului în care a desfăşurat campaniile de social media.

    Chiar dacă recunoaşte că şi-a minţit pentru o bună perioadă de timp părinţii, Lu spune că aceştia sunt extrem de mândri de felul în care ea a gestionat businessul. “În primă fază nu le-a venit să creadă cât curaj am avut”, povesteşte Lu celor de la dailymail.co.uk.
    ShowPo.com are în momentul de faţă zece angajaţi, iar Jane Lu spune că cel mai important lucru este că poate face zi de zi lucrurile care îi plac. Cât despre lansarea unui business, Jane Lu crede că cea mai mare problemă a tinerilor este teama de eşec: “Merită să-ţi asumi acest risc şi este extrem de important să fii întotdeauna sincer. Nu trebuie să laşi o afacere să te schimbe”, a mai spus Lu.

  • Reportaj: Oamenii care fac să meargă non-stop centrala nucleară de la Cernavodă

    Rareori, în nuclear, reuşeşti să treci de povestea tehnologiei şi să ajungi la povestea oamenilor. Când spui tehnologie nucleară, spui reactor. Ceva cu multe fire, cabluri, calculatoare. O maşinărie de multe miliarde de euro, complexă şi complicată, provocatoare. Maşinăria asta nu funcţionează per se.

    Ce se întâmplă în camera de comandă este de fapt controlul total al acestei maşinării. Cine face maşinăria să meargă strună reprezintă esenţa acestei industrii. Iar cei care o fac să meargă sunt operatorii şi instructorii. Când industria în sine îşi proiectează imaginea asupra oamenilor, te aştepţi ca oamenii să devină ei înşişi un model uman maşinizat.

    Operatorul Ovidiu Boambă are 43 de ani, dar arată de 30 şi lucrează la centrală de când a terminat facultatea. Vorbeşte relaxat şi cu multă pasiune, explică importanţa rolului său prin comparaţii obiective, reduce rigurozitatea industriei la povestea lui de viaţă. Instructorul, Dumitru Gorgan (sau Titi, cum îi spune Ovidiu), are în jur de 50 de ani. Sunt doar cinci instructori ca el în toată România şi nu mă pot abţine să nu mă gândesc câţi oameni i-au trecut prin mână şi ce sentiment trebuie să ai când ştii că prin anii ’70 aveam nevoie de experţii altor ţări care să ne înveţe meserie. Este riguros, atent în explicaţii, se asigură că ai înţeles, că totul este clar. Este prin definiţie modelul omului care îi învaţă pe alţii. Este omul din „explicaţiile“ căruia au ieşit zeci de profesionişti. Când cei doi vorbesc, linia de demarcaţie între optimismul, dorinţa şi pasiunea operatorului şi rigurozitatea, atenţia şi psihologia instructorului este clară. Primul îşi exprimă meseria, cel de-al doilea o predă. Au în comun o pasiune pe care rar am văzut-o.

    „În anul 1987 am făcut un pas important şi am decis să lucrez ca operator la CNE Cernavodă, într-un domeniu nou, complex“, spune Dumitru Gorgan. În toamna anului 1992, pleacă la pregătire în Canada şi se întoarce cu un ţel. „Atunci am fost impresionat de modul de lucru într-o centrală nucleară, de standardele de pregătire, de faptul că operatorii executau manevrele în instalaţie folosind proceduri, dar mai ales am fost impresionat de simulatorul centralei şi de pregătirea operatorilor pe simulator. Am ştiut de atunci că dacă am să ajung să fiu operator în camera de comandă, următorul pas în carieră va fi să devin instructor de simulator“, afirmă Gorgan.

    Aşa a început drumul său în industria nucleară. A început din şantier, a învăţat tot ce era de învăţat, a trecut el însuşi prin toate posturile ca să-i poată învăţa pe alţii. „Un instructor de simulator trebuie să fie un operator în camera de comandă sau dispecer şef tură cu experienţă, asta înseamnă cel puţin 15 ani de experienţă în centrală,“ spune Gorgan. 15 ani de şcoală la locul de muncă ca să-i formezi pe alţii. Continuând să comprime în câteva cuvinte ani de formare, îţi dă senzaţia de relativitate a timpului: o viaţă de om concentrată în cinci minute de explicaţii: „Când vii ca nou angajat, urmezi un program de pregătire specific poziţiei, în cazul de faţă operator nuclear. Cerinţele de pregătire sunt dinainte stabilite, pe baza unei analize detaliate a funcţiei şi a sarcinilor specifice. Pentru a deveni buni operatori este nevoie de multă muncă şi pregătire, dublate de o dorinţă puternică şi de disciplină. De exemplu, pentru a intra în programul pentru autorizare iniţială ca operator de cameră de comandă, trebuie să aibă cel puţin 5 ani experienţă în centrală, timp în care se califică pe toate poziţiile necesare ca operator în instalaţie şi camera de comandă, adică de la operator pe instalaţii exterioare până la asistent în camera de comandă.

    Oare câţi dintre noi ar continua să înveţe încă cinci ani după terminarea facultăţii doar pentru a intra în programul de autorizare iniţială ca operator în camera de comandă? Asta în condiţiile în care nu există nicio garanţie că vei ajunge operator şi nici nu merge cu jumătăţi de măsură: ori eşti foarte bun, ori te apuci de alte meserii. Câţi dintre noi ar continua să dea examene regulat după 10 ani de la terminarea facultăţii pentru a dovedi constant că fac bine ceea ce fac? „De regulă, operatorii din noile generaţii sunt nerăbdători să ajungă cât mai curând în camera de comandă, sunt avizi de informaţie şi ar vrea ca transferul de cunoştinţe de la cei mai experimentaţi către ei să se realizeze foarte rapid. Acest lucru poate fi uneori o barieră în procesul de pregătire, care necesită timp pentru acumularea cunoştinţelor şi formarea abilităţilor. Ca instructori, suntem pregătiţi să identificăm din timp şi să minimizăm  pe cât posibil astfel de bariere. Nu ne permitem luxul că acestea să afecteze procesul de pregătire,“ a arătat Gorgan.

