BusinessMagazin

Tag: firma

  • Acţiunile Facebook au scăzut cu 5,2% după scandalul informaţiilor din campania lui Trump

    Potrivit analiştilor, averea lui Zuckerberg a scăzut cu 3,8 miliarde de dolari, aceasta fiind cea mai mare scădere a deţinerilor sale în ultimele două luni.

    Politicienii americani şi europeni îl cheamă pe directorul executiv Facebook, Mark Zuckerberg, să se prezinte în faţa parlamentarilor pentru a explica modul în care Cambridge Analytica – firma de publicitate care l-a ajutat pe Donald Trump să câştige preşedinţia din Statele Unite – a reuşit să culeagă datele cu caracter personal a milioane de cetăţeni americani fără consimţământul acestora.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Ţara unde cetăţenii cu salariu minim îşi pot lua doar două cartoane de ouă, un kilogram de mălai şi o pungă de paste

    Antonio Perez, 73 de ani, s-a trezit la 5 dimineaţa pentru a sta la coadă la bancomat de unde vrea să-şi scoată banii de pensie. La micul dejun a băut o cafea. Când a ajuns la bancomat era deja o coadă de aproape 140 de oameni care şi ei aşteptau să-şi retragă banii. În medie, o pensie lunară a unui venezuelan înseamnă 1,8 dolari pe piaţa neagră.

    “Abia dacă mai putem supravieţui. Dacă preţurile continuă să crească nu ştiu ce vom mânca”, spune bătrânul care nu este singurul în această situaţie disperată. În timp ce economia Venezuelei continuă să se destrame, viaţa de zi cu zi devine o corvoadă pentru centăţeni ce încearcă să-şi administreze cât mai eficient salariul. Salariul minim din Venezuela a ajuns la 1,307,000 de bolivari (adica în jur de 6 dolari pe piaţa neagră) şi este de ajuns pentru a cumpăra două cartoane de ouă, un kilogram de mălai şi o pungă de paste sau doi litri de lapte, patru conserve de ton şi o pâine.

    De când preşedintele Nicolas Maduro se află la conducere, după moartea lui Hugo Chavez în 2013, salariul minim a fost mărit de 21 de ori, ultima dată chiar pe 1 martie 2018. Aceasta este o încercare disperată pentru a recupera terenul pierdul în detrimetul inflaţiei. Rata anuală a inflaţiei în Venezuela a ajuns la 2000%. Guvernul a renunţat să mai publice informaţii despre rata inflaţiei sau estimări. FMI-ul prognozează că inflaţia din Venezuela va ajunge la 13000% în acest an. Asta înseamnă că preţurile se pot schimba oricând. Mai mult, unele localuri au renunţat să tot schimbe preţurile aşa că oamenii află la casă cât costă.

    Oamenii au renunţat la carne pentru că este prea scumpă şi atunci când intră salariul în contul bancar se grăbesc să cumpere produsele de care au nevoie de frică ca preţul să nu crească. Venezuelenii acum îşi fac griji în legătură cu ce mănâncă. Nici nu se mai gândesc la alte bunuri: un săpun costă 200.000 de bolivari adică cât salariu pe o săptămână.

    O altă problemă este faptul că au o limită de retragere de la ATM de 10.000 de bolivari (5 centi americani) cu care un venezuelean poate cumpăra cel mult 2 bomboane cu mentă. Despre alte plăceri precum o cină în oraş (salariul pe o lună) sau un film la cinema (o treime din salariul minim) nici nu poate fi vorba.

    În contextul creşterii preţurilor în economia afectată de criză, a lipsei de hrană şi şi a riscului crescut de crimă la care sunt expuşi agenţii de securitate în statul Zulia, Venezuela,  o firmă de pază a găsit o metodă originală de a atrage noi angajaţi.  
     
    Conducerea firmei Atlas Security a decis ca, pe lângă pe un salariu de 10 milioane de bolivari, ceea ce înseamnă doar 10 dolari pe lună, să le ofere angajaţilor şi un bonus „motivational”, adică un cofrag de ouă. Pentru a primi bonusul  săptămânal de 36 de ouă, în valoare de aproximativ 2 dolari, personalul trebuie să ajungă la timp, să nu rateze schimburile şi să se îmbrace adecvat.

    „Mulţi nu respectau aceste reguli de bază, de aceea am făcut acest lucru”, a declarat Cindy Fuenmayor, manager resurse umane al agenţiei Atlas Security. „Am primit o mulţime de aplicaţii de când am publicat anunţul. Suntem inovativi. Este un stimulent bun”, adaugă Fuenmayor. Aproximativ 200 de posturi sunt disponibile la Atlas.

