Tag: contributie

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Dintre ele se face selecţia celor 4, maximum 6 cuvinte alese să dea identitate unei organizaţii. Odată înrămate şi agăţate strategic pe holuri sau prin birouri, lumea uită de ele, sau oamenii îşi amintesc, în medie, cam vreo 2 dintre ele. Viaţa organizaţională a acestor cuvinte, în loc să înceapă atunci când sunt puse pe pereţi, se termină.

le fie sunt rodul unei munci bine intenţionate care se petrece cu uşile închise între câţiva oameni, fie sunt livrate la finalul unui team building la care participă echipa de top management, fiind apoi preluate de departamentul de comunicare internă şi înrămate, ori, în cel mai amuzant caz, „vin de la headquarter„. Ultima variantă este haioasă pentru că atunci când o organizaţie locală primeşte de la headquarter valorile, are impresia că efortul ei în legătură cu identitatea organizaţională este aproape încheiat. Aud companii spunând: Noi avem valorile/cultura de la headquarter! Maximul pe care îl poate da un headquarter este o direcţie de valori şi de principii de funcţionare, ceea ce este chiar recomandat, însă punerea lor în practică presupune o disciplină de fier, de zi cu zi, de proiect cu proiect, de discuţie cu discuţie.

Inovaţia se obţine susţinând-o, nu impunând-o, loialitatea se creează, nu se cere, excelenţa are la bază o viziune, nu un standard sau o lozincă, încrederea se acordă, nu se câştigă, spiritul de echipă se creează, nu se forţează, cooperarea se construieşte, nu se consumă, iar felul în care toate aceste cuvinte prind viaţă este vital pentru sănătatea oricărei organizaţii. Respectul poate apărea pe pereţii mai multor organizaţii, dar operaţionalizarea lui poate fi diferită de la companie la companie, în funcţie de strategia sau de domeniul fiecăreia, însă în esenţa lui este o valoare fundamental umană şi punerea lui în practică va face diferenţa dintre rezultatele pe care le au organizaţiile care reuşesc să facă viu respectul şi cele care îl amintesc în pomelnice frumos şi îngrijit înrămate.

Organizaţiile sunt ficţiuni sociale, adună temperamente şi caractere şi îşi formează un spirit propriu. Acest spirit are doi determinanţi de bază la pornire: mentalitatea ţării respective şi mentalitatea conducătorilor acelei organizaţii. Combinaţia dintre cele două mentalităţi dă tonul într-o organizaţie şi, chiar şi aşa, presupunând că cele două ingrediente sunt de calitate excepţională, nu este suficient ca să poţi crea şi conduce predictibil şi sustenabil ceea ce se poate numi spiritul unei organizaţii care livrează performanţă.

Dincolo de competenţele profesionale pe care toţi conducătorii de organizaţii le au, diferenţa dintre organizaţiile excepţionale şi celelalte o face felul în care aceştia reuşesc să-şi facă organizaţiile să simtă şi să trăiască valorile de pe pereţi.

Este suficient ca o singură dată un lider să facă invers decât scrie pe pereţi ca să creeze un model, o metodă de a aplica lucrurile, şi astfel să schimbe fără efort o organizaţie întreagă în rău. Însă, ca să o schimbe în bine, nu se poate altfel decât dacă se comportă absolut totdeauna el însuşi întocmai cum scrie pe pereţi. E uşor nedreaptă statistica, dar alta nu există. Cuvintele acelea dau tonul pe dos dacă sunt încălcate, dar dacă ar fi trăite conştient şi explicit, nici măcar nu ar mai fi nevoie de ele pe pereţi.

