BusinessMagazin

Tag: succes

  • Opinie – Prof. Barbara Stöttinger, Profesor de marketing internaţional şi Decan al WU Executive Academy din Viena: “Cinci lecţii despre marketingul viitorului”

    O campanie publicitară care a creat senzaţie în Italia şi nu numai a fost aceea care îi îndemna pe automobilişti să lase pe altcineva la volan dacă au consumat băuturi alcoolice. Anunţul publicitar în care apărea un antreprenor de pompe funebre din Roma poate fi socotit drept unul foarte neobişnuit, însă el a suscitat cu siguranţă atenţia dorită. Notorietatea brandului companiei a crescut, iar anunţurile au împânzit social media. Acest lucru arată că a avea idei bune este un lucru absolut obligatoriu, chiar şi în era Facebookului, a inteligenţei artificiale şi a realităţii augmentate.

    Campaniile de marketing nu au nevoie neapărat să recurgă la mijloace neobişnuite ca să îşi atingă grupurile ţintă. Cu toate acestea, în potopul de informaţii ce se revarsă asupra clienţilor şi businessurilor, diferenţierea este tot mai dificil de realizat. Prin urmare, experţii în marketing se întreabă ce este de viitor în acest domeniu şi care vor deveni cele mai importante instrumente în anii ce vor urma. Nu e un secret faptul că digitalizarea răstoarnă complet abordările cu care eram obişnuiţi, aşadar, cum va arăta marketingul de mâine?

    Marketingul a fost mereu un domeniu extrem de dinamic, schimbarea se produce extrem de rapid şi, de aceea, trebuie să rămâi mereu conectat. Astăzi, ritmul este încă şi mai alert, ca rezultat al digitalizării şi al altor progrese tehnologice.

    Pornind de la următoarele cinci ipoteze despre marketingul de mâine, vom vedea că, în timp ce big data, social media şi instrumentele de analiză supersofisticate deschid drumul unor noi oportunităţi în ceea ce priveşte succesul activităţii de marketing, aptitudinile de bază precum înţelegerea grupului ţintă şi construirea unor relaţii durabile continuă să fie indispensabile, chiar şi în contextul actual.

    1. Ascultă şi înţelege

    Ca rezultat al revoluţiei din marketing determinate de social media, clienţii actuali şi potenţiali se aşteaptă ca businessurile să asculte ce au ei de spus mai degrabă decât să sune goarna marketingului. Dacă doreşti să construieşti o relaţie pe termen lung cu clienţii, trebuie nu numai să te faci înţeles, ci să îi înţelegi şi tu pe ei. A te angaja în dialog este cheia succesului în acest context. Pentru multe companii, aceasta nu este o obişnuinţă, prin urmare le este necesar un efort conştient şi susţinut pentru a întări dialogul.

    2. Brandurile puternice îşi păstrează clienţii

    Clienţi loiali care să întărească brandul în mod activ – acesta este obiectivul ultim al oricărui specialist în marketing, obiectiv care ar putea fi mai uşor de atins în viitor. Ceea ce era odată o comunicare într-o singură direcţie a devenit o interacţiune care merge în ambele sensuri, furnizând nu numai feedback valoros pentru activităţi viitoare de marketing, ci şi o oportunitate de a fideliza şi mai mult clienţii care se simt înţeleşi. În viitor, va fi şi mai important ca aceşti clienţi să devină ambasadori de brand care să se angajeze, în mod proactiv, în dialog cu ceilalţi pentru a-i convinge de calităţile brandului. Mărcile care au încredere în ele însele lasă cale liberă unui astfel de dialog şi îşi susţin activ ambasadorii, punându-i în lumina reflectoarelor în contextul activităţilor de comunicare.

    3. Datele şi analiza lor vor deveni şi mai exacte

    Şi în lumea marketingului inteligenţa artificială şi big data sunt subiecte de mare interes. Iată de ce experţii în marketing ar trebui să se întrebe care este scopul colectării datelor şi pentru ce pot fi folosite datele colectate. Colectarea şi analiza de date nu ar trebui să fie un scop în sine, ci mijlocul pentru a atinge un scop. Aceasta înseamnă că trebuie să ne luăm rămas bun de la marketingul tradiţional şi să spunem bun venit marketingului de relaţionare, care ţine cont de dorinţele şi nevoile grupului ţintă. Atâta vreme cât datele colectate furnizează o bază solidă pentru a construi o relaţie pe termen lung cu clienţii, ele încetează a mai fi un panaceu.

