BusinessMagazin

Tag: Schimbari

  • Ce se întâmplă în continuare cu clienţii afectaţi de anulările de zboruri ale Ryanair

    Pentru anulările din perioada sept/oct (anunţate pe 18 sep):

    –   Toţi cei 315.000 de clienţi au primit notificări via email
    –   Peste 311.000 de rerutări sau rambursări de costuri au fost procesate (99% dintre clienţi)
    –    În continuare, 4.000 de clienţi rămaşi (1%) trebuie să contacteze Ryanair

    Pentru schimbările de planificare pentru iarnă (anunţate pe 27 sep):

     –  Toţi cei 400.000 de clienţi au primit notificări via email
     –  Peste 360.000 de rerutări sau rambursări de costuri (90% dintre clienţi) au fost procesate
     –   Ne aşteptăm să crească până la 95% (peste 380.000) în această săptămână
     –   În continuare 20.000 (5%) trebuie să contacteze Ryanair

    Dintr-un total de 15.000 de zboruri operate săptămâna trecută,  23 au fost anulate, dintre care 21 dintre acestea au fost anulate din cauza grevei agenţilor de handling din Pisa, potrivit informaţiilor comunicate de reprezentaţii companiei.

    “99% dintre clienţii afectaţi în septembrie şi octombrie au fost acum reprogramaţi, iar restul de 1% (mai puţin de 4.000 de clienţi) sunt rugaţi să intre în legătură pentru alegerea unor opţiuni de rerutare sau ramburs al costurilor. Ne cerem scuze lor, dar şi de la următorii 400.000 de clienţi afectaţi de reducerile noastre de planificare de iarnă. Până la finalul acestei săptămâni vom procesa peste 95% din solicitările de rerutare sau ramburs ale acestora. Dureroasele şi profund regretabilele noastre scăderi din orarul de iarnă au restabilit punctualitatea, lider în industrie, cu 97% dintre zborurile din primul val decolând la timp săptămâna trecută. Clienţii pot acum fi încrezători în a-şi rezerva zborurile noastre la tarife reduse  pentru că nu mai există niciun pericol privind anulări viitoare asociate erorilor de planificare.”a declarat Kenny Jacobs, reprezentantul Ryanair

  • Ce se întâmplă în continuare cu clienţii afectaţi de anulările de zboruri ale Ryanair

    Pentru anulările din perioada sept/oct (anunţate pe 18 sep):

    –   Toţi cei 315.000 de clienţi au primit notificări via email
    –   Peste 311.000 de rerutări sau rambursări de costuri au fost procesate (99% dintre clienţi)
    –    În continuare, 4.000 de clienţi rămaşi (1%) trebuie să contacteze Ryanair

    Pentru schimbările de planificare pentru iarnă (anunţate pe 27 sep):

     –  Toţi cei 400.000 de clienţi au primit notificări via email
     –  Peste 360.000 de rerutări sau rambursări de costuri (90% dintre clienţi) au fost procesate
     –   Ne aşteptăm să crească până la 95% (peste 380.000) în această săptămână
     –   În continuare 20.000 (5%) trebuie să contacteze Ryanair

    Dintr-un total de 15.000 de zboruri operate săptămâna trecută,  23 au fost anulate, dintre care 21 dintre acestea au fost anulate din cauza grevei agenţilor de handling din Pisa, potrivit informaţiilor comunicate de reprezentaţii companiei.

    “99% dintre clienţii afectaţi în septembrie şi octombrie au fost acum reprogramaţi, iar restul de 1% (mai puţin de 4.000 de clienţi) sunt rugaţi să intre în legătură pentru alegerea unor opţiuni de rerutare sau ramburs al costurilor. Ne cerem scuze lor, dar şi de la următorii 400.000 de clienţi afectaţi de reducerile noastre de planificare de iarnă. Până la finalul acestei săptămâni vom procesa peste 95% din solicitările de rerutare sau ramburs ale acestora. Dureroasele şi profund regretabilele noastre scăderi din orarul de iarnă au restabilit punctualitatea, lider în industrie, cu 97% dintre zborurile din primul val decolând la timp săptămâna trecută. Clienţii pot acum fi încrezători în a-şi rezerva zborurile noastre la tarife reduse  pentru că nu mai există niciun pericol privind anulări viitoare asociate erorilor de planificare.”a declarat Kenny Jacobs, reprezentantul Ryanair

  • Au angajat-o director ca să salveze o companie românească veche de 100 de ani. A evitat falimentul şi i-a crescut profitul de 6 ori

    Laura Şerban a fost numită la începutul anului 2014 CEO al producătorului de utilaje agricole Mecanica Ceahlău. În 2014 compania nemţeană a trecut printr-o întreagă serie de schimbări, iar profitul a crescut de peste şase ori, ajungând la 4,4 milioane de lei.

