BusinessMagazin

Tag: perioada

  • Ce spune proprietara unui business dintr-o ţară europeană care îşi redeschide terasele de luni: „Îmi este teamă că pe termen lung nu vom mai funcţiona”

    Berăria Graminger Weissbraeu din Altoetting, care a fost administrată de aceeaşi familie de peste un secol, se pregăteşte să primească din nou oaspeţi în restaurantul acesteia după o perioadă de pauză de două luni, potrivit Associated Press.

    Bavaria este unul dintre statele germane care îşi va redeschide sectorul ospitalităţii de luni.

    Birgit Detter este una dintre cele trei surori care conduc acest business din Altoetting, un loc popular pentru turişti din apropierea Munchenului.

    În perioada izolării, restaurantul din cadrul berăriei familiei a vândut mâncare şi băuturi prin intermediul livrării la domiciliu, dar, potrivit antreprenoarei „nu a fost nici pe departe suficient”. Berăria produce aproximativ 200.000 de litri de bere anual.

    Antreprenoarea spune că deşi este o uşurare că pot redeschide restaurantul şi biergartenul pentru oaspeţi, noile condiţii de distanţare socială sunt extrem de dificile.

    „Îmi este teamă că pe termen lung nu vom mai funcţiona fiindcă veniturile nu au ajuns la nivelurile de dinainte – cred că clienţii vor veni, dar în număr mult mai mic”, spune ea
    Printre condiţiile impuse de autorităţi se numără o distanţă între mese de cel puţin 1,5 metri, folosirea măştilor de către angajaţi, o cerinţă grea în condiţiile temperaturilor din perioada verii.
    „Pericolul este că vom avea venituri reduse semnificativ, dar vom avea nevoie de mai mulţi angajaţi pentru a îndeplini aceste condiţii, prin urmare va fi greu să ne continuăm businessul”, a spus Detter.

     

  • Şeful McDonald’s dezvăluie schimbările făcute în restaurante în perioada pandemiei:„Ne-am întâlnit de trei ori pe zi pentru ajustarea acestor planuri”

    Joe Erlinger, preşedintele McDonald’s SUA, a declarat că lanţul de restaurante se pregăteşte de redeschidere, potrivit foxbusiness.com.

    El a prezentat săptămâna trecută şi un plan detaliat de redeschidere.
    Potrivit acestuia, noile proceduri vor include câteva modificări de poziţionare a meselor pentru a permite distanţarea socială, o curăţare mai frecventă a suprafeţelor şi mănuşi şi măşti faciale pentru angajaţi. De asemenea, vor pune la dispoziţia clienţilor mijloace de protecţie a feţei şi mâinilor.

    Locurile de joacă vor rămâne închise, iar procedurile de dine-in vor fi modificate pentru minimizarea contactului direct.

    Alte măsuri se referă la controale ale tempereturii, bariere de protecţie, indicatoare pentru menţinerea distanţei sociale, cât şi training-uri pentru angajaţi.


    „De când a început această pandemie, echipa mea şi cu mine am început să ne întâlnim de trei pri pe zi pentru a evalua şi a ajusta planurile noastre pentru adoptarea celor mai bune practici pentru francizaţii noştri şi pentru pieţele globale”, a scris Erlinger.

    „Acestea vor deservi ca standarde naţionale pentru operaţiunile noastre din cele 14.000 de locaţii din Statele Unite. Toate restaurantele trebuie să implementeze aceste standarde, în plus faţă de legile fiecărui stat, înainte de redeschiderea unui restaurant.”

    Au existat aproximativ 50 de schimbări de procese implementate în restaurantele McDonalds’s până în prezent, potrivit lui Erlinger.

  • Cât a costat şomajul tehnic a 1,3 milioane de oameni / Perioada de acordare a şomajului tehnic a fost prelungită

    Ministerul Muncii a anunţat că, în perioada stării de urgenţă, a făcut plăţi de 1,78 miliarde de lei, din care 1,38 de miliarde pentru plata indemnizaţiilor a peste 1,1 milioane de angajaţi trimişi în şomaj tehnic.

    Potrivit unui comunicat al Ministerului Munciii şi Protecţiei Sociale, în perioada stării de urgenţă au fost făcute plăţi de peste 1,78 miliarde de lei pentru aproape 1,3 milioane de beneficiari. Sumele au fost acordate sub formă de indemnizaţie de şomaj tehnic sau pentru prelungirea indemnizaţiei de creştere a copilului ori a celor de încadrare în grad de handicap.

    Cele mai multe fonduri alocate prin MMPS în perioada stării de urgenţă au fost achitate prin Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă (ANOFM). În total, la ANOFM au fost înregistrate cereri valide de la peste 129 de mii de angajatori, cu o sumă totală plătită de 1,38 miliarde de lei, necesară pentru plata indemnizaţiilor a peste 1,1 milioane de angajaţi trimişi în şomaj tehnic.

    Perioada de acordare a şomajului tehnic a fost prelungită până la data de 1 iunie cu posibilitatea menţinerii măsurii şi după această dată în domeniile în care restricţiile se vor menţine.

    ANOFM a pus la dispoziţia oamenilor un call-center intern şi a stabilit un număr unic de apel pentru cetăţenii care doresc informaţii cu privire la modalităţile de acordare a şomajului tehnic.

  • Turismul, la reanimare

    În 2019, Eturia a înregistrat o cifră de afaceri de 12 milioane de euro, iar în primele două luni din 2020, în ciuda situaţiei impuse de apariţia COVID-19, am avut rezultate similare cu cele înregistrate anul trecut şi am încheiat primele două luni cu o creştere de 7% comparativ cu 2019. Începând cu luna martie însă, vânzările de pachete noi de vacanţă au îngheţat aproape complet. Vorbim de o scădere de circa 70% faţă de anul trecut”, spune Sorin Stoica, CEO al agenţiei de turism Eturia.
    Având în vedere faptul că întregul domeniu al turismului este pus „pe hold” de la declararea pandemiei, adaugă executivul, în toată industria a fost adoptată o politică de amânare a vacanţelor, şi nu de anulare a acestora. „Atât companiile aeriene, cât şi partenerii noştri locali oferă posibilitatea de a schimba datele de călătorie sau de a primi vouchere de călătorie cu valabilitate de 1 sau 2 ani. La rândul nostru am oferit clienţilor opţiunea de a alege între a modifica datele de călătorie sau a primi un voucher valoric valabil timp de 2 ani. Cei mai mulţi dintre turişti au optat însă pentru alegerea unei noi perioade pentru vacanţa lor.”
    Potrivit estimărilor lui, sectorul de turism va înregistra anul acesta o scădere de 40-50% faţă de cifrele anului 2019. „În 2021 acest trend va continua, însă pe un scenariu mai optimist, cu o diminuare de 20 – 30% comparativ cu 2019. Cel mai devreme se vor atinge ciferele din 2019 în a doua parte a anului 2022.” În ceea ce priveşte compania pe care o conduce, estimările sale prevăd o scădere de numai 25% faţă de 2019 a cifrei de afaceri şi o revenire la nivelul anului trecut în 2021.
    La debutul crizei, echipa Eturia număra 60 de angajaţi, care îşi desfăşurau activitatea în cele trei sedii din Bucureşti, Piatra Neamţ şi Cluj. „La fel ca alte firme care activează în domeniul turistic, am ales în această perioadă să apelăm la măsuri de tipul reducerilor salariale şi am fost nevoiţi din păcate să trimitem o parte din personal în şomaj tehnnic. În acelaşi timp, pentru angajaţii noştri am intensificat programele de training şi learning.”
    Benzină vs. bilet de avion
    Pentru acest an, înainte ca situaţia din piaţă să devină critică, clienţii companiei rezervaseră prin Eturia peste 500 de vacanţe, acestea fiind acum, în cea mai mare parte, amânate pentru alte perioade începând cu toamna lui 2020. În perioada imediat următoare ridicării restricţiilor, executivul spune că românii vor prefera, probabil, călătorii în România şi în statele unde se poate ajunge cu maşina. Din luna septembrie, se aşteaptă însă la o revenire treptată a destinaţiilor exotice, care îmbină natura şi plaja, precum Kenya, Tanzania, Maldive, Seychelles, Mauritius, Caraibe, Bali sau Sri Lanka. Portofoliul companiei numără peste 100 de destinaţii, iar Stoica spune că planurile de extindere sunt strâns legate de dezvoltarea tehnologică care le va permite să vândă produsele Eturia la nivel global. Potrivit lui, „clienţii Eturia caută diversitate, caută să revină în anumite destinaţii şi să le descopere în alt fel: gastronomic, adventure, cultural, istoric, spiritual. Sunt persoane atente la detalii, mai pretenţioase, doritoare să fie ascultate şi să primească o soluţie de vacanţă personalizată conform profilului şi dorinţelor lor. Dacă ar fi să îi definim, sunt persoane cu vârste cuprinse între 25 şi 80 de ani, cu venituri medii şi peste medie, antreprenori, corporatişti, persoane cu profesii liberale”.

