BusinessMagazin

Tag: director

  • BREAKING: Directorul STS, Ionel-Sorinel Vasilca, a demisionat din funcţie. “Demisia nu a fost depusă ca urmare a existenţei unei sincope, inadvertenţe sau ca umare a celei mai mici umbre de vinovăţie”

    „Doresc să vă informez că, începând cu data de 29 iulie 2019, am înaintat Preşedintelui României demisia mea din funcţia de director al Serviciului de Telecomunicaţii Speciale. Fac precizarea că demisia nu a fost depusă ca urmare a existenţei unei sincope, inadvertenţe sau ca umare a celei mai mici umbre de vinovăţie în exercitarea funcţiei de preluare şi localizare a apelurilor de urgenţă 112 de către STS, a neglijenţei mele în serviciu, a tratării superficiale sau a neasumării responsabilităţilor care privesc datoria mea şi a tuturor angajaţilor de a garanta funcţionarea continuă a serviciilor speciale, de cooperare şi a celor pe linia 112”, se arată într-o informare transmisă de STS şi semnată de Vasilca.

    Potrivit acestuia, demisia a fost înaintată pentru a nu afecta prestigiul instituţiei.

    Serviciul de Telecomunicaţii Speciale a anunţat, sâmbătă, că în cazul Caracal nu au fost inadvertenţe, sincope sau defecţiuni tehnice şi dacă există o problemă este legată doar de comunicarea întârziată.

    STS este instituţia acuzată de Poliţie că a oferit târziu date legate de localizarea Alexandrei, fata de 15 ani sechestrată, violată şi ucisă, care a apucat să sune de 3 ori de pe telefonul agresorului, la 112.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Tânărul care coordonează toate benzinăriile OMV Petrom: „Sunt de părere că învăţăm pe tot parcursul vieţii noastre, atât personale, cât şi profesionale”

    Daniel Ion a preluat în aprilie anul acesta conducerea departamentului de retail al OMV Petrom, rol din care coordonează o echipă formată din 87 de persoane, cu responsabilităţi care se extind însă peste 7.000 de oameni, angajaţi ai celor peste 550 de staţii OMV şi Petrom.
    Anterior, a fost director product supply & strategic pricing East în cadrul companiei.  „Aici, am revizuit strategia de supply produse finite pentru România, Bulgaria, Serbia şi Moldova şi feedstock (materie brută n.red.) pentru rafinărie, am coordonat exporturile de produse petroliere, peste 80 de vapoare plecând în fiecare an din portul Constanţa, am revizuit strategia de export produse petroliere şi petrochimice obţinând îmbunătăţiri ale preţurilor de export ce au contribuit la creşterea rezultatelor rafinăriei”, explică el.

    În rolul actual, Daniel Ion gestionează activitatea de retail a OMV Petrom în staţiile de carburanţi din România, dezvoltă strategia de retail a companiei pentru businessul local şi analizează tendinţele din piaţa de consum în vederea propunerii de noi produse sau servicii. „În ultimii ani, piaţa de retail a crescut, la fel ca şi exigenţele consumatorilor, iar noi încercăm să satisfacem cerinţele acestora prin adaptarea continuă la dinamica pieţei”, spune el. 

    Din parcursul profesional al lui Daniel Ion nu au lipsit nici responsabilităţile care s-au extins peste graniţele României: atât în poziţia anterioară de director product supply & strategic pricing East, unde a coordonat strategia de aprovizionare produse pentru patru ţări: România, Bulgaria, Serbia şi Moldova, cât şi ca manager regional în departamentul Carduri Petrom, unde a coordonat activitatea de vânzare de carduri de carburanţi în România, Bulgaria şi Serbia. „Sunt de părere că învăţăm pe tot parcursul vieţii noastre, atât personale, cât şi profesionale. Fiecare experienţă reprezintă un moment cheie, fiecare pas în carieră te îmbunătăţeşte, îţi lărgeşte orizonturile, capacitatea de decizie, viaţa ta şi pe a celor din jurul tău. De aceea, momentele cheie din cariera mea au fost de fiecare dată când am avut provocări noi, am cunoscut oameni şi am căpătat noi responsabilităţi.”

