BusinessMagazin

Tag: antreprenori

  • Greşeli de antreprenor: ce trebuie să faci când angajaţii cer în mod repetat măriri de salariu

  • Cele mai mari greşeli pe care le fac antreprenorii români în afaceri

     20 de oameni de afaceri, experţi şi consultanţi vorbesc despre cele mai comune greşeli de management pe care le fac antreprenorii. Care ar trebui să fie principala grijă? Cât de importantă este relaţia cu fiscul? Dar parteneriatul cu angajaţii sau strategia de marketing şi vânzări?

    Mircea Scărlătescu sintetizează cumva portretul aspiraţional al antreprenorului român – lucrează în IT, în online sau în comerţ, iar afacerile sunt nişate. Mircea Scărlătescu, manager partener la compania de dezvoltare web FYB şi fondator al florăriei online 123Flori.ro, a acumulat o experienţă de peste zece ani, aşa că poate ocupa liniştit postura unui sfătuitor. Ne-am întâlnit la biroul său dintr-un parc industrial, un spaţiu intim, contrastând cu rigoarea zidurilor fostei întreprinderi socialiste. Înainte de orice, l-am întrebat de ce crede că nu se simt confortabil românii, fie ei şi antreprenori, atunci când vorbesc despre propriile greşeli. Asta pentru că am avut o rată destul de ridicată de refuzuri, de la simpla ignorare a mesajului în care solicitam povestea celor mai importante cinci greşeli făcute în carieră până la răspunsuri PR-istico/încurcate, cum că una sau alta.

    „Suntem educaţi să nu ne recunoaştem greşelile”, spune Mircea Scărlătescu: „La şcoală eşti pus la colţ, în loc să se încerce transformarea exemplului negativ în ceva pozitiv. Asta începe de la primele clase şi se termină la facultate. Asumarea unei greşeli nu este învăţată sub nicio formă, este chiar cumva împiedicată, iar pe de altă parte ideea de a pune pe cineva care conştientizează o greşeală să-i înveţe pe ceilalţi să nu o repete este un concept străin culturii noastre. Trebuie să învăţăm să trecem de la o greşeală la alta, să nu le repetăm şi să învăţăm din asta, este un proces evolutiv care lipseşte, pentru că nu avem o cultură antreprenorială definită şi o şcoală care te învaţă să fii angajat şi nu întreprinzător”.

    Spre deosebire de americani, care sunt mult mai antreprenoriali, noi nu vedem în încercare (şi implicit în probabilitatea de a eşua) şansa de a învăţa, ci stigmatul potenţial al celui care nu a reuşit, spune Cristian Bişa, fondatorul platformei de consultanţă manageranticriză.ro „Nu trebuie să neglijăm faptul că suntem un popor în care indivizilor le pasă destul de mult de ce zic ceilalţi, prieteni sau duşmani, despre ei sau cum sunt priviţi. Chiar dacă nu le e uşor să recunoască, multor români la place să fie invidiaţi şi urăsc să fie ironizaţi sau să se discrediteze prin acţiunile lor. Spus simplu – apare frica de a încerca: pierderea potenţială de imagine sau avuţie are un impact mai mare decât câştigul similar de imagine şi bani”, spune Bişa.

    SĂ LE NUMĂRĂM

    A făcut greşeli Mircea Scărlătescu? „Am greşit iniţial cheltuind foarte mulţi bani pe produse tehnice pe care nu am ştiut să le vindem. Făceam produse foarte frumoase, situri de vânzări de exemplu, pentru care nu aveam promovare. Se spune că orice business este, şi confirm asta, 75% marketing, 10% vânzări şi ce mai rămâne parte tehnică. O altă greşeală pe care am făcut-o şi o întâlnesc foarte des este faptul că un antreprenor se consideră bun la toate şi încearcă să facă el totul, să nu delege nimic. Iniţial, dacă nu ai resurse, nu prea ai de ales, dar imediat ce îţi permiţi trebuie să îi laşi pe cei ce ştiu mai bine să facă. Nouă ne-a luat destul timp să înţelegem că nu suntem chiar buni pe partea de optimizare SEO şi până nu am adus pe cineva care chiar se pricepea făceam greşeli copilăreşti, dar care ne-au costat şi bani şi timp.”