    Barca de salvare, la stat
    În opinia executivului, jucătorii din turism nu au prea multe soluţii la care pot apela pentru a-şi recupera pierderile suferite şi, cu siguranţă, mulţi riscă acum falimentul. „În afară de suportul acordat până acum de guvern şi de alte măsuri de care se discută, pierderile sunt marcate deja. Recuperarea va fi lentă şi de durată. Am observat mai mult ca niciodată că fiecare măsură oficială, din partea autorităţilor, ajută. Ideal ar fi ca în această perioadă să se renunţe la birocraţie, adică măsurile care se iau să fie mai uşor de aplicat şi să nu necesite atât de multe hârtii. Recomandarea mea rămâne aceea de a se încerca salvarea locurilor de muncă. Asta înseamnă finanţare pentru companiile din turism şi alte sectoare afectate cu credite garantate 100% de guvern, precum şi reducerea sau renunţarea la taxe pentru o perioadă de minimum şase luni. Bineînţeles, se poate face asta selectiv, cu un procent din contribuţiile plătite în ultimii trei ani. Astfel statul ar face o investiţie în firmele care au contribuit şi au şanse să contribuie în continuare.”
    În legătură cu o eventuală reconversie a activităţii, Stoica spune: „Ceea ce facem noi în această perioadă este să dezvoltăm tehnologia şi apoi să folosim tehnologia pentru a vinde produsele noastre şi pe alte pieţe. Ne uităm în principal la extinderea gamei de produse şi a pieţelor de desfacere. Luăm în calcul însă şi câteva noi direcţii de business, în special în zona de tehnologie de travel şi marketing.”
    Sfatul său pentru jucătorii din turism în această perioadă este, în primul rând, să rămână pozitivi, să folosească această perioadă pentru dezvoltarea oamenilor, dezvoltarea tehnologică şi diversificarea gamei de produse, să simplifice procesele de lucru, să devină mai flexibili şi să elimine orice mecanisme care ar putea îngreuna luarea deciziilor în timp scurt. „Nu cred că această criză este ceva ce ar fi putut fi prevăzut. Dacă dintr-o criză economică sau financiară sunt multe de învăţat, de aici putem învăţa, poate, doar că trebuie să fim pregătiţi oricând pentru o turnură bruscă a evenimentelor, să avem pregătite alternative de diversificare a businessului şi să avem mereu rezerve financiare pentru a putea plăti cheltuielile de funcţionare pentru câteva luni, chiar dacă nu încasăm nimic”, concluzionează executivul.

    Cu gândul la Africa
    Deşi activitatea companiei a fost, momentan, oprită parţial, executivul spune că în agenda sa zilnică nu au apărut schimbări mari. „Dimineţile îmi acord timp pentru câteva exerciţii fizice, citit şi meditaţie, apoi ne bucurăm de privilegiul de a lua micul dejun în familie. Începând cu ora 9:00 lucrez ca şi până acum: particip la conferinţe, întâlniri online, traininguri. După ora 18:00 facem o plimbare în familie în jurul blocului, apoi luăm cina, şi după urmează programul de seară care diferă de la o zi la zi. Avem seri în care citim, seri în care ne uităm la un film sau jucăm diverse jocuri în familie.” Sorin Stoica spune că prima destinaţie pe care o va vizita după încheierea acestei perioade este Kenya.

    Pandemia, de cinci ori mai rea decât criza financiară precedentă

    Potrivit World Travel & Tourism Council, sectorul de travel & tourism (călătorii şi turism) a creat, în ultimii cinci ani, unul din patru noi locuri de muncă la nivel mondial, iar anul trecut a sprijinit crearea a 330 de milioane de joburi (unul din zece locuri de muncă pe plan global). Anul acesta însă, ca urmare a pandemiei, sectorul a pierdut 30% din forţa de muncă la nivel global (100,8 milioane de joburi), rata de şomaj globală provenită din turism fiind de 2,9%, arată datele colectate de WTTC alături de compania de prognoză a datelor Oxford Economics până pe 20 aprilie 2020. În ceea ce priveşte evoluţia sa, industria turismului a înregistrat în 2019 o creştere de 3,5%, depăşind creşterea economiei globale (2,5%) pentru al nouălea an consecutiv, generând 10,3% din PIB-ul global – echivalentul a 8,9 trilioane de dolari. În schimb, în noul context de piaţă, veniturile globale din turism au scăzut cu o treime – 2,7 trilioane de dolari. Aceleaşi date menţionează că impactul pandemiei asupra industriei este de cinci ori mai puternic decât cel avut de criza financiară din 2008. 

  • „Am învăţat să ne adaptăm din mers la o situaţie pentru care nu eram pregătiţi”

    Cum vi s-a schimbat programul în ultimele săptămâni şi cum arată în prezent agenda dvs. zilnică?
    Programul meu şi al unei părţi din echipa managerială a fost şi este unul furtunos în ultimele săptămâni. Din momentul în care am înţeles ce perioadă turbulentă ne aşteaptă, am constituit o echipă de criză. Ne-am început fiecare zi din primele două săptămâni ale noii situaţii în care am fost puşi cu şedinţe de criză. Nu ne-am mai confruntat cu aşa ceva niciodată până acum, astfel că primele întâlniri au fost extrem de grele şi obositoare, însă, în cele din urmă, s-au dovedit a fi constructive. A fost şi este în continuare nevoie de decizii luate în timp real. Practic, niciuna din deciziile pe care a trebuit şi mai trebuie să le luăm nu ar face parte în mod normal din agenda zilnică. De asemenea, am fost nevoiţi să dedicăm o mai mare parte din timp comunicării interne cu echipa. Din fericire, am înţeles cât de importantă este comunicarea cu echipa în astfel de situaţii. Pentru că oamenii au anxietăţi, au dificultăţi de adaptare la noile condiţii de muncă, iar în acest context e necesar ca managementul să menţină activitatea în limite rezonabile. Nu spunem că e uşor să facem asta, ci mai degrabă dificil, prin urmare, încă ne adaptăm.
    De când a început această pandemie eu am lucrat de acasă doar două săptămâni. Partea proastă este că uiţi de tine şi te prinde noaptea lucrând, pentru că nu mai ai niciun reper (pleci spre birou, pleci spre casă). Sunt, însă şi părţi bune. Am luat prânzul cu familia, am economisit cel puţin două ore pe zi, pentru că nu am stat în trafic şi nu mi-am mai bătut capul cu toaletele, cu ce îmbrac în fiecare zi la birou.