    Venezuela s-a lovit de multe crize politice de-a lungul istoriei sale, însă indiferent de situaţie potenţialul economic al ţării nu a fost niciodată negat. Imediat după descoperirea petrolului la începutul secolului al XX-lea, naţiunea din America de Sud şi-a construit întreaga economie pe spatele aurului negru. Chiar şi astăzi Venezuela conduce în topul rezervelor de petrol, cu 300 de miliarde de barili.

    În 1950, când majoritatea ţărilor de pe glob se zbăteau să-şi revină după cel de-al doilea război mondial, Venezuela era extrem de bogată, având al patrulea PIB per capita din lume. Astfel, ţara era de două ori mai bogată decât Chile, de patru ori mai prosperă decât Japonia şi de 12 ori mai bogată decât China. Din păcate pentru Venezuela, această situaţie nu avea să continue foarte mult. În perioada 1950-1980, economia venezueleană a crescut constant, iar în 1982 era cea mai prosperă economie din America Latină. Autorităţile s-au folosit de resurse vaste de petrol pentru a plăti diferite programe sociale, în sănătate, educaţie, transport sau alimentaţie. La vremea aceea, muncitorii din Venezuela erau printre cel mai bine plătiţi din regiune.

    La mijlocul anilor ’80, preţul petrolului s-a prăbuşit şi a decimat economia venezueleană. Astăzi, Venezuela este una dintre cele mai sărace economii din regiune şi lucrurile se vor înrăutăţi dacă criza actuală va continua, potrivit Fondului Monetar Internaţional. FMI prognozează că până în 2022, PIB-ul per capita va fi de doar 12.210 dolari, ceea ce ar însemna o sărăcie mai mare decât chiar înainte de era Chavez. În ultimii patru ani, PIB-ul ţării a scăzut cu peste 35%, adică o scădere mai drastică decât au avut-o Statele Unite ale Americii în timpul Marii Crize Economice din 1929-1933.

    Venezuela se sprijină în continuare foarte mult pe petrol (95% din exporturile ţării este reprezentat de această resursă), ceea ce înseamnă că orice fluctuaţie a preţului petrolului face diferenţa dintre bogăţie şi sărăcie. După scăderea semnificativă a preţului petrolului în anii ’80, inflaţia a crescut ajungând în 1989 la 84,5%, iar în 1996 la 99,9%. În 1998, Hugo Chavez a fost ales preşedinte şi a promis că va reduce sărăcia, iar standardul de viaţă va creşte. Revenirea preţului petrolului a făcut ca acest lucru să se întâmple în anii 2000. Anul 2004 a fost unul critic pentru Chavez din cauza creşterii fulminante a preţului barilului de petrol.

    Economia a mers din ce în ce mai bine, iar preşedintele s-a ţinut de promisiune şi a cheltuit banii pentru a îmbunătăţi viaţa celor mai săraci; astfel procentul sărăciei s-a înjumătăţit până în 2010. Acest lucru a dus la creşterea deficitului ţării, context în care menţinerea programelor de bunăstare socială devenea imposibilă dacă preţul petrolului scădea. Lucru care s-a întâmplat de altfel când Maduro a preluat conducerea.

    Chavez a murit în 2013 şi Nicolas Maduro a preluat şefia statului. Din păcate pentru el, preţul petrolului s-a prăbuşit din nou şi era clar că Venezuela urma să aibă o bătălie intensă cu inflaţia, iar bancnota naţională urma să se devalorizeze foarte mult. Acum ţara duce o lipsă masivă de alimente, medicamente şi alte bunuri esenţiale, iar violenţa şi protestele cresc în Caracas.

    Recent, guvernul a modificat constituţia ţării pentru a câştiga şi mai multă putere, deşi 80% din populaţia ţării nu-l mai vrea la conducere. Nicolas Maduro refuză să-şi dea demisia în ciuda unor proteste masive care au acaparat întreaga ţară şi în urma cărora au murit peste 100 de oameni. Aşadar, în condiţiile unei crize economice şi politice profunde, regimul preşedintelui Nicolas Maduro a devenit tot mai dependent de Rusia pentru finanţare, oferind în schimb Moscovei active ale companiilor de stat, în special din industria petrolieră, se arată într-o analiză a Reuters.

