Au ocupat poziţii de top management şi şi-au construit CV-uri puternice care le permit să conducă afaceri de zeci sau sute de milioane de euro şi să coordoneze echipe de sute sau mii de salariaţi. Iar apoi au decis să se întoarcă în România, pentru că acasă e doar una. Şi pentru că piaţa locală oferă oportunităţi de creştere şi dezvoltare. Şi din raţiuni familiale. Şi din multe alte motive pe care managerii români de top care s-au întors acasă NI le dezvăluie chiar ei mai departe.
Românii care în ultimii ani sau în ultimele decenii au deţinut poziţii de expat peste graniţă se întorc treptat acasă într-o economie în plină dezvoltare (până la izbucnirea pandemiei de Covid-19), care oferă oportunităţi de carieră şi salarii ce permit un nivel de trai comparabil cu cel din Occident. Dar motivele revenirii sunt, de multe ori, după cum spun chiar managerii întorşi, de altă natură decât financiară, de multe ori decizia fiind bazată pe raţiuni familiale, ce ţin de o anume oportunitate sau, de ce nu, sunt pur emoţionale.
„Voi spune pe scurt că m-am întors ACASĂ şi asta explică totul”, spune executivul român Dan Doroftei, în prezent director de dezvoltare al proiectului medical Enayati Medical City.
Florin Godean, country manager al furnizorului de servicii privind forţa de muncă Adecco, e de părere că, din experienţa sa şi a companiei pe care o conduce, mulţi dintre executivii români cu care a lucrat îşi doreau să se întoarcă în România din motive personale. Pe de altă parte, alţii considerau că au atins un anumit nivel din punct de vedere profesional în ţările unde lucrau şi doreau să aplice lucrurile învăţate acolo la întoarcerea în ţară.
Astfel, în ultimii ani, câteva zeci de executivi români care şi-au construit cariera pe pieţele din străinătate s-au întors acasă să conducă afaceri lider de piaţă în domeniul lor, businessuri de zeci sau sute de milioane de euro fiecare.
„Nu există o industrie anume unde să se angajeze, vin în consultanţă, IT, banking, producţie industrială sau manufactură”, explică Godean.
Economia României mai are de recuperat în multe zone dacă este să o comparăm cu economiile din Occident, însă se pot remarca progrese semnificative în ultimele decenii. Astfel, pentru unii manageri este o cu totul altă piaţă decât cea înapoiată pe care unii au lăsat-o în urmă atunci când au emigrat. Mai exact, ei îşi pot găsi aici oportunităţi comparabile cu cele pe care le au pe alte pieţe. Ba mai mult, sunt situaţii în care îşi pot găsi joburi mai interesante sau măcar poziţii comparabile, însă în companii de primă ligă, pe când ei lucrează în firme de ligă secundă.
„Nu este neapărat o regulă. Unii chiar acceptă un downgrade, mai ales cei care se întorc din motive personale. Cei care vin cu noi cunoştinţe profesionale din străinătate se întorc pe o poziţie la nivel similar cu jobul actual sau chiar mai bun”, explică Godean. Există cazuri în care aceştia vin şi se angajează în cadrul aceleiaşi companii pentru care lucrează şi în afară. Totul depinde de structura internă a organizaţiei în cadrul căreia au activat în străinătate şi de oportunităţile deschise în România. În caz contrar, aplică la alte joburi disponibile.
Viorel Panaite, managing partner al firmei de training şi consultanţă în dezvoltare organizaţională Human Invest & Ken Blanchard România, spune că până în pandemie, în ultimii zece ani, procesul de globalizare se accelerase continuu, de la un an la altul.
„Desigur, nimeni nu poate acum prezice cum vor arăta anii care vin, dar trecerea de la globalizare la regionalizare ar putea fi un trend”, spune el.
În acest context, motivele care îi determină pe executivi să se întoarcă în România sunt diverse.
„Am prieteni executivi care s-au întors în ţară, alţii continuă viaţa de expat. Unii din ei au ieşit din business, dar continuă să aibă roluri globale în organizaţii internaţionale nonprofit, petrecând totuşi mai mult timp în ţară.” Unii s-au întors din motive personale – ca să fie mai aproape de părinţii mai în vârstă, pentru că au divorţat sau din alte raţiuni medicale. Alţii au dorit să devină antreprenori în România, spune Viorel Panaite. Un exemplu în acest sens este Mircea Draja, un executiv care a lucrat 20 de ani pentru Coca-Cola şi care s-a întors în ţară, unde pariază pe Real Foods, un retailer de produse locale şi bio. El anunţa în 2015 că a decis împreună cu familia să se întoarcă în ţară după 19 ani petrecuţi peste hotare. Tot el spunea că vrea să îşi încerce norocul în antreprenoriat, iar un an mai târziu, în 2016, lansa platforma online Real Foods.
Draja nu este primul care şi-a construit experienţa peste hotare pentru a reveni apoi în România ca antreprenor. Unii dintre cei mai cunoscuţi oameni de afaceri locali – Octavian Radu (Diverta şi multe alte afaceri), Dragoş Anastasiu (Eurolines) sau Vasile Armenean (Betty Ice, vândută) – au plecat în străinătate în anii ’90 sau chiar înainte şi au revenit. Totuşi, atunci ei s-au întors rapid şi nu au plecat cu gândul de a-şi creiona o carieră după modelul expaţilor de astăzi. Mentalităţile erau diferite, la fel şi oportunităţile pe care le oferea România. „Cei pentru care evoluţia în cariera corporatistă rămâne o prioritate şi cei care au adunat ceva ani de experienţă trăind în străinătate vor găsi mai greu motive relevante care să-i facă să se întoarcă în ţară, chiar dacă situaţia economică globală este una proastă acum”, adaugă Viorel Panaite.
Anul acesta, spune el, e unul tulbure pentru toată lumea, fără repere clare şi predictibile, iar supravieţuirea e cuvântul de ordine pentru multe organizaţii globale şi locale. Executivii care conduc afaceri din domeniile puternic afectate de pandemie au acum mari provocări şi presiunea pe care o resimt e una uriaşă. „Cuvântul de ordine este eficienţa. Asta se aşteaptă acum de la echipele de management şi de la executivi.”
În acest context, costul executivilor va avea o pondere însemnată în decizia locală de angajare. Vor cântări mult mizele şi pariurile pe care le fac companiile în România – în plină criză economică şi într-o perioadă în care reducerea numărului nivelurilor ierarhice este la mare modă acum, explică managerul Human Invest. „E ştiut faptul că tot mai mulţi executivi din România coordonează din ţară regiuni mai mari, călătorind foarte mult, dar fiind localizaţi aici.”
România a fost mereu şi rămâne o trambulină pentru mulţi executivi români care au plecat într-un rol cu responsabilităţi mai mari în străinătate, într-un anumit moment al carierei lor, explică Viorel Panaite.