    Ce vă lipseşte cel mai mult din rutina de zi cu zi de la birou şi, în general, din viaţa de dinainte de pandemie?
    Primul lucru care îmi lipseşte este predictibilitatea. Incertitudinea legată de bunul mers al afacerii mă bruiază intens.
    Din rutina de zi cu zi, îmi lipsesc birourile populate, discuţiile cu colegii dimineaţa la cafea, doamna care punea în ordine biroul pe care îl găseam curat în fiecare dimineaţă. Îmi lipsesc proiectele pe care le-am pus pe hold, unele din raţiuni financiare, altele din raţiuni de prioritate scăzută. Mă simt oarecum „furată” de această pandemie, care îmi controlează activitatea profesională.

    Care sunt, în opinia dvs., soluţiile pentru a fi mai productivi când muncim de acasă?
    O parte din echipa noastră lucrează de acasă (toţi inginerii de vânzări şi arhitecţii de soluţii, practic toată echipa comercială). Managementul şi o parte din echipa operaţională şi administrativă lucrează de la birou, în condiţii de distanţare socială şi cu respectarea măsurilor de igienă. O parte din echipele de instalări sunt încă pe teren, pe şantierele care încă nu s-au închis. Încercăm să fim activi şi să stimulăm pe cât se poate continuarea activităţii în piaţa noastră. Aşa cum spuneam, cred că este foarte importantă comunicarea cu echipele, implicarea oamenilor în decizii în aşa fel încât să crească responsabilitatea individuală şi să nu trebuiască să se facă micromanagement. Din fericire sunt soluţii foarte bune de comunicare la distanţă, iar calitatea serviciilor de internet din România ne ajută foarte mult în această perioada. Totuşi, avem productivitate scăzută şi căutăm soluţii în continuare. Unii sunt adepţii controlului, însă eu cred mai degrabă că trebuie vorbit cu oamenii în aşa fel încât fiecare să-şi înţeleagă rolul în lupta asta şi să adere sincer la obiectivul comun. Pentru asta este nevoie de claritate în comunicare, de a pune cărţile pe masă, de sinceritate. Am fost învăţaţi să ţinem problemele grele doar pentru noi (managementul), gândindu-ne că ele pot fi rezolvate doar la un anumit nivel. Cred că acest lucru trebuie să se schimbe. Când vasul este în plină furtună, oamenii trebuie să ştie situaţia reală şi să participe la luptă. Cei care nu cred că vom ajunge la mal pot lua barca de salvare.


    Care sunt avantajele şi dezavantajele lucrului la domiciliu, potrivit experienţei dvs.? Veţi implementa acest regim de muncă în companie şi la întoarcerea din izolare?
    Personal, văd avantaje în acest stil de muncă. Totuşi, în echipa noastră, există păreri şi contra acestui sistem, aşa că e greu de spus acum dacă vom face unele schimbări după ieşirea din izolare. Este adevărat că oamenii sunt diferiţi, unora li se potriveşte, altora nu. Am colegi care spun că se concentrează foarte bine muncind de acasă, că sunt mai productivi pentru că nu sunt întrerupţi atât de des de ceilalţi colegi, iar alţii care spun că este o experienţă dificilă, că nu se pot concentra pe ce au de făcut din cauza copiilor sau pentru că sunt distraşi de activităţile casnice. Eu cred că se poate rafina acest mod de lucru, dar mai avem nevoie de timp.
    Pentru mine este o revelaţie, faptul că pot face meetinguri la orice distanţă şi cu oricât de mulţi oameni fără să pierd timp prin aeroporturi sau conducând în traficul infernal din Bucureşti, fără nopţi petrecute prin hoteluri, departe de familie. Şi ce-mi place cel mai mult este că nu am nevoie de buget pentru asta. Cu certitudine, vom folosi aceste avantaje şi în viitor. Multe „călătorii de afaceri” se vor face pe reţeaua de internet.

    Ce impact a avut pandemia de COVID-19 asupra businessului pe care îl coordonaţi şi cum intenţionaţi să gestionaţi aceste efecte? Au scăzut veniturile, au scăzut încasările.
    Partenerii europeni cu care colaborăm, majoritatea din Italia (avem câţiva furnizori strategici acolo, toţi din nordul Italiei), şi-au oprit total activitatea. Nu produc, nu livrează, acestea sunt impunerile oficialităţilor. Practic, nu ne putem aproviziona cu marfă. Din fericire, avem obişnuinţa de a lucra cu stocuri consistente (ca să putem servi clienţii foarte rapid), iar acest lucru ne asigură acum cât de cât continuarea livrărilor în România.
    Termenul de finalizare a proiectelor de construcţii este impredictibil în acest moment. Nu avem predictibilitate, ceea ce este foarte dificil.
    Deocamdată ne-am propus ca pentru o perioadă de trei luni să luăm decizii de business aproape zilnic, în funcţie de datele pe care le avem. În legătură cu scăderea veniturilor, căutăm oportunităţi şi întreprindem acţiuni concrete de promovare. Chiar dacă oamenii nu au acum starea potrivită, eu pariez pe o reluare treptată a activităţii în construcţii şi sper ca până la finalul anului să revenim la punctul unde am rămas când ne-a lovit această situaţie nemaiîntâlnită.

    Cum s-au schimbat priorităţile dvs. după această experienţă?
    S-au schimbat total. Acum mă ocup 100% din timp de salvarea afacerii, de protejarea echipei. Mă gândesc cu drag la vremurile în care lucram în paralel la câteva proiecte, toate menite să ducă businessul la nivelul următor de profesionalism şi notorietate, şi mă plângeam că nu avem destulă forţă de muncă. Vremurile de acum ne-au învăţat, însă, că uneori nu prea ştim să apreciem ce avem şi ne dăm seama de acest lucru abia atunci când suntem în pericol să-l pierdem.


    Ce aţi învăţat din această experienţă şi cum v-aţi propus să aplicaţi aceste lecţii, în business şi poate şi în viaţa dvs. de zi cu zi?
    Deocamdată am învăţat să ne adaptăm din mers la o situaţie de criză pentru care nu eram pregătiţi. Am învăţat să ne gestionăm altfel timpul şi resursele, să lucrăm în alte condiţii decât cele cu care eram obişnuiţi. Însă deocamdată suntem la cârma unui vas în plină furtună. Întrebaţi-mă peste două luni! Atunci voi putea avea o imagine de ansamblu mult mai exactă. 