    Mă întreb şi îl întreb dacă oamenii nu se blazează în procesul de pregătire, dacă elementul de noutate există, dacă rutina zilnică nu începe să formeze ea, în paralel, iluzia acoperirii neprevăzutului. Îmi răspunde categoric, zâmbind, ca şi cum nu există lucru la care să nu se fi gândit: „Programul de pregătire şi calificare al personalului centralei se bazează pe practici internaţionale în domeniu, pe standarde şi cerinţe stabilite în documentele AIEA, WANO, INPO etc. Noutăţile în domeniu sunt atent analizate şi implementate în programele de pregătire. În plus, există un program de experienţă de exploatare care ne ajută să învăţăm din experienţa noastră şi a altora din domeniu, pentru a ne îmbunătăţi performanţele şi cunoştinţele, pentru a preveni apariţia sau recurenţa unor evenimente. Evenimente importante sunt reproduse în scenariile pe simulator pentru a ne asigura că personalul din camera de comandă le poate recunoaşte şi preveni, sau le poate gestiona. Astfel, avem numeroase oportunităţi de a introduce lucruri noi în programele de pregătire ale operatorilor, făcând sesiunile de pregătire atractive, interactive şi eficiente“, adaugă Gorgan.

    Gândesc că sunt meserii prin excelenţă creative care nu fac acest lucru, în care sfârşeşti prin a fi blazat şi plafonat. E greu de acceptat că un domeniu atât de tehnic îşi învaţă şi îşi motivează oamenii să iasă din confortul dat de siguranţă cifrelor şi datelor prin introducerea de noi cifre şi date. Dar e o realitate. Confirmată de Ovidiu Boambă. Nu pare să ştie ce este blazarea, plafonarea. Bucureştean, a venit în practică la Cernavodă acum 21 de ani, cu gândul să plece, pentru că Cernavodă nu era Bucureşti. Râde la gândul de atunci şi spune: „Astăzi mă consider dobrogean“. Studentul de atunci, absorbit de mirajul unei tehnologii de vârf, este operatorul de cameră de comandă în prezent. Între timp, au trecut 21 de ani petrecuţi în centrala nucleară. Ce te ţine şi susţine atât timp? „Pasiunea, ambiţia şi munca“, răspunde Boambă scurt.

    Îl rog să îmi povestească cei 21 de ani. Vreau să înţeleg ce l-a făcut să renunţe la un loc cald în Bucureşti pentru şantierul care era pe atunci Cernavodă. „Primul meu contact cu centrala a fost în anul III de facultate, în timpul practicii din vacanţa de vară. Unitatea 1 era în plin proces de punere în funcţiune, un şantier cu mii de oameni. Pentru mine, ca student, a fost impresionant ce am văzut. A fost suficient ca să accept provocarea de a lucra la Cernavodă“, afirmă Boambă.

    Continuă să povestească pit-stop-ul între „mândria de a fi operator“ şi „nu a fost uşor“. Îmi rezumă sintetic: „M-am angajat la Cernavodă în 1995 ca operator de teren şi în 2003 am obţinut licenţa de operator autorizat camera de comandă. A fost un proces de pregătire complex, ce a presupus parcurgerea unor etape bine definite şi un efort susţinut. Am fost operator nuclear asistent pe toate zonele: exterior, clădirea turbinei, a serviciilor, clădirea reactorului, zona de control lucrări, camera de comandă secundară, asistent operator camera de comandă principală… Nu a rămas nicio zonă neacoperită… Au urmat alte examene de selectare în programele de licenţiere ce au culminat cu examenul final susţinut în faţa CNCAN. Nu este uşor, sunt multe etape de parcurs, nu există «scurtături» ca în alte domenii, nu devii peste noapte «operator», dar satisfacţiile pe care le ai atunci când vezi rezultatele muncii tale sunt imense“, arată Boambă.

    Mă întorc la trecut, la momentul care a declanşat într-un tânăr student dorinţa de a trece de la pantoful curat de Bucureşti la cizmele pline de noroi de Cernavodă. Mi-e greu să înţeleg momentul decisiv. Ca să ajungi să îţi doreşti o astfel de schimbare majoră, motivaţia trebuie să fie uriaşă. Centrala de azi de la Cernavodă nu are nimic în comun cu şantierul de atunci. „Dacă vrei să profesezi într-un domeniu de vârf, singura alegere e specializarea în centrale nuclearo-electrice“, spune Boambă. A acceptat provocarea unui şantier pentru provocarea zilnică a unui domeniu de vârf peste ani. Şi i-a ieşit. Aproape că îi simţi curiozitatea firească de la început, experienţa acumulată, momentele în care s-a bucurat de alegerea făcută, maturitatea profesională şi, inevitabil şi recurent, la fiecare explicaţie, mândria a ceea ce face: „Am participat la evenimente unice în viaţa unei centrale, montarea unor echipamente majore, testarea acestora, toate acestea din perspectiva unui tânăr angajat. Apoi a demarat proiectul Unităţii 2, unde am participat de la început la toate operaţiunile, de data asta ca operator autorizat de cameră de comandă. Experienţa memorabilă, care vine ca o împlinire a carierei începute la Unitatea 1 ca simplu operator de teren, este atingerea criticităţii reactorului Unităţii 2 pe data de 6 mai 2007 când am fost de tură, deci la «manşa» reactorului“. Boambă conchide: „Acum să ne imaginăm că suntem nu ingineri, ci doctori care efectuează o operaţie. Avem nişte reguli stricte de urmat, avem ştiinţă în spate, experienţă şi trebuie să ne îngrijim ca totul să urmeze o traiectorie exactă, fără a pune în pericol nici viaţa pacientului, nici pe a celorlalţi. Cam aşa este şi cu securitatea nucleară. Maturizarea începe de la primul pas făcut în instalaţie, când ştii că eşti responsabil pentru manevrele executate, pentru siguranţa ta şi a colegilor, şi culminează cu momentul în care ţi se înmânează de către directorul centralei «cheile» (adică licenţa de operator autorizat) unei maşinării de peste un miliard de euro şi simţi efectiv, odată cu încrederea ce ţi se acordă, şi imensa responsabilitate ce-ţi apasă pe umeri“.