    2014 a fost un an încărcat pentru producătorul nemţean de utilaje. A lansat patru produse noi, a deschis în Afumaţi (Ilfov) primul showroom în parteneriat cu unul din distribuitori, a început modernizarea producţiei şi a portofoliului de produse. Trăgând linie şi adunând, în vreme ce cifra de afaceri a companiei s-a menţinut la un nivel relativ constant, de circa 24 de milioane de lei, profitul a crescut de la 700.000 de lei în 2013 la 4,4 milioane de lei în 2014.

    În 2015, compania a avut afaceri de aproape 30 de milioane de lei, dar profitul a scăzut la 2,2 milioane de lei, iar anul trecut cifra de afaceri a Mecania Ceahlău a ajuns la 37,3 milioane de lei şi a avut un profit de 2,1 milioane de lei.

    „Rezultatele pozitive din 2014 sunt consecinţa procesului de analiză şi eficientizare a companiei – atât a structurii generale, cât şi a fluxurilor de producţie“, spune Laura Şerban, care la 38 de ani are peste 14 ani de experienţă în mediul de afaceri, după cum povesteşte chiar ea. Anterior acestui mandat, Laura Şerban a deţinut poziţia de managing director al GNC – Live well, vreme de peste un an iar înainte de aceasta a condus una dintre firmele grupului RTC, respectiv Proffice Experience.

    Şi-a făcut debutul în management în 2002, ca director de marketing şi achiziţii, iar ulterior a preluat funcţia de director general al Depozitului de Distribuţie de Carte şi Jucării, firmă dezvoltată ca start-up şi care a devenit în cinci ani lider pe segmentul său. Cel mai dificil moment din cariera sa de până acum, care coincide şi cu perioada în care a avut şi cele mai mari satisfacţii profesionale, îşi aminteşte Laura Şerban, a fost proiectul Mobishop, o firmă cu o cifră de afaceri de peste 50 de milioane de euro pe an şi pierderi financiare masive, cu o structură de personal de aproape 300 oameni. „Eram presaţi de timp, dar am implementat soluţii astfel încât să devină profitabilă rapid şi să nu îşi piardă poziţia în piaţă. În mai puţin de un an, după ce compania a devenit profitabilă, a fost preluată de Pay Point, într-o tranzacţie de aproximativ 20 de milioane de euro.“

    Despre mandatul prezent, când coordonează activitatea a 200 de oameni implicaţi în producţia de utilaje agricole, Laura Şerban spune ca i s-a părut „un proiect complex, într-un domeniu cu potenţial“. Decizia de a accepta a fost luată rapid, iar discuţiile au început cu circa trei luni înainte de numirea sa. La acel moment, spune ea, cunoştea deja specificul industriei, pentru că „familiarizarea cu domeniul a început încă de când am luat decizia să mă alătur acestui proiect“. Domeniul producţiei de utilaje agricole se dezvoltă rapid, pentru că, argumentează Laura Şerban: „În România există foarte multe ferme care au nevoie de dotări şi de reîmprospătarea parcului de utilaje. Mai mult decât atât, alocarea de fonduri europene în acest segment de piaţă constituie un factor favorabil şi, în acest sens, o măsură de facilitare pentru fermieri“. De pildă, tendinţa de consolidare a suprafeţelor, în rândul celor 1,3 milioane de ferme cu mai puţin de 50 de hectare în exploatare, duce la o creştere a cererii pentru tractoare moderne şi alte tipuri de utilaje.