Singurul lucru prin care, dacă l-ar face, organizaţiile ar putea atinge niveluri superioare de motivare, de angajament sau de servicii superioare ar fi să regândească toate proiectele şi toate mecanismele organizaţionale pe care le au deja punând acele cuvinte de pe pereţi în centru. Adică să îşi interogheze felul cum fac lucrurile şi să vadă dacă răspunsurile se întâlnesc cu ce scrie pe pereţi. Dacă nu se întâmplă astfel, fie nu scrie bine pe pereţi, fie nu e bun proiectul şi e nevoie de o decizie rapidă: fie adăugăm cuvinte noi pe pereţi sau înlocuim cuvinte vechi şi le dăm viaţă, fie schimbăm proiectul cu unul mai aliniat de care chiar este nevoie. Gânditul la identitatea şi la spiritul unei organizaţii şi menţinerea lor în direcţia în care are nevoie organizaţia să meargă este o slujbă cu normă întreagă, nu doar o treabă de fineţe. A face vii, trăite şi răspândite cuvintele de pe pereţi este partea cea mai grea, dar care face diferenţa între felurile de lideri de organizaţii şi între perfomanţele pe care ei le obţin. Este greu, mai ales atunci când ai putere să te întrebi de ce faci aşa cum faci şi dacă eşti aşa cum scrie pe pereţi.

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Dacă îi întrebi de ce fac aşa, vor spune că pentru a crea disciplină. Crearea unei stări de spirit însă, pentru că disciplina este o stare de spirit, nu este o manifestare, se poate face doar prin mecanismele atragerii, nu prin cele ale constrângerii, iar atragerea este cel mai important instrument de conducere a oamenilor. Mai mult, disciplina presupune şi discipoli, adică persoane care învaţă sau care se aliniază prin facilitare, dar din propria voinţă.

Energia pe care o resimt discipolii este totdeauna una care hrăneşte, de învăţare şi de creştere, pe când energia pe care o resimt oamenii care „trebuie să„ este una de inhibare, de consum şi de frustrare. Disciplina implică totdeauna, procedura exclude. Prin disciplină oamenii gândesc şi folosesc procedurile ca instrumente pentru că le uşurează munca, dar doar prin respectarea procedurilor în sine oamenii devin instrumente în slujba procedurilor care le îngreunează munca.

De la „trebuie să„ până la disciplină este „pentru că„. Iar ce urmează după pentru că ar „trebui„ să fie o viziune şi un sistem de valori care să motiveze şi să cointereseze „pentru ca„ cei implicaţi să participe cu un nivel de angajament cât mai mare. Dacă „pentru că„ este urmat de „aşa se face„ sau de „aşa am zis eu„, deja ne-am depărtat de disciplină şi de atragere şi suntem în zona incompetenţei şi a coerciţiei. Atragerea în actul de conducere înseamnă responsabilitatea permanentă de a crea viziune şi motivaţie, coerciţia înseamnă fuga permanentă de această responsabilitate şi lipsa de angajament garantată a celor din jur.

Cred puternic că rutina şi procedurile sau regulile sunt cel mai important instrument de creştere şi de performanţă, deci de disciplină, dar în clipa în care nu există o intenţie explicită pentru scopul în care sunt folosite şi cel care încearcă să le impună nu poate justifica de ce există şi de ce ar trebui urmate, ele vor lucra exact împotriva intereselor pe care de fapt vrem să le susţinem. Fără un sistem de valori care să le susţină, regulile şi procedurile ne vor încurca în loc să ne ajute.
Gândiţi-vă la toate lucrurile pe care le faceţi pentru că trebuie. Cu siguranţă acolo unde aveţi consecvenţă mare este pentru că există şi un motiv care vă implică, altul decât pentru că „aşa se face„, ci probabil pentru că şi „vreţi„. Identificarea mecanismelor prin care putem genera „vrutul„ în noi şi în ceilalţi este indicatorul că suntem aproape de disciplină. De ce, până la urmă, ar respecta procedurile? Dacă o fac din teamă că îşi pierd locul de muncă, o vor face cu efort minim, cât să nu încalce sistemul de reguli şi proceduri, însă dacă o fac pentru că procedurile îi ajută să îşi atingă mai uşor obiectivele, vor depune cu uşurinţă un efort mai mare şi mai aliniat cu direcţia spre care se îndreaptă organizaţia.

În plan personal, exemplul cel mai la îndemână este cel al relaţiei dintre părinţi şi copii. În mod evident un adult ştie de ce sunt utile spălatul pe dinţi sau cititul, dar între a şti aceste lucruri şi a crea disciplină în legătură cu ele calea este lungă şi plină de frustrări oricum, oricât de bine aţi face. Mecanismul coercitiv, „pentru că aşa zic eu„ sau „pentru că aşa se face„, poate funcţiona maximum pe termen scurt, iar mecanismul atragerii poate fi ignorat cu consecvenţă o perioadă semnificativă de timp, dar de la un moment dat va începe să producă efectele dorite şi se va ambala de la sine. Unul consumă nervi şi efectele sunt volatile, altul cere răbdare şi consumă şi nervi, dar combinaţia din urmă este mult mai productivă şi mai sustenabilă. În cazul coerciţiei execuţia se întâmplă pentru că „aşa ai spus tu”, iar în cazul atragerii execuţia este alegerea mea personală.