    Îl întreb dintr-o suflare: eşti operator şi acasă? „Influenţa este atât de puternică încât nici nu realizezi că foloseşti în viaţa de zi cu zi experienţa de operare. Este nevoie de remarcile uimite ale celor din jur care-ţi atrag atenţia că la identificarea unei banale etichete tu foloseşti alfabetul fonetic, că la transmiterea unui mesaj impui comunicarea pe trei căi… Ca operator înveţi că lucrurile se fac ca la carte de la bun început şi aplici din obişnuinţă aceleaşi standarde şi în viaţa de zi cu zi. Îţi formezi un mod de rezolvare a problemelor cu beneficii evidente pentru viaţa personală… Am învăţat că lucrurile trebuie făcute ca la carte de la bun început şi că nu este loc pentru a doua zi, jumătăţi de măsură ori cârpeli“, explică Boambă.

    Pe drumul de întoarcere spre Bucureşti, arunc o privire către clădirea reactoarelor. Înăuntru, într-o tură sunt 16 operatori, dar şi alţii în pregătire. Din anii ’70 şi până în prezent s-au schimbat multe în industria nucleară românească: s-au format propriile generaţii de specialişti, iar astăzi oameni ca Ovidiu Boambă şi Dumitru Gorgan fac parte din echipe internaţionale de specialişti, care îi învaţă pe alţii. Am în minte imaginea camerei de comandă a unui reactor pe care vi-o puteţi imagina aşa: carlinga unui avion multiplicată de 19 ori şi condusă simultan de 19 piloţi concentraţi într-un singur operator de cameră de comandă!

  • Cele mai bune zece destinaţii de iarnă din Europa – GALERIE FOTO

    Pentru a vă ajuta, cei de la theabroadguide.com au realizat o listă cu cele mai bune zece destinaţii de iarnă de pe bătrânul continent.

     

  • Avertismentul celui mai galonat antreprenor al momentului: Inteligenţa artificială este cea mai mare ameninţare la adresa umanităţii

    „Prin inteligenţa artificială, trezim demonul la viaţă”, a spus Musk. „Toate acele poveşti în care personajul stă liniştit, ştiind că are pentagrama şi apa sfinţită şi poate controla demonul, se termină întotdeauna prost. Trebuie să fim extrem de atenţi atunci când vine vorba de inteligenţa artificială. Dacă m-aţi pune să ghicesc care este cea mai mare ameninţare la adresa umanităţii, aş spune că este aceasta. Din ce în ce mai mulţi oameni de ştiinţă ajung la concluzia că este nevoie de o serie de măsuri care să reglementeze dezvoltarea inteligenţei artificiale, atât la nivel local, cât şi la nivel global.”

    Elon Musk a mai avertizat, în trecut, despre pericolul inteligenţei artificiale, postând pe Twitter mesajul că aceasta poate fi chiar mai periculoasă decât bombele atomice. Întrebat de ce a investit totuşi în anumite companii care cercetează inteligenţa artificială, Musk a răspuns, zâmbind: „Vreau să fiu cu ochii pe ele.“ El a dezvoltat apoi, spunând că vrea să urmărească evoluţia acestor companii şi să se asigure că se iau toate măsurile de precauţie necesare.

    Inteligenţa artificială se defineşte ca inteligenţa exprimată de maşini sau programe, reprezentând o zonă de studiu ce are ca scop crearea unei inteligenţe similare cu cea a creierului uman. O altă definiţie, folosită de unii cercetători, se referă la „un sistem care percepe condiţiile exterioare şi ia măsurile necesare pentru a-şi maximiza şansele de succes”; termenul a fost creat de John McCarthy în 1955.

    Marii jucători din zona de tehnologie par încântaţi de ideea de inteligenţă artificială, atât timp cât aceasta poate fi controlată şi utilizată doar în anumite direcţii. Companii precum Google sau Facebook investesc sume mari pentru a dezvolta sisteme care funcţionează similar minţii umane.

    În ianuarie, Google a achiziţionat start-up-ul britanic DeepMind, o companie specializată în inteligenţa artificială fondată de un fost campion la şah în vârstă de 37 de ani. Detaliile tranzacţiei nu au fost făcute publice, dar analiştii estimează că Google a plătit în jur de 500 de milioane de dolari pentru pachetul majoritar. La începutul lunii octombrie, reprezentanţi ai gigantului IT au anunţat un parteneriat cu Universitatea Oxford pentru a dezvolta platforme de inteligenţă artificială.