    Profilul lui Daniel Ion a apărut în catalogul 100 TINERI MANAGER DE TOP, ediţia 2019.

  • EŞECUL localizării Alexandrei, cine răspunde? APADOR-CH cere demiterea ministrului Comunicaţiilor, a directorului STS şi a unui secretat de stat MAI

    „APADOR-CH consideră total inacceptabil eşecul localizării recentei victime a unei răpiri (o minoră de 15 ani), eşec pe deplin imputabil unei structuri înfiinţate pentru gestionarea corespunzătoare a situaţiilor de urgenţă. Acest eşec nu este sigurul, ci doar cel mai recent, ceea ce indică faptul că nici administratorul şi nici coordonatorii sistemului nu şi-au îndeplinit obligaţiile legale, care constau, printre altele, în luarea măsurilor necesare (inclusiv remedierea deficienţelor constate în urma eşecurilor) pentru administrarea, funcţionarea, operarea şi dezvoltarea Sistemul naţional unic pentru apeluri de urgenţă, ceea ce presupune şi asigurarea acurateţii localizării unei persoane care apelează 112”, au transmis reprezentanţii APADOR-CH, într-un comunicat de presă remis, sâmbătă, MEDIAFAX.

    Sursa citată indică şi faptul că potrivit legii sistemul naţional unic pentru apeluri de urgenţă 112 este administrat de STS, lucru care a fost reglementat printr-o OUG în anul 2008, după ce Comisia Europeană declanşase procedura de infringement asupra României pentru că nu şi-a îndeplinit obligaţii referitoare la subiect.

    „Sistemul naţional unic pentru apeluri de urgenţă, care are ca scop furnizarea către cetăţeni a Serviciului de urgenţă 112, este organizat şi funcţionează potrivit Ordonanţei de urgenţă nr. 34/2008, cu modificările ulterioare. Sistemul a fost înfiinţat prin ordonanţă de urgenţă deoarece Comisia Europeană declanşase procedura de infringement împotriva Românei, pentru neîndeplinirea obligaţiilor în calitate de stat membru al Uniunii Europene, cu privire la funcţionarea numărului unic pentru apeluri de urgenţă 112. Deci, cu binele, lucrurile se fac greu, la noi. Potrivit art. 4 şi 5 din OUG nr. 34/2008, Sistemul naţional unic pentru apeluri de urgenţă (112) este administrat de către Serviciul de Telecomunicaţii Speciale (STS) şi este coordonat de către un Comitet naţional, care funcţionează sub autoritatea Guvernului României”, a mai explicat sursa menţionată.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Irina Bălan, Microsoft România: „Cred că în viitor nu mai contează unde lucrezi atât timp cât reuşeşti să creezi o reţea şi o infrastructură globală care pot fi orchestrate de oriunde” – VIDEO

    Irina Bălan conduce departamentul de asistenţă tehnică la nivel EMEA pentru Dynamics 365 şi este responsabilă de dezvoltarea strategiei de modernizare şi automatizare, având în subordine 200 de oameni.
    Ca EMEA business manager în  cadrul Microsoft, ea a condus transformarea la nivel global a serviciilor tehnice (900 de ingineri tehnici, din peste 40 de ţări), a dezvoltat programe de talent management (cu peste 250 de ingineri seniori certificaţi) şi Edu Alliance (parteneriat între Microsoft şi universităţile tehnice din România pentru a-i educa pe cei tineri în cele mai noi tehnologii). Anterior, ea a creat şi dezvoltat prima echipă de asistenţă tenhnică în cloud din EMEA pentru Office 365. „Anul 2018 a fost un an de creştere accelerată pentru Dynamics 365 din perspectiva dezvoltării produsului şi a extinderii pe piaţa ERP”, spune Irina Bălan, adăugând că cifra de afaceri globală a crescut cu 50% într-un an, în vreme ce baza de clienţi s-a extins în peste 20 de ţări în Europa. „Prin natura lui, jobul meu îmi permite să călătoresc şi să interacţionez cu oameni din toate colţurile lumii şi cred că acest lucru a fost un accelerator în dezvoltarea mea ca lider”, spune Irina Bălan. „Am înţeles la un nivel mai profund cum se dezvoltă relaţiile interumane, cum poţi crea un network global şi cum poţi extinde şi multiplica impactul. ”