„…dar am spus de o mie de ori„ este o altă afirmaţie în pseudo-legătură cu disciplina. Da, dar modelele de gândire sau convingerile oamenilor nu se schimbă auzind de o mie de ori ceva, ci crezând într-un ceva pe care îl poţi auzi o singură dată. Este probabil doar o problemă de reformulare…

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

„De ce”-ul mirat sincer este diferit de „de ce„-ul aprig, arogant şi care nu are urmă de dubiu în spate.

Problema este capcana în care cad oamenii atunci când aud întrebarea „De ce?”. Femeile, mai ales, se simt atacate, puse la colţ, interogate. Bărbaţii se enervează pentru că lor li se pare implicit. Când o femeie primeşte întrebarea „De ce?” are impresia că trebuie să se justifice, pe când un bărbat care este întrebat „De ce?” are impresia că celălalt nu înţelege nimic. Mă refer strict la mediul organizaţional, pentru că în plan personal este o eroare flagrantă această întrebare, indiferent de sex sau de context. Conţinutul unui comentariu care ar justifica afirmaţia pe care tocmai am făcut-o este mai adecvat pentru revistele glossy, dar care nu sunt de business. Răspunsul scurt, de vară, este pentru că plictiseşte şi oricum, când ajungi să întrebi „De ce?”, nu mai e nimic de reparat, ci doar ceva nou, altceva, de construit.

Oamenii au prima reacţie la tonul acestei întrebări, nu la întrebarea în sine, iar a doua reacţie vine din convingerile personale despre interacţiunea cu lumea. Abia pe locul al treilea este întrebarea, dar deja legitimitatea ei îşi pierde valoarea după atâtea filtre cu ochiuri microscopice.

Când oamenii aud „De ce?” există trei variante de percepţie iniţiale, în funcţie de cum este recepţionată întrebarea: nu are încredere în mine şi vrea să mă ia la bani mărunţi sau vrea să îmi arate că ştie mai multe decât mine sau pur şi simplu vrea să se clarifice.

Toate aceste variante de percepţie nu sunt problema cui adresează întrebarea, ci a celui care o primeşte. De aici încolo începe fie sfârşitul, fie continuarea. De ce „De ce?” nu poate fi doar o întrebare? „De ce?” este neîncredere, o vină, o interogare, o suspiciune!

Am întâlnit cel mai adesea în mediul organizaţional conflicte create în jurul acestei întrebări pentru că specialiştii din domenii mai tehnice – finanţe, juridic, IT, resurse umane etc. – au impresia că sunt luaţi la bani mărunţi de colegi sau sunt puşi să se justifice. Pentru nicio clipă nu le trece prin minte că poate oamenii care sunt specialişti în alte domenii decât ale lor chiar nu înţeleg şi întreabă „De ce?” doar ca să se clarifice. Sigur că nu totdeauna cei care cer clarificări folosesc tonul cel mai potrivit, nu de alta, dar nimeni nu vrea să pară nepriceput, şi aici iarăşi e nevoie de o profunzime subtilă ca să puteţi gestiona întrebarea. Dacă nu mă simt confortabil pentru că nu ştiu sau pentru că nu înţeleg ceva nu e vina celuilalt, dar e mai simplu să îi dau impresia că nu s-a făcut el înţeles decât că eu sunt cel care nu a înţeles. Cumva e calea prin care ţânţarul devine armăsar.

Dacă simţiţi hipersensibilităţi deloc subtile în jurul întrebării „De ce?”, fie atunci când o adresaţi, fie atunci când o primiţi, puteţi face mici corecţii. În cazul în care sunteţi dintre cei care provoacă atunci când pun această întrebare, puteţi lungi un pic întrebarea: ajută-mă să înţeleg de ce… „De ce?” este doar despre celălalt, dar dacă chiar aşteptăm un răspuns care ne implică, ar trebui să arătăm că avem nevoie de el şi avem disponibilitatea să îl cerem şi să îl înţelegem.