    Business MAGAZIN lansează rubrica Agendă de CEO – în izolare
    Noua realitate adusă de pandemia globală nu a ocolit pe nimeni, indiferent de nivelul aflat în carieră sau de industria din care face parte, motiv pentru care am decis să continuăm demersul de a-i întreba pe liderii afacerilor din România cum s-a schimbat agenda lor zilnică – în sensul propriu al acesteia, dar şi când vine vorba despre priorităţi – într-o nouă rubrică, desprinsă din cover story-ul publicat anterior „Agendă de CEO – în izolare”. 

  • Nuclearelectrica, operatorul centralei nucleare de la Cernavodă, a încheiat primul trimestru cu venituri din exploatare de 636 milioane lei, în scădere cu 6%, şi un profit net de 215 mil.lei, cu 1,9% mai mic

    Nuclearelectrica, operatorul centralei nucleare de la Cernavodă, a încheiat primul trimestru al anului cu venituri din exploatare de 636 milioane lei, în scădere cu 6% faţă de perioada similară a anului trecut, din care 625 milioane lei din vânzarea energiei electrice, se arată în raportul trimestrial al companiei.

    În acelaşi timp, profitul net s-a redus cu 1,9%, la 215 milioane lei, iar EBIDTA a coborât la 380 milioane lei, în scădere cu 10%.

    Producţia totală livrata de CNE Cernavoda in Sistemul Energetic National  s-a ridicat la 2.847 GWh, cu 4% peste nivelul din T1/2019.

    Veniturile realizate pe piata de energie electrica aferente livrarilor de energie electrica din trimestrul I 2020 sunt de 626 milioane lei, mai mici cu 5,9% fata de aceeasi perioada a anului anterior.

    Pe piata spot (PZU), in trimestrul I 2020 s-a vandut o cantitate de energie electrica reprezentand 35,4% din volumul total de vanzari, fata de o cota procentuala de 9,7% inregistrata in aceeasi perioada a anului 2019.

     Pretul mediu de vanzare a energiei pe piata spot (PZU) realizat de SNN a fost de 184,14 lei/MWh, fata de 253,26 lei/MWh inregistrat in aceeasi perioada a anului 2019.

    Valoarea totala a programului de investitii al SNN pentru anul 2020 este de 309 milioane lei, din care compania a realizat în primele trei luni 4,7%.

    Compania a publicat marţi seară strategia de investiţii pentru următorii cinci ani, solicitată de Ministerul Energiei şi care urmează să fie dezbătută în adunarea generală a acţionarilor din 12 iunie. Strategia de investiţii presupune opt obiective majore în valoare totală de 2,3 miliarde de lei, din care 67%, adică o sumă de 1,53 miliarde de lei, ar urma să fie din fonduri proprii.

    Cea mai mare investiţie, de 812 milioane de lei, ar urma să fie la instalarea de detritiere apă grea CE Cernavodă (CTRF).

    Compania a înregistrat anul trecut venituri totale de 2,3 miliarde lei, în creştere cu 11%, şi un profit net de 540 mi­lioane lei, cu 31% mai mare decât rezultatul din 2018

     

  • Rolul băncilor în revenirea economiei după criza coronavirusului

    „Se vor schimba multe, însă nu trebuie să ne amăgim, business-ul băncilor rămâne în continuare fundamental acelaşi şi anume intermedierea financiară în condiţii de eficienţă a alocării resurselor pe acele destinaţii şi segmente care au pe de o parte capacitatea de rambursare a creditelor angajate şi pe de altă parte contribuie semnificativ la creşterea PIB. Dar bineînţeles că, în contextul pandemiei de COVID-19, cum afirma un articol din The Economist, dacă sistemul de sănătate, medicii şi asistentele medicale au fost şi sunt în prima linie în criza de sănătate generată de pandemie, se poate spune că băncile sunt şi vor fi în prima linie a crizei financiare şi economice declanşată în acest context”, afirmă Sergiu Oprescu, preşedintele Consiliului Director al Asociaţiei Române a Băncilor (ARB), referindu-se la strategiile băncilor în contextul crizei declanşate de pandemia de COVID-19.
    Astfel, ajungând în prima linie a crizei financiare şi economice, băncile vor avea o responsabilitate suplimentară – aceea a alocării rezervei financiare existente (limitată în cazul României) în condiţii de eficienţă şi randament superior economic.
    În acelaşi timp, nu trebuie neglijate lecţiile pozitive pe care sistemul bancar le-a învăţat în această perioadă precum digitalizarea realizată „pe fast forward”, lucrul de acasă (sau telemunca), capacitatea de a desfăşura aproape orice serviciu bancar în mediul online şi adoptarea rapidă şi fără riscuri operaţionale mari a acestor servicii de către clienţi. „Sunt convins că o mare parte din aceste realizări făcute sub imperiul crizei se vor permanentiza cu impact pe creşterea productivităţii şi scăderea costurilor.”
    În urma crizei coronavirusului, din punct de vedere economic vom parcurge două etape: o primă etapă de protecţie a mediului de afaceri şi o a doua de revenire economică.
    Iar sistemul bancar este astăzi parte a soluţiei atât în gestionarea crizei în prima fază, cât mai ales în perioada următoare de recuperare şi revenire, explică şeful ARB. „În criză, asigurarea de lichidităţi şi reducerea poverii datoriei sunt principalele obiective. În perioada de recuperare obiectivul principal va fi cel legat de asigurarea finanţării investiţiilor. Trebuie înţeles că resursele financiare sunt limitate. Noi am intrat în această criză cu un spaţiu fiscal limitat şi utilizat nepotrivit, aş spune chiar abuziv, în perioada anterioară pentru a stimula un consum excesiv. Ca atare se poate spune că astăzi, România intră cu un handicap semnificativ în criză, generat de o resursă fiscală de absorbţie a şocului destul de redusă prin comparaţie cu alte state din regiune care aveau chiar şi excedent bugetar.”

