BusinessMagazin

Tag: departament

  • Ce decizie a luat o tânără după ce şeful ei a aruncat cu un capsator în ea

    Denise Restauri povesteşte pentru Forbes o experienţă de muncă care a marcat-o.

    “Când aveam 23 de ani ocupam funcţia de sales manager la un hotel butique din Washington DC. Lucram pentru un tip foarte neplăcut, să-i zicem Toby”, începe Denise povestea.

    “Avea un obicei prost să ne spună tot timpul că nu ne merităm slujblele şi că el este responsabil pentru succesul nostru. Voiam să-mi dau demisia, dar amânam momentul tot timpul. Într-o zi Toby a crezut că l-am trădat. El era căsătorit, dar avea o aventură cu vicepreşedinta departamentului de vânzări. Mai mult, patronul o plăcea şi el pe ea aşa că s-a înfuriat când a aflat că Toby are o relaţie cu ea. Bineînţeles, Toby a crezut că eu l-am pârât. Nu eram eu vinovată. Toby nu m-a întrebat, în schimb a aruncat cu capsatorul înspre mine şi era aproape să mă lovească în cap.

    Am fugit din încăpere direct spre parc. Acolo am văzut o femeie fără adăpost care mi-a zâmbit. Un zâmbet ştirb. La momentul acela m-am gândit că femeia asta are o viaţă mai bună ca mine, ea nu este nevoită să lucreze cu Toby. Ea are libertatea pe care eu nu o am. Nu m-am gândit că eu măcar am un apartament şi că nu trăiesc pe străzi. Atunci mi-am dat seama că mi-am permis să devin victima unui om nebun. Mi-am dat demisia. Nu aveam economii, o slujbă sau vreun plan. Dar eram liberă”, mărturiseşte Denise Restauri.

    “Ce am învăţat este că atunci când îi permiţi unei persoane să-ţi ia stima de sine îi dai şi puterea ta de a fi liber. Când lucrurile sunt rele – plan personal sau profesional, trebuie să mergi mai departe azi, să nu amâni lucrurile. Comportamentul abuziv nu este numai acela când cineva te agresează fizic (când cineva aruncă cu un capsator spre tine). Înainte a face asta Toby mă abuza verbal şi emoţional. Au existat semne de avertizare, dar nu le-am acordat atenţie pentru că asta însemna că ar fi trebuit să-l înfrunt”, încheie confesiunea Denise Restauri.
     

  • Ce decizie a luat o tânără după ce şeful ei a aruncat cu un capsator în ea

    Denise Restauri povesteşte pentru Forbes o experienţă de muncă care a marcat-o.

    “Când aveam 23 de ani ocupam funcţia de sales manager la un hotel butique din Washington DC. Lucram pentru un tip foarte neplăcut, să-i zicem Toby”, începe Denise povestea.

    “Avea un obicei prost să ne spună tot timpul că nu ne merităm slujblele şi că el este responsabil pentru succesul nostru. Voiam să-mi dau demisia, dar amânam momentul tot timpul. Într-o zi Toby a crezut că l-am trădat. El era căsătorit, dar avea o aventură cu vicepreşedinta departamentului de vânzări. Mai mult, patronul o plăcea şi el pe ea aşa că s-a înfuriat când a aflat că Toby are o relaţie cu ea. Bineînţeles, Toby a crezut că eu l-am pârât. Nu eram eu vinovată. Toby nu m-a întrebat, în schimb a aruncat cu capsatorul înspre mine şi era aproape să mă lovească în cap.

    Am fugit din încăpere direct spre parc. Acolo am văzut o femeie fără adăpost care mi-a zâmbit. Un zâmbet ştirb. La momentul acela m-am gândit că femeia asta are o viaţă mai bună ca mine, ea nu este nevoită să lucreze cu Toby. Ea are libertatea pe care eu nu o am. Nu m-am gândit că eu măcar am un apartament şi că nu trăiesc pe străzi. Atunci mi-am dat seama că mi-am permis să devin victima unui om nebun. Mi-am dat demisia. Nu aveam economii, o slujbă sau vreun plan. Dar eram liberă”, mărturiseşte Denise Restauri.

