Tag: stare

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Adevărul este că mai aliniaţi decât putem fi cu noi înşine, nu putem fi cu alţii din afara noastră. Fie că vorbesc despre situaţii organizaţionale sau personale, despre contexte micro sau macro, alinierea este ceva ce toată lumea îşi doreşte pentru ceilalţi: subordonaţii să se alinieze, colegii să se alinieze, board-ul să se alinieze, familia să se alinieze, prietenii să facă şi ei ceva să se alinieze…

Percepţia de nealiniere este o stare care nu poate fi rezolvată altundeva decât acolo unde este resimţită. Iar oamenii pun în balanţă faptul că deja nu se simt bine din lipsă de aliniere, dacă tot ei mai trebuie sa facă un efort în relaţia cu cei cu care nu se simt aliniaţi deja este nedrept de mare deranjul… tot eu să fac ceva?

Alinierea nu este despre cum, magic şi coercitiv, lumea îmi împărtăşeste valorile, viziunile, normalităţile subiective, ci despre cum fac eu să atrag alte şi multe normalităţi subiective, la un scop comun. În organizaţii, strategiile nu aliniază oameni, oamenii aliniază oameni. Oamenii produc procesul de aliniere prin poveşti, prin valori, prin exemple personale. Profitul unei companii poate fi scopul comun autentic al maximum zece oameni, dar aspiraţiile şi valorile pot fi scopul comun al unui grup mai mare de oameni, incluzându-i şi pe cei de mai sus. Cuvântul profit este în sine selectiv, pe când aspiraţile atrag şi aliniază oamenii. Din păcate, multe demersuri de aliniere eşuează pentru că scopul alinerii este doar în jurul cuvântului profit (spun cuvânt pentru că nu poate fi considerat un scop în sine). Cuvinte cum ar fi semnificaţie, realizare, dezvoltare, apartenenţă, par prea greu de operaţionalizat şi atunci sunt repede abandonate deşi acestea sunt singurele care asigură eşecul sau succesul alinierii.

Cât durează alinierea şi în ce constă implementarea? este o întrebare pe care o aud în fiecare discuţie despre aliniere. Este amuzant pentru că aşteptarea celor care pun întrebarea este să vadă un desfăşurător, un Gant cu durata etapelor de aliniere. Alinierea este ca maturitatea, nu este garantată de vârstă, de experienţă sau de inteligenţă, ci de capacitatea de conştientizare, de asumare şi de responsabilitatea personală în tot acest proces. Realizarea alinierii are ca termen livrarea unui set de obiective (oricât ar dura până la realizarea acestora) nu o durată iar procesul este unul de devenire nu unul de execuţie. Este un proces pe care numai atunci când l-ai început te întrebi de ce nu l-ai început mai devreme şi pe care te prinzi că este mai plăcut să nu îl închei niciodată o dată ce eşti în timpul desfăşurării lui. De regulă procesele de aliniere care nu vor începe niciodată sunt acele discuţii interminabile despre strategii bine articulate despre „alţii / ceilalţi care ar trebui să (pentru ca aşa e normal)…”.

În cea mai intimă relaţie cu procesul de aliniere este, în cazul organizaţiilor, cultura lor, iar la nivel personal este nivelul şi calitatea tipului de conştientizare pe care îl practică oamenii. O cultură bună susţine virtuos alinierea, cele două dimensiuni hrănindu-se una pe cealaltă şi construindu-se una pe baza celeilalte, o cultură nepotrivită este în cerc vicios cu procesul de aliniere, canibalizându-se reciproc şi epuizând toate resursele. Ce este de fapt alinierea? Este un fel de a face lucrurile, este cum facem ce avem de făcut, într-un fel în care integrăm tot ce avem mai bun / util din resursele pe care le avem la dispoziţie – oameni, inteligenţă, strategie, viziune, tehnologie, aspiraţii, viitor, frustrări, temeri, valori, principii, presiuni, provocări şi multă, foarte multă, subiectivitate. Alinierea este despre conducerea subiectivităţii, nu despre obiectivizarea diversităţii.