    Care sunt cele mai mari provocări pentru sistemul bancar în contextul crizei coronavirusului? „Intrând în criză cu aceste resurse limitate principala prioritate şi provocare este să le drămuim just şi să le folosim cu o maximă eficienţă, aici mă refer şi la capacitatea sistemului bancar de finanţare. Dacă alocăm excesiv resursele încă din prima fază a crizei, cea legată de reducerea temporară a poverii datoriei, se poate întâmpla să rămânem fără tracţiune în mijlocul pantei”, susţine Sergiu Oprescu.
    Băncile vor finanţa revenirea economiei, dând de data aceasta o atenţie sporită creditului pentru companii. Astfel, ieşirea din această criză economică se va face cu ajutorul băncilor, finanţând IMM-urile din surse proprii sau prin scheme de garanţii guvernamentale, spune şeful bancherilor. „Băncile vor acorda întotdeauna credite în aşa fel încât să minimizeze pierderile posibil de anticipat, adică în condiţiile standardului de risc asumat. Condiţia necesară, dar nu neapărat suficientă, pentru creşterea creditării este responsabilitatea în alocarea resurselor în perioada postcriză de sănătate şi în recesiunea economică ce va urma. Responsabilitatea aceasta nu revine doar bancherilor, ci şi autorităţilor române prin cadrul legislativ. Noi nu solicităm facilităţi speciale, ci un cadru legislativ stabil prin care să fie conservată capacitatea băncilor, în calitatea lor de Infrastructură Critică Naţională, de a rămâne solid capitalizate şi cu indicatori de lichiditate în acord cu reglementările naţionale şi internaţionale, pentru a evita afectarea stabilităţii financiare.”
    În anul 2020 sunt necesare măsuri proactive de creştere a creditării, ca parte a abordării strategice de relansare a mediului antreprenorial şi a economiei în general, pentru a susţine reluarea activităţii economice afectate de pandemie, susţine Sergiu Oprescu.
    „În acest sens, la nivelul ARB am propus înfiinţarea unui task force public-privat pentru elaborarea strategiei de creştere a intermedierii financiare, măcar pe perioada aceasta. Invităm autorităţile să testăm o strategie de criză pentru creşterea creditării şi revigorarea economică.”
    Criza COVID-19 a blocat economia impunând carantină, izolare la domiciliu sau internare pentru persoanele contaminate, precum şi diminuarea activităţii economice, care duce uneori chiar la închideri de firme şi la şomaj, tehnic sau total, punând şi clienţii persoane fizice sau companii care au credite la bănci în derulare în imposibilitatea obiectivă de a-şi achita ratele la împrumuturi. Deşi autorităţile au adoptat reglementări care permit clienţilor băncilor afectaţi de criza coronavirusului să-şi amâne ratele la credite cu până la 9 luni, până la sfârşitul anului 2020, dacă economia se redresează lent, debitorii pot avea dificultăţi cu plata creditelor şi în anii următori. Nu toate firmele vor rezista crizei COVID-19 şi cu toate precauţiile este încă dificil de anticipat care anume o vor face. Această analiză ţine atât de elementele particulare ale companiei respective, cât şi de creativitatea şi determinarea managementului, menţionează şeful ARB.
    În condiţiile crizei economice determinate de pandemia de COVID-19, rata creditelor neperformante ar putea să revină pe creştere. „În mod cert, rata expunerilor neperformante va creşte. În ultimii ani, acest indicator a avut o traiectorie descendentă, însă este posibil să asistăm la o inversare de trend pe fondul provocărilor care au tendinţa de a eroda gradual stabilitatea şi disciplina financiară.”
    În România rata creditelor neperformante a ajuns la un nivel aproape de nivelul mediu din UE, fiind de 3,98% în februarie 2020, faţă de 3% în iunie 2019 în UE.
    Deocamdată, pierderile crizei în rândul IMM-urilor par să fie reduse, judecând după răspunsul la întrebarea „După cât timp credeţi că veţi reveni la nivelul cifrei de afaceri anterior crizei”, dintr-o recentă anchetă în rândul IMM-urilor. Doar 7,5% dintre firme au avut un răspuns mai ezitant şi au indicat că ar reveni la valorile de dinainte de criză după mai mult de doi ani, spune Oprescu.
    În bilanţul băncilor există aproximativ 10% din companiile active din România, acestea fiind cele care au contractat credite bancare în prezent. Însă, principalul risc vine de la creditul comercial.
    La nivelul economiei, raportul creditul comercial versus creditul bancar este de 3:1, dacă ne uitam la creditul total pe companii, şi de aproape 10:1, dacă particularizăm la nivelul capitalului de lucru, atenţionează preşedintele ARB.
    „Acest lucru poate produce blocaje în economie, efectul fiind unul de domino în rândul celor care utilizează creditul comercial şi care poate afecta indirect şi restul companiilor.”
    În această perioadă ar trebui acordată o atenţie deosebită şi modificării cadrului legislativ privind insolvenţa persoanelor juridice.

    „Ar trebui să găsim acel punct de echilibru între creditori şi debitori în legislaţie care să integreze condiţionalităţile crizei actuale pentru a nu sufoca economia României cu un nou val al insolvenţelor.”


    Fiind un an cu stres financiar pentru mulţi, cererea pentru credite ar putea să scadă, mai puţin vizibil la sold din cauza moratoriumului de amânare a plăţii ratelor.
    Creditarea privată totală înregistra în primul trimestru din 2020 o creştere de 7,1%. Dar, din cauza efectelor crizei COVID-19, până la sfârşitul anului 2020 creditarea poate avea o scădere faţă de anul 2019, când s-a înregistrat o creştere medie a creditării de 7,6%.
    „Ne dorim ca această perioadă să fie cât mai scurtă. Precum s-a văzut înainte de izbucnirea crizei, creditul ipotecar a avut cea mai mică creştere în 2019 de când acest tip de credit se acordă (7,8% faţă de 2018, cifre exprimate în euro). Este această evoluţie conjuncturală sau un trend? Rămâne de văzut. În orice caz, în primul trimestru din 2020 creşterea pe acest segment a accelerat uşor (9% în martie 2020, faţă de martie 2019).”
    În opinia şefului ARB, programul Prima casă va trebui regândit şi direcţionat către cei care se pot califica la credit, dar îşi pierd curajul investiţional. Dobânda medie la creditele Prima casă este 4,44% pe an, iar dobânda medie la creditele ipotecare noi 5,35% pe an în martie 2020. „Este nevoie să stimulăm cererea în toate segmentele sociale eligibile prin măsuri bine ţintite care să ofere oportunităţi celor mai curajoşi să îşi asume investiţii.”


    Dobânzi mai mici şi mai multă volatilitate?
    Creditarea va fi preponderent în lei pentru retail şi un mix lei şi valută pentru corporaţii.
    Iar perioada dobânzilor mici, posibil mai mici decât în prezent, se va menţine în continuare, după cum anticipează şeful ARB.
    Volatilitatea este în mod evident o expresie a unei stări de incertitudine cu privire la viitor. Iar în condiţiile actuale, când toate evaluările se fac pe termen scurt, este normal să ne aşteptăm la o creştere a volatilităţii pe pieţele financiare locale şi internaţionale pentru 2020, mai spune Sergiu Oprescu.
    VIX, care este un indice ce exprimă volatilitatea pieţelor de capital, calculat în SUA, a înregistrat deja din a doua jumătate a lunii martie creşteri substanţiale, de la un nivel, să spunem, înainte de criză, de palier, până la un nivel de 6-7 ori mai mare decât cel de dinainte de criză. Ulterior, începând cu luna aprilie, VIX a înregistrat o evoluţie descendentă, iar acum tranzacţiile se situează în jurul unui nivel de două ori mai mare decât cel iniţial.
    Răspunsul băncilor centrale, de a mobiliza resurse financiare uriaşe în ţările dezvoltate şi în UE, va contribui la o posibilă tendinţă de scădere a dobânzilor de bază pe principalele valute. Acelaşi lucru este de aşteptat să se întâmple şi în România, susţine şeful ARB. „Nu este de altfel exclus ca dobânda de politică monetară să fie din nou redusă dacă inflaţia se va plasa în continuare aşa cum este de aşteptat pe un trend descendent. Iar intervenţiile anunţate de către Banca Naţională a României de cumpărare de titluri de stat pe piaţa secundară ar modera şi mai mult dobânzile pe termen lung.  Dobânzile mai reduse pot însă duce şi la deprecierea leului.”
    În încercarea de a reduce perioada de recuperare şi revenire a economiilor toate resursele disponibile vor fi folosite. În Europa nu numai politica monetară din zona euro rămâne neortodoxă, dar şi politicile fiscale naţionale au devenit neortodoxe. Renunţarea la clauzele Pactului de stabilitate şi creştere pentru prima oară în istorie (care limitau deficitul bugetar la 3% din PIB şi datoria publică la 60% din PIB) arată cât de dificilă este perioada pe care o traversăm. La noi, în premieră, banca centrală a anunţat pe 20 martie că va cumpăra titluri de stat de pe piaţa secundară. Tot atunci a anunţat şi că vor fi posibile reduceri ale rezervei minime obligatorii, aminteşte Sergiu Oprescu.
    „Ar fi bine să înţelegem, atât la nivel economic, cât mai ales la nivel politic, că în mijlocul acestor turbulenţe băncile sunt bărcile noastre de salvare. În majoritatea ţărilor s-a avut grijă să existe bărci de mari dimensiuni şi cu stabilitate mare, iar în altele, precum şi la noi, s-a umblat cu bormaşina şi s-au dat găuri prin toata carena prin tot felul de iniţiative legislative.  Populismul trecut, precum şi cel din prezent, reprezintă cel mai mare pericol pentru capacitatea băncilor de a asista economia în procesul de revenire la normal.”


