BusinessMagazin

Tag: special

  • A lăsat în urmă o carieră în retailul de carburanţi şi a intrat în businessul arhivării de documente. Acum administrează o afacere de 25 de milioane de dolari

    Arhiva a reprezentat mult timp locul acela din instituţii sau firme unde funcţionarii erau trimişi să se rateze. Tehnologia a transformat camera arhivelor într-un loc high-tech, unde tehnicieni şi jurişti transformă miile de metri cubi de hârtii îngăl-benite în documente digitale. Cristian Bilan ştia, cel puţin teoretic, că există o viaţă digitală pentru arhive, dar cam la asta se rezuma ceea ce ştia despre acest domeniu în 2006, când a intrat în echipa Iron Mountain România.

    Cristian Bilan se descrie ca un om care nu stă locului nicio secundă. Vorbeşte cu entuziasm despre cele trei motoci-clete ale sale (din care a renunţat la două recent, odată cu renunţarea la competiţii), despre urcatul pe munte şi despre plimbările cu bicicleta alături de copiii săi. Tocmai de aceea povesteşte amuzat că primul său job din Shell, la mijlocul anilor ’90, nu i s-a potrivit chiar ca o mănuşă: „În studenţie, îmi căutam un job şi m-am angajat, printr-o companie de leasing de personal, contabil la Shell. A fost un paradox pentru mine, un om care nu pot sta locului nicio secundă, să ajung într-un colectiv de doamne făcând contabilitate. Am vrut să plec după câteva luni, dar un olandez, care era CFO, mi-a propus să intru în zona de retail, care începuse să se dezvolte accelerat“.

    Tocmai îşi întemeiase o familie şi termi-nase de amenajat prima lor casă, în Bucureşti, iar oferta Shell presupunea mutarea la Cluj. A plecat la Cluj, unde a a găsit un greenfield şi posibilitatea de a dezvolta ceva de la zero: „Toate staţiile Shell din Transilvania au fost deschise de mine. Am stat în Cluj doi ani şi am deschis peste 20 de staţii, într-o perioadă când nu prea exista competiţie“, povesteşte Bilan, care din 1999 a revenit în Bucureşti şi a preluat, pe lângă Transilvania, şi dezvoltarea reţelei din zona de sud a ţării.

    Între timp, Shell l-a inclus în programul lor de global de management, numit GO – Global Opportunity –, prin care i s-a propus să plece în Argentina. „Bariera lingvistică nu a fost singurul impediment când am ajuns în Argentina; totul era diferit acolo, şi din punctul de vedere al businessului, şi la nivel personal. Mă ocupam de reţeaua DoDo (dealer owned, dealer operated, care însemna 27 de dealeri din provincia Buenos Aires) şi am învăţat spaniola în trei luni, plus slangul local, ca să pot să discut cu nişte oameni care poate nu aveau neapărat aceeaşi pregătire profesională, dar aveau şi alte scopuri în viaţă“. Dincolo de piaţa complet diferită, a prins în Argentina şi crahul financiar din 1998-2002, care a contrac-tat economia Argentinei cu aproape 30% şi care a avut un impact profund asupra populaţiei în special din cauza de-precierii pesoului: „Paritatea monedei locale cu dolarul era de 1:1 şi nimeni nu ţinea banii în valute străine, iar devalori-zarea de 300% a distrus toate economiile şi toate afacerile. Băncile s-au închis, banca centrală a inventat o monedă paralelă, mii de oameni ieşeau la ore fixe la protestele pacerolazo (băteau cu polonice în tigăi pe stradă), erau atacate instituţii şi în special bănci, era un sentiment de invazie ameţitor. Când m-am întors de acolo în România, mi s-a părut cel mai sigur loc de pe Pământ“, povesteşte Bilan, care a revenit în ţară în 2003, pregătit să preia o funcţie mai impor-tantă în cadrul Shell, dar a nimerit în mijlocul vânzării reţelei Shell din România către Mol.