    “Ce am învăţat este că atunci când îi permiţi unei persoane să-ţi ia stima de sine îi dai şi puterea ta de a fi liber. Când lucrurile sunt rele – plan personal sau profesional, trebuie să mergi mai departe azi, să nu amâni lucrurile. Comportamentul abuziv nu este numai acela când cineva te agresează fizic (când cineva aruncă cu un capsator spre tine). Înainte a face asta Toby mă abuza verbal şi emoţional. Au existat semne de avertizare, dar nu le-am acordat atenţie pentru că asta însemna că ar fi trebuit să-l înfrunt”, încheie confesiunea Denise Restauri.
     

  • Digitalii din BCR

    Serviciile digitale ale băncilor, considerate iniţial alternative pentru sucursala tradiţională, au devenit în prezent o prioritate pentru instituţiile financiare din toată lumea. Care este abordarea celei mai puternice bănci din România din punctul de vedere al activelor în ce priveşte digitalizarea şi cine sunt Imanuela Negrişan, Alina Ţopană, Gabriela Văduva, Cristian Mustaţă, Mihai Sandu şi Irina Mihailescu (de la stânga la dreapta) – şase dintre tinerii care gândesc strategia băncii în spaţiul virtual?

    De ce banca nu va mai fi un loc în care te duci, ci o acţiune pe care o faci?”, îi provoca pe cititorii săi în cartea Banking 3.0 Brett King, un bancher australian care a scris numeroase cărţi despre industria bancară; el este şi cofondator al Moven, un start‑up din domeniul bankingului online. În cartea sa, King spune că există un prag critic de 50 de milioane de utilizatori pentru o piaţă ajunsă la potenţial. În industria aviaţiei şi a automobilelor, s-a ajuns la acest nivel în peste 60 de ani. Cardurile au ajuns la acest nivel în 28 de ani şi, mai recent, cardurile contactless au trecut acest prag în patru ani; în timp ce Facebook şi Twitter l-au atins în trei şi doi ani. Transformarea digitală se întâmplă de 20-30 de ani, în diferite industrii.

    În anii ’90, muzica, fotografia şi videoul s-au confruntat cu noi jucători care au folosit capabilităţile digitale pentru a schimba modul în care serviciile erau livrate şi consumate. Au urmat, în 2000, serviciile de televiziune, călătoriile şi recrutarea, cu dezvoltarea YouTube, a agenţiilor de turism online şi a site-urilor de recrutate. În 2010, industrii precum retailul s-au confruntat cu un al doilea val de digitalizare (primul a fost în 1990), în timp ce serviciile financiare încep şi acestea, de câţiva ani, să descopere oportunităţile şi provocările digitalizării. Care este locul pe care ne aflăm din punctul de vedere al inovaţiilor digitale din sistemul bancar în raport cu celelalte ţări din Europa? Cu un grad de penetrare de 5% a internet banking-ului în rândul populaţiei, România se află pe ultimul loc din acest punct de vedere; spre comparaţie, în Norvegia, ţara cu cea mai mare penetrare a internet bankingului din Europa, 90% din populaţie foloseşte astfel de servicii, potrivit statista.com.

    Cristian Mustaţă, şef al departamentului de strategie digitală din cadrul Băncii Comerciale Române, este optimist în ce priveşte perspectivele de dezvoltare a bankingului digital în România. „Din punctul de vedere al ofertei băncilor, România stă foarte bine: suntem permanent în pas cu tehnologia (oferă ca exemple mobile banking-ul, geolocaţia, push notifications, autentificarea biometrică, scanarea codurilor QR, plăţi contactless etc.), analizăm piaţa şi inovăm constant. Provocarea se află, mai degrabă, în zona de cerere a clienţilor, unde rata de adoptare a serviciilor digitale este încă mult sub media europeană. În România, sub 10% din populaţie face banking online, în timp ce media europeană este de peste 50%”, explică Cristian Mustaţă.  Un argument în plus pentru optimismul şefului departamentului de strategie digitală a BCR este şi ritmul de adoptare de către utilizatori a cardurilor contactless, emise prima dată pe piaţa locală în 2010: portofoliul total de carduri contactless al băncilor de pe piaţa locală a ajuns la peste 3 milioane de unităţi, potrivit calculelor ZF făcute pe baza unor date dintr-o prezentare a Asociaţiei Române a Băncilor (ARB).