În cazul în care sunteţi dintre cei provocaţi, gândiţi-vă că aveţi, cu siguranţă, mai multe informaţii decât cel care vă pune întrebarea şi doar este nevoie să îl învăţaţi ceva la ce vă pricepeţi mai bine, nu că ar trebui să vă justificaţi.

Când întreabă „De ce?„, copiii o fac pentru că nu ştiu sau pentru că vor să afle şi ei, nu doar ca să ne plictisească, iar adulţii se supără crunt între ei. „De ce?” este despre învăţare, nicidecum despre justificare.

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Atunci când însă nu este vorba despre o situaţie amoroasă, indiferenţa este clar o formă de instabilitate interioară. În context organizaţional şi social, indiferenţa este o formă de degradare. Simţim cel mai uşor indiferenţa altora pentru că totdeauna indiferenţa noastră este legitimă. Indiferenţa altora produce efecte, uneori devastatoare, dar nu avem antrenamentul de a ne gândi dacă şi cum formele noastre de indiferenţă au vreun impact în jurul nostru.

Indiferenţa este o non atitudine pentru că nu există vreo valoare ataşată ei sau vreo bună intenţie evidentă. Singurul motiv pentru care cineva este indiferent este pentru că realmente nu percepe niciun fel de raportare sau de contact cu ceea ce face obiectul indiferenţei. În mod interesant indiferenţa nu poate fi numită nici trăsătură, nici manifestare, nici comportament, pentru că este o carenţă, nu este o diminuare sau un atribut acceptat în sfera valorilor şi a manifestărilor fundamental umane. Indiferenţa este despre ce nu avem, nu despre ce avem, indiferenţa nu este ca un muşchi neantrenat, ci mai degrabă ca un organ vital care lipseşte. Reconstrucţia unui astfel de organ este un proces de durată şi un act superior de voinţă.

Ce pot face cei care sunt acuzaţi de indiferenţă? Întâi de toate trebuie să audă acuzaţia, fără să o evalueze calitativ. Dacă acest pas lipseşte, demersul nu poate continua din două motive: primul este că pe lângă indiferenţă avem şi deficit de auz, al doilea este că nu avem obiectul interesului comun. Ca să pot recepţiona mesajul prin care cineva (un coleg, organizaţia, comunitatea, ţara) îmi spune că sunt indiferent şi că indiferenţa mea produce consecinţe grave sau dramatice, trebuie să simt că există un interes comun care mă motivează suficient cât să acord atenţie sau să fac un efort în acea direcţie. Presupunând că putem trece de etapa în care mesajul de indiferenţă a fost recepţionat, de aici încolo este esenţială înţelegerea efectelor pe care indiferenţa le produce, în ce constă această indiferenţă şi cum produce ea consecinţe, cum şi câtă dorinţă de schimbare există, care sunt instrumentele schimbării.

Dacă în plan personal este mai uşor de aliniat interesul comun şi avem feedbackul la îndemână ca instrument de lucru cu nuanţele indiferenţei, în organizaţii sau în context social mai vast reacţia la indiferenţă este mult mai lentă, iar indiferenţa în sine nu mai este o lipsă a cuiva, ci este o lipsă colectivă, tacit şi vicios susţinută prin neprovocarea ei.

În cazul luptei cu indiferenţa din plan social aceasta poate dura ani buni doar până când începe cu adevărat procesul de conştientizare şi de mobilizare a unei comunităţii pentru a combate efectele indiferenţei ca mecanism. 

Probabil că pregătirea pentru combaterea efectelor indiferenţei este mai de durată decât combaterea în sine pentru că în plan social trebuie mobilizaţi şi cei asupra cărora se răsfrâng efectele indiferenţei, nu doar cei care produc efecte prin indiferenţa lor. Până când acest demers ajunge să fie o prioritate pentru o comunitate, efectele trebuie, din păcate, să ajungă să fie cu adevărat dureroase şi evidente asupra ei. Aşadar, orice fel de mijloace de conştientizare a efectelor indiferenţei în plan social pot fi folosite, acestea susţin în mod eficace pregătirea pentru momentul în care va începe acţiunea propriu-zisă de combatere a indiferenţei ca mecanism. Puţin probabil ca aceia care sunt acuzaţi direct de indiferenţă să facă ceva, nu de alta, dar pur şi simplu nu au profunzimea morală şi intelectuală de a înţelege că felul lor de a fi ţine mai mult de domeniul patologiei decât de cel al valorilor fundamental umane.