  • Ce sens are reducerea dobânzii de politică monetară când inflaţia şi costul creditelor sunt la minime istorice

    Pe la începutul lui martie, o analiză regională a Erste Group conchidea că îndelung discutatul pericol al deflaţiei a cam iertat Europa Centrală şi de Est şi că, deşi anumite ţări din zonă vor mai rămâne o vreme cu inflaţie negativă (Ungaria, Polonia), pe ansamblu tendinţa de scădere a preţurilor a atins deja punctul cel mai de jos.

    Pentru România, unde punctul cel mai de jos era estimat pentru primele luni ale anului (inflaţie anuală de 0,4% în februarie), economiştii grupului prevedeau o inflaţie confortabilă de 1,7% pentru luna decembrie (sub estimarea BNR de 2,1%), cu posibilitatea ca ea să coboare şi mai mult dacă guvernul reduce TVA. Cum deciziile BNR de reducere a dobânzii de politică monetară sunt în primul rând corelate cu evoluţia preţurilor de consum, majoritatea analiştilor financiari au conchis că actualul ciclu de şase scăderi ale dobânzii, început în august 2014 la un nivel de 3,5% pe an şi ajuns în martie la 2%, s-a încheiat.

    Lucrurile nu sunt însă aşa de tran-şante: în primul rând, încheierea unui ciclu de reduceri ale dobânzii nu înseamnă şi că relaxarea politicii monetare s-a termi-nat. Majoritatea analiştilor financiari mizează, de altfel, pe posibilitatea ca rata RMO să fie redusă până la finele anului de la 10% la 8% pentru pasivele în lei şi de la 14% la 12% pentru cele în valută; mai nou a apărut ca instrument avut în vedere de BNR şi coridorul de variaţie dintre ratele dobânzilor la facilităţile permanente în jurul dobânzii de politică monetară, coridor a cărui modificare va influenţa ieftinirea creditelor lombard pentru bănci. Despre dobândă, previziunile variază de la menţine-rea ei neschimbată la 2% pe parcursul următorilor doi ani, în condiţiile reducerii progresive a RMO (ING Bank România) până la cele care dau ca posibilă chiar o majorare a dobânzii începând de la anul, posibil chiar până la 2,75% (câteva opinii din sondajul Asociaţiei Analiştilor Financiar-Bancari), cu premisa că presiunile pe termen lung sunt mai curând în direcţia creşterii inflaţiei decât a scăderii ei durabile.

    În al doilea rând, dobânzile la credite au ajuns la minime istorice, în condiţiile în care structura însăşi a creditării a început să se schimbe din 2012 încoace, de la creditele în valută spre cele în lei (transmisia deciziilor de politică monetară pe ca-nalul dobânzii a devenit deci mai eficientă), iar eterna problemă a decalajului dintre dobânda la lei şi la valută nu mai e ce-a fost, până acolo încât creditele ipotecare în lei, de pildă, au ajuns anul trecut să fie mai ieftine decât cele în valută. Numai că în acelaşi timp au scăzut şi dobânzile la depozite: încă din vara anului trecut, guvernatorul Mugur Isărescu deplângea faptul că de câte ori scade dobânda cheie, băncile taie întâi dobânzile la depozite, nu la credite, spunând că i se pare „periculoasă o alunecare în direcţia în care România să descurajeze economisirea”.

    Situaţia e descrisă acum la fel, deşi în limbaj mult mai diplomatic, în comunicatul şedinţei CA al BNR din 31 martie, unde „o remunerare adecvată a depozitelor bancare” este considerată factor „esenţial pentru consolidarea economiei româneşti şi întărirea rezistenţei acesteia la şocuri externe”, la acelaşi nivel cu accelerarea reformelor structurale. În martie, de pildă, cu puţine excepţii, băncile remunerau un depozit pe trei luni cu o dobândă sub 2%, faţă de peste 3% la sfârşitul anului trecut, în timp ce dobânzile cele mai mici pentru un credit de consum erau puţin sub 10%, iar pentru unul ipotecar erau între 4,5% şi 5%.