    Greşelile făcute de antreprenori pe care le-a întâlnit ţin, cel mai des, de lipsa disponibilităţii de a asculta experienţele altora. Este o problemă importantă, pentru că mulţi antreprenori au o idee, dar nu ştiu să asculte, să fure din experienţa celorlalţi. „95% din idei sunt proaste şi le-a mai făcut cineva, dar există spaima că ideea poate fi furată dacă o spui. Este cea mai mare prostie pe care o poţi face: de la un om cu experienţă poţi să afli lucruri pe care altfel nu le afli. Respectivul, dacă are ideea ta, oricum o poate implementa mai repede, dar, dacă îi place, s-ar putea să te ajute. Sau să ţi-o desfiinţeze, şi te salvează de timp şi bani cheltuiţi aiurea.”

  • Vrei să faci bani? Un miliardar îţi oferă o serie de sfaturi pentru a te îmbogăţi

    Richard Branson a renunţat la şcoală la vârsta de 16 ani şi a înfiinţat Student Magazine împreună cu un prieten. A pornit Virgin Records în anii ’70, după care au urmat Virgin Group, Virgin Atlantic, Virgin Mobile şi Virgin Trains, relatează bbc.co.uk.

    Într-un interviu acordat de curând, Richard Branson a dezvăluit o serie de sfaturi ce trebuie luate în considerare pentru a avea succes.

    Urmează-ţi visul şi transformă-l în realitate: fii mereu implicat în visul tău şi în lucrurile care te interesează. Dacă vrei să porneşti o afacere, alege ceva care să te pasioneze; astfel, viaţa ta va fi mult mai bună. “Cred că există o mulţime de oameni cu idei foarte bune, dar extrem de puţini încearcă să le pună în practică”, a spus omul de afaceri.

    Este important să faci lucruri bune: primul lucru pe care trebuie să-l faci atunci când devii antreprenor este să îţi dai seama cum poţi influenţa în mod pozitiv vieţile oamenilor.

    Crede în ideea ta: este o cerinţă de bază. Nu are rost să faci ceva în viaţă dacă nu te simţi bine făcând acel lucru, aşa că trebuie să fii pasionat şi să transmiţi pasiunea ta şi altora. “Nu avea niciun rost să creez o companie aeriană dacă nu voiam să fie mai bună decât toate celelalte companii”, a mai spus Branson.

    Distrează-te şi ai grijă de echipa ta: “Cred cu tărie că e important să te distrezi, iar dacă munca nu îţi mai permite asta, atunci poate e timpul să mergi mai departe.”

    Nu renunţa niciodată: viaţa de antreprenor se aseamămă cu cea a unui aventurier. Sunt multe situaţii în care poţi fi cu spatele la zid şi trebuie să munceşti zi şi noapte pentru a depăşi dificultăţile.

    Când oamenii spun lucruri rele despre tine, dovedeşte-le contrariul: există oameni care vor să îşi construiască o carieră criticându-i pe alţii. Soluţia nu este să intri într-un conflict cu ei, ci să le dovedeşti prin acţiunile tale că se înşeală.

  • Bogdan Putinică, la BM Storytellers: Pentru cei care vor şi care pot România este în continuare un El Dorado pentru investiţii

    Iată discursul lui Bogdan Putinică, vicepreşedinte ENEA Software, la BM Storytellers, evenimentul care marchează zece ani de existenţă a revistei Business Magazin:

    Istoria mea de antreprenor începe în anul 2000, când aveam 23 de ani, eram foarte tânăr, şi când printr-o conjunctură fericită am pus bazele unei companii româneşti de software. Lucrând în 95% din cazuri pentru clienţi din afara ţării, nu pot să povestesc prea multe realităţi româneşti. Cu toate acestea, lucram din România.

    În 2005, am avut un moment în care compania noastră depăşea un pic mai mult decât puteam noi doi (eu şi partenerul meu de afaceri Daniel) să conducem; cerinţele, stafful, provocările de business erau prea mari, aşa că ne-am oprit şi am acceptat că este momentul să angajăm o echipă de management profesionist. A fost o furtună internă, deoarece doi antreprenori tineri, cu posibilităţi infinite de decizie, s-au acomodat cu nişte fărâme de dezvoltare organizaţională care le-au prins foarte bine. Primul sfat foarte bun pe care l-am primit de la unul dintre noii colegi a fost: „Bogdan, ai mare grijă, contabilul şi avocatul te fac şi te desfac„; în timp, am învăţat că şi bancherul e foarte important. Nu este atât de uşor să ai o relaţie bună cu banca; poate băncile din România îşi doresc să fie flexibile şi facile, dar e departe de a fi aşa, spune experienţa mea. E o discuţie mai lungă despre cum ar putea băncile să îşi întoarcă faţa către antreprenoriatul românesc.