    Compania petrolieră de stat Petroleos de Venezuela (PDVSA) este angrenată în negocieri cu firma rusă de stat Rosneft pentru cedarea unor participaţii în câteva din cele mai productive proiecte petroliere din Venezuela, potrivit unui oficial de rang înalt de la Caracas şi unor surse din industria energiei. În ultimii doi ani, regimul preşedintelui Maduro a devenit din ce în ce mai dependent de Moscova, după ce China şi-a redus expunerea în această ţară din cauza corupţiei şi criminalităţii. Multe companii multinaţionale şi-au redus sau închis operaţiunile locale din cauza gravei crize politice şi economice cu care se confruntă Venezuela.

  • Doi antreprenori români au readus la viaţă un brand românesc din Epoca de Aur. Înainte de Revoluţie, niciunui român iubitor de munte nu-i lipsea

    Deşi poartă încă numele localităţii unde au fost realizate iniţial, acum aceste schiuri sunt ”made in Cehia“. Designul, brandul şi ideea sunt în continuare româneşti, făcând apel la nostalgia şi patriotismul consumatorilor.

    Din ce am «săpat» noi, schiuri s-au făcut pe la Reghin încă din anii ’30. Mai apoi, sub diferite nume, atât de fabrică, cât şi de modele, s-au tot construit schiuri în secţiile de prelucrare a lemnului din Reghin“, povesteşte Sebastian Big, unul dintre cei doi antreprenori care au readus la viaţă acest brand, asociatul său fiind Ionuţ Paţiu.

    El spune că undeva în anii ’60 se putea deja vorbi de o marcă de schiuri Reghin, pe lângă toate celelalte articole sportive produse sub această marcă. ”Oricum, istoria asta e destul de ascunsă în ceaţă şi scoaterea ei la lumină e încă «work in progress».“

    Decizia de a readuce la viaţă brandul Reghin şi de a porni o afacere în industria de schi le-a venit celor doi antreprenori acum trei ani. Deşi erau la curent cu ce înseamnă schiuri şi cu ultimele trenduri din industrie, a te apuca de o afacere în domeniu presupune un nivel de cunoştinţe diferit, povestesc antreprenorii. Aşa că au dedicat un an pentru a se familiariza cu astfel de informaţii, au definit designul schiurilor şi au găsit un producător OEM (Original Equipment Manufacturer).

    ”Suntem doi tineri din Cluj, consumatori înrăiţi de schi, cu ocupaţii de zi cu zi care se învârt în zona designului de produs şi a vânzărilor. Am început pe schiuri Pitic şi am trecut la Combi-R, galben şi mai apoi albastru; în plus, suntem amândoi adepţii unei abordări de tip do it yourself.“ Practic, cei doi antreprenori au vrut să îşi facă ei înşişi schiurile proprii, să aducă un tribut lucrurilor cu care au crescut. Mai mult, încearcă să aducă un suflu nou pe scena autohtonă de schi.

    ”Din primăvara lui 2016 am dat drumul la treabă, am înregistrat brandul, am cumpărat domeniile .ro şi .com şi am pus la punct o platformă de vânzări online integrată cu procesator de plăţi.“ Din ce bani aveau puşi deoparte, au produs 30 de perechi de schiuri potrivite pentru schi de relaxare şi 10 perechi de off-piste.

    În primul lor sezon de iarnă, 2016-2017, povestesc cei doi, au avut sesiuni de testare în majoritatea staţiunilor din ţară.
    ”Ideea noastră a fost ca lumea să încerce schiurile pe principiul «try before you buy» şi să precomande pentru sezonul următor, bineînţeles cu un discount generos.“ Mai mult, antreprenorii au decis încă din primul an să sponsorizeze doi schiori. Aceasta rămâne în continuare direcţia principală de marketing a companiei. ”Oamenii sponsorizaţi de noi generează conţinut pentru marketing.“ Şi asta din două motive: primul – pentru că acest sistem este mult mai ieftin decât campaniile publicitare clasice şi al doilea – pentru că metoda este mult mai autentică, mai sinceră, consideră fondatorii noilor schiuri Reghin.

    În al doilea sezon, 2017 – 2018, au fost produse 300 de perechi de schiuri din modelele testate în anul anterior, acestea fiind puse în vânzare pe propria platformă online şi în zece magazine specializate din ţară, mai exact în cele mai mari oraşe. ”Am vândut practic mai bine de 80% din stoc (şi iarna nu pare încă să fie gata), din care o cantitate generoasă la centre de închirieri de schiuri.“ Au mai fost produse ca prototipuri încă două modele de pârtie (sportiv şi expert) şi unul de off-piste, acestea fiind deja în proces de testare în staţiunile montane.

