Robertson a primit, în 2008, acces total la managementul, partenerii şi clienţii LEGO, iar rezultatul este un manual de redresare a unei companii. Spun redresare pentru că în urmă cu un deceniu LEGO înregistra pierderi masive iar produsele acesteia erau, într-o proporţie covârşitoare, neprofitabile. Au urmat ani întregi de încercări de stabilizare, de definire a liniei de produse, de schimbări în conducere, de integrare a cărămizii LEGO în epoca digitală.
Şi nu a fost un proces simplu, de reducere a costurilor – deşi s-au întâmplat şi acestea -, ci acţiuni ce pendulează între bâjbâială şi schimbare curajoasă, între decizii majore şi aplicarea unor strategii de management absolut inovatoare, de tipul Blue Ocean. De exemplu, abordarea unei tematici competitive, războinice, în definirea figurinelor propuse sau includerea unor elemente de robotică în jucării.
Definitorii sunt cele şapte principii ale inovaţiei enunţate de David Robertson în carte, pe care s-a bazat transformarea LEGO: construirea unei culturi a inovaţiei, cum să devii atent la interesele clientului, cum să explorezi întregul spectru al inovaţiei, cum să sprijini inovaţia deschisă, cum să încerci inovaţii revoluţionare, cum să navighezi pe Oceanul Albastru şi cum să fructifici avantajul de a lucra cu oameni diverşi şi creativi.
“Am întâlnit mulţi directori executivi care au vrut să reproducă succesul companiei LEGO, însă nu au luat în considerare trauma ce a determinat redresarea… Nu aştepta ca o criză să provoace dorinţa de schimbare profundă şi sistemică”, spun autorii. “Echipa sa de management a dorit să le reamintească miilor săi de asociaţi şi acţionari de pericolul autosuficienţei şi de capcanele înghiţirii orbeşti a leacurilor băbeşti ale conducerii companiei. A dorit să se asigure că ceea ce s-a petrecut în perioada anilor 1998 – 2003 nu se va mai întâmpla niciodată.”
David C. Robertson, Bill Breen – “Piesă cu piesă. Cum a rescris LEGO regulile inovaţiei şi cum a cucerit industria globală a jucăriilor”, Editura Publica, Bucureşti, 2014