    Am avut un moment de tip «Aha» când am început să lucrăm cu avocaţii noştri şi ne-am dat seama că trebuia să facem asta mult mai devreme; avocatul este una dintre componentele importante ale unui business care se doreşte de succes.
    Din poziţia noastră de firmă românească înfiinţată de doi oameni foarte tineri am făcut toate greşelile din manual, ba chiar şi mai multe. Îmi aduc aminte de momentul 2005, când am învăţat ce înseamnă cash-flowul: ne întinseserăm cu personalul mai mult decât ne era plapuma când partenerul nostru din America ne-a lăsat fără nimic de lucru. Atunci a intrat în schemă bancherul, iar o linie de credit deschisă ne-a ajutat să trecem peste moment; cu această ocazie ne-am angajat un CFO, care ne-a băgat minţile în cap şi ne-a învăţat cum să lucrăm cu banii.

    Provocările companiei noastre au fost tot timpul generate de piaţa din afară; noi suntem o industrie perfect globalizată – poţi lucra în acest domeniu cu o firmă de oriunde din lume şi sunt puţini factori de diferenţiere între furnizorii de servicii din această zonă. Industria din care facem parte a cunoscut un moment de vârf în 2006, când mai multe companii de servicii de pe piaţa locală au fost cumpărate. Industria noastră a trecut printr-un proces în care s-a ales grâul de neghină; au fost mai multe companii vizate pentru achiziţii, dar nu foarte multe au reuşit să treacă prin proces.

    Am trecut în 2005 prin duşul rece al unui process de due-dilligence, când o firmă adversă de avocatură, împreună cu o firmă adversă de contabilitate şi cu o firmă de investment banking ne-au puricat bilanţurile şi contractele. O lecţie foarte bună pentru un tânăr de 26 de ani. În 2006, am semnat cu Adecco, un gigant elveţian care a cumpărat pachetul de control. Aici începe momentul când doi tineri antreprenori români se iau la trântă cu un gigant elveţian şi într-o oarecare măsură pierd, într-o altă măsură câştigă. Uitându-mă înapoi, pot spune că a fost un MBA pe gratis, de top, la care nu ai acces în România. Văzând o corporaţie pe dinăuntru şi învăţând enorm în fiecare zi, am ajuns la performanţa de a şti ce înseamnă un salt de 0,1% al cursului valutar în profitul nostru operaţional de la final de an. Îţi dă un control asupra businessului cu care, antreprenor fiind în România, nu eşti obişnuit. Lucrând cu o corporaţie, am învăţat să îmi bazez deciziile pe cifre.

    După perioada supracorporatistă din aceşti doi ani, am învăţat să nu ne pierdem într-un colos corporatist unde eşti o căsuţă în Excel şi să producem valoare. Am crescut aproape în permanenţă, ceea ce e foarte greu pentru o companie românească care lucrează pentru exterior. În 2008 am avut oportunitatea de a face un nou M&A pentru companie şi astfel am vândut firma de două ori. Exitul complet a fost către un grup suedez, Enea, care a văzut oportunitatea de a investi în oamenii deştepţi din România. Între timp, am devenit cea mai mare divizie de cercetare pe care acest grup o are în toată lumea, nu numai în Europa. Suntem 300 de ingineri în Bucureşti care lucrăm pentru companii de top din toată lumea, de la Boeing până la Eriksson şi altele.

    Începând din 2010, drumul meu profesional s-a îndepărtat de România şi fac parte din boardul Enea. Nu sunt în vârstă şi nu am avut un parcurs profesional ca să găsesc aseemenea oportunităţi. Pentru un român, este o poziţie excepţională. Oamenii mă întreabă de ce am renunţat la antreprenoriat şi am devenit un animal de corporaţie. Nu am renunţat la antreprenoriat, antreprenoriatul este ceva la care nu poţi renunţa odată ce dai nasul cu el, în primul rând pentru că eu cred că asta îţi asigură un drum către libertate. Cu toţii avem obiective şi suntem mai mult decât un job şi o carte de muncă; un individ dezvoltat complet nu este doar jobul pe care îl are, trebuie să aibă idealuri şi în afara lui. Am afaceri pe care le conduc din poziţia de investitor. Vârsta fragedă la care am început prima afacere şi faptul că am ajuns destul de târziu să lucrez cu avocaţi şi adviseri de top au avut ca rezultat o grămadă de eşecuri ca antreprenor, dar stau mai bine decât media pe industrie.