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Adevărul este că mai aliniaţi decât putem fi cu noi înşine, nu putem fi cu alţii din afara noastră. Fie că vorbesc despre situaţii organizaţionale sau personale, despre contexte micro sau macro, alinierea este ceva ce toată lumea îşi doreşte pentru ceilalţi: subordonaţii să se alinieze, colegii să se alinieze, board-ul să se alinieze, familia să se alinieze, prietenii să facă şi ei ceva să se alinieze…

Percepţia de nealiniere este o stare care nu poate fi rezolvată altundeva decât acolo unde este resimţită. Iar oamenii pun în balanţă faptul că deja nu se simt bine din lipsă de aliniere, dacă tot ei mai trebuie sa facă un efort în relaţia cu cei cu care nu se simt aliniaţi deja este nedrept de mare deranjul… tot eu să fac ceva?

Alinierea nu este despre cum, magic şi coercitiv, lumea îmi împărtăşeste valorile, viziunile, normalităţile subiective, ci despre cum fac eu să atrag alte şi multe normalităţi subiective, la un scop comun. În organizaţii, strategiile nu aliniază oameni, oamenii aliniază oameni. Oamenii produc procesul de aliniere prin poveşti, prin valori, prin exemple personale. Profitul unei companii poate fi scopul comun autentic al maximum zece oameni, dar aspiraţiile şi valorile pot fi scopul comun al unui grup mai mare de oameni, incluzându-i şi pe cei de mai sus. Cuvântul profit este în sine selectiv, pe când aspiraţile atrag şi aliniază oamenii. Din păcate, multe demersuri de aliniere eşuează pentru că scopul alinerii este doar în jurul cuvântului profit (spun cuvânt pentru că nu poate fi considerat un scop în sine). Cuvinte cum ar fi semnificaţie, realizare, dezvoltare, apartenenţă, par prea greu de operaţionalizat şi atunci sunt repede abandonate deşi acestea sunt singurele care asigură eşecul sau succesul alinierii.

Cât durează alinierea şi în ce constă implementarea? este o întrebare pe care o aud în fiecare discuţie despre aliniere. Este amuzant pentru că aşteptarea celor care pun întrebarea este să vadă un desfăşurător, un Gant cu durata etapelor de aliniere. Alinierea este ca maturitatea, nu este garantată de vârstă, de experienţă sau de inteligenţă, ci de capacitatea de conştientizare, de asumare şi de responsabilitatea personală în tot acest proces. Realizarea alinierii are ca termen livrarea unui set de obiective (oricât ar dura până la realizarea acestora) nu o durată iar procesul este unul de devenire nu unul de execuţie. Este un proces pe care numai atunci când l-ai început te întrebi de ce nu l-ai început mai devreme şi pe care te prinzi că este mai plăcut să nu îl închei niciodată o dată ce eşti în timpul desfăşurării lui. De regulă procesele de aliniere care nu vor începe niciodată sunt acele discuţii interminabile despre strategii bine articulate despre „alţii / ceilalţi care ar trebui să (pentru ca aşa e normal)…”.

În cea mai intimă relaţie cu procesul de aliniere este, în cazul organizaţiilor, cultura lor, iar la nivel personal este nivelul şi calitatea tipului de conştientizare pe care îl practică oamenii. O cultură bună susţine virtuos alinierea, cele două dimensiuni hrănindu-se una pe cealaltă şi construindu-se una pe baza celeilalte, o cultură nepotrivită este în cerc vicios cu procesul de aliniere, canibalizându-se reciproc şi epuizând toate resursele. Ce este de fapt alinierea? Este un fel de a face lucrurile, este cum facem ce avem de făcut, într-un fel în care integrăm tot ce avem mai bun / util din resursele pe care le avem la dispoziţie – oameni, inteligenţă, strategie, viziune, tehnologie, aspiraţii, viitor, frustrări, temeri, valori, principii, presiuni, provocări şi multă, foarte multă, subiectivitate. Alinierea este despre conducerea subiectivităţii, nu despre obiectivizarea diversităţii.