    Astfel, la finalul anului trecut, cardurile contactless reprezentau 21% din totalul cardurilor în circulaţie din România, echivalentul a 3,14 milioane de unităţi. Spre comparaţie, la finalul lui 2014 în România existau circa 1,5 milioane de carduri contactless. „Este greu de anticipat unde ne vom situa peste 10 ani. Probabil că vom deveni o piaţă mult mai matură în ce priveşte interacţiunile digitale dintre clienţi şi bănci, astfel că cele mai multe operaţiuni se vor efectua doar de la distanţă. Cel mai probabil şi interacţiunile din unităţle bancare se vor digitaliza exponenţial. Tehnologia evoluează într-un mod ameţitor, deja auzim de termeni noi precum blockchain (termenul se referă la baze de date – n. red.), biometrics (analiza statistică aplicată informaţiilor biologice), big data (volume mari de informaţii destinate găsirii unor tipare) sau open API (integrează mai multe surse de date într-un serviciu), iar toate aceste lucruri vor schimba într-un timp destul de scurt modul nostru de a face banking”, descrie Cristian Mustaţă oportunităţile digitale din domeniul financiar-bancar. iciilor digitale pe piaţa locală?

  • Tineri manageri de top 2016: Maria Bogodai, director adjunct departament produse de pasiv Alpha Bank România

    39 DE ANI   /   DIRECTOR ADJUNCT, DEPARTAMENT PRODUSE DE PASIV   /   ALPHA BANK ROMANIA

    Maria Bogodai are o experienţă de 12 ani în domeniul bancar. A început în prima linie, ca ofiţer de cont într-o unitate Alpha Bank, urmând să fie recrutată în sediul central al băncii pe poziţia de product manager în departamentul de credite ipotecare, zonă în care a activat timp de 8 ani şi unde a avansat în poziţia de manager al departamentului. În toată această perioadă a parcurs pas cu pas treptele experienţei unui manager complet.

    Din a doua parte a anului 2013 a preluat managementul departamentului produse de pasiv, al cărui rol principal este asigurarea unui proces simplu, rapid şi prietenos de intrare în relaţie cu clienţii persoane fizice, identificând soluţii inteligente de atragere de fonduri pentru creşterea bazei de clienţi şi menţinerea acestora pe o perioadă cât mai lungă. A absolvit în anul 2004 Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale din cadrul Universităţii Româno-Americane, iar în prezent urmează un MBA la University of Sheffield.

    „Am început să lucrez la Alpha Bank încă din facultate, având şansa de a lucra în mai multe departamente ale băncii, începând din front office, arie care a constituit şi baza dezvoltării mele, învăţându-mă să apreciez cât de importantă este interacţiunea cu clientul. Cea mai mare parte din carieră mi-am desfăşurat-o contribuind la creşterea portofoliu de credite ipotecare al Alpha Bank, încercând să duc mai departe ceea ce fusese început în 2001 prin lansarea primului produs de credit ipotecar pe piaţa din România.  În tot ceea ce fac mă implic activ. Tratez orice interacţiune cu colegii ca şi când aceştia ar fi clienţi ai băncii. În toate acţiunile întreprinse îmi pun şi pălăria de client, să văd dacă lucrurile se văd bine şi din aceasta perspectivă. Iubesc ceea ce fac şi cred că această este ingredientul secret pentru orice reuşită, să lucrezi cu pasiune şi cu responsabilitatea lucrului bine făcut“, spune Maria Bogodai.
     

  • Tineri manageri de top 2016: Marius Dorner, head of corporate bank Citi România

    38 DE ANI   /   HEAD OF CORPORATE BANK   /  CITI ROMANIA

    PROFIT 2014: 281 milioane lei

    Marius Dorner gestionează activitatea Citi în zona de corporate şi investment banking, care se referă la companiile mari cu capital privat românesc, şi coordonează o echipă de cinci persoane, relationship manageri şi analişti. Aceştia lucrează cu echipele interne specializate pe fiecare tip de produs, precum trezoreria sau departamentul de gestiune a lichidităţilor şi finanţări comerciale, cu experţii din divizia de corporate şi investment banking de la Londra, dar şi cu departamentele de risc sau juridic.