    Schiurile Reghin, în pofida numelui, nu sunt produse local, ci în Cehia. ”Cele mai importante aspecte pentru noi sunt calitatea produselor şi preţul accesibil.“ Cehia s-a dovedit a fi o opţiune logică. ”Pe vremuri, produsele cehoslovace erau cunoscute pentru calitatea lor şi în continuare, la nivel de producţie, Cehia rămâne un etalon.“ Schiurile Reghin sunt realizate într-o fabrică cu o istorie de peste 100 de ani. ”Sigur, visul nostru e să ajungem la producţie proprie în România, dar mai e drum lung până acolo.“

    Acum, portofoliul companiei cuprinde o colecţie completă de schiuri, mai exact există modelul Combi-R pentru schi relaxat, accesibil. Pentru schiori mai sportivi, a fost creionat modelul Rubin, iar pentru cei mai sportivi există modelul Naţional, acesta fiind destinat schiorilor experţi. ”Astea sunt pentru schiul pe pârtie. Pentru off-piste avem modelele Topaz, Topazz şi Topazzz, cu 100, 110 şi respectiv 120 mm sub legătură.“ |n cazul acestora, fiecare schior îşi alege modelul după gust şi influenţe. ”Pentru cei mai mici amatori de schi avem modelul Pitic.“

    În acest sezon, în magazine, au fost prezente modelele Combi-R, Pitic, Topazz şi Topazzz, urmând ca restul modelelor să intre în producţie pentru sezonul viitor, după ce lumea le va fi testat în staţiuni. ”Vrem să devenim o prezenţă de încredere pe scena sporturilor de iarnă din România şi să contribuim la educaţia publicului şi construcţia unei adevărate culturi de schi în România. E singurul mod în care o afacere de genul schiuri Reghin poate fi sustenabilă.“ Preţul unei perechi variază între 490 de lei în cazul celor pentru copii şi 1.990 de lei pentru modelul Topazzz, cel mai lat şi cel mai lung model din gama Schiuri Reghin.

    ”Sigur, afacerea trebuie să crească, dar trebuie să avem grijă şi de felul în care asta se întâmplă. Deocamdată, în cazul nostru, e vorba de producţie la scară mică.“ Idealul, recunoaşte Sebastian Big, este să ajungă la producţie de masă, dar sustenabilitatea rămâne un element cheie al businessului. ”|n fond, schiul e un sport care are loc în natură, aşa că încercăm să învăţăm lecţiile pe care ea ni le oferă.“

    Cei doi antreprenori care au readus la viaţă schiurile Reghin spun că au o colaborare cu Salvamontul, pentru care au produs o serie de schiuri personalizate. O altă colaborare este cu sportivi de performanţă la schi-alpinism, pentru care au realizat un model de schiuri de competiţie. Dacă la început au pornit la drum cu doi sportivi sponsorizaţi, în acest sezon au ajuns la şase. Mai mult, sunt parteneri la o serie de evenimente de schi freestyle şi freeride din România, cum ar fi Freestyle Open de la Arena Platoş şi Oslea Hike and Ride de pe Valea Jiului.

    Domeniul schiabil din România este format din 189 de pârtii omologate, ce au  o lungime totală de 164 de kilometri, dintre care două pârtii autorizate în 2017, însă care nu sunt omologate, potrivit datelor transmise la finalul anului trecut de oficialii Ministerului Turismului.

    Dintre acestea, doar 55 de pârtii din ţară au o lungime de peste un kilometru, doar două pârtii au peste trei kilometri lungime şi una singură sare de 4 kilometri lungime. |n acest context, cele mai multe pârtii sunt foarte scurte şi, în plus, sunt dependente de ninsori, dat fiind că nu dispun de tunuri de zăpadă.

    Deşi infrastructura este încă subdezvoltată, numărul practicanţilor de schi creşte, mulţi alegând chiar să exerseze în Austria, Franţa, Bulgaria sau Elveţia. Astfel, odată cu pofta de sporturi de iarnă, creşte şi vânzarea de echipamente, iar schiurile Reghin îşi trăiesc a doua tinereţe.

  • De pe şantier în magazin: sacul de ciment, transformat în ghiozdan

    Aceasta, scrie The Independent, a pus în vânzare o gamă de rucsacuri şi alte accesorii, precum şi încălţări, la confecţionarea cărora foloseşte saci de ciment reciclaţi.

    Sacii de ciment provin din Thailanda, fiind apoi reciclaţi într-o fabrică din Cambodgia şi utilizaţi împreună cu bucăţi de piele la confecţionarea de rucsacuri şi alte produse care se vând în Europa.