    Profilul Irinei Bălan a apărut în ediţia de anul acesta a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP şi ea a fost premiat în cadrul galei de lansare a anuarului.

  • Care este rolul lui Radu Timiş Jr. în afacerea familiei şi care a fost prima lecţie de business pe care a primit-o de la tatăl său, fondatorul Cris-Tim

    „În cadrul businessului nu ne comportăm ca o familie. Fiecare răspunde de rezultatele lui şi este tratat ca un manager. Sigur, nu este uşor, pentru că suntem două generaţii diferite, lucrăm diferit, gândim diferit, avem alte viziuni asupra viitorului şi poate de multe ori apar şi scântei din cauza asta, dar sunt scântei constructive. Noi am reuşit să ne sudăm familia, să lucrăm foarte bine ca o echipă şi asta se vede şi în business”, a descris Radu Timiş Jr., 25 de ani, directorul comercial al grupului Cris-Tim, responsabilităţile sale în cadrul afacerii de familie, în cel mai recent interviu acordat revistei Business MAGAZIN.

    El a început să lucreze în cadrul grupului acum trei ani, în timp ce fratele său Ştefan s-a alăturat echipei în urmă cu aproximativ doi ani şi apoi a urmat fratele mai mic, care se ocupă de conacul Casa Timiş. Un singur băiat al soţilor Timiş nu a intrat încă în business, dar se pregăteşte şi el să-şi susţină familia. „Suntem patru băieţi şi vom fi cu siguranţă o echipă solidă în viitor”, mai spune Radu Timiş Jr. Mesele în familie sunt un prilej pentru membrii familiei Timiş să vorbească tot despre business, mai ales că planurile Cris-Tim indică o continuare a dezvoltării afacerii în următorii ani. Pentru anul acesta, Radu Timiş estimează că grupul Cris-Tim va atinge venituri de 175 de milioane de euro şi se pregăteşte să intre pe piaţa vinului cu lansarea Casa Timiş.

    Profilul lui Radu Timiş Jr. a apărut în ediţia de anul acesta a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP şi a fost premiat de Business MAGAZIN în cadrul galei unde a fost lansat catalogul.

  • Cum pot fi certurile transformate într-un lucru bun, mai ales la locul de muncă

    Transparenţa în comunicare ocupă printre primele locuri în wishlistul companiilor moderne. Însă, aşa cum ştim, vechile obiceiuri dispar greu! Bârfele, zvonurile, dualitatea şi afirmaţiile nesincere sunt în continuare un lucru obişnuit în multe companii, iar atunci când vine vorba de întâlniri, multe persoane nu au curajul să spună lucrurilor pe nume, de teamă să nu fie greşit interpretate sau să provoace certuri. Conflicte în care se încing spiritele au existat întotdeauna şi vor continua să existe, între despoţi avizi de putere din diferite organizaţii. Însă în ceea ce priveşte comunicarea zilnică în cadrul corporaţiilor, acestea sunt considerate un subiect tabu. 