    Ultimii ani au fost foarte activi pentru divizia de corporate banking a Citi, spune Marius Dorner, argumentând că pe lângă gestionarea relaţiei şi a colaborării cu clienţi strategici ai băncii, departamentul pe care îl coordonează s-a ocupat de tranzacţii importante de finanţare şi a făcut parte din consorţiile mandatate de Ministerul Finanţelor Publice care au intermediat zece emisiuni de obligaţiuni pe pieţele internaţionale, din 2012 şi până în prezent, precum şi din consorţiul care a intermediat listarea Electrica în 2014. Veniturile diviziei de corporate banking a Citi Romania au crescut în ultimii ani; în 2015 plusul a fost de peste 10% comparativ cu anul precedent, excluzând tranzacţiile de natură episodică.

    Absolvent al Universităţii Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca, cu specializare în bănci şi burse de valori, Marius Dorner şi-a construit aproape întregul parcurs profesional în cadrul Citi, unde are 15 ani de activitate. A pornit, în 2000, ca marketing assistant în departamentul dedicat produselor şi serviciilor pentru instituţii financiare, apoi a ocupat poziţia de relationship manager pentru clienţii din sectorul public, iar în 2004 a fost promovat ca manager corporate finance şi investment banking. În 2008 a fost numit în funcţia actuală, iar în 2011, pentru şase luni, a lucrat în cadrul Citi Germania, la Frankfurt, pentru a coordona relaţia cu clienţii corporativi globali cu prezenţă în Germania; a gestionat, povesteşte el, tranzacţii complexe precum credite sindicalizate sau soluţii regionale de management al lichidităţilor.

    Privind în urmă, nu identifică un moment punctual ca fiind cel mai dificil, însă o provocare permanentă „este să echilibrez ritmul accelerat al activităţii profesionale cu viaţa de familie. La acest capitol cred că succesul nu se măsoară în cât timp petreci efectiv la job sau acasă, ci mai degrabă în cât eşti de prezent mental şi sufleteşte, mai mult decât fizic, în fiecare dintre cele două ipostaze. Cred că este o problemă comună pentru mulţi dintre noi în ziua de azi“.

    Pentru Marius Dorner cea mai mare reuşită este întotdeauna prezentul. „Mă inspir din succesele precedente, însă evit să mă raportez la proiecte din trecut.“ Pe termen lung se vede „progresând, evoluând în continuare, investind aceeaşi pasiune în ceea ce voi face, indiferent de proiectele în care voi fi implicat“.
     

  • Tehnici de lean start-up în crearea şi lansarea produselor noi

    În 2016 Ana Pan a lansat cu resurse interne departamentul de inovaţie, ce are ca scop reinventarea produselor dar şi dezvoltarea unora create în mod special, ca răspuns la feedbackul clienţilor. Ţelul principal este de a reduce cantitatea de zahăr din produse, întrucât 30% din populaţia României suferă de obezitate, 20% dintre români sunt supraponderali, iar numărul copiilor supraponderali a crescut la 18% în ultimii 10 ani.

    ELEMENTUL DE NOUTATE:

    Departamentul de Inovaţie se concentrează pe dezvoltarea produselor pentru copii, a căror principală caracteristică este cantitatea de zahăr redusă şi/sau înlocuirea zahărului cu îndulcitori naturali.

    EFECTELE INOVAŢIEI:

    „Rezultatele acestui proces se văd în dezvoltarea şi lansarea mult mai rapidă de

    produse noi. Dacă în 2015 lansam, în medie, două produse pe lună, productivitatea

    departamentului s-a triplat, ajungând la peste şapte produse pe lună în 2016”, spune Alexandra Copos de Prada, preşedintele consiliului de administraţie al Ana Pan.