    Este un motiv pentru care analiştii au şi apre-ciat că BNR va înceta reducerile de dobândă, pur şi simplu pentru că băncile nu prea mai au unde să coboare cu ieftinir-ile. Nu că reorientarea unui disponibil de bani spre consum, imobiliare sau alte plasamente ar fi în sine un lucru rău, mai ales că atât nivelul, cât şi structura depozitelor sunt confortabile la ora actuală, ţinând cont că depozitele populaţiei ajunseseră în februarie la 108 mld. lei, cu 3 mld. lei peste nivelul din februarie 2014, iar economisirile pe termen lung reprezentau 12% din total, faţă de 10% anul trecut.

    În al treilea rând, ieftinirea creditelor nu s-a dovedit până acum suficientă sau decisivă pentru reluarea creditării de o manieră convingătoare sau coerentă, pe de o parte din cauza continuării procesului de dezintermediere (mai concret, băncile şi-au redus activele pe ansamblu pe parcursul anului trecut, nu doar şi-au curăţat bilanţurile de credite neperfor-mante – vezi grafic), pe de altă parte din cauza cererii încă slabe din partea unor companii care încă nu îndeplinesc cri-teriile ca să ia finanţări noi de la bănci. În ianuarie şi februarie, băncile au cerut de la Centrala Riscului de Credit cca 148.000 de rapoarte despre potenţialii clienţi, majoritatea companii, ceea ce înseamnă o scădere de 6% faţă de aceeaşi perioadă din 2014 şi o scădere cu 50% faţă de 2010-2011.

    În acelaşi timp, creditul neguvernamental total a scăzut în termeni reali cu 4,1% în februarie faţă de aceeaşi lună din 2014, iar faţă de ianuarie anul acesta a scăzut cu 0,1%. Clară este numai continuarea tendinţei de migrare a cererii de la împrumutul în valută la cel în lei: în februarie, creditul în lei a crescut în termeni reali cu 7,1% faţă de aceeaşi lună din 2014 şi cu 0,3% în termeni reali faţă de luna precedentă, pe când cel în valută s-a redus cu 9,6%, respectiv 0,5%. Dacă ne uităm în urmă, de unde am plecat la vremea crizei finan-ciare, cu o pondere de cca 60% a creditelor în valută, mult mai scumpe decât cele în lei şi mult mai rigide faţă de mişcă-rile de politică monetară ale băncii centrale, bilanţul e de-a dreptul incredibil.

    Pentru necesităţile de acum ale economiei, „reluarea creditării” rămâne însă un ideal de normalitate amânat de la an la an; dacă în primii ani de criză, bancherii spuneau că o reluare a creditării poate fi aşteptată după ce economia reîncepe să crească, acum a devenit limpede nu doar că efortul băncilor de a se restructura şi al companiilor de a scăpa de datoriile deja existente e încă departe de sfârşit, dar şi că atunci când se va realiza, acea nouă normalitate nu va mai putea să fie comparabilă probabil niciodată cu euforia creditării dinainte de criză.

  • Un antreprenor de 33 de ani are o afacere de 3 milioane de euro şi vrea să ajungă la un milion de clienţi din lumea întreagă

    Au trecut patru sau cinci ani de când Business Magazin l-a premiat pe George Lemnaru, la Gala premiilor Tineri man-ageri de top. În acel moment antreprenorul dezvolta eRepublik, un joc care a strâns, la rândul său, circa cinci milioane de utilizatori. În 2015 George Lemnaru are 33 de ani, este matur, serios şi a devenit un antreprenor în serie, dedicat jocurilor; recent, start-up-ul său, Green Horse Games, a primit o investiţie din partea fondului Catalyst România, administrat de 3TS Capital, pentru a se extinde la nivel internaţional.