    4. Marketingul trebuie să fie personalizat şi discret

    Tehnologiile moderne au facilitat mult marketingul personalizat. Există însă o linie foarte subţire de demarcaţie între marketingul bazat pe date, care face posibilă desfăşurarea de campanii concentrate pe anumite grupuri ţintă, şi marketingul agresiv, care enervează publicul. Experţii în marketing trebuie să fie mult mai atenţi în a valorifica potenţialul personalizării fără a irita grupul ţintă, şi asta nu doar din cauza regulilor mult mai stricte de protecţie a datelor.

    5. Conţinutul de calitate este şi va continua să fie o condiţie sine qua non

    Poveşti captivante, informaţii noi şi valoare autentică – un conţinut de calitate este o condiţie sine qua non când vine vorba de marketing şi acest lucru nu se va schimba. De fapt, va deveni şi mai important, având în vedere că nu poţi entuziasma oamenii dacă nu eşti pregătit să le oferi conţinut personalizat şi valoros, în sensul cel mai bun al cuvântului. Acum, mai mult ca oricând, avem nevoie de un conţinut original, de foarte bună calitate, pentru a asigura singularitatea unei campanii de marketing în potopul de informaţii care ne copleşesc zi de zi.
    Aşadar, indiferent de oportunităţile pe care le deschid tehnologiile moderne, oamenii cu nevoile şi dorinţele lor unice vor continua să fie inima activităţii de marketing! 

  • Enric Bernat

    Enric Bernat Fontlladosa s-a născut pe 20 octombrie 1923 în Spania, în familia unor cofetari. Meseria părinţilor era o veche tradiţie de familie, bunicul său fiind primul cofetar care a produs bomboane în Spania, la mijlocul secolului XIX. Încă din copilărie, Bernat a început să lucreze în cofetăria părinţilor săi, iar la începutul anilor ’50 a plecat în nordul Spaniei pentru a prelua o veche fabrică în care se producea gem de mere.
    Ulterior, a urmat cursuri de comerţ şi, după ce a terminat serviciul militar, în 1950, şi-a deschis prima cofetărie, Productos Bernat. După un an, Bernat s-a căsătorit cu logodnica sa, Nuria Serra, fiica unor cofetari din Barcelona, cu care a avut cinci copii.
    În 1956, antreprenorul s-a gândit să producă un tip de bomboane pe care copiii, principalul public, să le poată consuma fără să se murdărească sau să li se topească în mâini. Astfel, în 1958, Bernat a produs prima bomboană pe băţ, pe care a numit-o iniţial Gol, nume pe care l-a schimbat în Chups doi ani mai târziu.
    În 1959, el a achiziţionat toate brevetele care puteau concura cu invenţia sa, pentru a se asigura că deţine monopol asupra pieţei. Deoarece a vrut încă de la început să asocieze numele brandului cu calitatea, a stabilit preţuri destul de ridicate, decizie care nu a afectat succesul pe care l-a avut noul produs. În 1961, numele produsului a fost schimbat definitiv în Chupa Chups. Trei ani mai târziu, a transformat compania Granja Asturias, pe care o cumpărase după deschiderea primei sale cofetării, în Chupa Chups. Aceasta era o companie de familie, deoarece Bernat îi avea drept parteneri pe soţia sa şi pe tatăl său.
    Produsul creat de Bernat s-a bucurat de un succes imens şi, în doar cinci ani, bomboanele Chupa Chups erau vândute în peste 30.000 de magazine. În 1967, antreprenorul a construit o nouă fabrică de producţie, în Sant Esteve de Sesrovires (Barcelona), iar doi ani mai târziu, în 1969, i-a plătit pictorului suprarealist Salvador Dalí o avere pentru a crea celebra siglă a produsului Chupa Chups, pe care acesta a desenat-o într-o cafenea, pe o bucată de ziar. Tot atunci, Bernat a decis să înlocuiască lemnul din care erau produse beţele acadelelor cu plastic, mai ieftin şi mai igienic. Suplimentarea producţiei şi sfârşitul dictaturii liderului spaniol Francisco Franco au făcut posibilă intrarea pe piaţa internaţională.
    Începutul anilor ’70 a venit cu o serie de provocări pentru compania spaniolă. În 1974, brevetul industrial a expirat, fapt de care ceilalţi competitori de pe piaţă s-au grăbit să profite, lansând diverse produse asemănătoare la un preţ mai mic. Pentru a face faţă, compania a lansat două branduri noi, axate pe produse de cofetărie. Chupa Chups a ajuns şi în spaţiu, când, în 1995, astronauţii ruşi de la staţia spaţială Mir au consumat într-una dintre călătoriile interstelare acadelele produse de compania spaniolă. 
    În 1996, Bernat a pus bazele unei noi companii, Iberia Seguror, de data aceasta în domeniul asigurărilor. Un an mai târziu, în luna octombrie, antreprenorul a primit din partea preşedintelui guvernului catalan, Jordi Pujol, premiul pentru cel mai bun om de afaceri catalan.
    În 1991, Bernat i-a cedat controlul companiei fiului său, Xavier. Antreprenorul a murit pe 27 decembrie 2003, la vârsta de 80 de ani. La moartea sa, Chupa Chups vindea anual 4 miliarde de acadele în 150 de ţări.
    Potrivit celor mai recente informaţii disponibile, în 2006 compania a avut venituri de circa 500 de milioane de dolari şi peste 2.000 de angajaţi. În acelaşi an, Chupa Chups a fost achiziţionată de grupul italian Perfetti Van Melle. 