    Din 20 de proiecte în care am investit, patru se ridică frumos şi asta este o lecţie, o lecţie de umilinţă că nu eşti cel mai bun şi întotdeauna mai ai ceva de învăţat. Drumul meu de până acum a fost foarte frumos şi m-a adus foarte sus, dar cred că mai este loc de mai mult şi voi face acest lucru din România. Cred că oportunităţile din România sunt mult mai mari decât în altă parte, iar pentru cei care vor şi care pot România este în continuare un El Dorado pentru investiţii.

  • Antreprenoarea Paula Dobrescu rulează anual 18 mililioane de euro cu doar 36 de angajaţi

    “ÎN 1992, NU ERAU DECÂT DOUĂ-TREI AGENŢII DE TURISM. DEŞI IDEEA DE ANTREPRENOR ERA PENTRU MINE O NEBULOASĂ, FAPTUL CĂ AM LUCRAT ANI DE ZILE CU TURIŞTI STRĂINI ÎNTR-UN MEDIU CORPORATE, CHIAR DACĂ NU ÎL NUMEAM AŞA ATUNCI, M-A AJUTAT SĂ ÎNCEP O AFACERE.” Aşa începe povestea Business Travel, fondată după Revoluţie de Paula Dobrescu, atunci în vârstă de 34 de ani şi angajată până în 1989 la hotelul Intercontinental din Bucureşti. Agenţia de turism a pornit din-tr-un apartament cu două camere din centrul Capitalei – „cum probabil au început mulţi dintre cei care au pornit afacerile de la zero„ – şi, pe seama contactelor dobândite de-a lungul timpului, au început să apară primii clienţi. Antreprenoarea a hotărât încă de la început să se adreseze strict clienţilor companii în contradicţie cu tendinţa generală din piaţa anilor ‘90 de vânzare de vacanţe către persoane fizice. „Pur şi simplu am rezonat cu această zonă de călătorii de afaceri. Fiecare s-a poziţionat după experienţa cu care venea din urmă. Partenerul meu de afaceri, Gabriel Dumitroiu, venea cu ştiinţa formării personalului şi cu expertiza de lucru în turismul internaţional, iar eu cu experienţa corporate.”

    Emiterea de bilete de avion a fost principalul obiect de activitate a companiei, iar plaja de clienţi era formată din românii care emigrau în Canada şi oamenii de afaceri veniţi să caute oportunităţi de business în ţară. „Cine vindea bilete de avion şi voia să aibă succes trebuia să fie neapărat pe Magheru”, spune fondatoarea Business Travel, care a renunţat în 2008 la biroul stradal de vânzări, afacerea funcţionând timp de zece ani în două sedii. De fapt, din acel an toate agenţiile de turism din piaţă s-au confruntat cu apariţia marilor motoare de căutare online, dar şi cu marje de profit infime pe seama scăderii preţului la călătorii – „la un bilet de avion rezervat se câştigă patru-cinci euro„. Dacă până atunci creşterea pieţei era suficient de mare încât toţi jucătorii raportau plusuri de două cifre de la un an la altul, bugetele companiilor au fost tăiate de anii de recesiune, iar Business Travel a trebuit să se reinventeze pentru a putea rămâne profitabilă şi a continua să funcţioneze.

    “EFORTUL CU CARE SE OBŢIN ACUM BANII ESTE INCOMPARABIL CU CE SE ÎNTÂMPLA ÎNAINTE DE CRIZĂ. Înseamnă o luptă în fiecare zi a întregii echipe şi un volum de muncă foarte mare pentru a obţine aceleaşi rezultate pe care le obţineai înainte cu resurse mult mai mici.” Pe o piaţă în care clienţii au o presiune uriaşă de scădere a costurilor, modelul de business al companiei a trecut de la simpla emitere de bilete de avion – „unde cererea era constantă, dar puţin sau deloc profitabilă„ – la oferirea de servicii de logistică – „nu doar rent-a-car şi cazare, ci şi sesiuni generate de departamentele de training şi HR”. Întâlnirile bianuale ale angajaţilor din companii sau reuniunile echipelor de vânzări au devenit o piaţă interesantă pentru Paula Dobrescu, astfel că, treptat, a mutat centrul atenţiei înspre acest segment. Angajaţii Business Travel au plecat în străinătate la cursuri de formare cu privire la organizarea de evenimente, compania investind anual circa 100.000 de euro din profit în formarea personalului  – „în România există diverse iniţiative de training, dar nu aş opta să trimit angajaţii la unul dintre cursurile din Bucureşti”.