„Cred că cei care vor alege să se întoarcă în ţară văd mai multe avantaje decât dezavantaje, oricare ar fi acestea, altfel nu s-ar întoarce.” De exemplu, unii dintre cei care revin renunţă bucuroşi la provocările profesionale şi la expunerea pe care le-o oferea respectivul job sau o altă ţară, pentru a se întoarce în România şi a mai continua câţiva ani în rol de executiv local, pentru a-şi pregăti terenul pentru o aventură antreprenorială, pentru a se implica în politică, pentru a preda la un MBA şi a avea propria firmă de consultanţă sau pentru a se implica în iniţiative „non-profit”.
Pachetele salariale ale managerilor români întorşi nu sunt comparabile cu cele din străinătate, iar oamenii sunt conştienţi că este vorba de un downgrade, spune Florin Godean. Marea majoritate poate să accepte compromisul de a avea un salariu mai mic deoarece managerii sunt conştienţi de nivelul salariilor din România şi îşi pot asuma un venit mai scăzut.
„Da, oamenii compară salariul actual cu cel pe care îl aveau înainte, însă cea mai importantă este analiza comparativă a nivelului de trai şi a cheltuielilor locale.” Pachetele de beneficii sunt de regulă aceleaşi cu cele oferite şi românilor. De obicei, managerii români întorşi din alte ţări nu sunt văzuţi ca expaţi. Doar în cazuri speciale, în care competenţele acestor persoane sunt foarte rare, li se asigură statutul de expat. „Dacă persoanele vor să se mute înapoi în România după o perioadă foarte lungă de timp, se asigură locuinţă sau primă de relocare doar în cazul în care se mută în cadrul aceleiaşi companii.” Alte cazuri speciale sunt, spre exemplu, dacă vine pe o poziţie de top management, cu o experienţă puternică şi are anumite cereri (share de acţiuni, asigurare de viaţă), se pot negocia anumite beneficii extra, explică Godean.
„Executivii care cer salarii mult prea mari, sunt cei care nu au o motivaţie anume de a se întoarce în ţară, dar ar face-o în cazul în care li se oferă acelaşi salariu sau unul mai mare. Motivaţia pentru ei ar fi pur financiară.”
În rest motivele sunt multe şi diverse, iar decizia e nu de puţine ori una emoţională măcar în parte.
În jurul lumii
Andreea Petrişor este astăzi managing director al platformei de livrări foodpanda România, poziţie pe care o ocupă din ianuarie 2019, momentul în care s-a şi întors în ţară. Cea mai mare parte a carierei ea şi-a petrecut-o în domeniul consultanţei, fiind project manager pentru compania Roland Berger la Bucureşti, Bruxelles şi Paris. În momentul în care a luat decizia să revină se afla în capitala Europei, la Bruxelles, unde coordona proiecte locale şi internaţionale.
„La sfârşitul lunii ianuarie 2019 am preluat managementul local al grupului Delivery Hero SE, una dintre cele mai mari platforme de comenzi şi livrări de mâncare la nivel global, prezentă în România prin operaţiunile foodpanda.” Aşa îşi începe Andreea Petrişor povestea. Acum, din poziţia pe care o deţine, ea coordonează peste 150 de persoane care lucrează în toate zonele operaţionale ale foodpanda: vânzări, logistică, suport clienţi, dezvoltare tech, marketing şi alte funcţii de suport.
„Principalele mele obiective sunt în continuare legate de extinderea operaţiunilor în toate oraşele mari din ţară, creşterea calităţii operaţionale a platformei, cât şi crearea unei organizaţii puternice bazate pe procese bine definite, astfel încât foodpanda să se dezvolte constructiv şi să se reinventeze constant pentru a îşi consolida poziţia de lider pe piaţa autohtonă.” În ultimele luni platforma a listat peste 1.000 restaurante noi la nivel naţional, ajungând la un total de 3.000 de localuri partenere. Foodpanda are operaţiuni de livrare în aproape 30 de oraşe din ţară.
„Am luat o decizie (aceea de a se întoarce în ţară – n.red.) în baza unor argumente bine definite care mă bucur că mi s-au confirmat. În primul rând, văd foarte multe schimbări pozitive în România, atât din punctul de vedere al dezvoltării din zona de business, cât mai ales social prin implicarea din ce în ce mai activă a comunităţii.”
Totodată, afirmă că îi place foarte mult activitatea pe care o are şi ceea ce reuşeşte să construiască în fiecare zi în business.
„Am reuşit să atrag persoane talentate în echipa mea, inclusiv alţi colegi pe care i-am convins să se întoarcă în ţară sau pe care i-am oprit din a se reloca.”
Pentru Andreea Petrişor experienţa Roland Berger nu a fost primul contact cu străinătatea. Absolventă a unui MBA în cadrul INSEAD în 2015, ea a absolvit în 2010, ca şefă de promoţie, European Business School din Londra. De asemenea, a studiat la Universitatea Paris Dauphine, dar şi la Universitatea Torcuato Di Tella din Buenos Aires.
Şi, după ce a străbătut lumea în lung şi în lat, după ce a avut contact cu diferite culturi şi lumi, executivul spune că din punctul său de vedere România este o ţară cu foarte mult potenţial.
„Acest lucru ne oferă mie şi generaţiei mele oportunitatea de a aduce un plus de valoare şi de a pune umărul la o creştere sănătoasă pe termen lung a mediului de afaceri local.” De altfel, la decizia întoarcerii sale acasă a contribuit şi faptul că îşi doreşte, după cum spune chiar ea, să pună o cărămidă la construcţia ţării, care deja are un ritm de creştere alert – deşi întrerupt de pandemie. „Iar acest lucru cu siguranţă se va reflecta şi în dezvoltarea mea profesională şi în parcursul carierei mele. Gândirea pozitivă de tip «se poate» şi gradul ridicat de implicare pe care le am în fiecare activitate pe care o întreprind mă vor ajuta într-un context de business în care etapele de dezvoltare se succed într-un ritm extrem de dinamic.” Nu în ultimul rând, contextul emoţional legat de apropierea de familie îi oferă energia şi încrederea de care are nevoie pentru a face faţă provocărilor aduse de acest job.
„Ca să pot avea o contribuţie solidă, am vrut mai întâi să îmi formez o educaţie multiculturală, prin expunere activă la mai multe exemple de economii şi culturi.” Astfel, prin mai multe sisteme de referinţă, ea are instrumentele necesare prin care să îşi poată construi propriul sistem de criterii de business pe care să le poată aplica şi să participe în acest fel la definirea mediului de afaceri local.
„Cred că principala lecţie pe care am învăţat-o în întreaga mea experienţă internaţională, atât cea dedicată studiilor, cât şi de-a lungul carieriei, a fost aceea de a fi dispus să ai curaj şi să fii deschis să ai o abordare alternativă.” Totodată, astfel şi-a dezvoltat flexibilitatea de a se adapta cu uşurinţă la diverse medii şi culturi.
A locuit şi a reuşit să se integreze în şapte ţări, în metropole diferite ca background cultural, printre care Londra, Paris, Singapore, Bruxelles sau Buenos Aires.
„Acest lucru m-a ajutat să-mi dezvolt abilitatea de a aprecia diversitatea culturală, să fiu deschisă să înţeleg şi să accept perspective diferite, pentru a putea vedea imaginea de ansamblu şi să extrag ce este mai bun din interacţiunile cu oameni veniţi din culturi diferite.”