  • Finalul nu e aproape

    E important să menţionez, în caz că mai există cineva pe faţa Pământului care nu ştia asta, că Tom Cruise realizează chiar el majoritatea cascadoriilor. Mi se pare de necrezut cât de mult poate asta să schimbe (în bine, evident) faţa francizei Mission: Impossible. Atunci când teama sau disperarea de pe faţa unui actor e reală, şi spectatorii o vor simţi; lipsa efectelor speciale generate pe calculator e un plus în ziua de azi, iar producătorii lui Mission: Impossible au ştiut să profite la maximum de asta.
    Chiar dacă scenariul are multe scăpări pe partea de logică, scenele de acţiune sunt atât de bine realizate încât firul narativ devine realmente secundar. Cei mai mulţi membri ai echipei se întorc pentru această nouă aventură: Ethan şi echipa trebuie să recupereze trei recipiente cu plutoniu înainte ca acestea să ajungă la un grup terorist numit Apostolii, ridicat pe bazele Sindicatului, grupul desfiinţat de Ethan în filmul anterior. Pare complicat? Acţiunea devine şi mai încurcată, dar recomandarea mea e să lăsaţi la o parte aspectele tehnice şi să vă concentraţi pe acţiune.
    Personajele nu sunt prezente în film pentru a atrage simpatia spectatorilor, singurul lor rol fiind de a participa la urmăriri, explozii şi alte secvenţe memorabile. Chiar şi atunci când Julia – fosta parteneră a lui Hunt – apare în peisaj, pentru a întări sentimentul de pericol care îl înconjoară, rezultatul nu e chiar cel scontat. Şi asta nu pentru că Michelle Monaghan nu e o actriţă convingătoare, ci pentru că miza e deja suficient de mare.
    Mission: Impossible – Fallout a avut un buget impresionant, de 178 de milioane de dolari; nu le plângeţi de milă producătorilor, pentru că filmul a generat din vânzarea de bilete 538 de milioane de dolari (la ora scrierii materialului, filmul rulase de 31 de zile în sălile de cinema). Chiar dacă rezultatele înregistrate până acum îl plasează pe locul 4 din 6 în cadrul francizei, e de aşteptat ca Fallout să mai aducă cel puţin 20-25 de milioane în conturile casei de producţie.
    O scenă din film îl prezintă pe Cruise faţă în faţă cu unul dintre personajele negative, acesta spunându-i: „Finalul de care te-ai temut întotdeauna e aproape“. Văzând reacţia publicului, dar şi a criticilor faţă de Fallout, aş spune că finalul e încă departe.