    ACTIVITATEA COMPANIEI ÎNSEAMNĂ ACUM ÎN MAJORITATE ORGANIZAREA DE EVENIMENTE, Business Travel asigurându-şi 60% din cifra de afaceri din integrarea de servicii logistice. Mai exact, angajaţii gândesc concepte, identifică locurile unde se pot desfăşura optim şi se asigură de buna desfăşurare, ceea ce poate însemna şi punerea laolaltă a 15 furnizori pentru un eveniment. Anul 2013 a însemnat organizarea a zeci de evenimente de la zece până la 700 de participanţi, cu bugete sub presiunea scăderii costurilor, dar cu o complexitate şi o exigenţă mereu în creştere.

  • Se pot finanţa afacerile antreprenoriale?

    LAVINIA RAŞCA

    (ESTE MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    La fel am auzit şi de la mulţi antreprenori sau potenţiali antreprenori cu care am discutat de-a lungul anilor. Ei consideră că lipsa banilor este principala barieră în demararea sau dezvoltarea afacerii.

    Este adevărat, prin definiţie, toţi antreprenorii ar avea mereu nevoie de mai multe resurse decât cele pe care le controlează. Atunci se pune întrebarea: de ce unii dintre antreprenori reuşesc, iar alţii nu? Scepticii se vor gândi imediat la scandalurile de corupţie prezente în media, legate de IMM-uri care obţin contracte prin şpagă şi nu respectă legea. Eu cunosc însă multe exemple de reuşită antreprenorială reală, obţinută cu trudă şi cu emoţii, corectitudine şi competitivitate, despre care nu prea se vorbeşte.

    Dacă antreprenorii se plâng de lipsa de finanţare, există şi reversul medaliei. Când îi asculţi pe cei care caută IMM-uri în care să investească, persoane private cu bani sau reprezentanţi ai unor fonduri de capital de risc, ei spun că în România găsesc greu afaceri care îndeplinesc criteriile care să-i determine să-şi asume riscul. Barometrul EY confirmă acest lucru: în 2012 a avut loc o singură investiţie de tip capital de risc, de aproximativ 3 milioane de euro, în domeniul telecomunicaţiilor.

    Scepticii se vor gândi imediat la fiscalitatea împovărătoare, la legislaţia neclară, la climatul politic instabil. De acord, sunt factori macro nefavorabili, dar nu sunt singurii. E bine de precizat aici că, în toată lumea şi în Europa mai mult ca în SUA, este dificilă finanţarea afacerilor aflate în faza de proiect sau în perioada timpurie de existenţă, pentru că riscurile sunt extrem de mari. Mai ales atunci când antreprenorul este la prima încercare.

    ANTREPRENORUL TREBUIE SĂ INVESTEASCĂ PRIMUL ÎN AFACEREA SA, DOVEDIND ASTFEL CĂ ARE ÎNCREDERE ÎN EA ŞI CĂ ÎI ESTE DEDICAT. Poate să-şi folosească economiile sau să ia credite bancare în nume personal, garantând cu bunurile proprii.

    Rudele, prietenii şi cunoştinţele care au bani şi încredere în antreprenor şi în planul lui de afaceri pot fi o sursă de capital. Ei pun în joc sume mici şi cer mereu detalii despre starea banilor lor, ceea ce consumă timp. În caz de eşec, antreprenorul se află în situaţia dificilă de a da explicaţii în faţa unor apropiaţi. Uneori se distrug relaţii personale îndelungate.

    Nu trebuie neglijate metode de finanţare internă precum: credite furnizor, perioade de recuperare a creanţelor mai mici decât cele de plată a datoriilor, reducerea capitalului de lucru, vânzarea activelor. Punctual, pot exista programe naţionale sau internaţionale care sprijină într-un fel sau altul demararea afacerilor, deci e necesară permanenta informare.

  • A început cu un salariu de 150 de dolari, iar acum are afacerea lui de un milion de dolari

    Core businessul Extend Studio este conceperea de produse pentru dezvoltarea web vizuală, care îi ajută pe designeri şi pe dezvoltatorii web să facă site-uri fără să scrie cod, eficientizându-şi astfel munca. Majoritatea produselor sunt extensii pentru Adobe Dreamweaver, unul dintre cele mai folosite software-uri pentru web design şi development, care, adăugându-se softului, îl îmbunătăţesc.

    Tarifele pentru aceste produse variază în funcţie de capabilităţi: de la cele simple, care costă aproximativ 30 de dolari/licenţa, până la cele mai complexe, care ajung la circa 500 de dolari/licenţă. Există însă şi varianta pachetelor multiuser, pentru care preţul variază în funcţie de mărimea pachetului. Utilizatorii sunt fie începătorii din domeniu, care nu ştiu să creeze site-uri prin codare, fie cei avansaţi, care ştiu să facă lucruri complexe, dar folosesc produsele Extend Studio pentru a economisi timp.