    Mark Zuckerberg, fondatorul Facebook, se numără şi el printre miliardarii din domeniul tehnologiei interesaţi de inteligenţa artificială. Alături de Elon Musk şi de actorul Ashton Kutcher, el a investit în jur de 40 de milioane de dolari în compania Vicarious FPC.

    Vicarious FPC are ca obiectiv dezvoltarea unui sistem capabil să reproducă funcţiile neocortexului uman, adică partea care controlează mişcarea, vederea, precum şi înţelegerea limbajului şi a funcţiilor matematice. Scott Phoenix, cofondatorul companiei, speră ca într-o bună zi să poată construi un calculator care „să gândească la fel cum o fac oamenii, dar să nu aibă nevoie de mâncare sau somn“.

    În cadrul unui interviu, Zuckerberg a declarat că investiţia reflectă un interes personal, fără a avea vreo legătură cu reţeaua de socializare pe care o conduce. Cu toate acestea, Zuckerberg a confirmat că dezvoltarea inteligenţei artificiale ar putea avea un impact semnificativ în procesul de transformare şi de prelucrare a datelor generate de utilizatori pe Facebook.

  • Opinie Cătălin Olteanu: Unităţi de măsură fără rost

    CĂTĂLIN OLTEANU (Director general al FM România)

    Comentam într-una din poveştile mele despre faptul că la aceeaşi viteză, pe o linie de producţie mai scurtă, produsul ajunge la capăt mai repede decât pe una lungă. Nu pare mare scofală dacă o gândeşti logic. Dar viaţa bate filmul…

    Asa că să discutăm despre LMSSBB… sau oricum s-o chema, care a venit de la instruirea pe linie de Lean Manufacturing cu o idee simplă şi fixă: spaţiul liber e Muda (pierdere, în japoneză) şi trebuie eliminat! Fără să se întrebe o secundă care ar fi de fapt câştigul şi care e obiectivul îmbunătăţirii, a mai pus un metru la indicatorul de măsură şi în loc să măsoare câţi metri are de parcurs produsul ca să ajungă la capătul liniei, a început să câştige metri pătraţi de shop floor!

    A făcut omul nişte heijunka, care nu este altceva decât o tehnică pentru reducerea Muda.

    După câteva heijunka am reuşit să ne lăudăm cu aproape 40% spaţiu câştigat în metri pătraţi. Nici nu mai conta faptul că liniile de producţie erau atât de înghesuite încât în loc să câştige productivitate operatorii se înghionteau la greu!
    În momentul în care unul dintre ei ridica mâna ca să facă vreun tip de operaţiune, de cele mai multe ori îi administra un cot vecinului, făcându-l pe celălalt să scape ce avea în mână. Astfel în zona de lucru s-a instalat o veselie totală pigmentată cu vânătăi, produse scăpate pe jos, ciobite etc.

    Uneori se iscau certuri, alteori cereri în căsătorie temporară adresate mamei adversarului din ringul… de la serviciu.

    În înghesuiala generală, singurii care se bucurau erau băieţii, care aveau norocul unui post de producţie pe lângă vreo fată drăguţă, pe care o pipăiau fără niciun fel de jenă, că deh!, linia de producţie ajunsese la un grad de intimitate greu de imaginat.

    Că metrii pătraţi câştigaţi nu foloseau la nimic, pentru că nu prea aveam ce pune pe ei, nici nu mai conta. Dar scăderea de productivitate era mai mult decât evidentă şi totuşi asta era o altă mâncare de peşte, o poveste separată despre cum se pictează indicatorii de performanţă ca să dea bine la raport.

    La un moment dat psihoza s-a numit U-shape. Că e benefic să pui nişte posturi de lucru în formă de U, astfel încât un operator care nu este foarte încărcat să poată presta operaţiuni la două staţii de lucru, sau că este util să aşezi staţiile de lucru în formă de U, astfel încât să câştigi acea viteză de care pomeneam scrie prin toate manualele. Dar să nu fii în stare să citeşti mai mult decât capitolul ăsta şi să începi să crezi că U-shape e un feng shui universal şi care se aplică la orice, deja e altă salată. Mai ales când descopeream că unele linii de producţie aveau tendinţa să se ducă înapoi spre magazia de materii prime în loc să se îndrepte spre magazia de produse finite şi docurile de livrare.

    Evident, dacă vreunul dintre cei neatinşi de virusul U-shape încerca să comenteze ceva, apărea instantaneu comentariul cu „rezistenţa la schimbare“. Se pare că Sensei avea o problemă cu capitolele lungi de prin cărţile de management.

    Astfel că la el orice proiect sărea partea de analiză, implementarea schimbărilor nu ţinea cont de comunicare şi influenţare, iar PDCA (plan–do–check–act) sărea partea cu check, care se înlocuia cu „nu forţa, ia un ciocan mai mare“.

    Probabil că o fi luat de bun bancul acela cu elefantul („Cum bagi un elefant în frigider? Deschizi uşa, bagi elefantul şi închizi uşa“). Noi reuşeam cu succes să băgăm linia de producţie în tramvaiul 2 barat şi mai rămânea loc şi pentru călători în orele de vârf.

    Şi n-ar fi fost aşa de rău, dacă măcar am fi avut cui să subînchiriem metrii pătraţi cu care ne-am ales în urma mirificelor implementări. Mai salvăm din banii cheltuiţi de-a proasta doar ca să batem recordul de popor îndesat pe metru pătrat. Doar că acţiunea nu a fost făcută de dragul de a face un lucru util, ci de a aplica un subcapitol dintr-o carte de management.
     