    Suma tranzacţiei nu a fost făcută publică, dar, conform estimărilor Ziarului Financiar, start-up-ul a fost evaluat la circa 3 milioane de euro. Catalyst a intrat în acţionariatul Green Horse printr-o majorare de capital, în urma căreia fondul de investiţii are o participaţie de 13%, acţionar majoritar rămânând în continuare George Lemnaru. La majorarea de capital a Green Horse Games a participat şi Mălin-Iulian Şte-fănescu, acţionar minoritar – 11,16% – şi primul investitor care a susţinut proiectul.
    Femeia şi microbistul

    Oficial, ce fac George Lemnaru şi colegii săi de la Green Horse se cheamă social gaming. În gaming s-au petrecut, de câţiva ani buni, schimbări: jocurile s-au mutat de pe desktop, de pe calculatorul deceniului trecut, care avea nevoie de upgrade cam la fiecare şase luni, în zona mobilă – smartphone şi tabletă, iar complexitatea poveştilor şi implicarea cerută jucătorului s-au redus într-o oarecare măsură. Aşa că oricine se uită în studiile despre social gaming poate trăi o mică surpriză, pentru că jucătorul tipic din această categorie este o femeie de 43 de ani.

    Lemnaru nu a ţintit însă această zonă, ci o cu totul alta, cu un public mult mai angajat şi loial. Microbiştii.
    „Atunci când vorbim de social gaming, vorbim de jocuri în care sunt implicaţi prieteni. Vorbim de jocuri casual, care sunt foarte uşor de înţeles, şi multe dintre ele nu creează o lume în care să pătrunzi. În ultimii opt ani, şi aceasta este o schimbare majoră, au apărut tipuri noi de jocuri. Avem de-a face cu o diversificare şi nu cu o scădere. Marele avantaj este că jocurile noi au atins un segment imens din populaţie care altfel nu s-ar fi jucat. Dacă nu ar fi uşor de pătruns în acele lumi, dacă nu ar fi uşor de înţeles, oamenii nu s-ar juca“, spune Lemnaru. Profilul jucătorului din Liga Ultras este microbistul, cel pasionat de fotbal. „Este o piaţă foarte mare, credem că există multe concepte şi idei care au un poten-ţial uriaş. Vorbim de pasiunea jucătorului. Liga Ultras este un joc în care cunoşti oameni. Unii merg la stadion în viaţa reală, dar când pleacă nu vorbesc despre meci, ci despre Liga Ultras. Se creează legături, ideea este de oameni care se organizează dar care au conflicte doar în lumea virtuală.“

  • Grecia, pentru al doilea an consecutiv, în topul vacantelor de vară 2015 la Târgul de Turism

    Vânzările înregistrate de companie pe toată perioada târgului au crescut cu aproape 50% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut, notează un comunicat al companiei.

    Cele mai vândute destinaţii greceşti au fost insulele Creta, Rodos, Corfu, Mykonos, Santorini, iar preţul mediu plătit pe un pachet a fost de aproximativ 350 euro.

    „Şi anul acesta Grecia rămâne pe locul întâi pe segmentul charterelor şi transportului individual. Romanii au ales destinaţiile clasice pentru vara 2015 alături de Grecia – Turcia, Spania. Interes au prezentat şi noile destinaţii pentru vara 2015 Rimini şi Costă Blanca, dar şi Aqaba. Turiştii au plătit în medie cu 50% mai puţin pentru o vacanţă rezervată la târg, astfel că pentru un sejur în Grecia întregul pachet a costat în medie 350 euro pentru 7 nopţi cazare în hotel de 4 stele şi transport cu charterul”, explica Alin Burcea, preşedinte Paralela 45.

    Turismul social şi cel pentru seniori au înregistrat de asemenea creşteri, în special ofertele pentru Spania şi Turcia, dar şi Bulgăria. Cele mai vândute oferte au fost Madeira (Portugalia), Istanbul, Cappadocia şi Riviera Mediteranei, Costa Brava, Sicilia şi Toscana.