    Conflictele înăbuşite,
    un duşman al productivităţii
    Potrivit unui studiu realizat de KPMG, conflictele şi discuţiile aprinse consumă între 10% şi 15% din timpul de lucru. Grupul de experţi în medierea afacerilor din cadrul Camerei Federale de Comerţ a Austriei au calculat ca neînţelegerile la locul de muncă determină costuri de aproximativ 650 de euro pe an de angajat. Mai mult decât atât, conflictele sunt extrem de consumatoare de timp, reduc productivitatea şi au un impact negativ asupra spiritului de echipă.
    „Problema în aceste situaţii nu o reprezintă conflictul în sine, ci faptul că acesta nu este abordat şi gestionat în mod direct”, explică Helga Pattart-Drexler, director de educaţie executivă la WU Executive Academy. „În întâlniri, oamenii adesea evită să trateze în mod direct subiectele delicate şi pot discuta pe ocolite la nesfârşit. Cei mai mulţi se tem să nu stârnească o discuţie în contradictoriu, iar în cazul în care aceasta are loc, ei iau personal argumentele care li se aduc”, adaugă ea. Aceasta este o greşeală gravă: „Obsesia armoniei consumă o cantitate foarte mare de energie, care ar putea fi mai bine folosită pentru muncă”.

    Ar trebui să ne contrazicem?
    Cu siguranţă, însă într-un mod corect!
    Helga Pattart-Drexler şi superioara ei Astrid Kleinhanns-Rollé, managing director al WU Executive Academy, au adoptat o cultură deschisă a conflictelor. „Amândouă suntem firi impulsive şi directe. Deci, s-a întâmplat să avem discuţii foarte aprinse şi emoţionale, cu scântei”, mărturiseşte râzând. În urma acestor experienţe, cele două au găsit o modalitate prin care să se contrazică una pe cealaltă într-o manieră sinceră şi apreciativă:

    1. Big–Bangul duce la crearea a ceva nou
    În primele dăţi când s-au contrazis, cele două s-au simţit nesigure. „După cearta avută, am discutat despre cât de îmbucurător este că putem fi atât de directe şi deschise una faţă de cealaltă. Acum suntem conştiente de avantajul diferenţelor noastre de opinii pe diverse subiecte, pentru că aşa putem obţine noi perspective”, explică Helga Pattart-Drexler. Astrid Kleinhanns-Rollé este de asemenea convinsă de beneficiile unei culturi deschise a situaţiilor conflictuale: „Ideile noi nu pot apărea decât dacă există un mediu deschis, în care toată lumea îşi poate exprima părerea”, afirmă ea. 
    Atitudinea potrivită este o condiţie sine qua non pentru o argumentare constructivă: este important să nu luaţi personal ceea ce spun oamenii şi să susţineţi cauza şi rezultatul.

    2. Emoţiile sunt eliberate şi te simţi uşurat 
    Majoritatea oamenilor sunt de părere că o discuţie în contradictoriu este sinonim cu a comunica într-un mod supărător şi jignitor pentru interlocutor: „Noi nu procedăm aşa. Întotdeauna rămânem respectuoase şi ne tratăm ca parteneri egali, însă ne manifestăm emoţiile”, spune Helga. „Când discuţia devine mai aprinsă, colegii noştri sunt puţin derutaţi, apoi încearcă să ne liniştească”, continuă ea, adăugând că în timpul unui conflict deschis se eliberează multă energie negativă reprimată, ceea ce oferă un sentiment de uşurare. Însă eliberarea emoţională personală nu trebuie să reprezinte un scop în sine – directorii care au obiceiul de a pălăvrăgi şi angajaţii isterici sunt departe de a fi inovativi. „Scopul oricărei certe trebuie să fie acela de a ajuta cauza; în cele din urmă trebuie să existe o formă de consens, chiar dacă singurul lucru cu care sunteţi de acord este faptul că nu sunteţi de acord unul cu celălalt”, explică Astrid Kleinhanns-Rollé.