    Este o nişă pe care, din câte ştie Radu, sunt unici în România şi pe care au reuşit să crească  de la o cifră de afaceri de mai puţin de 100.000 de dolari în 2007 la venituri de 600.000 de dolari în 2013 şi pentru care anticipează dublarea şi atingerea milionului în anul curent. Creşterea a fost încetinită de intervalul de dinainte de 2011, din cauza unor investiţii în proiecte care nu au dat rezultate şi a crizei.

    Firma există pe piaţă încă din 2005, perioadă când Radu a început afacerea singur, la el în apartament. Era o consecinţă normală a pasiunii pentru IT şi a abilităţilor de antreprenor dovedite încă din şcoală: „Primii mei bani i-am făcut în clasa a opta, oferind meditaţii la informatică”.

    A urmat o perioadă de liceu în care a fost instructor Cisco, iar primul job full time ca programator l-a avut la 18 ani: „Primul salariu ca programator a fost de 150 de dolari, apoi, după ce a mai crescut până la 300, am plecat din firmă”. Un an înainte de a-şi începe propria afacere, a lucrat în cadrul companiei autohtone Interakt, cumpărată ulterior de Adobe România. „Acolo am luat prima dată contactul cu conceptul de produs dezvoltat inhouse.”

    În perioada respectivă, lucra pentru proiecte la comandă pentru clienţi şi a identificat potenţialul de a dezvolta propriul produs, propria idee, vândute ulterior. Prin urmare, a început să îşi dedice timpul liber dezvoltării de produse software pentru plaforma Google Flash, la modă în perioada respectivă. Într-un an, a renunţat la jobul de la Interakt şi a făcut prima angajare, iar în şase luni s-a mutat într-un nou sediu, cu patru angajaţi. Nu reuşeau să se susţină doar din vânzarea produselor create şi aveau şi proiecte din zona dezvoltării de site-uri sau de aplicaţii. „Începutul a fost destul de lent pentru că eu ştiam partea de programare, dar era nevoie de mult mai mult ca să scoţi pe piaţă nişte produse de succes. A luat ceva timp să învăţ şi să meargă bine.”

    Învăţarea strategiilor de marketing, adaptarea în funcţie de utilizatori, finanţarea au fost, potrivit antreprenorului, cele mai dificile aspecte în dezvoltarea afacerii. Chiar dacă investiţia iniţială a fost redusă, necesară pentru acoperirea salariului primului angajat, dezvoltarea celui mai complex produs a costat a costat 150.000 de dolari. Iar riscul ca acesta să nu fie vândut era ridicat.

    Sorţii au fost însă de partea Extend Studio care, în prezent, are 15 angajaţi şi se află în proces de extindere, mai ales pe seama unor proiecte noi aflate în dezvoltare. Miza angajării în companie este ridicată în condiţiile în care cei mai valoroşi oameni din aceasta au varianta unui deal de profit sharing, care variază între 5 şi 10%, iar unii dintre ei urmează chiar să devină acţionari într-un viitor apropiat.

    Totuşi, Radu se confruntă cu lipsa de programatori gata formaţi de pe piaţă şi încearcă să îşi „crească” oamenii în firmă. De pildă, CTO-ul acesteia lucrează de şapte ani cu ei şi a fost angajat iniţial pe o poziţie de junior tester. „Ne uităm la felul în care gândesc şi înţeleg programarea şi ne uităm mai puţin pe partea de tehnologie, încercăm noi să îi ajutăm în acest sens.”

    În ce priveşte dezvoltarea companiei, Radu mărturiseşte că şi-ar dori exitul la un moment dat, după ce intră în liga furnizorilor de top din piaţa mondială de software în webdesign şi development: „Îmi dau totuşi seama că de la un anumit nivel încolo poţi să trăieşti mai încorporat. Dacă faci un produs foarte bun, vine cineva şi îl cumpără. Iar dacă nu vrei, probabil va încerca să construiască unul asemănător şi te va omorî.”

  • Miliardarii gazelor de şist. Cine sunt antreprenorii care s-au îmbogăţit din fracturarea hidraulică?

    Cererea tot mai mare şi diminuarea resurselor au dus la creşterea preţului petrolului, astfel încât exploatarea gazelor neconvenţionale a devenit mult mai atractivă pentru producători. Varianta cel mai des întâlnită în cadrul companiilor de profil este exploatarea gazelor de şist. Acest proces a devenit viabil după ce câţiva antreprenori au refuzat să urmeze linia impusă de marile companii şi au făcut o serie de descoperiri care aveau să schimbe lumea.