  • Cele mai influente femei ale lumii remodelează lumea afacerilor

    Cu toate că unele bariere, precum cele salariale, încă există, aceste femei demonstrează că astfel de inegalităţi sunt eliminate în ritm rapid, ele fiind capabile nu doar să conducă mari corporaţii şi instituţii financiare, dar şi să coordoneze procese de transformări dificile.

    Marissa Mayer, 
CEO al Yahoo!

    Marissa Mayer a primit în 2012 dificila sarcină de a salva gigantul în tehnologie Yahoo!. Mayer s-a născut în 1975 în Wisconsin şi a fost interesată de ştiinţe de la o vârstă fragedă, fiind aleasă să îşi reprezinte statul la National Youth Sci-ence Camp din West Virginia, în 1993. Mayer a urmat Universitatea Stanford, în domeniul informaticii, şi a obţinut un master în computer science, cu specializare în inteligenţă artificială. Apoi, a efectuat stagii de internship la SRI Interna-tional în Menlo Park, CA, şi Ubilab în Zürich, Elveţia. Mayer s-a angajat la Google în 1999, fiind prima femeie inginer din companie, lucrând şi ca designer, manager de produs şi director. Ea a ajutat la dezvoltarea multor produse ale Google, între care Google Search, Google Images, Google News, Google Maps, Google Books, Google Product Search, Google Toolbar, iGoogle şi Gmail.

    Mayer a deţinut şi funcţia de vicepreşedinte pentru produse de căutare, hărţi şi servcii de lo-calizare. A părăsit Google în iulie 2012 pentru a deveni preşedinte şi CEO al Yahoo!. Ea a început din aceste funcţii să schimbe cultura de la Yahoo!, luând şi controversata decizie ca toţi angajaţii care lucrau de acasă să vină să lucreze în birouri, în 2013. Tot în acel an Mayer a coordonat preluarea companiei Tumblr pentru 1,1 miliarde de dolari. De la venirea sa la conducerea Yahoo!, preţul acţiunilor companiei s-a dublat. Realizările sale la Yahoo! au făcut ca Mayer să fie inclusă în 2013 în toate cele trei topuri ale revistei Forbes, ca Businessperson of the Year, pe locul zece, Most Powerful Women, pe locul opt, şi 40 under 40, pe primul loc. Mayer a avut impact şi în afara lumii afacerilor. Ea a fost primul CEO al unei companii din Fortune 500 prezentat în revista Vogue. Mayer este căsătorită cu Zachary Bogue şi are un fiu.

    Sheryl Sandberg, director operaţional 
al Facebook

    Sandberg este o femeie puternică în comunitatea tehnologică, ocupând în prezent funcţia de director pentru operaţiuni al Facebook. Sandberg s-a născut în 1969 în Washington DC şi a urmat cursurile Universităţii Harvard, absolvind cu summa cum laude în domeniul economiei, în 1991. Unul dintre profesorii săi a fost Larry Summers, fost secretar al Tre-zoreriei Statelor Unite. În 1995 a absolvit cursuri MBA la Harvard Business School, iar între anii 1996 şi 2001 a fost şeful de cabinet al lui Summers. În 2001, Sandberg a intrat în lumea tehnologiei, devenind vicepreşedinte al Google pentru vânzări online la nivel global şi operaţiuni, până în 2008, perioadă în care a răspuns de publicitate, produse editoriale şi de consum ale Google. În această funcţie, Sandberg a contribuit la crearea mai multor produse ale Google, utilizate în prezent pe scară largă.