    3. Oamenii îşi pot arăta adevărata personalitate
    Într-un mediu în care se aşteaptă ca oamenii să se comporte profesional, este adesea considerat tabu să comunici de ce eşti furios şi cu atât mai mult să îţi manifeşti furia. În acest context, managerii trebuie să aibă o atitudine deschisă şi să le ofere angajaţilor un spaţiu protejat, în care aceştia să se poată exprima onest. „Odată, Astrid mi-a spus: Te deranjează ceva, descarcă-te! Aşa am reuşit să îmi las gândurile libere şi să mă eliberez de starea de furie”, îşi aminteşte Helga Pattart-Drexler. „Nu poate exista deschidere şi onestitate dacă managerii nu creează o atmosferă de încredere”, spune Astrid Kleinhanns-Rollé, adăugând faptul că iniţiativa unor manageri de a introduce o cultură organizaţională deschisă într-un mediu toxic în care încă predomină frica, fără a conduce prin exemplul propriu, este sortită eşecului. „Faptul de a putea fi tu însuţi/însăţi la locul de muncă, de a-ţi arăta emoţiile, fără a trebui să te prefaci are o valoare enormă şi este mult mai important decât să-ţi păstrezi mereu calmul”, explică Helga Pattart-Drexler, privind lucrurile din perspectiva unui angajat.

    4. Certurile dezvoltă încrederea reciprocă
    Certurile înjositoare pot ruina o relaţie. Însă argumentele constructive, oneste şi directe contribuie la dezvoltarea sa, cu conditia să te deschizi şi să îţi arăţi vulnerabilitatea. Acest lucru, la rândul lui, presupune să conştientizezi următoarele: „La un moment dat, noi două am ajuns să realizăm că oamenii nu se ceartă pentru că sunt nervoşi unul pe celălalt. Ne-am putea spune: Mă deranjează că nu mă înţelegi! Şi totuşi, cealaltă persoană nu se va simţi ofensată”, spune Helga Pattart-Drexler. Ceea ce este crucial în această situaţie este să învăţăm să distingem între motivele şi argumentele obiective şi cele personale. „Această metodă funcţionează foarte bine şi pentru copii. Simplul fapt că cineva are o opinie diferită nu înseamnă că el sau ea vrea să te enerveze. Cel mai important lucru este să foloseşti întotdeauna cuvinte pe care cealaltă persoană le poate accepta”, explică ea, adăugând că adoptarea acestei atitudini şi faptul de a te amuza cu o persoană pe seama unei cerţi trecute va aprofunda relaţia dintre voi şi încrederea reciprocă. „Ştiu că pot avea încredere 100% în Astrid şi ea se poate baza 100% pe mine”, adaugă Helga Pattart-Drexler. „Tocmai pentru că, uneori, ies scântei!”

  • Cum pot fi certurile transformate într-un lucru bun, mai ales la locul de muncă

    Transparenţa în comunicare ocupă printre primele locuri în wishlistul companiilor moderne. Însă, aşa cum ştim, vechile obiceiuri dispar greu! Bârfele, zvonurile, dualitatea şi afirmaţiile nesincere sunt în continuare un lucru obişnuit în multe companii, iar atunci când vine vorba de întâlniri, multe persoane nu au curajul să spună lucrurilor pe nume, de teamă să nu fie greşit interpretate sau să provoace certuri. Conflicte în care se încing spiritele au existat întotdeauna şi vor continua să existe, între despoţi avizi de putere din diferite organizaţii. Însă în ceea ce priveşte comunicarea zilnică în cadrul corporaţiilor, acestea sunt considerate un subiect tabu. 