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Pentru deţinători sunt mai degrabă importante efectele materiale, pentru aparţinători sunt importante efectele de stare. Deţinătorii contribuie mai degrabă cu logică, aparţinătorii contribuie mai degrabă cu sentiment sau cu emoţie. Deţinătorii sunt mai puţini, dar mai puternici în contribuţie, aparţinătorii sunt mai mulţi, dar mai de impact în generarea şi în trăirea efectelor. Aşadar, avem ingrediente diverse, chiar divergente, şi la intrare şi la ieşire care interesează şi adresează complet diferit şi indirect tema culturii.

Despre ce este vorba însă? Cum se creează şi cum se conduce cultura unei organizaţii? Care este cea mai la îndemână perpectivă din care se poate trata acest fenomen? Cine şi când are nevoie să acorde atenţie culturii de organizaţie?

Un cuvânt care leagă cele două perspective, ale deţinătorilor şi aparţinătorilor şi ale cauzelor şi efectelor, este alinierea. Alinierea nu este însă despre negocierea perspectivelor, ci despre identificarea şi asumarea scopurilor tuturor perspectivelor. De aici încolo tema culturii de organizaţie devine temă de creativitate.

Este o ecuaţie logică, dar rezolvarea ei este un proces creativ. Fiind vorba despre un proces, cel mult pot fi identificate etape, însă durata de trecere de la o etapă la alta este variabilă şi depinde de maturitatea, de vigoarea şi de miza organizaţiei.

Ajunge să devină important subiectul culturii de organizaţie în două situaţii: atunci când treaba merge prost sau atunci când treaba merge foarte bine într-o şi pentru o organizaţie. Aparent este trivială afirmaţia anterioară, dar în fapt, este un adevăr de mare profunzime. În situaţia în care o organizaţie are o oarecare ritmicitate în funcţionare, tema culturii de organizaţie este importantă doar dacă este vreo modă care forţează către această preocupare.

Dacă lucrurile nu merg bine pentru o organizaţie, tema culturii nu este printre priorităţi, dar apare pe listele cu planuri de acţiune şi este delegată resurselor umane, dacă treaba merge bine, organizaţia ştie că tema culturii este tema strategică şi este treaba fiecărui om din organizaţie. Mai mult, cei care conduc organizaţia ştiu că este în responsabilitatea lor să genereze un model de cultură de organizaţie care să poată fi operaţionalizat şi susţinut pentru fiecare nivel din organizaţie.

Cum se iau deciziile într-o organizaţie este un indicator rapid pentru tipul de cultură de organizaţie care se creează. Se iau repede, sunt hipercentralizate, se iau la nivelul la care oamenii sunt confruntaţi cu situaţiile care cer decizie, care sunt consecinţele unui fel sau altul de a lua decizii, cum este definită decizia, cum este susţinută sau recompensată sau ce se întâmplă în situaţia în care se iau decizii proaste, ce se întâmplă  în situaţia în care deciziile excepţionale apar la niveluri joase din organizaţie, ce se întâmplă atunci când oamenii nu iau deloc decizii, de ce oamenii nu iau decizii, ce fel de decizii este nevoie să ia sau să nu ia angajaţii?

Răspunsul la toate aceste întrebări este diferit de la o organizaţie la alta şi depinde de tipul organizaţiei, de gradul de flexibilitate pe care şi-l doreşte, de nivelul de proactivitate care îi susţine strategia. De regulă, dacă lucrurile nu merg pe cât de bine se aşteaptă organizaţia, „vina„ este în afara organizaţiei, dar atunci când lucrurile merg bine, organizaţiile ştiu că aceasta se datorează felului cum sunt făcute lucrurile din interiorul organizaţiei.

Cultura de organizaţie este o stare, iar preocuparea pentru întreţinerea celei mai potrivite stări este un demers creativ permanent, un antrenament consecvent şi igienic. Creativitatea despre acest subiect nu este o iluminare, este un exerciţiu practic care asigură adaptabilitatea unei organizaţii la orice fel de context.