  • O tânără de 25 de ani conduce cea mai recomandată atracţie turistică din Bucureşti

    Escape Rooms este una dintra primele locaţii deschise în Bucureşti, în prima parte a acestui an. Cele două camere, aflate în cadrul unui hostel din centrul capitalei, te invită la poveşti diferite. În prima cameră, care aminteşte de o baracă militară, scenariul spune că ai 60 de minute pentru a dezamorsa o bombă. Cea de-a doua cameră seamănă cu o tablă de şah, având ca unică misiune evadarea. Uşor de zis, mai greu de făcut.

    Flavia Mândruţ (25 de ani), managerul Escape Rooms, spune că ideea a venit în cadrul unui team building la Budapesta.

    „Am fost cu mai mulţi colegi acolo şi am jucat Escape, pentru că în Budapesta jocul era deja cunoscut, era un trend stabilit. Atunci erau mai puţine, dar acum în Budapesta sunt câteva zeci de Escape-uri, pentru că e un business excelent. Daniele Colombo, acţionarul majoritar în companie, a decis că vrea să îl aducă şi aici, aşa că a intrat în parteneriat cu persoanele care deţineau acolo locaţiile şi aceştia au acceptat să ne organizeze două camere. A trebuit să mergem pe această variantă pentru că noi nu aveam experienţa necesară pentru a construi de la zero două Escape-uri. Asta se întâmpla prin luna aprilie, când i-am dat drumul.“

    Investiţia, povesteşte Mândruţ, a costat mai puţin decât în alte ţări. „Aveam deja spaţiul, iar investiţia a fost în jur de 10.000 de euro; camerele noi vor costa mai puţin pentru că avem deja experienţă. Depinde foarte mult ce tip de cameră vrei să amenajezi; la Amsterdam, spre exemplu, am înţeles că există o cameră foarte hi-tech care a costat câteva zeci de mii de euro.“

    Fără a avea vreun buget impresionant de promovare, Escape Rooms a ajuns să fie cea mai recomandată atracţie din Bucureşti pe site-ul de turism TripAdvisor. Explicaţia, spune Flavia Mândruţ, este modul cum relaţionezi cu clienţii. „Am rugat toţi clienţii să scrie review-uri despre noi şi astfel a ajuns atracţia numărul unu din Bucureşti. Cu românii a fost ceva mai greu, pentru că lumea nu ştia despre ce e vorba, era un joc nou, iar noi le ceream zece euro ca să iasă dintr-o cameră încuiată“, continuă managerul.

    „Iniţial ne-am bazat foarte mult pe clienţii hostelului, însă acum aceştia nu mai reprezintă o parte semnificativă a clienţilor. Hostelurile sunt destinate, în general, unor persoane cu venituri mai mici, cum ar fi backpackerii, iar aceştia nu au foarte mulţi bani pentru activităţi de genul ăsta. În acest moment cei mai mulţi clienţi ne vin de pe TripAdvisor, sunt străini care citesc despre noi şi vor să joace camerele. Mare parte dintre cei care au venit să joace şi-au adus ulterior şi prietenii, nu am văzut pe nimeni să plece dezamăgit până acum.“

    Managerul Escape Rooms spune că businessul este profitabil şi creşte lună de lună. „În medie, avem cel puţin două echipe pe zi. Am avut zile şi cu 15 echipe, care jucau la cele două camere în paralel“, povesteşte Mândruţ. „Este o afacere profitabilă, comparativ cu investiţia iniţială. Mai sunt costuri legate de mentenanţă, trebuie să îi urmărească cineva permanent pe cei care sunt închişi, însă banii pe care poate să îi aducă o transformă într-o afacere profitabilă. Cea mai bună lună a adus în jur de 7-8.000 de euro.“

    Escape the room este un joc în care într-o perioadă limitată de timp căutând indicii ascunse, descoperind camera şi secretele din ea, folosind inteligenţa, ingeniozitatea şi imaginaţia trebuie să scapi din cameră.

  • Poveşti neştiute despre Internet

    Mulţi dintre noi luăm tehnologia ca un bun dat, fără a ne întreba cum au început companiile despre care citim zi de zi. Cum totul are însă un început, vă prezentăm câteva dintre “primele” care au schimbat lumea în care trăim.

    Primul email a fost trimis de Ray Tomlinson în 1971. “Mesajul test mi l-am trimis mie şi nu conţinea nimic memorabil. Era probabil un şir de caractere de genul QWERTY”, a declarat, ani mai târziu, Tomlinson. Primul domeniu înregistrat vreodată a fost symbolics.com, pe 15 martie 1985. Acum, domeniul funcţionează ca unul istoric.

    Prima pagină web din lume este cea creată de Tim Berners-Lee şi a devenit activă pe 6 august 1991. Ea conţine informaţii despre proiectul World Wide Web şi poate fi accesată şi astăzi. Prima poză încărcată vreodată pe reţea este a unui grup numit “Les Horribles Cernettes”. Acesta era format din colege ale lui Berners-Lee din cadrul CERN. Primul mesaj instant AOL a fost trimis de Ted Leonsis soţiei sale pe 6 ianuarie 1993. Mesajul citea “nu te teme… sunt eu. Te iubesc şi mi-e dor de tine”. Ulterior, Leonsis avea să devină vicepreşedintele AOL.