    În 2008, Sandberg a decis, după ce s-a întâlnit cu Mark Zuckerberg,  să se mute la Facebook, unde a devenit director cu operaţiunile, ajutând la profitabilitatea companiei prin intermediul publicităţii, aşa cum a făcut şi la Google. În 2012, Sandberg a devenit şi prima femeie în boardul directorilor Facebook. Ea face parte totodată şi din boardurile The Walt Disney Company, Women for Women International, the Center for Global Development, V-Day şi a fost membru în boardul Starbucks. Sandberg este inclusă în mod curent în topurile celor mai puternice femei, în 2014 ocupând cea mai bună poziţie a sa, a noua, imediat după prima doamnă a Statelor Unite, Michelle Obama. Sandberg este căsătorită cu un alt director din sectorul tehnologiei, David Goldberg, CEO la SurveyMonkey, şi are doi copii.

  • 3Pillar Global angajează 100 de specialişti în Cluj-Napoca şi Timişoara

    În cele două centre 3Pillar Global lucrează în prezent 300 de angajaţi, iar ţinta pentru anul acesta este de a ajunge la un număr de 400. Poziţiile pe care 3Pillar Global le are deschise vizează ingineri IT de nivel intermediar şi seniori cu experienţă dovedită între 2 şi 5 ani, care să acopere funcţiile de programare şi testare.

    Se urmăresc în special competenţe de Java şi Phyton, dar şi alte tehnologii utilizate pentru dezvoltarea de aplicaţii web şi mobile, notează comunicatul emis de companie.

    “Am ales să extindem operaţiunile din Cluj-Napoca şi Timişoara datorită nivelului ridicat al specialiştilor IT din cele două oraşe”, declară Cătălin Ştef, director general 3Pillar Global România şi senior vicepresident pentru operaţiunile companiei la nivel global.

    Din cei 600 de angajaţi pe care compania îi are la nivel global, 200 lucrează în noul sediul din complexul de birouri The Office Cluj-Napoca, respectiv 100 în City Business Centre Timişoara.

  • Un client din Bucureşti mănâncă de 200 de ori pe an în aceleaşi restaurante

    Programul a fost dezvoltat special pentru Grupul City Grill şi în premieră pentru domeniul HoReCa din România.

    Elementul de noutate:

    Programul este o inovaţie pentru România şi pentru HoReCa prin mecanismele pe care le include, dar şi prin valoarea beneficiului şi diversitatea oferită membrilor (16 restaurante, puncte de fidelizare, vouchere cadou cu diverse ocazii, invitaţii la evenimente, tombole etc.). La fiecare 6 luni se face un update aplicaţiei şi se includ noi mecanisme de fidelizare şi interacţiune cu cei înrolaţi.

    Efectele inovaţiei:

    În 2 ani compania a ajuns la 35.000 de clienţi înrolaţi, iar numărul lor creşte în fiecare lună cu aproximativ 1.000 de noi membri. Tranzacţiile derulate prin program au ajuns la 10.555.000 lei şi au fost acumulate 986.000 de puncte. Clienţii care folosesc programul de fidelizare revin mai des, recordul de vizite al unui client fiind de 400 în 24 de luni. 

    În ultimele 24 de luni, efectele Out4Food au putut fi cuantificate per unitate, iar rezultatele arată că un client fidelizat vine mai des şi cheltuie mai mult.

    Descriere:

    În 2006, restaurantele City Grill ofereau 10% discount pentru 800 clienţi, direct la nota de plată, dar nu aveau nicio informaţie despre acei clienţi şi nici mecanisme prin care să comunice cu ei. În noiembrie 2012, grupul a lansat noul program de fidelizare, care include şi aplicaţie pentru smartphone. Out4Food a costat 60.000 de euro şi a fost dezvoltat pentru grupul Trotter Prim de către Expremio Marketing. Principalul beneficiu al clienţilor este că 10% din nota de plata se întoarce în contul clientului sub formă de puncte: 1 punct ă 1 leu.

    Programul de fidelizare funcţionează prin card magnetic sau prin card virtual ataşat aplicaţiei Out4Food: clientul oferă cardul la finalul mesei şi acumulează puncte sau le consumă (plăteşte parţial sau total cu punctele câştigate) sau scanează codul de bare de pe prenotă şi acumulează sau consumă punctele acumulate.