    Consolidare a sistemului bancar… Şi digitalizare
    Şocurile din economie reprezintă un real „test de stres” pentru bănci, iar cine nu rezistă în ciuda pregătirilor impuse de reglementări trebuie să găsească capitalul necesar pe pieţele financiare locale sau internaţionale, făcând în acelaşi timp concesiile de preţ sau de acţionariat dorite de investitori, indiferent de mărime, anticipează şeful bancherilor. „Perioadele de criză au reprezentat însă întotdeauna bune oportunităţi de consolidare a sistemelor bancare şi nu văd de ce nu ar fi cazul şi în aceasta criză.
    Dacă privim însă din perspectiva necesarului de finanţare în economia naţională şi a gradului de incluziune financiară, România are nevoie de bănci pentru dezvoltarea economică. Într-un stat european unde gradul de intermediere financiară este de 3 ori mai redus faţă de media europeană, 25% versus 83%, reducerea capacitaţii de creditare este de fapt elementul de monitorizat, nu neapărat numărul băncilor care operează.”
    Criza a impus avansul digitalizării în toate sectoarele unde acest lucru a fost posibil, inclusiv în sistemul bancar. Pentru unele sectoare acest mod de lucru se va dovedi a fi doar o alternativă de avarie, iar pentru altele un mod de lucru normal. Băncile îşi vor ajusta modul de lucru în funcţie de cerere, este de părere preşedintele boardului ARB.
    „Cred însă că această criză prin natura ei, în special prin digitalizarea forţată a relaţiei cu clienţii, a adus o nouă dimensiune de economisire şi eficienţă în răspunsul sistemului bancar la nevoile clienţilor. Am convingerea că programele  de eficientizare a costului de intermediere financiară, mai ales prin canalul reprezentat de reţeaua de sucursale, sunt de abia la început.  Pe de altă parte, având în vedere dimensiunea mică de active bancare pe unitate şi nevoia de creştere a intermedierii financiare, se prea poate să asistăm la o creştere rapidă de cerere pe canalele digitale cu păstrarea amprentei actuale a canalului bancar reprezentat de reţeaua de sucursale. Această decizie însă va face parte din strategia de dezvoltare a fiecărei bănci pe viitor.” În România, penetrarea reţelei de unităţi bancare şi a numărului de ATM-uri se situează puţin peste media Uniunii Europene, potrivit datelor incluse într-un raport recent al Băncii Mondiale. Astfel, în anul 2019, România avea 4.018 unităţi bancare şi 10.531 ATM-uri la nivel naţional, care echivalează cu 26 de unităţi bancare şi 68 ATM-uri la 100.000 de adulţi. Această penetrare este comparabilă cu nivelul UE, de 25 sucursale şi 63 de ATM-uri la 100.000 de adulţi în 2017.
    Recesiune economică în vremuri de pandemie
    Evoluţia sistemului bancar este corelată şi cu mersul  economiei. Iar atunci când economia este în declin se resimte şi la nivelul băncilor.
    În 2020, conform estimărilor FMI, economia globală va cădea cu 3%, zona euro cu 7,5%, iar cei mai importanţi parteneri comerciali ai României, Germania cu 7% şi Italia cu 9,1%. În aceste condiţii, România nu poate evita căderea, crede şeful ARB.
    „Dar măsurile ample de susţinere a economiilor din UE împreună cu propriile măsuri luate la nivel naţional, estimate a reprezenta un procent important din PIB, vor susţine recuperarea.”
    În opinia lui Sergiu Oprescu, este dificil de anticipat dacă sub impactul COVID-19, evoluţia economiei României va avea o traiectorie în „V”, cu scăderea producţiei şi a investiţiilor, stagnarea temporară a afacerilor, acea fază de declin al activităţii economice temporară (recesiune), urmată de o revenire rapidă de amplitudine proporţională cu cea din faza de cădere, sau evoluţia economiei va fi în „U”, cu prelungirea perioadei de stagnare.


    „La momentul acesta, nu luăm în calcul un scenariu de criză în forma de «L», care presupune o cădere şi o rămânere pe palierul de cădere timp mai îndelungat. Criza financiară este un element probabil dacă modificările aduse cadrului legislativ în domeniul bancar de cele 8 legi/ proiecte de legi intră în vigoare. Este nevoie de responsabilizare pentru ca factura plătită de români să fie cât mai mică.”

    Această direcţie de responsabilizare trebuie arătată şi condusă în primul rând de clasa politică, pe baza consultării experţilor în economie, prin identificarea măsurilor pe care să le luăm.” Şeful ARB consideră că este un moment foarte potrivit pentru a se realiza, spre exemplu, un pact larg pe întreg spectrul politic pentru acţiuni economice ţintite spre evitarea unei eventuale reduceri a ratingului de ţară, fapt care ar accentua fundamental criza şi ar amâna revenirea.
    „Românii nu trebuie din nou expuşi la o criză economică severă. PIB-ul pe cap de locuitor în România în cifre absolute s-a situat în 2019 la nivelul de 11.500 euro, reprezentând 37% din media UE27 de 31.960 euro. România are al doilea cel mai ridicat nivel de sărăcie din Europa (32,5%), după Bulgaria (32,8%), cu 11 pp peste media UE (21,7%), suntem încă prea săraci ca să ne permitem măsuri populiste. De aceea cred că noi toţi, indiferent că suntem economişti, ingineri, jurnalişti, politicieni, sociologi etc., trebuie să contribuim conştient, consecvent şi apăsat la reducerea continuă a indicatorului populismului în ţara noastră.”

  • Sfaturile unui executiv român din Kiev pentru cum poate fi gestionat orice tip de criză. El a trecut cu bine şi prin impasuri economice şi chiar şi printr-un război

    Tiberiu Dima se află de circa şapte ani la Kiev, acolo unde conduce operaţiunile furnizorului de inputuri pentru agricultură şi produse chimice BASF în Ucraina, Moldova, Georgia şi Armenia. Are o experienţă de peste 20 de ani în management, iar una dintre cele mai importante crize prin care a trecut a fost cea din Ucraina din perioada 2014-2015, atunci când ţara a trecut printr-un impas nu doar economic, ci şi printr-un război. Ce l-a ajutat pe managerul Tiberiu Dima să treacă prin aceste situaţii dificile?