    Prima reclamă online îi aparţine lui Joe McCambley. Mesajul a apărut în octombrie 1994 pe HotWired.com şi promova şapte muzee de artă. Primul obiect vândul pe e-Bay (numit la acea perioadă AuctionWeb) a fost un indicator cu laser stricat, pentru 14,83 dolari. Cel care l-a cumpărat a declarat ulterior că are o vastă colecţie cu astfel de produse. Prima carte cumpărată pe Amazon, în 1995, a fost “Concepte fluide şi analogii creative: Modele computerizate ale mecanismelor fundamentale de gândire”, scrisă de Douglas Hofstadter.

    Prima frază a fost rostita pe Skype în estoniană de către un membru al echipei de dezvoltare în aprilie 2003. Acesta a spus “Tere, sa kuuled mind?” (Bună, mă puteţi auzi?) Prima persoană de pe Facebook a fost chiar Mark Zuckerberg, creatorul reţelei de socializare. El a avut contul cu numărul patru, deoarece primele trei conturi fuseseră utilizate pentru teste.

    Primul videoclip de pe Youtube a fost postat de cofondatorul Jawed Karim. Clipul, încărcat pe 23 aprilie 2005, era filmat la grădina zoologică din San Diego. Primul mesaj de pe Twitter a fost scris pe 21 martie 2006 de cofondatorul Jack Dorsey. Mesajul era simplu: “Mă pregătesc să instalez Twitter”.

  • BM Storytellers – poveştile ultimilor zece ani spuse de Lorand Szarvadi, Mariana Gheorghe şi Dan Şucu

    În ultimii şase ani, fiecare om de afaceri care a dat un interviu a răspuns cel puţin la o întrebare legată de criză. Înţelegerea fenomenului, acceptarea, măsurile luate şi abordarea problemelor au făcut diferenţa între businessuri care au rezistat sau nu crizei. Pentru cei mai mulţi respondenţi la această întrebare, revelaţia venirii crizei a apărut diferit: în timpul unei discuţii, la o privire pe un grafic de preţuri sau la vederea unei schimbări bruşte de curs valutar. Spre deosebire de oamenii de afaceri americani sau vest-europeni, care au acceptat venirea crizei în bloc, odată cu anunţul Lehman Brothers sau cu colapsul burselor, în România acceptarea s-a produs cel mai greu şi asta a contat mult în gravitatea la care au ajuns problemele economice locale. „Românii se cred mai norocoşi“, spunea în ediţia anterioară a BM Storytellers Radu Enache, omul de afaceri care conduce reţeaua de hoteluri Continental. „Dacă altcineva are probleme, românul tot speră că el o să scape, pentru că aşa este felul nostru de-a fi. 2008 şi 2009 ne-au demonstrat că ne pot atinge şi pe noi ghinioanele.“ Cei mai mulţi oameni de afaceri din România nu au acceptat că este criză în 2009 nici după ce prognoza de scădere economică indica un minus de 14% – de la plus 7% la minus 7% – , care este un şoc pentru orice economie.

    Cei trei invitaţi ai ediţiei BM Storytellers cu numărul 6 au începul anul 2009 în diverse faze de acceptare a noii realităţi economice. În funcţie de activitatea din anii anteriori, reactivitatea la problemele economice a fost diferită.

    Mariana Gheorghe, la BM Storytellers, despre ziua pe care nu o va uita niciodată

    Dan Şucu, la BM Storytellers, “Dacă mă uit la prostiile pe care le-am făcut în 2009, cred că ajung la spitalul 9”

    Citiţi aici povestea lui Lorand Szarvadi, fondatorul Domo, la BM Storytellers. A dat 20 de milioane de euro pe un teren de lângă Bucureşti unde a vrut să facă un oraş. Acum regretă fiecare cent

    Lorand Szarvadi era euforic în 2009. De aproape doi ani devenise milionar în cash după ce vânduse partea sa din reţeaua Domo şi a început anul investind. A plătit 20 de euro pe metrul pătrat pentru un teren de 100 de hectare lângă Chitila şi a lansat brandul de magazine de jucării Toyplex, care a crescut în trei ani (de criză) până la 19 magazine. Nu a durat mult până a realizat că pariul imobiliar pe care l-a făcut nu va avea succes, iar reţeaua de magazine de jucării nu a rezistat unei pieţe intens concurenţiale. „M-am gândit că dacă am dat lovitura o dată, o să dau lovitura de fiecare dată, în orice domeniu aş încerca. Optimismul după o tranzacţie reuşită este enorm, simţi că poţi oricând să cucereşti lumea. Credeam că voi da lovitura şi în imobiliare“, spune acum Lorand Szarvadi, care a renunţat din primăvara anului în curs la orice relaţie contractuală cu Domo şi lucrează intens la faceliftul hotelului său de la Balvanyos.

    Dan Şucu a început 2009 într-o stare pe care acum o descrie ca fiind „apropiată şocului“. Luna decembrie 2008 fusese prima din istoria Mobexpert când vânzările nu urmaseră o curbă ascendentă. „Prima oară în viaţa mea de om de afaceri când am văzut o lună a unui an mai slabă decât aceeaşi lună a anului anterior a fost decembrie 2008. Noi nu ne raportăm la trimestre sau la ani, ci doar la luni. Scăderea a fost relativ mică, dar problema era că nu aveam creştere. A fost însă doar începutul. În aprilie, lucrurile erau deja foarte clare“, îşi aminteşte Dan Şucu starea de spirit cu care a început cel mai slab an din istoria Mobexpert. Dan Şucu spune că a trăit criza companiei sale foarte intens, deoarece Mobexpert este, în afară de familie, singura sa pasiune: „Mie nu îmi plac ceasurile, maşinile sau excursiile safari. Eu trăiesc prin familia mea şi prin Mobexpert, iar suferinţa companiei am resimţit-o profund“.