Momentan, cel mai dor îi este de contextul internaţional şi de diversitatea la care a fost expusă în tot acest timp, dar observă că şi mediul de business local se transformă, devenind din ce în ce mai agil şi inovator.
„Consider că avem o mentalitate bazată pe o abordare din ce în ce mai antreprenorială, dar există şi mecanisme de suport, ceea ce ne ajută foarte mult.”
Întoarcerea ACASĂ
Executivul român Dan Doroftei îşi împarte cariera în două segmente: pre şi post-MBA. Iar acum ar putea să şi-o împartă din nou: înainte de întoarcerea în România, acum trei ani, şi după. Cea mai mare parte a carierei el şi-a petrecut-o în SUA, unde a lucrat în domenii variate, de la bancar la sănătate. S-a întors în ţară în vara lui 2017, fiind în prezent director de dezvoltare al proiectului medical Enayati Medical City.
„În prima parte a carierei am fost manager în retail şi food service, atât în ţară, cât şi în SUA”, spune Dan Doroftei.
În 2010 a absolvit programul de MBA al Case Western Reserve University (Weatherhead School of Management), cu focus în zona strategie şi finanţe. „În timpul programului am luat premii pentru prezentări în equity research şi investments pe Wall Street, iar pe plan local am făcut recomandări pentru strategia de real estate a unei companii din Fortune 500, recomandări care au fost implementate ani mai târziu cu rezultate bune.” Post-MBA, atenţia sa în carieră s-a îndreptat către finanţe şi consultanţă în domeniile sănătăţii şi îngrijirii vârstnicilor.
„Am trecut prin criza din 2008-2010 lucrând pentru o bancă cu o tradiţie de 124 de ani, care a cedat presiunilor cauzate de expunerea masivă la produsele derivative. Am învăţat că una din cauzele eşecului unui business, chiar şi cu tradiţie, poate fi creşterea accelerată ce ignoră riscurile.”
În vreme ce conducerea băncii raporta creşteri spectaculoase, departamentul de risc încerca să implementeze planuri de contingenţă şi mitigare, tardiv însă, îşi aminteşte executivul român. El a migrat apoi către sănătate, optând tot pentru o firmă cu tradiţie, Cleveland Clinic, un sistem medical cu peste 60.000 angajaţi în toată lumea şi care în 2021 va împlini 100 de ani. „Am învăţat acolo ce înseamnă creştere sustenabilă, axată pe valori, pe viziune, pe avantaje competitive. Iar din 2012 am activat în consultanţă în domeniul sănătăţii şi îngrijirii vârstnicilor, pentru o altă firmă cu tradiţie aproape centenară, care figurează de peste 20 de ani în Top 100 Forbes al celor mai buni angajatori.”
Aici el a avut drept clienţi unele dintre cele mai mari sisteme de sănătate şi îngrijire de vârstnici, cu strategii pe termen mediu şi lung de miliarde de dolari, dar şi comunităţi mici, care încercau să supravieţuiască într-o industrie gigant.
„De aceea am fost absolut încântat de oportunitatea de a lucra în România, la cea mai mare investiţie privată în sănătate din România post-1989. M-am întors în România exact acum trei ani şi, după o binemeritată vacanţă, am început colaborarea cu dr. Wargha Enayati la cel mai interesant proiect în sănătate şi îngrijire a vârstnicilor, dacă ar fi să fac o ierarhie a zecilor de proiecte din care am făcut parte în cariera mea.”
În prezent el este director de dezvoltare al proiectului Enayati Medical City, un ecosistem medical care include un spital integrat de oncologie (operat de Monza), un spital de geriatrie, un centru rezidenţial pentru seniori, 50 de cabinete de ambulatoriu şi un centru de zi pentru vârstnici, un complex de fizio-kinetoterapie, un restaurant, o sală de conferinţe, magazine şi alte concepte.
„Dezvoltăm cea mai mare investiţie în medicină integrată din România postrevoluţie într-un ritm alert. În mai puţin de 30 de luni de la obţinerea autorizaţiei de construcţie, acest oraş medical de peste 35.000 mp şi 250 de paturi va fi gata pentru a avea primii pacienţi şi rezidenţi.” Odată finalizată construcţia, Dan Doroftei se va dedica laturii operaţionale împreună cu Wargha Enayati, ei vor opera centrul rezidenţial şi de îngrijire vârstnici din cadrul Enayati Medical City.
„Exact ca în ziua în care finalmente am luat decizia de a mă întoarce în România, o simt corectă, bine ancorată sufleteşte. Bine, eu nici nu am plecat din ţară pentru motive socio-economice, ci pentru provocare, fiind câştigător al Loteriei Vizelor, iar motivele întoarcerii au fost total diferite.” A durat o perioadă bună de timp să sedimenteze toate argumentele, pro şi contra, şi a ajutat mai ales faptul că după 12 ani a văzut România, oamenii, societatea progresând. Chiar şi timingul întoarcerii a fost important, pentru că a făcut-o într-un moment în care era foarte stabil financiar şi în carieră, spune el.
„Astăzi, la trei ani de la întoarcere, încă o consider una din cele mai bune decizii pe care le-am luat, un pas înainte în viaţă.”
Care au fost motivele care l-au determinat să revină?
„Voi spune pe scurt că m-am întors ACASĂ şi asta explică totul. Spaţiul este insuficient pentru a enumera toate motivele, dintre care cele mai importante ţin de partea emoţională.” A trăit în SUA 12 ani, suficient pentru a trece peste şocul cultural şi pentru a se integra total în societatea americană, iar odată integrat, să realizeze că nu acolo este acasă, în pofida tuturor avantajelor financiare sau legate de carieră.
„Încă nu îmi e dor de vreo experienţă anume, poate doar de oamenii dragi de acolo, români sau nu. Însă, în anumite momente, simt lipsa unei anume predictibilităţi.” Cel puţin în mediul de business din SUA, acesta este un element important. A fost consultant pentru proiecte mari medicale în timpul implementării reformei în sănătate în SUA şi a simţit gradul ridicat de anxietate a mediului de business la schimbări profunde şi rapide, care afectau redictibilitatea planurilor pe termen lung.
„De aici şi principala lecţie pe care am învăţat-o în SUA: niciun proiect, nicio acţiune, niciun business nu căpătă tracţiune şi nu are viaţă lungă dacă nu este făcut cu o viziune, cu un plan pe termen lung. Cred că cel mai puţin dor îmi este marketing-ul agresiv, care în anumite momente devenea intruziv şi deranjant (cutia poştală, e-mail, telefon etc.).”
Paul Drăgan
• a preluat la începutul lunii iulie conducerea operaţiunilor McDonald’s România, un business de aproape 1 mld. lei şi peste 80 de restaurante de tip fast-food;
• el vine din Malta, unde în 2018 s-a alăturat echipei McDonald’s pentru a conduce lanţul de nouă restaurante al ţării;
• anterior, el a ocupat poziţia de director de operaţiuni în România, începând cu 2011;
• Paul Drăgan şi-a început cariera la McDonald’s în România în 1995, ca manager trainee, ulterior devenind manager de restaurant. A fost unul dintre primii şefi de restaurant în Timişoara;
• a fost numit business consultant cinci ani mai târziu, apoi manager de operaţiuni;
• de-a lungul carierei sale, managerul român a făcut parte din echipele McDonald’s din SUA şi Canada.