    Chiar dacă folosesc materiale reciclate ca sacii de ciment, rucsacurile nu sunt deloc ieftine, ele fiind disponibile pe site-ul firmei pentru circa 229 de franci elveţieni.

  • Mercedes a contestat licitaţia pentru autobuzele RATB. Ciorogârla ar putea da peste cap planurile Primăriei

    Nemulţumiţi de rezultatul licitaţiei reprezentanţii Mercedes au depus o contestaţie la Consiliul Naţional de Soluţionare a Contestaţiilor (CNSC). La licitaţia din 19 februarie s-a stabilit că turcii de la asocierea Otokar Europe S.A. – Otokar Otomotiv ve Savunma Sanayi A.Ş. vor livra către RATB 400 de autobuze Euro 6. Preţul unui autobuz va fi de 250.000 de euro plus TVA, astfel că valoarea totală a achiziţiei se ridică la aproximativ 100 de milioane de euro.

    Decizia de a cumpăra autobuze din Turcia a stârnit controverse, din moment ce, la doi paşi de Bucureşti, în localitatea ilfoveană Ciorogârla, există o uzina de autobuze BMC Truck & Bus. 

    Citeşte continuarea pe www.promotor.ro

  • Trei tineri români s-au întors în ţară şi au înfiinţat o firmă ce le-a adus 350.000 de euro în primul an

    În anul 2017, GLO Marine a înregistrat o cifră de afaceri de peste 350.000 euro şi se aşteaptă la o creştere de 115% în anul 2018.

    GLO Marine este o companie care furnizează o gamă largă de servicii de consultanţă şi design naval. Serviciile de consultanţă includ calcule de stabilitate, hidrostatica, hidrodinamică şi structuri atât pentru nave maritime cât şi offshore – nave noi şi nave în serviciu.

    GLO Marine a pornit activitatea în a doua jumătate a lui 2016, având în echipă doar cei trei fondatori. Proiectele câştigate au dus la o creştere rapidă a volumului de muncă şi a numărului de angajaţi. Astăzi 20 de ingineri cu un grad înalt de specializare formeaza trei departamente: design corp, lăcătuşerie şi tubulatură.

    Investiţia totală în finanţarea acestei afaceri a depăşit 40.000 de euro în decursul primelor 5 luni de activitate, fondurile provenind din surse proprii sau credite bancare. Banii au fost alocaţi achiziţiei de tehnică de calcul performantă, dar şi în dezvoltarea echipei. Amortizarea acestei investiţii s-a realizat la sfârşitul lui 2017, businessul fiind în acest moment pe profit.

    În 2017, 75% din încasările firmei au fost din contracte cu firme din România şi 25% din contracte de consultanţă cu companii din afara tării (Polonia şi Norvegia). Planurile pentru următorii ani presupun dezvoltarea portofoliului de clienţi şi o cotă mai mare din cifra de afaceri provenită din contractele realizate în afară ţării.

    „De la înfiinţare ne-am propus să dezvoltăm un business smart, stabil pe termen lung, în care să răspundem la nevoia de consultanţă care la momentul actual este slab acoperită în România pe acest segment.” explica Liviu Moise, Directorul Tehnic al GLO Marine.  „Investim foarte mult în pregătirea personalului nostru şi în relaţia cu clienţii la nivel mondial, pentru a consolida reputaţia unor servicii profesioniste din România. Începutul puternic înregistrat în primul an de activitate ne dă încredere că în 2018 vom putea dubla cifra de afaceri”.

    Pentru 2018, cei trei antreprenori previzionează o creştere semnificativă a businessului, aşteptând o cifră de afaceri de peste 750.000 euro, o creştere cu peste 100% a încasărilor, în contextul stabilizării structurii companiei, dar şi dezvoltării relaţiilor cu parteneri strategici din industrie la nivel european.

    Biroul principal al GLO MARINE este situat în Galaţi, oraşul cu cea mai mare reţea de profesionişti în domeniu, datorită Facultăţii de Arhitectură Navală din cadrul Universităţii Dunarea de Jos Galaţi şi legăturii cu oraşele port Galaţi, Brăila, Tulcea şi Constanţa. Cei trei au înfiinţat de asemeni şi un birou de consultanţă în Marea Britanie, pentru a beneficia de o apropiere strategică de marile companii europene din industrie care îşi desfasoară activitatea în Anglia
     

  • Românii vor să aibă şefi străini

    De ce eşti nervos? Nu este mai bine cu un român CEO?