  • Dinu Patriciu a murit. Poveşti despre viaţa şi afacerile unuia dintre cei mai bogaţi români

  • BM Storytellers – poveştile ultimilor zece ani spuse de Mihai Albu, Toni Iordache şi Radu Enache

    2008 a început în extaz şi s-a terminat în agonie. Pentru cei mai mulţi oameni de afaceri din România, 2008 a fost anul cel mai bun, cu cele mai bune rezultate înregistrate şi cu cel mai bun profit. Criza şi-a făcut simţită prezenţa abia spre sfârşitul anului sau chiar în 2009, în cazul afacerilor mai puţin expuse la finanţare sau la contactul direct cu businessurile afectate.

    “Mai duduie economia în 2008? Mai cresc dobânzile la credite? Cât vor mai creşte salariile? Cu cât se vor mai scumpi casele?“ Aşa este că vă vine să zâmbiţi când citiţi aceste întrebări? Ele erau pe prima copertă Business Magazin din 2008, în care oamenii de afaceri comentau cele mai importante teme pentru anul care tocmai începuse. Se vorbea despre un an de aşezare, de la eoliene până la imobiliare şi credite, dar nu era vorba nicidecum despre începerea scăderii, deşi semnalele începuseră să apară în presa de peste ocean. Cea mai proastă veste pentru businessul românesc la începutul lui 2008 era că euro ar putea ajunge la 4 lei, iar depăşirea pragului de 3,6 lei în ianuarie era descurajantă. În rest, lucrurile mergeau mai bine ca niciodată.

    Coperţile Business Magazin din prima parte a lui 2008 au scris istoria businessului românesc pe vârf. Nicolae Petrov, fondatorul Carpatair, vorbea despre atingerea pragului de 100 de milioane de euro în următorii doi ani (în 2013, compania a renunţat la hub-ul din Timişoara, unde poziţia dominantă este ocupată acum de Wizz Air, iar la începutul lui 2014 a intrat în reorganizare judiciară). Josef Goschy, hotelierul cu un portofoliu de 3.200 de camere, tocmai adusese în cadrul Unita Turism complexul Amfiteatru-Panoramic-Belvedere din Olimp, pentru care plătise 22 de milioane de euro la sfârşitul lui 2007 (anul acesta, complexul, declasificat, a fost scos la vânzare, la fel ca alte hoteluri din portofoliul Unita Turism). Virgil Mailat, fondatorul Bere Mureş şi inventatorul berii la PET, vindea cu 150 de milioane de euro lui Heineken afacerea pe care o crescuse timp de un deceniu şi jumătate, iar Doru Lionăchescu (împreună cu partenerii săi) vindea businessul Capital Partners către Piraeus Bank pentru
    32 milioane de euro.

    Coperţile din a doua parte a lui 2008 au început să menţioneze criza şi să pună întrebări. „Criza traversează oceanul. Ajunge şi la noi?“, „Cum ne schimbă viaţa criza?“, „Cine va plăti ieşirea din criză?“ au fost cele mai importante semnale de alarmă trase de Business Magazin, pe care le-a piaţa le-a calificat la momentul respectiv drept alarmante şi atât.

    Pentru cei trei invitaţi ai ediţiei cu numărul al cincilea al BM Storytellers, anul 2008 a început în forţă. Radu Enache tocmai vânduse aproape o treime din afacerea pe care o construise în ultimii 12 ani către fondul ceh de investiţii PPF (refuzând oferta de vânzare a întregii afaceri) şi creiona împreună cu acesta un plan de dezvoltare în valoare de 150 milioane de euro pentru deschiderea a 25 de hoteluri în următorii patru ani. Nu avea nicio emoţie: cumpărase toate terenurile, pregătise planurile de construcţie şi luase şi prima tranşă de credite pentru dezvoltare. Planul era ca, după patru ani, cu un portofoliu de 36 de hoteluri şi cu aproximativ 3.700 de camere, să vândă afacerea care ar fi avut potenţial să valoreze 250 de milioane de euro.

    Mihai Albu tocmai se instalase, din decembrie 2007, la cârma afacerilor Inbev din Rusia, un business de peste 1 miliard de dolari. În loc de cadou de bun venit, a nimerit în mijlocul unei revendicări de datorii ale Fiscului rusesc, cu mascaţi şi cu un milion de euro care a zburat instantaneu din contul companiei pe care abia începea să o conducă. Mihai Albu a descoperit însă o piaţă de la foarte sofisticată în Moscova, începând de la consum şi servicii, până la ruptă de restul lumii în estul Rusiei, unde cei mai mulţi dintre oameni nu au văzut niciodată o persoană de altă naţionalitate.

    A stat acolo un an şi jumătate, a deschis şi a închis fabrici şi a învăţat să facă business „a la russe“, cu negocieri hotărâte şi fără amabilităţi, cu un model local de gentlemen’s agreement, cu operarea locală a unor noţiuni precum „acum“,  „încredere“ şi show-off: „La noi la birou iarna era show de haine de blană. Aveam şase femei în board, în fiecare zi din săptămână veneau cu altă haină de blană. Show off, cuvântul dat şi acum erau lucrurile cu care mă întâlneam acolo zi de zi, atât în business, cât şi în viaţa privată“. După un an şi jumătate, a plecat nu numai din Rusia, ci şi din Inbev (după 14 ani în companie şi cu 6 luni înainte de terminarea mandatului), deoarece „mai era un singur nivel de management deasuprea mea şi ştiam că nu voi putea accede acolo, pentru că era o companie intens politizată“.