Despre lecţiile unei cariere
Executivul român Dragoş Gavriluţă şi-a construit întreaga carieră în cadrul grupului elveţian Clariant, pentru care lucrează din 2005, activând în Canada, SUA şi mai nou România. Elveţienii au luat decizia în 2017 să investească 100 de milioane de euro într-o fabrică de bioetanol în România. După ce au analizat potenţialul agricol al ţării, au pus pe hartă noua unitate de producţie a grupului, la Podari, judeţul Dolj, iar investiţiei iniţiale s-au adăugat 40 de milioane de euro din fonduri de la Uniunea Europeană. Acest proiect de anvergură l-a determinat pe Dragoş Gavriluţă să revină în ţară, iar acum el deţine funcţia de project director al Sunliquid România, Clariant country head Romania.
„Principala motivaţie de a mă întoarce a fost dorinţa de a realiza ceva special acasă, în România, după aproape 20 de ani petrecuţi în străinătate”, spune el. În 2001, după absolvirea programului de MBA, s-a alăturat echipei Clariant din America de Nord, ceea ce s-a dovedit a fi o decizie inspirată, crede el, pentru că aşa a putut câştiga o experienţă profesională valoroasă, la nivel internaţional.
„Clariant este o companie inovatoare şi un lider în segmentul produselor chimice de specialitate, aşa că am avut multe de învăţat.”
Experienţa acumulată peste hotare i-a deschis orizontul, l-a învăţat să lucreze aplicat pentru a obţine rezultate şi l-a determinat să îşi asume obiective îndrăzneţe.
„Când a fost discutată realizarea investiţiei în România, pentru fabrica de biocombustibili din reziduuri agricole, am avut convingerea că putem aduce o contribuţie locală la soluţionarea unei provocări globale: reducerea emisiilor de gaze cu efect de seră în sectorul transporturilor, ceea ce va contribui la limitarea încălzirii globale.” A ştiut, totodată, că un proiect de o asemenea anvergură – investiţia fiind estimată la peste 100 de milioane de euro – va transforma România într-un jucător important în domeniul biocombustibililor avansaţi, care contribuie la protecţia mediului, adaugă el.
„Aşadar, din momentul în care mi s-a propus să coordonez proiectul din România, am ştiut ce am de făcut. Am răspuns DA!, fără ezitări.”
În 2018 a preluat conducerea proiectului Sunliquid din comuna Podari, judeţul Dolj şi, alături de echipa sa, a pus bazele fabricii de bioetanol celulozic de a doua generaţie, ce utilizează reziduurile agricole precum paiele de cereale pe post de materie primă.
„Am creat o echipă de profesionişti la Podari, cu oameni pe care îi formăm în Germania, cu ajutorul specialiştilor de acolo. Miza a fost şi este extrem de mare, dat fiind că vorbim de prima fabrică de acest tip, la scară comercială, cu o capacitate anuală de producţie de 50.000 de tone.”
Doi ani mai târziu, Dragoş Gavriluţă spune că a parcurs deja etape importante în proiect: lucrările de construcţie avansează, echipa locală creşte, iar parteneriatul cu fermierii din regiune, care furnizează paiele, este tot mai solid.
„Ne aşteptăm ca finalizarea construcţiei fabricii să aibă loc în 2021, iar apoi va urma începerea producţiei, aşa că aceasta este prioritatea la ora actuală.”
Decizia de a se întoarce în ţară i se pare şi acum la fel de bună ca în prima zi şi se declară încântat de felul în care lucrurile evoluează. Situaţia din teren se schimbă în permanenţă, aşa că întreaga echipă este extrem de motivată.
„Implementarea unui astfel de proiect este, însă, şi o imensă responsabilitate, (…) ca echipă, ne dezvoltăm odată cu el. În plan personal, mă bucur să pot fi, din nou, acasă şi să reiau legătura cu prietenii vechi şi să-mi fac alţii noi, dar, mai ales sunt fericit, să pot petrece mai mult timp alături de familia extinsă.”
Îi lipseşte însă din anii petrecuţi pe continentul american uşurinţa cu care putea rezolva problemele vieţii de zi cu zi.
„În străinătate, există sisteme funcţionale, care reduc la minimum timpul petrecut cu lucruri precum obţinerea, de exemplu, a unui loc de parcare, a unei cărţi de identitate, a unui punct de vedere de la o autoritate etc. În România, totul pare complicat, indiferent de motiv.”
Cea mai importantă lecţie pe care a învăţat-o în perioada petrecută în străinătate este că noi, românii, suntem la fel de buni ca orice altă naţiune dezvoltată. Totuşi, trebuie să înţelegem că o societate cu adevărat prosperă poate fi construită doar atunci când ne unim forţele, în loc să acţionăm individual.
„Cu alte cuvinte, este important să promovăm şi să împlinim nevoile colectivităţilor din care facem parte, în loc să ne concentrăm atenţia doar pe bunăstarea noastră, ca indivizi.”
Andreea Moldovan
• conduce de la începutul lui 2018 operaţiunile Avon în regiunea Europei de Sud-Est, adică România, Albania, Bulgaria, Republica Moldova şi Macedonia;
• şi-a început cariera în piaţa media la Cluj, mai exact a fost asistent media pe zona de outdoor la Global Media;
• şeful de atunci i-a spus că trebuie să înveţi mai întâi să te vinzi pe tine ca să poţi vinde orice altceva. De aceea, unul dintre sfaturile primite era să meargă la alte interviuri de angajare pentru a se pregăti. „Nu aveam intenţia să îmi schimb jobul, dar am mers la un interviu la Avon şi m-au convins.”
• au trecut mai bine de 20 de ani de atunci şi nu a mai plecat din companie. A început să lucreze în Avon România în 1998, apoi a plecat în Maroc, iar când s-a întors a preluat o poziţie de global sales pentru 23 de ţări din Europa Centrală şi de Est. Călătorea foarte mult.
• apoi, între 2005 şi 2010, a fost şef de vânzări pe piaţa din România, o perioadă de creştere puternică, în care Avon a reuşit să ajungă lider.
• înainte de a prelua poziţia actuală a condus operaţiunile Avon pe pieţele din Cehia şi Slovacia, a preluat ulterior şi statele baltice şi Finlanda.
• în 2018, dorul de casă a făcut-o să revină în România. „În toţi aceşti ani cât am fost plecată am şi ţinut aproape de echipa de aici. Am vrut şi copiii mei să îşi creeze o identitate şi le şi place România.”