    Nu, a fost răspunsul lui ferm. Românii gândesc pe termen scurt, vor imediat rezultate, impun targeturi imposibil de atins, vor să demonstreze la centru ce tari sunt (probabil că vă amintiţi articolul de anul trecut când am întrebat de ce românii, când devin şefi la multinaţionale în România, se comportă ca nişte jupâni), impun o presiune stresantă ca să livreze rezultate.

    Şi cum e cu un străin?

    Ei văd lucrurile pe termen lung, au viziune, se lucrează mai bine cu ei, au leadership, în timp ce directorii români sunt mai mult executanţi. Când directorii sunt străini, presiunea pe rezultate nu este aşa mare.

    În mod cert aţi auzit de foarte multe ori aceste explicaţii şi poate vă confruntaţi cu aceste situaţii.

    În numărul de acum două săptămâni din Business Magazin – Raiul expaţilor –, Andrei Caramitru de la Boston Consulting Group, una dintre cele mai mari firme de consultanţă din lume, spunea: Am văzut diverse studii făcute pe parcurs, din care reieşea că angajaţii români preferă să lucreze pentru un şef străin decât pentru unul român. Această situaţie este total diferită faţă de ţări precum Ungaria sau Polonia, unde şefii străini sunt acceptaţi mai greu.

    Andrei Caramitru observa că au existat tranziţii în care managerii români din nivelul doi de management au înlocuit străini, dar angajaţii români ar fi preferat să lucreze în continuare cu cineva străin. Chiar dacă acel străin avea poate un nivel de competenţă mai redus decât un director român. Dar preferinţa rămânea tot pentru un străin.

    Dacă vorbesc cu firmele de recrutare pentru a afla care sunt punctele tari şi punctele slabe ale românilor ajunşi într-o funcţie superioară de conducere, pe primul loc, cu plus, se pun rezultatele. Iar cu minus se constată lipsa calităţilor de lideri, respectiv se comportă tot ca un manager de departament atunci când ajung directori şi CEO.

    Dacă expaţii beneficiază constant de cursuri de leadership imediat ce sunt angajaţi într-o multinaţională (de fapt compania îi trimite obligatoriu la aceste cursuri), românii nu au avut această şansă, pentru că a trebuit să livreze tot timpul rezultate. Şi, din acest motiv, nu ştiu ce să facă când se instalează în biroul cel mare, dincolo de a obţine rezultate foarte bune pe termen scurt.

    Pentru că nu au fost la masa deciziilor strategice, pentru că nu au participat la discuţiile legate de viitor, de modul încotro trebuie să se ducă o companie, pentru că nu au avut de unde să aibă şi să înveţe cultura istoriei unei companii care vede lucrurile în decenii, directorii români nu au o privire de ansamblu. Pur şi simplu pentru că nu au avut de unde să o înveţe. Iar aceste lucruri se văd atunci când devin CEO. De foarte multe ori, nu ştiu ce să facă singuri, în lipsa unor indicaţii de la centru. Nu ştiu să stabilească obiectivele şi targeturile pentru simplul fapt că până atunci li s-a spus tot timpul care sunt acestea. Acesta este şi unul dintre motivele pentru care directorii români ajunşi CEO impun targeturi considerate nerealiste de către cei cu care au împărţit acelaşi birou.

    Din acest motiv, românii dintr-o companie nu înţeleg de ce acela care le-a fost coleg până ieri în acelaşi birou a devenit peste noapte alt om, cu alte ţinte, imposibil de atins, odată ce a ajuns CEO. Doar au fost în acelaşi departament atunci când încercau să-l convingă pe expat că cifrele de vânzări nu pot fi atinse!

    Pe de altă parte, românii simt că dacă multinaţionala nu are rezultatele din buget cu un expat la conducere, consecinţele vor fi mult mai blânde decât dacă ar fi fost un român, pentru că este puţin probabil ca executivii de la centru să îi taie capul unuia de-al lor, pe care ei l-au trimis în România.

    În schimb, dacă este un român la conducere, odată ce nu s-au făcut cifrele din buget, nu zboară numai românul din conducere, ci pot să plătească cu funcţia sau cu bonusurile mult mai mulţi.

    Interesant este că încep să fie din ce în ce mai mulţi români luaţi în afară, pentru a fi puşi în zone şi în ţări unde operaţiunile trebuie reparate, iar rezultatele să vină imediat.

    Dar ştiţi care este cea mai mare ironie? Expaţii care au fost trimişi în România se îndrăgostesc atât de mult de această ţară şi de obiceiurile de aici – atât cele bune cât şi cele proaste –, încât se românizează extrem de rapid.