    Nota: 8,5/10

  • Opinie Mihai Cepoi, Solution Sales Executive, SAP: “Cum să îţi digitalizezi cu succes procesele de resurse umane?”

    Vorbim constant de aplicaţii, SaaS, IaaS, workflow-uri, iar acronime misterioase precum ERP sau CRM au devenit „common knowledge”. Împărţim deseori un tabel în două coloane, ambele conţinând bugete, având ca obiectiv principal ca la final suma uneia să fie cât mai mare şi cealaltă cât mai mică, astfel încât diferenţa numită profit să dicteze direcţia organizaţiei.

    O singură variabilă pare că ne scapă în mod constant din ecuaţie: Resursele Umane. Pentru că, da, în această ecuaţie şi oamenii sunt, sub o formă sau alta, resurse. Ţinând cont de acest aspect, consider că succesul oricărei organizaţii este dat, în primul rând, de succesul oamenilor care o formează. Dacă în urmă cu câţiva ani numărul candidaţilor asigura un flux stabil şi atragerea sau retenţia celor mai buni erau subiecte secundare, observăm acum o nouă preocupare din partea managementului, în care un candidat bun „costă”, iar costul acestuia este stabilit de ofertele altor organizaţii. Există numeroase articole şi discuţii pe această temă, un exemplu concludent despre diferenţele de opinie fiind discuţia, deloc ipotetică, dintre CEO-ul şi CFO-ul unei companii: „CFO: What happens if we train them and they leave? CEO: What happens if we don’t and they stay?”.

    Transformarea digitală în HR nu înseamnă doar înlocuirea unei tehnologii învechite. Reprezintă o platformă care le permite angajaţilor să-şi gestioneze sarcinile, să-şi planifice carierele şi să-i sprijine în dezvoltarea de noi abilităţi. Un sistem digital trebuie să gestioneze datele acumulate dintr-o varietate de surse şi să le transforme în informaţii necesare pentru a planifica, măsura şi prezice schimbările care vor conduce cu succes organizaţia în era digitală. Strategiile şi procesele de HR influenţează fiecare angajat, manager şi executiv în cadrul unei companii şi influenţează comportamentul acestora şi productivitatea.

    În România, în momentul de faţă, după cum putem observa, diferenţa între cerere şi ofertă este semnificativă. Anunţurile de recrutare sunt la fel de des întâlnite precum reclamele la produse, iar angajaţii cu experienţă primesc constant oferte pe diferite canale. Atenţia asupra departamentului de HR şi importanţa digitalizării acestuia într-o organizaţie reprezintă un tren care deja a pornit şi începe să se aglomereze.

    Am construit o serie de recomandări, pentru a oferi mai multe perspective legate de transformarea digitală a proceselor de HR:

    1. Pentru a primi buget şi aprobare din partea acţionarilor sau a directorilor generali cu scopul implementării unei soluţii digitale de HR, trebuie construită o prezentare elaborată, care să conţină nevoia specifică de business a companiei – un business case;
    2. Alocaţi-vă timp să studiaţi şi să evaluaţi furnizorii de soluţii digitale de HR şi partenerii de implementare;
    3. Adoptaţi o cultură organizaţională care recompensează inovaţia! Debutaţi cu un prototip de soluţie şi solicitaţi feedback din partea tuturor departamentelor;
    4. Dezvoltaţi abilităţi noi în toate departamentele! Este necesar în procesul de digitalizare. Oricât de inovatoare este soluţia digitală, dacă angajaţii nu vor şti să lucreze cu noua tehnologie, procesul de transformare nu va fi unul de succes;
    5. Furnizaţi o planificare detaliată a proiectului de implementare, inclusiv a etapelor de feedback, testare şi training;
    6. Obţineţi angajamentul oamenilor din departamentele de HR şi IT şi al partenerilor de afaceri pentru a delega sarcini ce ţin de acest proiect;
    7. Stabiliţi încă de la început care sunt indicatorii care vor determina dacă proiectul a fost de succes sau nu. Setaţi reperele critice ale acestui proiect şi cum puteţi măsura progresul;
    8. Stabiliţi o comunicare regulată cu cei implicaţi în proiect pentru un impact mai mare. Ajută la construirea încrederii şi accelerează atingerea unui acord asupra obiectivelor, a deciziilor comune şi motivează echipa;
    9. Apelaţi la consultanţi pentru experienţa acumulată de aceştia şi cunoştinţele lor despre cele mai bune practici şi tehnologii inovatoare;
    10. Profitaţi de metodologiile bazate pe soluţii de design thinking pentru a vă ajuta să clădiţi o nouă perspectivă organizaţională.
    11. Liderii trebuie să preia conducerea. Ei trebuie să solicite echipei schimbarea şi să fie primii care adoptă noi moduri de a face lucrurile, iar aceste lucruri trebuie realizate transparent. Începând cu cele mai înalte niveluri dintr-o companie, directorii, managerii trebuie să fie agili şi entuziaşti când vine vorba de schimbare.
    12. Procesul de transformare digitală necesită îmbunătăţiri continue. După implementarea iniţială, continuaţi să actualizaţi indicatorii importanţi ai companiei, punctele forte şi pe cele slabe.

    Cele mai profitabile companii au două lucruri în comun: un leadership excelent şi oameni talentaţi,  conectaţi la viziunea şi scopul companiei lor pentru a atinge rezultate fenomenale.

  • Guvernul a stabilit o primă de succes şi amenda pentru construcţia autostrăzii Ploieşti – Braşov

    „În şedinţa de Guvern de astăzi, pe ordinea de zi suplimentară, a fost propus spre adoptare şi a fost adoptat un proiect de Hotărâre privind studiul de fundamentare pentru autostrada Bucureşti – Ploieşti – Comarnic – Braşov, sau, pe scurt, autostrada Ploieşti – Braşov. Este vorba despre primul proiect care va fi realizat în parteneriat public privat. Studiul de fundamentare a fost întocmit în conformitate cu prevederile Ordonanţei de Urgenţă nr. 39 din 2018 privind parteneriatul public privat. Din luna septembrie vor începe procedurile de atribuire şi dialogul competitiv cu investitorii, astfel încât până la sfârşitul anului să aibă loc şi semnarea acestui contract, iar această investiţie a fost identificată drept obiectiv prioritar în cadrul Masterplanului general de transport al României. Autostrada în lungime de aproximativ 107 km va realiza legătura cu municipiul Braşov, traversând axa turistică Sinaia – Buşteni – Azuga – Predeal. Menţionez avantaje socio-economice ce decurg din construirea acestei autostrăzi, cum ar fi creşterea siguranţei circulaţiei rutiere, reducerae numărului de accidente, reducerea duratei călătoriei, îmbunătăţirea calităţii mediului prin reducerea emisiilor gazelor cu efect de seră şi a poluării fonice”, a anunţat, miercuri, la finalul şedinţei de Guvern, purtătorul de cuvânt al Executivului, Nelu Barbu.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Povestea tinerei care a reusit să câştige suficient de mulţi bani pentru a se pensiona la 32 de ani. Cum a reusit si cum oricine poate face la fel

    Cu toate acestea, Emilia Rossi şi-a conturat bine planurile, şi încă de la vârsta de 25 de ani a făcut o investiţie bine gândită, iar acum, la 32 de ani, deţine deja patru proprietăţi evaluate la 1,5 milioane de dolari. 

    Pe cei care vor să intre în afaceri cu imobiliare, Rossi îi sfătuieşte să cerceteze bine piaţa, să asculte sfaturile experţilor şi să investească în ei înşişi şi în educaţie. De asemenea, aceasta consideră că un aspect critic este să ai un bun contabil, mai ales când manageriezi mai multe investiţii. Înainte de a cumpăra o proprietate, Rossi urmează un proces format din trei paşi importanţi.