    „Concentrează-te pe lucrurile pe care le poţi controla direct – nu irosi energia către ceea ce nu poţi controla. Ai întotdeauna aproape minimum un partener de mare încredere, pentru discuţii şi consultare în luarea deciziilor. Odată luate deciziile, comunică-le succint şi clar, şi execută-le cât mai repede posibil. Elimină birocraţia în timpul crizei.  Fii prezent, fii omenos, fii aproape de oamenii din echipă.” Acestea sunt principiile după care Tiberiu Dima se ghidează în orice tip de criză şi care l-au ajutat să treacă atât prin criza economică internaţională din 2009 care l-a prins în România, cât şi prin cea din Ucraina din perioada 2014-2015.
    Tiberiu Dima şi-a început cariera în cadrul distribuitorului de bunuri de larg consum Interbrands la începutul anilor ’90, însă cariera l-a purtat pe managerul român în mai multe sectoare, precum ţigări – a lucrat pentru producătorul JTI – sau produse de îngrijire, activând în cadrul Sarantis Group, care are în portofoliu branduri precum Elmiplant, STR8, C-Thru sau Bioten. Însă, în 2009, s-a alăturat echipei din România a BASF, un gigant cu vânzări de 59 miliarde de euro în 2019 la nivel internaţional şi peste 110.000 de angajaţi. Portofoliul BASF este organizat în şase divizii: produse chimice, materiale, soluţii industriale, tehnologii de suprafaţă, nutriţie şi îngrijire şi soluţii pentru agricultură. În România, Tiberiu Dima a ocupat funcţiile de sales & commercial manager al diviziei Crop Protection (agricultură) şi mai apoi  cea de country manager Crop Protection până la finalul anului 2013, atunci când a plecat să conducă divizia de soluţii pentru agricultură din Ucraina, Moldova, Georgia şi Armenia.
    La jumătatea anului trecut, managerul a acceptat o nouă provocare, aceea de a devenit managing director al BASF în această regiune, ocupându-se de tot portofoliul de produse.
    Tiberiu Dima spune că BASF este un business foarte complex, compania este prezentă în lanţul valoric în aproape orice domeniu, de aceea managementul la nivel de ţară al afacerii implică un model colaborativ, cu divizii şi funcţiuni dincolo de graniţele geografice. Astfel, rolul lui implică multă coordonare, prioritizare şi armonizare a diferitelor divizii ale grupului BASF, având responsabilitatea finală de a dezvolta şi implementa strategia de afaceri pentru Ucraina, Moldova, Georgia şi Armenia.
    „Partea de reprezentare a companiei este una foarte importantă într-o ţară care nu este membră a Uniunii Europene şi care are o situaţie geopolitică nu tocmai facilă. Reprezint interesele companiei în Ucraina şi celelalte ţări din aria mea de responsabilitate, atât în relaţiile cu clienţii, cât şi în relaţie cu autorităţile şi asociaţiile profesionale. Sunt membru în consiliul director şi vicepreşedinte al European Business Association, care este cea mai mare asociaţie profesională internaţională din Ucraina, reprezentând interesele a peste 1.000 de companii membre ce au împreună peste 2 milioane de angajaţi în Ucraina.” În această calitate, el participă la întâlniri cu administraţia guvernamentală sau prezidenţială, ambasade, camere de comerţ şi alte instituţii implicate în dezvoltarea unui mediu de afaceri favorabil în Ucraina.
    Pe de altă parte, Tiberiu Dima explică faptul că rolul de director general în industria unde activează vine cu responsabilităţi foarte mari pe partea de conformitate, de asigurare a standardelor de protecţie a sănătăţii şi a mediului.
    „Aş spune că la noi grija aceasta începe în zona de cercetare şi dezvoltare, este prezentă pe tot parcursul dintre producţie şi utilizator final, dar de când deţin acest rol simt responsabilitatea în fiecare moment. Şi cred că aşa trebuie să fie. Personal, cred că înainte de orice vin oamenii. Când conduci o firmă nu mai faci doar ce vrei tu; poate fi chiar un pic frustrant până te ajustezi. Înţelegi mai bine decât oricând, că rolul tău esenţial este de a asigura cel mai bun cadru pentru a atrage oamenii cei mai potriviţi cu organizaţia ta, pentru a-i ajuta să crească, să îşi descopere superputerile.” În Ucraina, BASF are peste 160 de angajaţi permanenţi, care deservesc peste 300 de clienţi direcţi şi peste 800 clienţi indirecţi, furnizând produse, soluţii şi expertiză tehnică şi comercială pentru majoritatea ramurilor industriale şi pentru agricultură.
    „Divizia Agricultural Solutions are poderea cea mai mare pentru BASF în Ucraina, având în vedere mărimea pieţei de inputuri pentru agricultură. În ultimii ani au crescut de asemenea semnificativ afacerile cu produse ce deservesc industriile uşoare (nutriţie animală, produse farmaceutice, componente auto, încălţăminte şi textile, vopseluri decorative, sisteme pentru eficienţă energetică etc.)”, a menţionat Tiberiu Dima. Pentru managerul român, ziua la birou începe la 7:45, iar ziua de lucru este împărţită între discuţii cu membrii echipei, analize sau diverse scenarii de business, întâlniri interne sau externe pe diverse teme, discuţii informale cu colegii, convorbiri telefonice sau semnarea de documente.
    „Petrec, în medie, cel puţin
    30 minute pe zi pentru a învăţa ceva nou sau pentru a mă pune la curent cu informaţiile relevante. Călătoresc cam 25% din timp, în special pentru a vizita clienţi, dar şi pentru întâlniri cu managementul în Moscova sau la sediul central în Ludwigshafen, Germania.” El spune că a învăţat de-a lungul timpului că nu există o soluţie universală pentru succesul în afaceri – companiile trebuie să fie flexibile în a înţelege nevoile clienţilor şi a adapta, pe cât posibil, oferta de produse sau soluţii, precum şi caracteristicile specifice ale acestora. 
    „Este esenţial să înţelegi exact ce are nevoie clientul şi cum poate rezolva problema produsul sau serviciu tău – pentru asta este necesar un dialog real, deschis şi permanent cu clienţii.” De asemenea, managerul român spune că îşi ghidează deciziile după mai multe lecţii învăţate de-a lungul timpului.
    „Think big – determinarea de a aduce o schimbare fundamentală pozitivă în dinamica unei pieţe este răsplătită pe măsură. Pentru a reuşi cu succes acest gen de schimbare este nevoie de viziune, curaj şi leadership”.
    Cât despre o posibilă întoarcere în România, Tiberiu Dima spune că experienţa internaţională îi aduce în continuare o mare satisfacţie personală şi profesională, în ciuda provocărilor legate de limba, cultură şi ieşirea din mediul confortabil din ţară.
    „Intenţionez să continuu să lucrez în străinătate pentru următorii câţiva ani.” 

  • Cum se aşteaptă să zboare cei mai mari operatori din Europa în perioada următoare. Semnalele acestora nu sunt foarte optimiste

    Proprietarul Bristish Airways, IAG, plănuieşte să opereze la 45% din capacitate între iulie şi septembrie, în timp ce Air France-KLM şi-a fixat un obiectiv de doar 20%, potrivit unui articol al publicaţiei internaţionale Forbes, axat pe aşteptările a câţiva dintre operatorii europeni de zbor pentru perioada următoare.


    „Planul nostru este să operăm la relativ acelaşi nivel cu al competitorilor noştri”, a spus CEO-ul grupului Air France-KLM, Benjamin Smith, într-o discuţie cu investitorii, potrivit publicaţiei internaţionale Forbes.