    Toni Iordache începuse 2008 pe Wall Street şi presimţea că urmează să se întâmple ceva rău. Presimţea asta din decembrie 2006, când un bond emis de Bear Stearns a înregistrat brusc o scădere a valorii; era un fapt fără precedent şi a fost un semnal pentru el, pe atunci structured credit desk risk manager la Fortis Bank New York. A fost primul semn al crizei financiare care a început în SUA şi care a trecut rapid oceanul, împreună cu fostul manager de risc al Fortis, care a devenit specialistul în risc de la Deloitte România.

    Comparaţia făcută de Iordache în toamna lui 2008 între New York şi Bucureşti nu este răutăcioasă, după cum explica managerul, ci are la bază faptul că „în afară de New York şi Londra, unde se dă ora exactă pe piaţa financiară, nu există volum de tranzacţii, nu există sofisticare, nu există investitori“: „Nivelul tranzacţiilor la BVB e mai mic decât nivelul tranzacţiilor pe care îl făceam eu singur într-o zi. Profitul unui trader era mai mare decât profitul unei bănci de aici. Sunt desk-uri care fac 300 de milioane profit pe an. În România, puţine sunt băncile care fac 300 de milioane profit pe an“.

    Între timp, lucrurile s-au mai aşezat pe ambele maluri ale oceanului. Dar povestea lui 2008 rămâne de referinţă pentru oamenii de afaceri care i-au supravieţuit şi care au învăţat că businessul nu merge doar în sus sau doar în jos. 2008 a fost o lecţie de învăţare a umilinţei şi a echilibrului, care a schimbat definitiv faţa businessului din toată lumea.

    RADU ENACHE este proprietarul lanţului Continental.

    Absolvent al Facultăţii de Energetică din cadrul Institutului Politehnic din Bucureşti, Enache a lucrat la ICEMENERG până în 1990, când a preluat conducerea institutului.

    În 1993 a devenit consultant de investiţii şi a înfiinţat International Consult, care oferea servicii investitorilor din străinătate. A intermediat achiziţia Ursus de către Brau und Brunnen, intrarea pe piaţă a Vileroy & Boch prin achiziţia Mondial din Lugoj şi altele.

    Omul de afaceri a intrat în acţionariatul Continental în perioada 1994-1995, când acesta a fost privatizat. La momentul respectiv, Continental avea cinci hoteluri, iar Radu Enache deţinea mai puţin de 10% din acţiuni. Au urmat majorări de capital, iar după zece ani a ajuns acţionar majoritar.

    În 2008, în acţionariatul Continental intrase recent fondul de investiţii PPF, care achiziţionase 30% din acţiuni. Pachetul PPF a fost ulterior achiziţionat de GED. Lanţul Continental este format din 9 hoteluri, dar portofoliul omului de afaceri mai include şi cele 4 hoteluri operate de Ibis pe piaţa din România.
     

    Citiţi aici discursul complet al lui Radu Enache de la BM Storytellers.

    TONI IORDACHE este antreprenor.

    Fost olimpic la matematică, Toni Iordache a ales să meargă la Politehnică, în 1987. Când a devenit inginer, şi-a dat seama că urmează o schimbare şi a decis să facă şi Cibernetică, pe care a absolvit-o în 1995.

    În 1996 lucra la Procter & Gamble şi a primit o bursă pentru un MBA în Statele Unite. A terminat cu 3,95 din 4 şi un singur B, cu scopul de a ajunge să lucreze pe Wall Street. În iunie 1998, ajunge trader la Citibank, unde lucrează până în 2001. Trece apoi la ICAP, un fond speculativ (hedge fund) unde ia contact cu zona instrumentelor financiare de risc şi unde trăieşte criza dotcom. Apoi trece pe la Deutsche Bank, iar pe urmă la JPMorgan, unde era „vicepreşedinte, dar ca nivel profesional, nu executiv. Eu administram riscuri, nu conduceam oameni“. Criza l-a găsit la Fortis Bank New York, pe o poziţie de structured credit desk risk manager.

    În toamna lui 2008, după căderea Wall Street-ului, Toni Iordache, atunci în vârstă de 41 de ani, a acceptat un job de senior manager enterprise risk services la Deloitte România. Nu a stat nici jumătate de an, s-a întors la New York şi a gestionat riscul noii întreprinderi financiare Bank of America Merryll Lynch. După alţi doi ani, a revenit în România şi a devenit antreprenor.

    Citiţi aici discursul complet al lui Toni Iordache de la BM Storytellers.

    MIHAI ALBU este manager, administrator al unui fond de investiţii.

     Mihai Albu a intrat în industria berii în 1996, după o experienţă importantă în cadrul îmbuteliatorului local al mărcii Pepsi, fiind numit director de marketing şi de vânzări al filialei româneşti a InBev, producătorul Bergenbier (astăzi, proprietarul Bengenbier este Molson Coors, o companie producătoare de bere din Canada şi SUA).

    În 2002 a fost desemnat să conducă operaţiunile din România, iar din 2006 a fost promovat în cadrul filialei pentru Europa Centrală şi de Est. De la sfârşitul lui 2007, Albu a fost numit preşedintele InBev Rusia, o companie formată din zece fabrici de bere cu 9.000 de angajati şi un rulaj anual de peste 1,1 miliarde de euro.

    În 2009 a plecat din Inbev şi a revenit în România, unde conduce un proiect deţinut de fondul de investiţii Mezzaninne Management.

    Citiţi aici discursul complet al lui Mihai Albu de la BM Storytellers.