    DESCRIERE:

    Decizia, povesteşte Alexandra Copos, se bazează pe solicitarea Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii de a reduce consumul de zahăr la 10% din cantitatea totală de calorii consumate de o persoană pe zi; acest lucru ar trebui să însemne 50 g pentru o dietă de 2.000 kcal/zi, necesarul unui adult activ. „Mai mult, ne-am decis să mergem spre această nişă şi datorită datelor Centrului Naţional de Statistică şi Informatică în Sănătate Publică, conform cărora 30% din populaţia României suferă de obezitate, 20% sunt supraponderali, iar numărul copiilor supraponderali a crescut la 18% în ultimii zece ani”, adaugă Alexandra Copos.

    Realizarea acestor produse, explică ea, presupune activitate de cercetare şi inovare atât la nivel de idee, reţetă, ingrediente, dar şi în ce priveşte procesul de validare şi lansare a produsului finit. „Considerăm că procesul de validare este inovaţia pe care am preluat-o din metodologia lean start-up şi am aplicat-o la Ana Pan. Astfel, testăm produse minim viabile (MVP – minimum viable product), având la bază ingrediente de calitate, dar nu aşteptăm foarte mult pentru a aduce produsul la un stadiu final, ci mai degrabă testăm diferite forme ale acestuia pe baza feedbackurilor iterative primite de la clienţii noştri”, spune reprezentanta Ana Pan. Tot ea detaliază: concret, spre deosebire de dezvoltarea tradiţională a produsului, care implică de obicei o perioadă de incubaţie serioasă şi urmăreşte perfecţionarea produsului, obiectivul MVP este de a începe rapid procesul de învăţare, odată cu primele mostre de produs. „Metoda este mai rapidă pentru a parcurge bucla de răspuns Construieşte-Evaluează-Învaţă cu cel mai mic efort posibil. Aparent este lansat în piaţă un produs nu foarte rafinat, însă cu ingredientele de bază care ne

    interesează. Un test în care luăm feedback clienţilor în mod direct va duce după câteva iteraţii către un produs de calitate înaltă, folosind oportunitatea pentru a învăţa ce atribute contează pentru clienţii noştri.”

  • Guvernul a decis: DIPI a fost desfiinţată, iar DGPI a fost înfiinţată

    Guvernul a decis miercuri desfiinţarea Departamentului de Informaţii şi Protecţie Internă din cadrul Ministerului Afacerilor Interne şi înfiinţarea Direcţiei Generale de Protecţie Internă, noua structură urmând să fie pusă sub control parlamentar.

    Ministrul de Interne, Dragoş Tudorache, a afirmat că înfiinţarea DGPI a reprezentat o prioritate care ”venea din realităţile apărute de-a cursul timpului, mai ales în acest an, în ceea ce priveşte funcţionarea acestei structuri”.

    ”Elementul de noutate e faptul că avem o normă primară la nivel de lege pentru funcţionarea structurii de protecţie internă a ministerului, ceea ce până acum nu aveam. Era reglementată doar prin câteva prevederi în legea funcţionării MAI. Deci creăm practic, pentru prima oară, un cadru juridic clar pentru funcţionarea acestei structuri. Aceasta nu poate decât să aducă garanţii suplimentare cu privire la modul în care funcţionează o astfel de structură”, a declarat Dragoş Tudorache, după şedinţa de guvern.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Care sunt cele mai vândute produse în magazinul IKEA din România. Unul dintre acestea este cel mai bine vândut la nivel mondial

    Potrivit informaţiilor comunicate de reprezentanţii companiei, cele mai multe produse IKEA de până acum au fost achiziţionate în anul financiar 2016. Dintre cele 17,3 milioane de produse vândute, 79,5% au fost produse de mobilier şi 20,5% accesorii şi decoraţiuni.

    Dintre obiectele de mobilier, familia BESTÅ pentru camera de zi a avut cel mai mare succes, cu peste 80.000 de produse vândute. În departamentul de decoraţiuni şi accesorii, familia de farfurii OFTAST a avut cele mai bune vânzări, cu peste 311.000 de bucăţi.

    Departamentul IKEA FOOD, format din restaurantul IKEA, Magazinul de Delicatese Suedeze şi Bistro, a avut o creştere de 7,4% faţă de anul anterior. În anul financiar 2016, vânzările IKEA FOOD au reprezentat 6,3% din vânzările totale ale IKEA România. Mai mult, magazinul IKEA din Bucureşti a vândut cele mai multe prăjituri Almondy din lume (297.000 de bucăţi).