    CEO-ul IAG, Willie Walsh, a vorbit despre planurile de operare ale competitorului: „Nu cred că asta va fi la un milion de mile depărtare de ceea ce vom face cu toţii.”

    Lufthansa plănuieşte să opereze cu aeronave de 160 de pasageri în iunie, iar acestea reprezintă 21% din flota deţinută de grupul german.
    Capacitatea ar putea fi mai scăzută pe măsură ce operatorii se concentrează pe zborurile short-haul şi nu pe călătoriile intercontinentale.
    Lufthansa a declarat că va reveni cu mai multe informaţii.

    Zborurile în Europa „îşi vor reveni astfel mai repede decât cele de lung curier”, a declarat Smith.
    „Nu vedem ca toate pieţele noastre importante să aibă graniţele deschise la fel de rapid precum se va întâmpla în interiorul Europei.”

    Operatorul low-cost Ryanair plănuieşte să opereze la 50% din capacitate, în timp ce EasyJet nu a oferit indicii în direcţia planurilor de operare.

    În cel de-al patrulea trimestru al anului, IAG şi Air France-KLM speră să opereze la 60-70% din capacitate.
    Iar în ceea ce priveşte anul viitor, Air France-KLM se aşteaptă la o capacitate care să nu depăşească mai mult de 80% decât perioada de dinainte de coronavirus.

     

  • Tatian Diaconu, CEO Ceetrus Romania, divizia imobiliară a Auchan: Singura formulă economică cu şanse mai mari de reuşită în retail este împărţirea pierderilor între actorii implicaţi. Despre profit nu poate fi vorba în perioada următoare

    Daca nu acum, atunci cand? Daca nu impreuna cu voi, atunci cu cine? Daca nu pentru centre comerciale pline cu clienti sanatosi si zambitori , atunci pentru ce?

    Retailul romanesc este inca tanar, fragil, foarte slab capitalizat si bazat inca  in numar mare pe micul comerciant local. Romania numara astazi circa 200 de branduri internationale ce isi desfasoara activitatea in mod direct ca filiale ale firmelor mama sau prin francize si alte forme de parteneriat . La acestea se adauga circa 50 de branduri romanesti ce si-au dovedit calitatea comerciala in ultimii 10 ani, care au crescut atat ca dimesiune a busines-ului cat si ca nivel de serviciu adresat clientului. Acest panel este completat de cateva mii de magazine la nivel national, cu un comert local, cu un singur punct de vanzare si de cele mai multe ori un model de business familial.

    Evolutia retailului incepand cu anul 2000 s-a produs in principal pe axa centrelor comerciale in detrimentul comertului stradal, foarte puternic afectat de lipsa unor strategii clare, a unui cadru legislativ si uneori a unei urbanizari haotice care nu a tinut cont de nevoile de baza ale clientilor.

    Astfel, in ultimii 20 de ani am dansat in doi, intr-o relatie aproape ombilicala, retaileri si investitori in centre comerciale. De 20 de ani IMPREUNA, mai mereu intr-un raport de forta, cu puterea cand de-o parte cand de cealalta. Deseori ne-am situat de parti diferite ale baricadei, de prea putine ori ne-am manifestat ca PARTENERI, desi pare abordarea cea mai logica.

    Ne pierdem in aceste zile tocmai luxul acestei harjoane vechi de 20 de ani, pe alocuri copilareasca, de multe ori adolescentina dar mai mereu serioasa! Serioasa pentru ca RETAILUL in Romania ca si in celelalte tari este unul dintre cei mai mari angajatori, serioasa pentru ca retailul este construit pe un spirit antreprenorial, cu riscuri financiare mari, cu nopti nedormite, cu privirea spre statia meteorologica si cu multiple necunoscute, oricat de experimentati am crede ca suntem.

    Ne uitam cu speranta spre redeschiderea centrelor comerciale, straniu amestec de speranta si ingrijorare, cu mutiple semne de intrebare:

    • Cum vor reactiona clientii nostri la pericolul sanitar inca prezent si probabil pentru o perioada indelungata? Vor da ei buluc in centrele comerciale ignorand complet riscurile?
    • Cum vor reactiona angajatii fiecarui comerciant la ideea de a reveni la serviciu, asumand riscuri implicit mai mari comparativ cu activitatea de acasa?
    • Cum ne vom regasi partenerii nostri comercianti, care va fi capacitatea lor de finantare a activitatii dupa mai bine de doua luni de pauza si costuri acumulate?
    • Cum se vor redeschide activitatile de retail sezoniere care au inchis cu stocul de iarna, foarte probabil ca geaca de puf de pinguin sa se vanda greu in iunie-iulie?
    • Cat de afectat este lantul trofic concept-productie-distributie si cand va fi el readus la echilibru ?
    • Cat costa masurile de protectie sanitara si compensatorii si mai ales cum le vom suporta?

    In mod sigur fiecare dintre voi poate adauga intrebari la acesta lista non exhaustiva!

    NIMENI nu are raspunsurile, impactul asupra retailului a fost unul neasteptat, brutal si cu efecte inca greu de masurat. Riscurile sunt foarte mari in aceasta ecuatie cu multiple necunoscute.

    Ma intreba ieri cineva care sunt scenariile? Raspunsul meu este acelasi: avem un singur SCENARIU! El se bazeaza pe PARTENARIAT, SOLIDARITATE si COLABORARE.

    Ne-am pierdut luxul harjoanei din curtea scolii, sa lasam loc unei relatii adulte.

    Retailul de maine inseamna in primul rand sa trecem IMPREUNA aceasta perioada de tranzitie. Singura formula economica cu sanse mai mari de reusita este impartirea pierderilor intre actorii implicati in Retail…despre profit nu poate fi vorba in perioada imediat urmatoare.

    Singura formula inteligenta este DIALOGUL, abordarea matematica dincolo de emotia care pe alocuri ne-a coplesit pe toti.

    PROPUNEREA retailului de tranzitie este abordarea chiriei si a celorlalte cheltuieli prin prisma ratei de efort maximale pe fiecare segment de retail, pentru o perioada determinata pana la 31 decembrie 2020. Aceasta abordare nu acorda garantii si prezinta riscuri pentru fiecare parte. Investitorul isi vede recuperarea investitiei incerta, banca are dificultate in a evalua patrimoniul imobiliar, comerciantul va avea de gestionat alte cheltuieli, cu speranta ca plata chiriei chiar si procentuale il va gasi in viata… Aceasta abordare doar ne permite sa masuram zi de zi, sa invatam, sa ne transformam business-urile si sa ramanem modesti in fata unui munte de necunoscute.

    Stiu insa ca IMPREUNA putem, cunosc o buna parte dintre antreprenorii din retail, energia si forta lor, stiu ca bancile au inteles ca sunt parte a acestui joc,  cunosc calitatea si forta unor branduri si mai ales am vazut in aceasta perioada acte de adevarat eroism din partea unor colegi de breasla care au asigurat serviciul minim national in comertul alimentar, farmacii si alte activitati de stricta necesitate. Ei sunt exemplul perfect care ne arata ca retailul stie sa reactioneze, sa se reinventeze, sa se digitalizeze chiar in mod accelerat.

    MAINE in retail va fi altfel! Haideti sa construim IMPREUNA acest MAINE, acceptand SOLIDAR acest AZI plin de incertitudine.