    Aplicaţia mai oferă: vouchere lunare în reţeaua City Grill trimise în contul de e-mail, voucher aniversar pentru zi de nume şi pentru zi de naştere (toate direct pe telefon), balanţa contului lunar, informaţii despre cont, tranzacţii şi traseul până la cel mai apropiat restaurant din reţea, rezervări rapide, feedback după fiecare vizită (rezultatele se centralizează şi se interpretează pentru fiecare restaurant în parte), participare la sondaje, bonusare prin puncte. Informaţiile de pe bonul fiecărui client sunt stocate, ulterior putând fi prelucrate pentru targetarea clienţilor care nu au avut vizite în ultimele 3 luni şi pentru targetarea clienţilor care preferă o anumită locaţie şi un anumit produs.

    Business Magazin a lansat în 24 noiembrie prima ediţie a catalogului “Cele mai inovatoare companii din România”.

  • Pregătiţi-vă pentru Ciocopocalipsă: lumea rămâne fără ciocolată

    Deja ne aflăm în cea mai îndelungată perioadă cu deficite consecutive de ciocolată din ultimii 50 de ani. Şi nu este vorba doar despre faptul că aceste deficite au loc de la an la an, ci şi de aşteptările experţilor din industrie ca aceste deficite să crească.

    ANUL TRECUT, LUMEA A CONSUMAT CU CIRCA 70.000 DE TONE DE CACAO MAI MULT DECÂT A PRODUS. Până în 2020, Mars Inc. şi Barry Callebaut avertizează că acest deficit va urca la un milion de tone, de 14 ori mai mare. Până în 2030, deficitul se va dubla, la 2 milioane de tone, şi tot aşa.

    Una dintre probleme este un simplă, a ofertei. Seceta din vestul Africii, în special din Coasta de Fildeş şi Ghana, unde este produsă 70% din cacaua la nivel mondial, a condus la scăderea producţiei în regiune. La această situaţie a contribuit şi o ciupercă, frosty pod (păstaia îngheţată), care, potrivit Organizaţiei Internaţionale pentru Cacao, a distrus 30%-40% din producţia mondială. Din cauza acestor probleme, cultivarea arborilor de cacao s-a dovedit o afacere grea şi mulţi fermieri au trecut la culturi mai profitabile, precum porumbul.

    Apoi, mai este apetitul de nesăturat pentru ciocolată. În acest an, oferta abia a făcut faţă cererii. Din 1993 până în 2007, preţul pentru cacao a fost în medie de 1.465 de dolari tona. În următorii şase ani, media a fost de 2.736 dolari, marcând o creştere de 87%.

    Cea mai îndrăgită trataţie dulce din lume a început o călătorie în care a devenit de la un produs foarte iubit şi obişnuit, ca berea, la un produs foarte iubit şi mai puţin comun, ca vinul de Bordeaux.

    Un motiv special de îngrijorare este dragostea tot mai mare a Chinei pentru ciocolată. Chinezii cumpără tot mai multă în fiecare an. Totuşi, chinezii consumă fiecare circa 5% din media înregistrată în Europa Occidentală.

    Un alt factor este creşterea popularităţii ciocolatei negre, care conţine mult mai multă cacao decât tabletele tradiţionale. În medie, o tabletă de ciocolată conţine cacao în proporţie de circa 10%, în timp ce una de ciocolată neagră include cacao până la 70%.

    Din aceste motive, preţurile au urmat aceeaşi tendinţă, înregistrând numai din 2012 o creştere de peste 60%. Producătorii de ciocolată au fost nevoiţi să se adapteze prin creşterea preţurilor tabletelor comercializate, primul dintre aceştia fiind Hershey, alţi fabricanţi fiind nevoiţi să îi urmeze exemplul.