    Gazele de şist sunt gaze naturale prinse între plăcile de şist. Acestea fac parte din categoria „gazelor neconvenţionale„, printre care se mai numără metanul din zăcăminte de cărbune. Acestea au devenit o resursă importantă în Statele Unite încă de la începutul secolului, însă la începutul anilor ’90, odată cu aplicarea unor noi tehnologii, exploatarea a început la scară industrială.

    În anul 2000, gazele de şist reprezentau doar 1% din producţia de gaze naturale a Statelor Unite, dar în 2010 ele reprezentau 20% din total; se estimează că până în anul 2035 aproape jumătate din producţia de gaze naturale va veni de la gazele de şist.

    Mai mulţi antreprenori au decis să ignore mesajele transmise de giganţi precum Chevron sau Exxon şi să investească timp şi bani în găsirea unor metode de a exploata gaze naturale. Marile companii încercaseră ani buni să extragă gaze din straturile de şist, însă costurile erau mult prea mari. Odată tehnicile implementate, a fost doar o chestiune de timp până ce oameni de afaceri precum George Mitchell, Harold Hamm, Aubrey McClendon sau Charif Souki să construiască adevărate imperii industriale.

    Firmele acestora au creat locuri de muncă şi au readus la viaţă oraşe în care industria nu mai exista. În loc să aibă o dependenţă crescută faţă de alte state cu rezerve petrolifere bogate, Statele Unite exportă acum gaze naturale.

    George P. Mitchell este considerat părintele industriei gazelor de şist. El a transformat procesul de extracţie într-unul viabil din punct de vedere comercial, scăzând preţul în mod semnificativ. Compania Mitchell Energy a realizat prima fracturare hidraulică în anul 1998; din acel moment, piaţa de energie din Statele Unite a început să depindă tot mai mult de gazele de şist.

    O serie de studii au indicat că acest tip de gaze va mări în mod semnificativ resursele mondiale de energie; chiar termenul de „shale revolution„ arată cât de important este acest nou curent pentru economia lumii. Mai mult chiar, analiştii consideră că producţia din Statele Unite şi Canada ar putea împiedica Rusia sau ţările arabe să dicteze preţul combustibilului. În acest moment, potrivit estimărilor, China deţine cele mai mari rezerve de gaze de şist.

    Un raport al BP redă ideea că în 2014 Statele Unite ar putea depăşi Arabia Saudită ca nivel al producţei de combustibili, iar comunitatea Orientului Mijlociu, unul dintre cei mai importanţi jucători de pe piaţa mondială de combustibili, a recunoscut amploarea industriei de gaze neconvenţionale. Ministrul saudit al petrolului Ali al-Naimi a spus în cadrul unei conferinţe la Riyadh că nivelul de producţie a combustibililor din Statele Unite, aflat în creştere în ultimii ani, este important pentru că aduce stabilitate pieţelor internaţionale. „Este necesar să ne consultăm în mod curent, pentru ca ţările noastre să poată mări gradul de cooperare, inclusiv investiţii comune în vederea stabilizării pieţei mondiale de petrol„, a declarat Ali al-Naimi.

  • Granturi de până la 10.000 de euro pentru tinerii antreprenori: Care sunt condiţiile de înscriere

     Debutanţii în afaceri, cu vârsta de până la 35 de ani, pot să depună online cererile începând cu data de 10 martie, ora 10.00, până la epuizarea bugetului, în valoare de 21 milioane de lei, potrivit datelor publicate de Departamentul pentru IMM-uri, mediul de afaceri şi turism.

    Tinerii vor beneficia prin intermediul programului pentru stimularea înfiinţării şi dezvoltării microîntreprinderilor de alocaţii financiare nerambursabile reprezentând cel mult 50%, dar nu mai mult de 10.000 euro echivalentul în lei, din valoarea totală a cheltuielilor eligibile aferente planului de afaceri, pentru care face dovada surselor de cofinanţare.

    De asemenea, Fondul Naţional de Garantare al Creditelor pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii va garanta pentru creditele contractate de firmele înfiinţate de tineri în vederea realizării planurilor de afaceri acceptate de Departamentul pentru IMM-uri, Mediul de Afaceri şi Turism, cu până la cel mult 80% din valoarea creditului solicitat, în limita sumei de 80.000 euro, echivalentul în lei.