     

  • Care sunt cele mai vândute produse în magazinul IKEA din România. Unul dintre acestea este cel mai bine vândut la nivel mondial

    Potrivit informaţiilor comunicate de reprezentanţii companiei, cele mai multe produse IKEA de până acum au fost achiziţionate în anul financiar 2016. Dintre cele 17,3 milioane de produse vândute, 79,5% au fost produse de mobilier şi 20,5% accesorii şi decoraţiuni.

    Dintre obiectele de mobilier, familia BESTÅ pentru camera de zi a avut cel mai mare succes, cu peste 80.000 de produse vândute. În departamentul de decoraţiuni şi accesorii, familia de farfurii OFTAST a avut cele mai bune vânzări, cu peste 311.000 de bucăţi.

    Departamentul IKEA FOOD, format din restaurantul IKEA, Magazinul de Delicatese Suedeze şi Bistro, a avut o creştere de 7,4% faţă de anul anterior. În anul financiar 2016, vânzările IKEA FOOD au reprezentat 6,3% din vânzările totale ale IKEA România. Mai mult, magazinul IKEA din Bucureşti a vândut cele mai multe prăjituri Almondy din lume (297.000 de bucăţi).

     

  • Şi-a început cariera în zona farma, iar acum lucrează în imobiliare. A gestionat peste 50.000 de metri pătraţi în ultimii 2 ani

    Din 2008 conduce, în cadrul DTZ Echinox, departamentul Office, care gestionează tranzacţiile de închiriere a spaţiilor de birouri. În ultimele 24 de luni, echipa de care este responsabilă a închiriat peste 50.000 de metri pătraţi de birouri. Licenţiată a Facultăţii de Limbi şi Literaturi Străine din cadrul Universităţii Bucureşti, Mădălina Cojocaru s-a angajat la începutul carierei sale, în 2000, în echipa de marketing & sales a A&D Pharma, şi se ocupa de promovarea produselor dermocosmetice din portofoliul Mediplus.

    Apoi, în anul III de facultate, a fost recrutată de directorul comercial al hotelului Sofitel (acum Pullman) şi a lucrat în hotelărie timp de şase ani ca account manager în departamentul de vânzări, iar apoi încă un an în cadrul hotelului Novotel din Bucureşti. Povesteşte că nu a avut un plan de carieră şi nici nu a terminat una dintre facultăţile care i-ar fi putut da o direcţie clară din punct de vedere profesional, precum cele tehnice, de drept sau de medicină. „Totuşi, cunoaşterea limbii franceze şi-a pus amprenta asupra primilor ani de carieră şi m-a ajutat să intru în lumea corporate într-o perioadă în care comunitatea de business franceză din Bucureşti era extrem de activă.“

    Însă intrarea în sectorul imobiliar a fost premeditată, deoarece observase că era un domeniu cu potenţial, iar contactele create în industria ospitalităţii au ajutat-o la semnarea rapidă a primelor tranzacţii. „Era o piaţă extrem de dinamică, în sectorul de birouri se construia foarte mult, rata de neocupare ajunsese la un moment dat la 1%, astfel că munca brokerilor era mai degrabă concentrată pe identificarea spaţiilor decât pe cea a diversificării portofoliului de chiriaşi.“

    Apoi a urmat declinul pieţei imobiliare, perioada 2009 – 2010 fiind cea mai dificilă din cariera sa: „Trebuia să fii creativ, să-ţi diversifici serviciile, să vizezi clienţi care aveau nevoie de servicii de consultanţă pentru reducerea cheltuielilor şi eficientizarea spaţiului. Era un moment în care aproape nimeni nu mai dorea să se mute, majoritatea chiriaşilor fiind concentraţi pe scăderea costurilor de ocupare“. În acea perioadă, peste 50% din volumul tranzacţiilor intermediate de membrii departamentului Office au vizat renegocieri de contracte de închiriere.

    Spune că pe termen lung, peste zece ani, şi-ar dori să-şi continue activitatea în zona imobiliară: „Este un domeniu extrem de dinamic, plin de provocări, din care ai mereu ceva de învăţat şi în care filosofia «it’s not personal, it’s business» nu se aplică“.