Dragoş Constantinescu
• în 2019 el a devenit preşedintele Ursus Breweries, cel mai mare jucător de pe piaţa locală a berii;
• a plecat din România în 1998, la vârsta de
18 ani, pentru a studia în Olanda. De atunci s-a întors în vizită, însă cariera şi-a construit-o pe pieţele străine;
• în 2002, după absolvirea facultăţii, a devenit finance management trainee la British American Tobacco Olanda;
• de acolo a trecut şi progresat printr-o varietate de poziţii, în finanţe în Belgia, Marea Britanie, Olanda din nou, apoi a devenit director financiar pentru British American Tobacco (BAT) Polonia la începutul lui 2012
• în septembrie 2014 s-a mutat în Suedia ca director general pentru businessul BAT din Suedia şi Norvegia. Nici doi ani mai târziu, în ianuarie 2016, a devenit director general al aceleiaşi companii în Polonia;
• înainte de a se întoarce în România, executivul a fost responsabil pentru businessul producătorului de ţigarete British American Tobacco (BAT) din Europa Centrală şi de Nord, respectiv Polonia, Cehia, Slovacia, Ungaria şi ţările baltice.
Diversitatea ca un atu
Ileana Ştefan a plecat din ţară în decembrie 2016 cu direcţia Washington, SUA, unde preluase poziţia de director of talent management & acquisition în cadrul discounterului german Lidl, care îşi făcea atunci intrarea pe piaţa americană. Anterior lucrase tot pentru acelaşi retailer, doar că în România, fiind director de HR. După un an şi jumătate în care a experimentat „visul american”, a traversat în sens invers Oceanul Atlantic şi a revenit pe Bătrânul Continent, în Germania, la Frankfurt, unde a fost director de resurse umane pentru Outotec, o companie finlandeză activă în domeniul resurselor naturale. Iar în ianuarie 2020 s-a întors acasă pentru a coordona zona de HR pe 10 pieţe în cadrul Grampet, grup feroviar cu 6.400 de angajaţi.
„M-am întors la sfârşitul anului trecut, chiar înainte de Crăciun, şi m-am alăturat echipei Grampet în ianuarie 2020 ca chief human resources officer la nivel de grup.” Principalele atribuţii pe care le are în această poziţie sunt legate de alinierea proceselor şi structurilor organizaţionale în cadrul grupului.
„În plus, Grampet este o multinaţională românească prezentă cu operaţiuni în toată Europa Centrală şi de Est. În aceste condiţii, organizaţia are nevoie de un proces de change management foarte bine articulat, astfel încât să poată îngloba toate beneficiile existente atât în cadrul firmelor din România, cât şi al celor din celelalte ţări, promovând astfel o cultură organizaţională colaborativă, eficientă şi integrată din punct de vedere tehnologic.”
Din păcate, pandemia a avut efecte şi asupra industriei feroviare, astfel că a încetinit planurile managerului român şi ale companiei pentru care lucrează. Mai mult, aceeaşi pandemie i-a determinat să schimbe anumite obiective pe care şi le propuseseră.
Au trecut deja şase luni de la întoarcerea pe plaiuri mioritice, iar Ileana Ştefan spune că aşa cum decizia de a pleca a fost luată din inimă şi cu convingerea că o va ajuta să se dezvolte ca om, dar şi din punct de vedere profesional, la fel şi acum, a decis tot cu inima.
„Sunt convinsă că acasă este
locul unde trebuie să fiu acum şi este cea mai potrivită alegere. Principalul motiv care a stat la baza deciziei
mele de a mă întoarce în România a fost familia. Copilul meu este deja la liceu, se apropie de examenul de bacalaureat şi are nevoie să-i fiu mai aproape în perioada care urmează”, spune ea.
De asemenea, în anii cât a lucrat în afară ţării, a acumulat multă experienţă pe care acum poate să o pună în practică în companii din România care îşi doresc să treacă la un alt nivel de abordare în business, plecând de la factorul uman şi mergând până la implementarea unor procese de eficientizare şi integrare în piaţă globală, adaugă ea.
„Iar know-how-ul pe care l-am acumulat în toţi aceşti ani va aduce plusvaloare în orice companie din ţara noastră. Şansa pe care am avut-o eu de a lucra în afara ţării, în companii multiculturale, mi-a adus multe beneficii atât profesionale cât şi personale, întărindu-mi convingerea că diversitatea în cadrul unei organizaţii este un atu pe care noi, în România, încă nu îl exploatăm de ajuns.”
Uitându-se în urmă, executivul român, spune că din experienţa de peste graniţă îi e dor de deschiderea mai mare a oamenilor faţă de schimbare şi de dorinţa lor de a fi mai buni decât ieri.
„Cred că în România trebuie să învăţăm să fim mai pozitivi, mai încrezători şi să nu mai vedem schimbarea ca pe o ameninţare, ci ca pe o oportunitate.” De asemenea, îi este dor de mediul de lucru multicultural şi divers din toate punctele de vedere. Diversitea este un punct forte pentru orice organizaţie întrucât te poate ajuta să vezi lucrurile din mai multe perspective. Tot ea îi învaţă pe oameni să fie mai buni, mai empatici, mai toleranţi şi să se uite mai mult la ceea ce ne uneşte, mai degrabă decât la ceea ce ne desparte.
„Principală lecţie pe care am învăţat-o e legată de leadership. Când eşti în poziţia de leader, cunoştinţele tehnice pe care le poţi avea într-un anumit domeniu nu au aproape nicio valoare dacă nu eşti deschis faţă de oameni, faţă de nevoile lor şi nu înţelegi că succesul tău este dat de succesul celor din jurul tău.” Toate acestea înseamnă responsabilitate şi punerea în practică a multor abilităţi: de ascultare activă, de empatie, capacitatea de a vedea potenţialul din celălalt şi de a-l sprijini să devină independent şi autonom, creând astfel o atmosferă relaxată şi productivă în acelaşi timp.
„Niciodată pe parcursul meu profesional nu am fost singură, am avut noroc să lucrez cu oameni care mi-au văzut potenţialul, şi-au investit încrederea în mine şi m-au pregătit pentru ceea ce sunt astăzi.”
Curajul de a pleca
Monica Iavorschi este unul dintre cei mai cunoscuţi executivi români din industria electrocasnicelor din România. Ea a condus timp de mai bine de şase ani operaţiunile companiei Arctic, cel mai mare producător local de electrocasnice, iar anul trecut a fost numită la conducerea Kärcher România. Aceasta este firma care se ocupă de vânzările brandului german de aspiratoare către clienţii din România. Nemţii au local şi activităţi de producţie şi proiectare, însă acestea sunt administrate de o altă entitate juridică şi sunt conduse de un alt român – Ion Bican.
Monica Iavorschi s-a întors în 2019 în ţară după circa trei ani şi jumătate petrecuţi în Turcia, la sediul central al grupului Arcelik, proprietarul Arctic. Aici ea a deţinut funcţia de director de marketing la nivelul grupului Arcelik, ce a fost fondat în 1955 şi care are operaţiuni în peste 100 de ţări, conform celor mai recente date, BM. Mutarea în Turcia a venit după ce a lucrat pentru Arctic 14 ani, dintre care peste şase în poziţia de managing director.
„După 14 ani de carieră în compania Arctic, unde am ocupat diverse funcţii, ultima fiind cea de director general, am avut oportunitatea de a experimenta viaţa de expat în Istanbul, unde am lucrat şi trăit într-un mediu multicultural.” Rolul pe care l-a avut în momentul respectiv a fost unul global – a condus echipa de marketing care se ocupă de pieţele internaţionale ale grupului Arcelik, prezent aproape peste tot în lume.