    Primul este de a defini cum arată succesul. Ea a declarat pentru Daily Mail Australia că orice nouă investiţie trebuie să fie bazată pe o strategie pe termen lung şi că trebuie să ştii ce aşteptări ai de la o proprietate şi cum arată succesul pentru tine.

    „Dacă eşti interesat să închiriezi, probabil este mai puţin important cât teren deţii. Aşa că eu m-aş orienta în acest caz pe gradul de ocupare al zonei şi pe calitatea chriaşilor. De asemenea, mă uit la propretatea în sine, când a fost construită clădirea, cât de solidă este structura şi cum arată planul locuinţei. În final, analizez calitatea zonei ”, menţionează Rossi.

    De asemenea, tânăra susţine că trebuie să te orientezi în funcţie de schimbările care urmează să se efectueze în zona respectivă, şi de accesul rapid la facilităţi esenţiale precum transportul public, magazine, şcoli etc, adăugând că trebuie luat în considerare venitul mediu al familiilor locaţiei evaluate, care poate influenţa atât creşterea capitalului, cât şi preţul chiriilor.

    Rossi consideră că al doilea pas, cel mai dificil, constă în cumpărarea primei locuinţe, dar şi economisirea banilor pentru a face această primă investiţie.

    Ultimul pas este auto-educarea. „Când faci o achiziţie de sute sau mii de dolari, vrei să fii sigur că ţi-ai făcut temele, aşa că mergi la seminarii, evenimente şi  contactează experţii locali”, îi sfătuieşte Rossi pe viitorii investitori.

    Ea adaugă că „în loc să te concentrezi prea mult pe încercarea de a găsi chiriaşul ideal şi pe un profit mare din închiriere, mai bine te axezi pe alegerea unei proprietăţi care să genereze o creştere mare a capitalului”. Acestea sunt sfaturile pe care tânăra şi-ar fi dorit să le primească la rândul său. Ea a reinvestit banii proveniţi din închirierea primei proprietăţi în cumpărarea celei de-a doua locuinţe, iar acum, la 32 de ani, deţine deja patru case.

     

  • Patru lucruri pe care nu ar trebui SĂ LE SPUI NICIODATĂ la un interviu de angajare

    În primul rând, nu pune pe lista de calităţi faptul că eşti perfecţionist. Dale Williams, director managerial în cadrul unui departament de recrutare, avertizează că angajatorii, sătuli de răspunsuri învăţate pe de rost, nu vor fi impresionaţi, aşa că cel mai bine este să fi sincer.

    În al doilea rând, nu îţi vorbi de rău actualul angajator. Dacă totuşi prezinţi laturile negative ale job-ului curent, este bine să echilibrezi balanţa şi cu câteva aspecte pozitive.

    De asemenea, este foarte important să îi spui angajatorului că nu este singura ta opţiune, şi că sunt şi alte job-uri pe lista ta. Altfel, cel mai probabil te va considera leneş, sau va crede că îl minţi.

    Ultimul sfat al expertului este să eviţi să aduci în discuţie concediile de la prima interacţiune cu angajatorul.   

  • Suprafaţa de retail de la parterul clădirilor de birouri din zona Floreasca/Barbu Văcărescu din Bucureşti a ajuns la 10.000 mp

    Zona Floreasca – Barbu Văcărescu, împreună cu împrejurimile ei, este una dintre cele mai efervescente din ţară pe mai multe segmente ale pieţei imobiliare: clădiri de birouri, retail, rezidenţial. Calitatea ridicată a companiilor prezente aici a determinat şi salarii pe măsură, astfel că angajaţii din zonă câştigă mai mult de jumătate de miliard de euro pe an, spre 2% din masa salarială totală din întreaga ţară. Această situaţie financiară a favorizat evoluţia calităţii serviciilor oferite în această zonă.