  • Drone de înaltă tehnologie produse la Cluj, folosite pentru identificarea tăierilor ilegale de păduri | GALERIE FOTO

    Sergiu Cocan, managing partener al firmei Flying Fish Cluj-Napoca, a declarat, corespondentului MEDIAFAX, că drona funcţionează pe baterii, are o autonomie de o oră şi 20 de minute şi zboară cu o viteză medie de 60 de km pe oră.

    ”Avem o făbricuţă în Cluj-Napoca şi am început producţia de drone în urmă cu 11 ani din pasiune pentru aviaţie, pe atunci nu prea erau cunoscute şi folosite, era un pionierat în România în acest domeniu. Proiectăm dronele pe softuri specializate şi construim de la zero drone cu aripi fixe, cu o anvergură de 140 de cm, folosind materiale certificate aeronautic, de înaltă tehnologie, cum ar fi fibră de carbon, ţesătură de kevlar. După fiecare fază de proiectare ieşim cu drona la zbor, la teste, facem mici ajustări pentru îmbunătăţirea produsului. În cei 11 ani de activitate, nu am avut un produs fix, la vânzare, pentru că am vrut să le îmbunătăţim, astfel că sunt unicate. Avem acum o dronă într-o producţie de preserie din care am vândut 5 bucăţi în ultimele 6 luni, la un preţ de 5.000 de euro bucata. Drona cântăreşte 3 kg, funcţionează pe baterii, are o autonomie de o oră şi 20 de minute şi zboară la o altitudine de 120 de m cu o viteză medie de 60 de km pe oră. Aparatul foto, amplasat în botul dronei, realizează fotografii aeriene color cu un cadru pe secundă”, a spus Cocan.

    Mai multe şi FOTO pe www.mediafax.ro

  • Creştere în ritm german

    ”Am trecut prin toate etapele unui start-up cu experienţă germană. Noi, latinii, vrem să facem lucrurile mai repede; aici am început treptat, cu doi clienţi, cu angajarea a 3-4 persoane etc.“, descrie Vlad Stanislav, managing directorul companiei GEZE România, istoria de pe piaţa locală a companiei cu origini germane, începută în 2004. Potrivit reprezentanţilor companiei, aceasta a devenit într-un deceniu liderul de pe piaţa locală în sisteme premium de acţionare a uşilor, ferestrelor şi tehnologiei de siguranţă. Anul trecut (anul fiscal pentru companie începe la 1 iulie) a ajuns la afaceri de peste 3,5 milioane de euro, iar pentru 2018 (ajuns la 7 luni), Stanislav previzionează un avans de circa 15% faţă de anul anterior, de până la aproximativ 4 milioane de euro.

    Avansul s-ar datora atât tendinţei de creştere a segmentelor de piaţă retail şi office, dar şi dezvoltării reţelei de parteneri din distribuţie, care ajunge la 22 de companii. Veniturile GEZE România sunt segmentate: tehnologie destinată uşilor (cca 70%), tehnologie pentru ferestre şi sisteme de siguranţă (cca 30%); o pondere redusă în venituri este adusă şi din serviciile de mentenanţă. Printre produsele şi serviciile oferite se numără sistemele de uşi automate (batante, glisante şi rotative, amortizoare), construcţii de sticlă, instalaţii de evacuare a fumului, precum şi sisteme de ferestre şi de ventilare.

    Compania-mamă a fost înfiinţată în urmă cu 155 de ani, iar la nivel internaţional reuneşte aum 21 de subisidiare, peste 2.800 de angajaţi şi patru fabrici. În România, primele produse au ajuns prin intermediul dealerilor şi distribuitorilor, la începutul anilor 2000. Compania a angajat primii patru oameni (consultanţi tehnico-comerciali în 2004) în 2003. Primul birou local al firmei a fost înfiinţat în 2007, însă au continuat să opereze cu activităţi reduse (after sales, service şi mentenanţă) până în 2010, când a fost înfiinţată şi subsidiara locală a firmei. Activitatea companiei se concentrează în prezent pe segmentele de retail, office şi logistică, iar Stanislav oferă ca exemple colaborări cu proiecte comerciale ca ParkLake, Mega Mall sau Promenada Mall, ori cu reţele ca Lidl, Kaufland sau Penny Market.