„Aici am experimentat diferenţele culturale, despre care oricât de mult ai citi nimic nu te poate pregăti pentru ele, doar experienţa în sine.” A fost o perioadă în care s-a îmbogăţit ca profesionist, dar şi ca om, şi care i-a oferit noi perspective în multe zone de business. A văzut ce înseamnă globalizarea versus localizarea brandurilor şi care sunt lucrurile pe care o marcă internaţională trebuie să le facă la nivel local ca să fie relevantă. A aflat care este rolul unei echipe globale şi cum poate ea să lucreze cu echipele locale că să aducă atât valoare, cât şi eficienţă. Experienţa Istanbul i-a oferit totodată ocazia de a lucra cu cele mai mari agenţii de marketing de la nivel global, colaborare care i-a deschis o cu totul altă perspectivă în ceea ce priveşte standardele de lucru şi standardele echipei.
„La nivel personal am învăţat ce înseamnă dorul de acasă şi m-am întors cu puternica convingere că România este un colţ de rai, iar românii sunt nişte oameni extrem de talentaţi, deştepţi, dornici să înveţe, care pot sta cu fruntea sus în medii oricât de competitive.” Revenirea acasă a făcut-o după aproape patru ani şi preponderent în spatele acestei decizii au stat motive personale, legate de familie.
„Odată cu revenirea în ţară mi-am dorit să fac o schimbare în carieră, din dorinţa de a continua să învăţ industrii noi, să descopăr culturi noi, dar şi să cunosc oameni noi.” Astfel, a acceptat anul trecut propunerea de a conduce Kärcher România, organizaţie pe care o defineşte ca având ambiţii foarte mari şi care era deja în plină ascensiune, principalul obiectiv fiind acela de dezvoltare a businessului.
„Recent, am sărbătorit împreună cu echipa un an de Kärcher şi ne putem lăuda deja cu realizări şi cu o creştere a cifrei de afaceri de 10% (în perioada iunie 2019 – iunie 2020, n.red.) faţă de anul precedent, chiar şi în acest context ieşit din comun, al crizei generate de Covid-19.” Compania a obţinut în 2019 afaceri de 96 de milioane de lei, în urcare cu 18% faţă de anul anterior. Monica Iavorschi spune că la Kärcher România are o echipă tânără, plină de energie şi entuziasm care a îmbrăţişat foarte repede obiectivul de dublare a businessului.
„În această perioadă am creat soluţii alternative de vânzări precum leasing, închiriere pe termen scurt şi lung, alături de dezvoltarea unor noi segmente de piaţă pentru categoriile de aparate de curăţat cu aburi pentru utilizatorii casnici şi spălătoriile profesionale self service sau de autocamioane.” Ultimul pe lista de realizări, dar nu cel din urmă, este magazinul online al companiei care avansează puternic în acest an, cu 110% faţă de 2019, în contextul pandemiei care a dus la o creştere a importanţei soluţiilor de curăţenie şi igienizare.
În acese condiţii, executivul afirmă că întoarcerea acasă s-a dovedit a fi pentru ea cea mai bună decizie. Recunoaşte încă să îi este dor de oamenii cu care a lucrat, de câteva locuri din Istanbul unde îi făcea mare plăcere să meargă şi, bineînţeles, de mâncarea turcească care este una „excepţională”.
„Lecţia pe care am învăţat-o şi pe care o dau mai departe este că doar depăşindu-ţi zona de confort poţi să treci la nivelul următor, atât în business, cât şi în viaţa personală. Recomand din toată inima celor tineri să îmbrăţişeze astfel de experienţe, de a lucra în afara ţării, pentru că ele nu pot fi echivalate de nimic altceva.” Însă tot lor le recomandă să se întoarcă în ţară şi să facă diferenţa aici, pentru că doar astfel putem să punem umărul la dezvoltarea României. „Şi doar aşa putem oferi copiilor noştri şansa de a creşte într-o ţară în care să se poată împlini pe plan profesional.”
O lecţie de răbdare şi adaptare
În toamna anului trecut, producătorul de plăci ceramice Sanex din Cluj-Napoca, ce deţine în portofoliu brandul Cesarom, l-a recrutat, pentru funcţia de CEO, pe Petrişor Grindeanu. Pentru executivul român această numire a reprezentat întoarcerea în România după o pauză de cinci ani, perioadă în care a deţinut o poziţie de top management în Africa pentru o companie din domeniul materialelor de construcţii, Sika, pentru care lucrase anterior şi pe plan local timp de şapte ani.
„După aproape cinci ani petrecuţi în Etiopia şi Djibouti, în calitate de general manager al subsidiarelor locale ale companiei Sika AG, am simţit nevoia unei noi provocări în viaţa profesională. Oportunitatea oferită de Lasselsberger Group (proprietarul Sanex – n.red.) a fost cea care m-a convins să iau decizia de a mă întoarce”, spune executivul. Posibilitatea de a conduce unul dintre cei mai importanţi jucători de pe piaţa locală de plăci ceramice a reprezentat un nou pas în dezvoltarea sa profesională, spune Petrişor Grindeanu.
Mai mult, în toată perioada petrecută peste hotare şi venind doar de câteva ori pe an în România, a perceput altfel potenţialul pe care îl are ţara natală, în special mediul de business local.
„De altfel, în urma experienţei acumulate în diverse alte ţări, am avut oportunitatea să pot compara felul în care se derulează proiectele de afaceri în România versus state din Africa şi Europa şi mi-am dat seama că pe plan local avem profesionişti foarte bine pregătiţi, care au toate abilităţile necesare pentru a contribui la dezvoltatea economiei.” Dincolo de aceste aspecte, şi schimbările din viaţa personală au cântărit mult în decizia de a reveni în România.
Grindeanu se declară convins că a fost una dintre cele mai bune decizii din cariera sa. „Pe lângă faptul că am posibilitatea să lucrez acasă, în ţara mea, sunt mândru să pot contribui la dezvoltarea unui brand românesc, inclusiv la internaţionalizarea acestuia.” Dacă imediat după perioada comunistă a văzut cum românii erau avizi după produse importate, inclusiv la nivel de plăci ceramice preferând bunuri din Italia sau Spania, tendinţele s-au schimbat treptat şi este evidentă o tranziţie către cele autohtone, comparabile cu orice articol de peste graniţă. „Mai ales acum, cred că suntem cu toţii mai atenţi şi mai sensibili la produsele locale şi că este un context favorabil pentru dezvoltarea conceptului de «made in Romania».”
Petrişor Grindeanu s-a întors acasă în 2019 preluând funcţia de director general al Sanex SA, singurul producător local de gresie şi faianţă, deţinut de grupul austriac Lasselsberger.
„Cu o tradiţie îndelungată, fabrica Sanex produce anual 8 milioane de mp de plăci ceramice, sub brandurile Cesarom şi Sanex.” Compania are peste 400 de angajaţi la momentul actual, iar plăcile ceramice produse la Cluj-Napoca sunt distribuite la nivel naţional printr-o reţea de parteneri – de la magazine de bricolaj, până la cele specializate, precum şi în două magazine proprii situate acasă, în Cluj-Napoca, şi în Bucureşti. De asemenea, o bună parte din producţie merge şi către export, compania livrând în ultimul an în ţări precum Austria, Bulgaria, Cehia, Islanda, Republica Moldova, Suedia şi Ungaria.