    „În trecut, în apropierea clădirilor de birouri se regăseau doar concepte de retail simple – cantine de prânz şi spaţii de tip coffee corner. În ton cu noile cerinţe ale consumatorilor, trecerea s-a făcut treptat spre restaurante şi cafenele premium, precum şi către alte categorii de bunuri. La rândul lor, serviciile s-au diversificat, ajungând în zona de coafor, servicii de curăţătorie sau servicii medicale, astfel încât un angajat să poată rezolva problemele de zi cu zi în proximitatea locului de muncă. Ne aşteptăm ca diversificarea să continue prin concepte precum afterschool sau grădiniţe, care să îmbunătăţească viaţa angajaţilor”, a declarat Brînduşa Grama, associate retail agency în cadrul Colliers International Romania.

    În ciuda extinderii anunţate, opţiunile oferite de Promenada Mall, singurul centru comercial prezent în zonă, vor fi insuficiente pentru zecile de mii de angajaţi din zona Floreasca/Barbu Văcărescu, ale căror cheltuieli lunare doar pentru masa de prânz, de exemplu, ajung la aproape 3 milioane de euro. Astfel, spaţiile de retail de la parterul clădirilor de birouri, care totalizează 10.000 mp (aproape un sfert din suprafaţa centrului comercial), vin în completarea serviciilor oferite de Promenada, fără să reprezinte o concurenţă.

    „Rezultatele deosebite obţinute de aceste spaţii de retail vin ca urmare a asocierii oportune între veniturile ridicate ale angajaţilor şi localizarea bună, căutată atât de către operatorii HoReCa, cât şi de către dezvoltatorii de rezidenţial. Vedem un adevărat succes al zonei de retail adiacente clădirilor de birouri, un succes care sperăm să fie replicat şi în restul ţării”, a adăugat Brînduşa Grama.

    Dezvoltatorii încep să experimenteze în acest sens prin extinderea componentei de retail: unii proprietari de birouri încearcă să formeze un pol pentru lifestyle, iar în alte zone ale Capitalei există deja restaurante şi baruri care funcţionează mult peste programul de lucru al angajaţilor din apropiere, ca destinaţii de seară în timpul săptămânii sau de brunch la sfârşit de săptămână. Tendinţa ia amploare şi la nivel naţional, ansamblurile mixte (birouri şi retail şi, eventual, rezidenţial) devenind prioritare pentru dezvoltatori.

  • Această companie îşi trimite toţi angajaţii în VACANŢE DE LUX

    Jen Atkinson conduce una dintre cele mai de succes agenţii de turism din Marea Britanie, dar a înfruntat multe provocări şi a luat decizii care i-au surprins, de multe ori, pe cei din jur.

    ITC, o agenţie de turism fondată în 1974, s-a confruntat cu reale dificultăţi în 2009, atunci când oamenii au început să reducă în mod considerabil cheltuielile cu excursii ca urmare a crizei financiare.

    Lucrurile erau şi mai complicate, pentru că ITC era o agenţie de modă veche, fără prezenţă online şi cu pachete destinate în general celor cu venituri superioare.

    Atkinson era la acea vreme director de marketing, dar a avut un plan de salvare a companiei pe care l-a prezentat fondatorului, Drew Foster. “Am notat totul pe doi coli A4 şi am mers la Drew. El a fost de acord şi aşa am ajuns să conduc ITC”, povesteşte Atkinson, ajunsă astăzi la 43 de ani, celor de la Daily Mail.

    Planul său era simplu: în loc să schimbe întreaga strategie şi să intre pe zona vânzărilor online, ea a decis să investească tot bugetul de promovare în căutarea unor clienţi de lux. Călătoriile nu aveau să fie neapărat unele extrem de scumpe, ci mai curând orientate perfect pe cerinţele clienţilor.

    “M-am gândit că dacă putem oferi ceva ce oamenii nu pot cumpăra online, afacerea noastră are o şansă de supravieţuire”, îşi aminteşte Atkinson.

    Strategia sa s-a dovedit a fi corectă, iar astăzi ITC generează venituri de peste 95 de milioane de lire sterline anual. Numărul angajaţilor a ajuns la peste 200, în condiţiile în care în 2009 acesta era de 80.

    Pentru a se asigura că angajaţii ştiu cât mai multe despre destinaţii şi pachetele oferite de companie, aceştia pleacă anual în două sau trei vacanţe de lux, experimentând astfel ceea ce trebuie să vândă apoi clienţilor.