    Conflictele înăbuşite,
    un duşman al productivităţii
    Potrivit unui studiu realizat de KPMG, conflictele şi discuţiile aprinse consumă între 10% şi 15% din timpul de lucru. Grupul de experţi în medierea afacerilor din cadrul Camerei Federale de Comerţ a Austriei au calculat ca neînţelegerile la locul de muncă determină costuri de aproximativ 650 de euro pe an de angajat. Mai mult decât atât, conflictele sunt extrem de consumatoare de timp, reduc productivitatea şi au un impact negativ asupra spiritului de echipă.
    „Problema în aceste situaţii nu o reprezintă conflictul în sine, ci faptul că acesta nu este abordat şi gestionat în mod direct”, explică Helga Pattart-Drexler, director de educaţie executivă la WU Executive Academy. „În întâlniri, oamenii adesea evită să trateze în mod direct subiectele delicate şi pot discuta pe ocolite la nesfârşit. Cei mai mulţi se tem să nu stârnească o discuţie în contradictoriu, iar în cazul în care aceasta are loc, ei iau personal argumentele care li se aduc”, adaugă ea. Aceasta este o greşeală gravă: „Obsesia armoniei consumă o cantitate foarte mare de energie, care ar putea fi mai bine folosită pentru muncă”.

    Ar trebui să ne contrazicem?
    Cu siguranţă, însă într-un mod corect!
    Helga Pattart-Drexler şi superioara ei Astrid Kleinhanns-Rollé, managing director al WU Executive Academy, au adoptat o cultură deschisă a conflictelor. „Amândouă suntem firi impulsive şi directe. Deci, s-a întâmplat să avem discuţii foarte aprinse şi emoţionale, cu scântei”, mărturiseşte râzând. În urma acestor experienţe, cele două au găsit o modalitate prin care să se contrazică una pe cealaltă într-o manieră sinceră şi apreciativă:

    1. Big–Bangul duce la crearea a ceva nou
    În primele dăţi când s-au contrazis, cele două s-au simţit nesigure. „După cearta avută, am discutat despre cât de îmbucurător este că putem fi atât de directe şi deschise una faţă de cealaltă. Acum suntem conştiente de avantajul diferenţelor noastre de opinii pe diverse subiecte, pentru că aşa putem obţine noi perspective”, explică Helga Pattart-Drexler. Astrid Kleinhanns-Rollé este de asemenea convinsă de beneficiile unei culturi deschise a situaţiilor conflictuale: „Ideile noi nu pot apărea decât dacă există un mediu deschis, în care toată lumea îşi poate exprima părerea”, afirmă ea. 
    Atitudinea potrivită este o condiţie sine qua non pentru o argumentare constructivă: este important să nu luaţi personal ceea ce spun oamenii şi să susţineţi cauza şi rezultatul.

    2. Emoţiile sunt eliberate şi te simţi uşurat 
    Majoritatea oamenilor sunt de părere că o discuţie în contradictoriu este sinonim cu a comunica într-un mod supărător şi jignitor pentru interlocutor: „Noi nu procedăm aşa. Întotdeauna rămânem respectuoase şi ne tratăm ca parteneri egali, însă ne manifestăm emoţiile”, spune Helga. „Când discuţia devine mai aprinsă, colegii noştri sunt puţin derutaţi, apoi încearcă să ne liniştească”, continuă ea, adăugând că în timpul unui conflict deschis se eliberează multă energie negativă reprimată, ceea ce oferă un sentiment de uşurare. Însă eliberarea emoţională personală nu trebuie să reprezinte un scop în sine – directorii care au obiceiul de a pălăvrăgi şi angajaţii isterici sunt departe de a fi inovativi. „Scopul oricărei certe trebuie să fie acela de a ajuta cauza; în cele din urmă trebuie să existe o formă de consens, chiar dacă singurul lucru cu care sunteţi de acord este faptul că nu sunteţi de acord unul cu celălalt”, explică Astrid Kleinhanns-Rollé.