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Pentru deţinători sunt mai degrabă importante efectele materiale, pentru aparţinători sunt importante efectele de stare. Deţinătorii contribuie mai degrabă cu logică, aparţinătorii contribuie mai degrabă cu sentiment sau cu emoţie. Deţinătorii sunt mai puţini, dar mai puternici în contribuţie, aparţinătorii sunt mai mulţi, dar mai de impact în generarea şi în trăirea efectelor. Aşadar, avem ingrediente diverse, chiar divergente, şi la intrare şi la ieşire care interesează şi adresează complet diferit şi indirect tema culturii.

Despre ce este vorba însă? Cum se creează şi cum se conduce cultura unei organizaţii? Care este cea mai la îndemână perpectivă din care se poate trata acest fenomen? Cine şi când are nevoie să acorde atenţie culturii de organizaţie?

Un cuvânt care leagă cele două perspective, ale deţinătorilor şi aparţinătorilor şi ale cauzelor şi efectelor, este alinierea. Alinierea nu este însă despre negocierea perspectivelor, ci despre identificarea şi asumarea scopurilor tuturor perspectivelor. De aici încolo tema culturii de organizaţie devine temă de creativitate.

Este o ecuaţie logică, dar rezolvarea ei este un proces creativ. Fiind vorba despre un proces, cel mult pot fi identificate etape, însă durata de trecere de la o etapă la alta este variabilă şi depinde de maturitatea, de vigoarea şi de miza organizaţiei.

Ajunge să devină important subiectul culturii de organizaţie în două situaţii: atunci când treaba merge prost sau atunci când treaba merge foarte bine într-o şi pentru o organizaţie. Aparent este trivială afirmaţia anterioară, dar în fapt, este un adevăr de mare profunzime. În situaţia în care o organizaţie are o oarecare ritmicitate în funcţionare, tema culturii de organizaţie este importantă doar dacă este vreo modă care forţează către această preocupare.

Dacă lucrurile nu merg bine pentru o organizaţie, tema culturii nu este printre priorităţi, dar apare pe listele cu planuri de acţiune şi este delegată resurselor umane, dacă treaba merge bine, organizaţia ştie că tema culturii este tema strategică şi este treaba fiecărui om din organizaţie. Mai mult, cei care conduc organizaţia ştiu că este în responsabilitatea lor să genereze un model de cultură de organizaţie care să poată fi operaţionalizat şi susţinut pentru fiecare nivel din organizaţie.

Cum se iau deciziile într-o organizaţie este un indicator rapid pentru tipul de cultură de organizaţie care se creează. Se iau repede, sunt hipercentralizate, se iau la nivelul la care oamenii sunt confruntaţi cu situaţiile care cer decizie, care sunt consecinţele unui fel sau altul de a lua decizii, cum este definită decizia, cum este susţinută sau recompensată sau ce se întâmplă în situaţia în care se iau decizii proaste, ce se întâmplă  în situaţia în care deciziile excepţionale apar la niveluri joase din organizaţie, ce se întâmplă atunci când oamenii nu iau deloc decizii, de ce oamenii nu iau decizii, ce fel de decizii este nevoie să ia sau să nu ia angajaţii?

Răspunsul la toate aceste întrebări este diferit de la o organizaţie la alta şi depinde de tipul organizaţiei, de gradul de flexibilitate pe care şi-l doreşte, de nivelul de proactivitate care îi susţine strategia. De regulă, dacă lucrurile nu merg pe cât de bine se aşteaptă organizaţia, „vina„ este în afara organizaţiei, dar atunci când lucrurile merg bine, organizaţiile ştiu că aceasta se datorează felului cum sunt făcute lucrurile din interiorul organizaţiei.

Cultura de organizaţie este o stare, iar preocuparea pentru întreţinerea celei mai potrivite stări este un demers creativ permanent, un antrenament consecvent şi igienic. Creativitatea despre acest subiect nu este o iluminare, este un exerciţiu practic care asigură adaptabilitatea unei organizaţii la orice fel de context.