    Eforturile de a contracara dezechilibrul tot mai mare între cantitatea de ciocolată cerută de lume şi cantitatea de cacao pe care o pot produce fermierii au inspirat şi inovatorii. Mai exact, un grup de cercetători din Africa Centrală, care au creat arbori care pot produce de şapte ori mai multă cacao decât cei tradiţionali. Dar creşterea eficienţei poate afecta gustul, aşa cum s-a întâmplat în cazul altor culturi – de roşii, de pui sau de căpşuni, consideră Mark Schatzker, analist la Bloomberg.

    Există speranţă, sub forma unui nou soi de cacao, care este nu doar prolific, ci şi aromat.

    Acest nou soi promite lumii o producţie constantă de ciocolată de calitate bună şi poate reprezenta cheia pentru producţia viitoare a alimentelor. Speranţa vine din partea unui fermier din Costa Rica, Jose Gerardo Ramirez, care, la 33 de kilometri de Upala, a renunţat la o cultură de ananas de pe o suprafaţă de 7 hectare în favoarea unei culturi care ar putea fi mult mai rentabile, trei soiuri de cacao dezvoltate de o organizaţie din America Centrală, Centro Agronomico Tropical de Investigacion y Ensenanza (CATIE), care se remarcă prin rezistenţa la dăunători şi aromă.

    Soiurile plantate în 2012 au produs în acest an prima recoltă, iar Ramirez speră ca în câţiva ani să ajungă la o producţie de 1.500 de kilograme la hectar, de peste şapte ori mai mare faţă de media din Costa Rica. Ramirez nu este îngrijorat de pericolul ciupercii numite păstaia îngheţată, care a făcut ravagii, întrucât aceste soiuri, numite R-1, R-4 şi R-6, sunt rezistente la această boală.

    În 1978, ciuperca numită frosty pod a fost descoperită la păstăile de cacao cultivate pe coasta caraibiană din Costa Rica. Un an mai târziu, boala s-a extins în interiorul ţării. Fermierul Miguel Orozco cultiva în perioada respectivă cacao pe 12 hectare, câştigând suficient pentru a-şi trimite cei şapte copii la facultate.

    Timp de 10 ani, familia Orozco s-a luptat cu frosty pod, care se manifestă prin leziuni maronii, acoperite cu o pudră albă, cu aspectul bumbacului. A acoperit păstăile bolnave cu ulei, le-a îngropat în puţuri adânci şi le-a dat foc. În cele din urmă, familia a fost nevoită să taie culturile de cacao de pe cele 12 hectare.

  • Oraşul care le-a oferit locuitorilor săi 3 milioane de dolari

    În anul 2012, consiliul local al oraşului Vallejo, California a aprobat o rezoluţie care prevedea că 30% din taxele colectate vor merge către un fond special. Acest fond special urma să fie dedicat unor proiecte alese şi votate de către cetăţeni.

    Fondul a fost creat în aprilie 2012 şi a colectat bani timp de 18 luni, până în octombrie 2013, timp în care s-au strâns peste trei milioane de dolari. În aceeaşi perioadă, un consiliu cetăţenesc format din peste 500 de persoane a selectat o parte din sutele de proiecte.

    În mai 2013, autorităţile locale au organizat un referendum în cadrul căruia locuitorii din Vallejo au ales proiectele care urmau să fie finanţate. Astfel, oamenii au decis repararea unor străzi, îmbunătăţiri aduse sistemului de iluminat public, o grădină publică şi acordarea unor burse pentru tinerii ce doreau să studieze.

    După ce ştirea s-a răspândit, mai multe oraşe precum New York, Chicago sau San Francisco au început să deruleze programe similare, denumite programe de buget participativ, prin care pun la dispoziţia locuitorilor o parte din taxele colectate.

    “Succesul se datorează oamenilor din Vallejo”, a declarat Joey Lake, preşedintele comitelului de organizare a bugetului participativ. “Timpul lor, energia şi pasiunea lor a pus în mişcare acest proiect. Au reuşit să transforme acest oraş, aflat nu cu mulţi ani în urmă un faliment, într-un exemplu pentru toată lumea.”