    3. Oamenii îşi pot arăta adevărata personalitate
    Într-un mediu în care se aşteaptă ca oamenii să se comporte profesional, este adesea considerat tabu să comunici de ce eşti furios şi cu atât mai mult să îţi manifeşti furia. În acest context, managerii trebuie să aibă o atitudine deschisă şi să le ofere angajaţilor un spaţiu protejat, în care aceştia să se poată exprima onest. „Odată, Astrid mi-a spus: Te deranjează ceva, descarcă-te! Aşa am reuşit să îmi las gândurile libere şi să mă eliberez de starea de furie”, îşi aminteşte Helga Pattart-Drexler. „Nu poate exista deschidere şi onestitate dacă managerii nu creează o atmosferă de încredere”, spune Astrid Kleinhanns-Rollé, adăugând faptul că iniţiativa unor manageri de a introduce o cultură organizaţională deschisă într-un mediu toxic în care încă predomină frica, fără a conduce prin exemplul propriu, este sortită eşecului. „Faptul de a putea fi tu însuţi/însăţi la locul de muncă, de a-ţi arăta emoţiile, fără a trebui să te prefaci are o valoare enormă şi este mult mai important decât să-ţi păstrezi mereu calmul”, explică Helga Pattart-Drexler, privind lucrurile din perspectiva unui angajat.

    4. Certurile dezvoltă încrederea reciprocă
    Certurile înjositoare pot ruina o relaţie. Însă argumentele constructive, oneste şi directe contribuie la dezvoltarea sa, cu conditia să te deschizi şi să îţi arăţi vulnerabilitatea. Acest lucru, la rândul lui, presupune să conştientizezi următoarele: „La un moment dat, noi două am ajuns să realizăm că oamenii nu se ceartă pentru că sunt nervoşi unul pe celălalt. Ne-am putea spune: Mă deranjează că nu mă înţelegi! Şi totuşi, cealaltă persoană nu se va simţi ofensată”, spune Helga Pattart-Drexler. Ceea ce este crucial în această situaţie este să învăţăm să distingem între motivele şi argumentele obiective şi cele personale. „Această metodă funcţionează foarte bine şi pentru copii. Simplul fapt că cineva are o opinie diferită nu înseamnă că el sau ea vrea să te enerveze. Cel mai important lucru este să foloseşti întotdeauna cuvinte pe care cealaltă persoană le poate accepta”, explică ea, adăugând că adoptarea acestei atitudini şi faptul de a te amuza cu o persoană pe seama unei cerţi trecute va aprofunda relaţia dintre voi şi încrederea reciprocă. „Ştiu că pot avea încredere 100% în Astrid şi ea se poate baza 100% pe mine”, adaugă Helga Pattart-Drexler. „Tocmai pentru că, uneori, ies scântei!”

  • Irina Costache, tânăra din spatele jocurilor FIFA şi Need for Speed

    Din rolul curent, Irina Costache conduce o echipă de 16 oameni din cadrul Electronic Arts România.

    „Echipa noastră oferă atât departamentului de marketing, cât şi echipelor de dezvoltare informaţii şi recomandări care permit îmbunătăţirea jocurilor şi creşterea satisfacţiei jucătorilor”, explică ea. Primul punct de cotitură în parcursul profesional al Irinei Costache a fost cel în care a descoperit că vrea să lucreze în acest domeniu, al doilea moment important din cariera sa a fost cel în care a descoperit „universul jocurilor video” alăturându-se echipei Electronic Arts România, iar un alt moment esenţial din cariera sa a fost în urmă cu cinci ani, când colegii săi din San Francisco i-au oferit oportunitatea de a crea şi conduce echipa de analytics din cadrul Electronic Arts România.

    Ea spune că cea mai mare reuşită sa este echipa. „Avem o rată de retenţie de aproape 100%, iar anul trecut ne-am dublat ca număr, pe o piaţă extrem de competitivă, reuşind în acelaşi timp să livrăm proiecte de cea mai bună calitate.” De-a lungul celor opt ani petrecuţi în EA Irina Costache a lucrat de multe ori, pentru intervale scurte de timp, în studiouri din afara României, însă, chiar dacă a luat în calcul şi varianta de a-şi continua cariera în afară, a decis să rămână deoarece crede în posibilitatea de creştere a echipei pe care o conduce acum.