    Mai dă şi alte exemple, din office (Globalworth Campus, Renault Headquarters) sau proiecte publice, ca Teatrul Naţional Bucureşti sau aeroportul din Timişoara. Potrivit lui Stanislav, costurile cu tehnologiile pentru uşi şi sisteme de siguranţă se plasează, în cazul unui proiect de retail sau office, între 1 şi 1,5% din valoarea investiţiei în proiectul respectiv. În ceea ce priveşte rezidenţialul, în cazul unui bloc mic, de trei-patru etaje, costurile variază între 7.000 şi 10.000 de euro, urcând până la 50.000 de euro în cazul unui bloc de dimensiuni mari. În ceea ce priveşte costurile sistemelor pentru uşi, acestea variază în funcţie de proiect, însă Stanislav oferă câteva repere: preţurile pentru uşile rotative de pildă pornesc de la 20.000 de euro şi pot ajunge la 80.000 de euro; cele mai ieftine sisteme pentru uşi pornesc însă de la câteva sute de euro.

  • Sibienii de la Smart Bill au lansat prima aplicaţie de contabilitate online pentru antreprenori

    Programul a fost prezentat iniţial în anul 2017, în faţa unei audienţe formată din peste 400 de experţi în domeniu, iar până în prezent, aplicaţia a fost testată şi utilizată de peste 500 de companii din România în versiunea “private beta”.

    “Am ţinut cont de feedback-ul contabililor şi am inclus în SmartBill Conta principalele cereri ale acestora, inclusiv un modul de salarii care generează şi mult prea celebra declaraţie D112. SmartBill Conta este o aplicaţie aşteptată de mii de companii, acum suntem în faţa unei versiuni care satisface cele mai multe nevoi, însă munca noastră nu se opreşte aici. Avem în plan o multitudine de optimizări şi integrări care vor uşura enorm munca antreprenorilor şi contabililor, estimăm că va reduce cu 50% munca manuală”, a declarat Alexandru Leca, Project Manager SmartBill Conta.

    Programul acoperă principalele fluxuri contabile, iar toate rapoartele disponibile sunt structurate astfel încât să fie uşor de înţeles şi analizat. Printre funcţionalităţile care diferenţiază SmartBill Conta de alte programe de contabilitate se numără prelucrarea automată a documentelor de la clienţii care folosesc deja SmartBill, dar şi prelucrarea semi-automată a extraselor de cont de la principalele bănci. Firmele de contabilitate au acces 100% gratuit la aplicaţia Smart Bill Conta.

    “Viziunea noastră este ca SmartBill o să devină un ecosistem care să elimine munca manuală, aducând câştiguri majore de timp, bani şi oportunitate firmelor din România, iar SmartBill Conta este cel mai important în această direcţie. Spre exemplu, o vânzare lansată într-un magazin online sau într-unul fizic poate genera factura şi scădea gestiunea automat şi mai mult, va ajunge în timp real la contabilitate. O altă facilitate cheie este importul extraselor de cont din bancă şi reconcilierea semi-automată a încasărilor şi plăţilor, care scuteşte foarte mult timp atât în cadrul firmei client cât şi la firma de contabilitate”, a declarat Radu Hasan, CEO Smart Bill

    SmartBill Conta rulează pe serverele Amazon Web Services, cel mai important furnizor de infrastructură Cloud din lume, aşadar datele utilizatorilor sunt permanent în siguranţă. Aplicaţia are cerinţe minime de instalare, utilizatorii având nevoie doar de un computer şi acces la internet pentru a demara activitatea.

    Serviciile Smart Bill sunt utilizate, în prezent, de peste 55.000 de clienţi, de la PFA-uri, la companii mici şi mijlocii, şi până la multinaţionale, din toate sectoarele de business, precum servicii şi comerţ. Peste 2 milioane de facturi sunt emise lunar, cu o valoare de peste 2 miliarde de euro pe an.

    Dezvoltat în 2007, de antreprenorii Radu Hasan, Ioana Hasan şi Mircea Căpăţînă, Smart Bill este în prezent cel mai utilizat şi cel mai apreciat program de Gestiune şi Facturare de pe piaţa din România, cu peste 55.000 de clienţi, potrivit informaţiilor trimise de reprezentanţii companiei.

    Smart Bill se adresează unei plaje mari de clienţi, de la PFA-uri, companii mici şi mijlocii, şi până la multinaţionale, din toate domeniile de business. Prin intermediul Smart Bill se emit lunar peste 2.000.000 de facturi şi se facturează peste 2 miliarde de euro anual.
    În 2016, Smart Bill a beneficiat de o investiţie de 1 milion de euro din partea fondurilor de investiţii Catalyst Romania şi Gecad Group,  care au preluat printr-o operaţiune de majorare de capital peste 30% din acţiunile firmei.