    Mai mult, beneficiarii programului vor fi scutiţi de la plata contribuţiilor de asigurări sociale datorate de angajatori, pentru veniturile aferente timpului lucrat de cel mult 4 (patru) salariaţi, angajaţi pe perioadă nedeterminată.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Povestea prahovencei care i-a convins pe nemţii de la Nordsee să vină în România

    „Eu sunt din Filipeştii de Pădure şi când am venit prima dată la facultate în Bucureşti eram convinsă că nu o să rămân aici, că nu o să mă pot adapta în agitaţia din Capitală. Acum nu mă văd locuind altundeva”, îşi aminteşte antreprenoarea primul ei contact cu Capitala.

    Povestea începe, aşa cum spune chiar ea, la finalul anilor ’80, când a intrat la Facultatea de Finanţe, asigurări, bănci şi burse de valori din cadrul ASE, pe care a absolvit-o în 1991, fiind astfel prima generaţie de absolveţi din capitalism. Imediat după terminarea studiilor s-a angajat la Eximbank, iar apoi a rămas în sistemul bancar până în 1997. „Ne-au recrutat (cei de la Eximbank – n.red.) de pe băncile facultăţii.„ După circa patru ani a plecat la ABN, tot ca analist. „Eu asta ştiu să fac, să lucrez cu cifrele.„ Din sistemul bancar a plecat la Société Générale Securities, unde lucra ca analist pe acţiuni pentru companii din industria bunurilor de larg consum din România, Slovenia şi Lituania.

    În 2002 o parte din colegii săi au înfiinţat Orion XXI – o firmă de consultanţă în M&A (fuziuni şi achiziţii) – şi au convins-o şi pe ea să li se alăture ca analist şi partener. Astăzi, după mai bine de un deceniu, perioadă în care şi-a pus pe picioare şi primul său business antreprenorial, Liliana Farmache este în continuare analist pentru Orion XXI, şi deşi recunoaşte că au existat momente dificile şi zile când s-a gândit să renunţe, uitându-se în urmă, crede că a făcut alegerea potrivită atunci când a decis să meargă în paralel cu jobul de analist şi cu cel de antreprenor.

    În 2007, după mai bine de 15 ani lucraţi exclusiv în sistemul financiar, cumnatul ei i-a propus să îşi pună bazele propriului business în domeniul restaurantelor. El lucrase înainte în domeniu la Intermacedonia şi când a mers în Austria a descoperit Nordsee: „S-a întors hotărât să mă convingă„.

    Iniţial, Liliana Farmache (soţia unui executiv de la Credit Europe Bank şi fost trezorier la ING – Silvian Farmache) a crezut că va fi dificilă trecerea de la analist la antreprenor, însă a decis totuşi să dea o şansă proiectului. „La vremea aceea nu eram nici măcar fan al peştelui şi fructelor de mare şi nici nu ştiam restaurantele Nordsee.„ Pentru a-l ajuta însă pe cumnatul ei a realizat un plan de fezabilitate pentru un business în domeniu, l-a trimis acţionarilor din Germania care i-au contactat rapid pentru o întâlnire: „Planul nostru i-a convins şi ne-au acordat franciza„. Compania Darcom Sea Food, care operează franciza Nordsee în România, este deţinută de Liliana Farmache (33%), Aurelian Cristian Farmache (33%) şi Handrea Darius Onuţ (34%).

    Lanţul Nordsee, care are o istorie de peste un secol, deţine peste 400 de restaurante în Europa şi Orientul Mijlociu, cele mai multe în Germania (344) şi Austria (42). Compania este de asemenea prezentă în cele mai multe state din regiune, respectiv Cehia, România, Ungaria şi Bulgaria cu 3 până la 5 unităţi. „Nouă ne-a fost acordată prima franciză internaţională.„

    Primele restaurante din România – cele două din Băneasa Shopping City – au fost deschise în 2008 după un training de trei luni în Germania la sediul central. „A fost o pregătire şi teoretică şi practică, cei trimişi de noi (printre care şi cumnatul ei – n.red.) trebuind să muncească în toate departamentele, au spălat pe jos, au stat la casă şi au şi gătit.„ Cumnatul ei Aurelian Cristian Farmache este în continuare implicat în funcţionarea de zi cu zi a businessului, el petrecându-şi fiecare zi în cele patru localuri ale lanţului (două în Băneasa Shopping City şi câte unu în AFI Palace şi Bucureşti Mall). Liliana Farmache este în continuare omul din spatele cifrelor, ea fiind cea care urmăreşte activitatea financiară a firmei.