    Ea este absolventă a Facultatăţii de Electronică şi Telecomunicaţii a Universităţii Politehnica din Bucureşti şi a urmat şi un master în comunicare managerială şi resurse umane la SNSPA.

    Irina Costache a apărut în ediţia de anul acesta a catalogului 100 Tineri Manageri de Top.

  • 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2019 – Simina Mut, Deloitte România: „Noi, românii, trebuie să credem în noi înşine”

    Simina Mut a absolvit Facultatea de Drept la Universitatea Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca, urmând ulterior cursuri de drept francez la Université Panthéon Assas (Paris II), drept comparat la Albert-Ludwigs University Freiburg din Germania şi drept transnaţional la University of Geneva. Ea coordonează activitatea Centrului de Excelenţă Deloitte Legal, având 12 persoane în directă subordonare, în plus, colaborează cu echipe legale.

    „Am avut multe momente-cheie de-a lungul întregii mele cariere în Deloitte”, spune Simina Mut. „Imediat după absolvirea studiilor universitare, am început ca avocat la Reff şi Asociaţii, societatea de avocaţi membră a reţelei Deloitte Legal, iar după zece ani de avocatură în domeniul bancar, am preluat roluri globale.” Ea spune că rolul pe care îl indeplineşte în prezent este unul internaţional: „Centrul de Excelenţă Deloitte Legal, pe care îl conduc, este o echipă globală, situată în Bucureşti, care susţine clienţii şi avocaţii Deloitte Legal din toată lumea. Practic, sprijinim reţeaua globală de practici Deloitte Legal în dezvoltarea businessului, în livrarea de servicii şi în zona de soluţii tehnologice.” După părerea ei, experienţa internaţională este foarte importantă – „oferă deschidere, lărgeşte orizonturile şi este cu atât mai relevantă cu cât trăim într-o lume globalizată”. Însă, adaugă ea, la fel de importantă este aducerea acestei experienţe şi a beneficiilor ei în ţară.

    Profilul Siminei Mut a apărut în ediţia de anul acesta a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP.

  • Tânărul de 36 de ani care a început ca vânzător de asigurări, iar acum conduce un departament întreg în cadrul uneia dintre marile companii de profil

    Cu o experienţă de 15 ani în aria de vânzări, parcursul profesional al lui Radu Dragoş în cadrul Allianz-Ţiriac a început cu activitatea de vânzări directe şi coordonarea unei echipe de agenţi.
    „O perioadă am fost trainer, susţinând sesiuni la nivel naţional şi implicându-mă în dezvoltarea unor programe de training/coaching. Ulterior, am oferit consultanţă în management şi project management, participând şi la un program de remodelare a reţelelor de vânzări”, îşi aminteşte el. Astăzi, Radu Dragoş este responsabil de activitatea brokerilor parteneri din zona Transilvania, coordonând în mod direct o echipă formată din şase persoane care, la rândul lor, administrează peste 100 de puncte de contact ale brokerilor parteneri la nivel de ţară. Prima experienţă internaţională, dar şi cea mai importantă a avut-o în perioada 2011 – 2012. „A fost un schimb de experienţă consistent care s-a întins pe o perioadă de aproape doi ani. Sunt convins că echipa suport formată din colegi străini s-a îmbogăţit la fel de mult cu informaţii şi experienţe, similar părţii române, în urma acestui proiect.”

    Nu exclude posibilitatea ca, în viitor, să-şi continue cariera pe plan internaţional, dar spune că „momentan mai sunt multe de spus pe plan local şi îmi concentrez toată energia în obiectivele pe care mi le-am propus pentru perioada următoare”. Radu Dragoş a absolvit Facultatea de Electrotehnică din cadrul Universităţii Politehnica Bucureşti şi Facultatea de Marketing şi Relaţii Economice Internaţionale a Universităţii Spiru Haret Bucureşti.

     

    Profilul lui Radu Dragoş a fost publicat în ediţia de anul acesta a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP – realizat de Business MAGAZIN.