„În calitate de director general, voi continua consolidarea şi dezvoltarea businessului, atât pe plan local, cât şi internaţional, precum şi investiţiile deja demarate pentru modernizarea liniilor de producţie.”
Recunoaşte însă că îi este dor de perioada petrecută în Etiopia şi Djibouti. În mandatul său din Africa a avut şansa de a crea două start-up-uri cu modele de business diferite, dar şi de a lucra cu echipe multiculturale.
„Experienţa de a lucra cu oameni proveniţi din medii culturale atât de diferite este una inegalabilă, mai ales că, înainte de toate, pun accent pe interacţiunea umană în orice mediu de lucru m-aş afla. Mi se pare un aspect important şi care mă ajută să mă dezvolt atât pe plan personal, cât şi pe plan profesional.”
În plus, în Etiopia a avut şansa de a lucra foarte mult cu statul, în contextul unei legislaţii total diferite faţă de tot ce ştia, dar şi de a fi parte din dezvoltarea unor proiecte gigant. Despre Etiopia executivul român spune că este o ţară în plină dezvoltare, iar proiectele de infrastructură locală sunt de o amploare mult mai mare decât ceea ce vedem azi în Europa, de la poduri la baraje şi autostrăzi.
„Perioada petrecută în Africa a fost în primul rând o lecţie de răbdare şi de adaptare la condiţii şi cultură total diferite. Vorbim de un alt calendar, altă oră, alt ritm al vieţii. Dintr-o dată, nu mai eram cetăţean european şi mă confruntam cu situaţii şi probleme nemaiîntâlnite, unde chiar şi consilierea din partea companiilor din Big 4 sau a grupului mamă se dovedeau insuficiente.”
Cariera ca o experienţă
Sergiu Mititelu este în prezent country manager al grupului danez Premium Porc, unul dintre cei mai mari producători de carne de porc din România, cu o cifră de afaceri de peste 90 milioane euro în 2019 şi aproape 500 de angajaţi.
Care este în povestea carierei lui? „Am terminat un liceu industrial foarte bun – nr. 27 din Berceni, cartier unde m-am născut şi am crescut -, iar apoi am absolvit ASE-ul la seral, secţia Comerţ.” Între 2000 şi 2002 Sergiu Mititelu face un EMBA la Asebuss pentru a-şi completa studiile. La momentul acela avea deja aproape 15 ani de experienţă de muncă.
S-a angajat prima dată în 1986, în primii ani în construcţii, iar după 1990 a cochetat cu comerţul exterior. Începând cu 1994, următorii 26 de ani de carieră pot fi rezumaţi prin experienţa în doar trei companii, spune el.
„Am petrecut cinci ani în cadrul RJ Reynolds (actualmente JTI România), 17 ani am crescut împreună cu Hochland, astfel că am adunat 22 de ani în FMCG în B2C (business to consumer). Sunt două companii cu o solidă cultură organizaţională, cu oameni grozavi, unde am învăţat enorm şi care mi-au deschis noi oportunităţi.” Ultimii trei ani nu fac excepţie, însă din 2017 el a trecut în segmentul B2B, în cadrul grupului Premium Porc din Danemarca.
„Am decoperit aici o cultură antreprenorială, cu baze solide şi principii sănătoase. Aş descrie această etapă ca muncă multă, spirit de echipă, oameni entuziaşti, know-how şi o împletire eficientă a culturilor daneze şi română.”
Înainte de a prelua această poziţie însă, Sergiu Mititelu a acceptat începând cu anul 2012 ceea ce el numeşte a fi provocarea lansată de boardul Hochland din Germania.
„Urma să predau ştafeta din funcţia de general manager al Hochland România şi să preiau poziţia de business development director în cadrul grupului, cu obiectivul specific de a pătrunde pe piaţa din SUA, unde la acel moment nu existau operaţiuni ale Hochland.” Împreună cu o mică echipă de proiect din Germania a făcut studii de piaţă, a dezvoltat şi adaptat întreg portofoliul de produse şi a început călătoriile în SUA. După zece luni de la începutul proiectului a fost numit în poziţia de CEO al noii companii create în SUA, Bergland USA.
„În fiecare lună călătoream între 12 şi 20 de zile în SUA, în 32 dintre cele 50 de state. Mai mult, petreceam cel puţin 3-4 zile în Germania şi restul timpului îl dedicam familiei în România. Adunam un total de minimum 25-30 de zboruri lunar. Deci poziţia mea era cumva de expat local.” În trei ani a reuşit listarea produselor Hochland în cei mai mari retaileri internaţionali din SUA, în frunte cu Walmart, Sam’s Club şi Publix.
În noiembrie 2015, în familia lui Sergiu Mititelu a apărut Sasha, nepotul din partea fiicei mai mari, Mara. La scurtă vreme după, la începutul anului 2016, boardul companiei i-a propus un contract permanent de expat în SUA, cu sediul în New Jersey.
„Am luat decizia să refuz, timpul împreună cu restul familiei, în ţară, fiind de nepreţuit. Mi-am strâns mâinile prieteneşte cu cei din Hochland, după o convieţuire de peste 17 ani, şi am decis să nu dau curs în următorul an niciunei oferte şi să îmi petrec timpul cu Sasha.” A fost cel mai frumos an din viaţa sa, fiind cu toată familia în ţară, mai puţin Nora, fiica cea mică, plecată în toamnă lui 2016 în Olanda la studii.
„Bineînţeles, Sasha a fost în centrul acestui univers şi am avut şansa unui super full-time job de baby-sitter pentru aproape 14 luni. Nu am absolut niciun regret şi consider că a fost cea mai bună decizie luată în cariera mea.”
În august 2017, fiica sa Mara şi soţul ei au hotărât să plece în Olanda, astfel încât ea să îşi poată continua studiile întrerupte odată cu venirea pe lume a copilului. Exact în aceeaşi perioadă executivul român fost contactat de o firmă de recrutare pentru poziţia actuală de country manager la Premium Porc.
„Coordonez direct patru divizii: producţie, operaţional, supply chain, financiar şi două departamente: investiţii şi HR. Există o structură de top management, cu şapte colegi din România şi Danemarca, şi o echipă puternică de 18 middle manager. Suntem o companie tânără, care însă în 20 de ani a crescut de la o cooperativă, la nivelul unei adevărate multinaţionale.”
Două din principalele motive pentru care s-a alăturat grupului au fost, pe lângă spiritul antreprenorial al companiei, seriozitatea şi planurile sale de viitor.
„În plus, îmi doresc să ajut la consolidarea unei industrii sănătoase a cărnii de porc în România, o industrie care să se bazeze în scurt timp într-o proporţie majoritară pe producţie locală şi nu pe importuri.”
Uitându-se în urmă în cariera sa, spune că îi este dor de rolul de business developer într-o piaţă cu totul nouă, în care poţi crea şi construi, ca un pictor pe o pânză albă. „Întotdeauna mi-au plăcut aceste provocări, de care am parte însă şi în actualul job, într-o industrie plină de provocări, dar şi de oportunităţi.”