    “Ideea e să le poţi oferi clienţilor exact ceea ce îşi doresc. Prin urmare, atunci când vorbeşti de o anume destinaţie, angajaţii pot sugera anumite camere sau activităţi”, completează Jen Atkinson.

  • Povestea antreprenorului care a fondat, la doar 24 de ani, o companie cu venituri de miliarde de dolari

    Mark Reynolds Hughes s-a născut pe 1 ianuarie 1956 în Los Angeles, în familia lui Stuard Hartman şi a Annei Jo Hughes. Când avea 14 ani, părinţii săi au divorţat, iar Hughes a rămas în custodia mamei. Divorţul a avut un impact emoţional puternic asupra mamei sale, care a început să consume somnifere şi amfetamină. În clasa a noua, Hughes a abandonat şcoala şi a început să se drogheze. 

    La vârsta de 16 ani, a fost trimis la o şcoală privată din California pentru reabilitarea adolescenţilor cu probleme. Aici a primit misiunea de a vinde bilete pentru tombole şi a dovedit în scurt timp că are calităţi înnăscute pentru domeniul vânzărilor. Când avea 19 ani, mama sa a murit din cauza unei supradoze de droguri.

    Un an mai târziu, în 1976, s-a angajat ca agent de vânzări în cadrul companiei Seyforth Laboratories, care comercializa produse pentru dietă, devenind unul dintre cei mai buni agenţi. După ce, în 1979, compania a dat faliment, Hughes a găsit un nou job în compania Golden Youth, unde trebuia să vândă echipamente pentru exerciţii fizice şi produse pentru controlul greutăţii. După un timp, a întâlnit-o în cadrul companiei pe Kathryn Whiting, câştigătoare a concursului de frumuseţe Miss Santa Monica, care avea să devină prima dintre cele patru soţii ale sale.

    După ce şi compania Golden Youth a dat faliment, Hughes s-a hotărât să îşi deschidă propriul business. În iarna anului 1980, la doar
    24 de ani, antre­prenorul a fondat, în Los Angeles, compania Herbalife International, care avea să devină cel mai mare distribuitor de produse pe bază de plante la nivel mondial.

    La mijlocul anilor ’80, Hughes a fost dat în judecată de Administraţia pentru Alimente şi Medicamente, de biroul procurorului general din California şi de Departamentul de Stat pentru Sănătate în legătură cu afirmaţiile false despre beneficiile produselor Herbalife asupra sănătăţii şi despre diferitele scheme utilizate pentru a le comercializa. De asemenea, agenţiile de sănătate au acuzat compania de încălcarea standardelor de etichetare şi de utilizarea unor practici de vânzări necorespunzătoare. După ce a fost audiat, Hughes a fost de acord, în cele din urmă, să plătească o amendă de 850.000 de dolari.

    În 1991, antreprenorului şi celei de-a treia soţii li s-a născut un fiu, Alexander Reynolds „Alex“ Hughes. Stresul şi programul prelungit i-au afectat sănătatea lui Hughes, care, pe fondul unei pneumonii recurente, a început un tratament care i-a cauzat grave probleme cu somnul. Din acest motiv, medicul său i-a prescris un antidepresiv puternic, care conţinea doxepină.

    Pe 21 mai 2000, autorităţile au anunţat că Mark Hughes a murit, la 44 de ani, în urma unei supradoze accidentale, după ce a amestecat alcool cu o cantitate prea mare de somnifere.

    Alexander Hughes, fiul antreprenorului, pe atunci în vârstă de nouă ani, a fost numit singurul beneficiar al averii tatălui său, estimată la circa 400 de milioane de dolari. Hughes a introdus totuşi o clauză care prevedea că averea urma să fie administrată de tatăl său, Jack Reynolds, alături de un avocat şi de CEO-ul de atunci al Herbalife, Christopher Pair, până când fiul său împlinea vârsta de 35 de ani.

    În prezent, compania, care  a avut anul trecut veni­turi de peste 4,4 miliarde de dolari, este prezentă în 95 de ţări şi îşi vinde produsele prin intermediul a peste 2 milioane de distribuitori independenţi.