Poate un pic îi e dor şi de călătorit, de întâlnit oameni noi, personalităţi diferite, descoperit locuri noi, obiceiuri, culturi.
„Nu vreau să pară un clişeu, dar cred cu tărie în zicala «never stop learning». Ca exemplu, a trebuit să descopăr de la zero ce înseamnă sistemul de distribuţie din SUA. Este cu totul şi cu totul diferit de cel din Europa, cu un eşafodaj complex de brokeri şi distribuitori, ca un fel de filtru între producători şi retaileri.”
De ce anume nu îi e dor? Poate chiar de călătorii. Erau unele luni cu peste 50 de zboruri sau cu diferenţe multe de fus orar. Sau poate de multiplele tergiversări în luarea deciziilor din partea buyerilor retailerilor.
„S-a întâmplat ca la unul dintre retaileri buyerul să fie plecată în concediu de maternitate 10 luni şi în acest timp niciun produs nou nu s-a listat.”
Per ansamblu însă, îşi defineşte întreaga carieră ca o experienţă unică.
Horia Adrian
• a fost numit în 2018 la conducerea operaţiunilor locale ale producătorului de ciment Holcim România, fiind primul român care conduce activitatea locală a grupului după fuziunea cu francezii de la Lafarge;
• lucrează de peste 20 ani în grupul LafargeHolcim;
• este absolvent al programului de masterat în Administrarea Afacerilor al Universităţii Ajou din Coreea de Sud şi al programelor de licenţă şi de masterat în Inginerie Mecanică ale Universităţii „Dunărea de Jos“ Galaţi;
• a început să lucreze în LafargeHolcim în 2000, ca manager de proiect pentru diviziile Betoane şi Agregate ale Holcim România;
• în perioada 2004-2010, a lucrat în departamentul de vânzări, marketing şi logistică, iar apoi a preluat rolul de CEO al companiei Garadegh Cement, subsidiara din Elveţia a grupului Holcim;
• ulterior, a fost implicat în conducerea Holcim Rusia, Orientul Mijlociu, iar până la 1 februarie 2018 a fost head of business transformation pentru grupul LafargeHolcim;
• odată cu funcţia locală el a preluat totodată şi funcţia de market head al LafargeHolcim pentru Europa emergentă.
Partea plină a paharului
A lucrat în Congo şi în Haiti, două dintre ţările cele mai sărace din lume şi considerate de mulţi unele dintre cele mai periculoase. După un periplu de şase ani în Africa şi Caraibe, Sorin Bănulescu s-a întors în 2019 în România ca HR director al HEINEKEN România, unul dintre cei mai mari producători de bere de pe plan local. De altfel, tot în cadrul HEINEKEN a lucrat şi anterior, cea mai mare parte a carierei – 13 ani – fiind construită şi conturată în cadrul grupului olandez.
„Povestea mea s-ar putea să fie puţin diferită de a altora: eu am plecat din ţară, acum şase ani, ca să mă întorc mai bine pregătit pentru poziţia pe care mi-o doream aici – cea de HR director în HEINEKEN România”, spune Sorin Bănulescu. Experienţa internaţională îi era necesară, mai ales într-o companie diversă şi cu o prezenţă extinsă pe glob. În România gigantul e prezent de circa două decenii, deţinând patru unităţi de producţie în diferite colţuri de ţară, branduri locale (Ciuc sau Silva) şi internaţionale (Heineken sau Birra Moretti) şi peste 1.000 de salariaţi.
„România este o ţară importantă în cadrul HEINEKEN din punctul de vedere al competitivităţii pieţei şi al volumului, de aici şi complexitatea rolului de HR director. Acceptasem deja o prelungire de un an în assignmentul precedent, din Haiti, pentru că mai era nevoie de mine acolo, însă oportunitatea de a reveni în România s-a materializat şi mă bucur că pot contribui la rezultatele HEINEKEN în propria mea ţară.”
Executivul a revenit acasă în septembrie 2019 şi spune că dincolo de responsabilităţile din job description, şi-a asumat ca priorităţi engagement-ul intern şi dezvoltarea capabilităţilor colegilor. „Sunt două componente esenţiale pentru business.”
S-a întors în ţară de mai puţin de un an dar afirmă că este exact unde trebuie să fie, simte că îşi poate aduce cu adevărat contribuţia, la adevăratul potenţial, exact în zonele în care compania are priorităţile acum. Reintegrarea a fost uşoară, datorită oamenilor, în primul rând. „Întoarcerea a fost parte din planul meu. Bineînţeles, trăim într-o lume globală, iar oportunităţile de dezvoltare nu trebuie ratate: aş recomanda oricui să accepte experienţa unui job internaţional, ca parte din planul de dezvoltare profesională.” O asemenea experienţă te schimbă în sens pozitiv, te dezvoltă atât ca om, cât şi ca profesionist. Îţi schimbă perspectivele, spune Sorin Bănulescu.
„Experienţele din cei şase ani în care am fost plecat sunt extrem de valoroase pentru mine. Îmi lipsesc, spre exemplu, atmosfera internaţională şi diversitatea culturală.” Executivul român a lucrat în echipe cu un mix cultural unic, după cum spune chiar el. În ultimul mandat, cel din Haiti, în echipa de leadership top 50 erau oameni de 18 naţionalităţi, persoane care au reprezentat o sursă importantă de cunoaştere şi dezvoltare.
„Îmi lipsesc culturile locale, mai ales cele din Africa şi Caraibe, precum şi oportunitatea de a cunoaşte mentalităţi şi istorii diferite de tot ceea ce ştiam. Îmi este dor de călătorii, care erau destul de frecvente.”
Capitolul lecţiilor învăţate e şi el destul de cuprinzător. Poate cea mai importantă dintre ele e flexibilitatea. „Am plecat din România mai degrabă cu mindsetul unui idealist, dornic să îmi aplic propriile planuri, gânduri şi moduri de a face lucrurile.” S-a întors cu o mentalitate semnificativ diferită, cu un mod de a gândi şi a acţiona mult mai flexibil. A constatat că nu e atât de important să-ţi impui propria perspectivă, chiar şi atunci când consideri că ai dreptate, ci să încerci să înţelegi şi să integrezi perspectivele celorlalţi în rezultatul final, care cu siguranţă va fi mai bun. „Cred că oamenii dau tot ce au mai bun atunci când sunt ascultaţi, înţeleşi, încurajaţi şi apreciaţi. Bineînţeles, în Haiti şi Congo am avut parte şi de provocări unice, unele cu un nivel ridicat de adrenalină, în urma cărora am învăţat enorm despre oameni şi despre cum să gestionez situaţii diferite, în contexte diferite.”
Experienţele de expat i-au schimbat perspectiva şi la nivel personal. Şi-a dat seama că în România oamenii ar trebui să aprecieze mai mult ceea ce au, să fie mai pozitivi şi mai determinaţi.
„Avem un context mai favorabil decât multe alte popoare, de care încă nu profităm îndeajuns. E o lecţie învăţată din proprie experienţă, pe care o împărtăşesc şi celorlalţi ori de câte ori am ocazia.”