    Mecanica Ceahlău a început producţia în 1921, fiind timp de mai multe decenii unul dintre principalii furnizori de tractoare şi utilaje agricole pe piaţa românească. După 1990 a devenit o societate pe acţiuni, iar nouă ani mai târziu s-a transformat într-o companie cu capital integral privat. Compania, listată la Bursa de Valori Bucureşti, se află în portofoliul SIF Moldova, care deţine peste 55% din acţiunile companiei, între acţionari aflându-se şi fondul de investiţii Romanian Investment Fund. La finalul anului trecut, Mecanica Ceahlău avea în portofoliu peste 20 de categorii de utilaje agricole, între care se numără semănători, maşini pentru întreţinerea solului şi pentru recoltat; din februarie 2015, firma a inclus în portofoliu şi echipamente marca Steyr, produse de CNH Industrial, cu care firma nemţeană a încheiat un parteneriat.

    Laura Şerban mai spune că nu a cochetat cu ideea antreprenoriatului, pentru că „am avut oportunitatea să lucrez cu şi pentru oameni care au crezut în mine şi în iniţiativele mele, nefiind neapărat îngrădită de reguli şi proceduri“.

    Fostul director general al companiei, Neculai Timaru, a fost demis de consilul de administraţie la finele anului 2013, fiind acuzat că ar fi încheiat contracte de peste 200.000 de euro cu firme deţinute de familia sa, conform unui audit intern al companiei.

  • Schimbări radicale în Bucureşti: Unul dintre ce mai cunoscuţi oameni de afaceri construieşte 1.000 de noi apartamente la preţuri fabuloase

    „Am cumpărat prin compania DVD Residential Imobiliare un teren de 3 hectare lângă Parcul Copilului, aproape de Piaţa Domenii, iar pe acesta am demarat deja prima fază a proiectului rezidenţial“, a spus Dan Şucu, care anul acesta va rula aproape 180 mil. euro din vânzări de mobilă prin grupul Mobexpert.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Schimbare fiscală importantă: ce vor păţi cei care nu îşi plătesc taxele la FISC

    În cazul radierii unei persoane fizice autorizate (PFA) care avea datorii fiscale, acestea vor fi preluate automat de persoana fizică ce lucra ca PFA, astfel încât să poată fi recuperate, reiese din textul Ordonanţei prin care se modifică codul de procedură fiscală.

    Practic, măsura este dorită în condiţiile în care instanţele judecătoreşti anulează de obicei actele de executare silită pe care Fiscul le emite acum în asemenea cazuri.

    Astfel, românii vor prelua automat datoriile fiscale neplătite ca PFA. În momentul de faţă, Codul de procedură fiscală nu conţine o asemenea prevedere, iar autorităţile au punctat că, în cazurile de acest fel, instanţele au obiceiul să anuleze actele de executare silită emise de Fisc. Cu alte cuvinte, datoriile PFA-urilor radiate nu prea pot fi recuperate ulterior de la persoanele fizice care au lucrat sub această formă de organizare.

    Noua reglementare arată ce se va întâmpla cu datoriile fiscale neplătite în cazul PFA-urilor radiate. Concret, sumele rămase de plătit statului vor fi preluate automat de persoana fizică ce lucrase anterior ca PFA.

    „În cazul în care obligaţia fiscală nu a fost îndeplinită de debitor, debitori devin, în condiţiile legii, următoarele persoane: (…) persoana fizică pentru obligaţiile bugetare datorate, potrivit legii, din activităţile economice desfăşurate de aceasta în mod independent sau profesii libere, precum şi din asocieri şi alte entităţi fără personalitate juridică, în cazul în care aceştia au fost radiaţi din registrele în care au fost înregistraţi potrivit legii”, prevede documentul devenit lege şi care va intra în vigoare după publicarea în Monitorul Oficial.

    „Astfel, în practica organelor fiscale s-a constatat că instanţele judecătoreşti au anulat actele de executare emise pe numele persoanelor fizice pentru obligaţiile fiscale datorate de aceasta, ca urmare a desfăşurării de activităţi economice în mod independent sau profesii libere, precum şi din asocieri şi alte entităţi fără personalitate juridică”, scrie în nota de fundamentare care a stat la baza proiectului de ordonanţă, scrie realitatea.net

  • Caroli Foods Group a fost achiziţionat de grupul alimentar internaţional Sigma Alimentos

    Tranzacţia curentă nu implică schimbări majore în ceea ce priveşte managementul, Khaled El Solh rămânând în continuare director general al Caroli Foods Group, alături de echipa sa de conducere, se arată în comunicatul transmis vineri.

    „Cu ajutorul know-how-ul grupului Sigma în ceea ce priveşte categoriile de produse şi extinderea în alte zone geografice, am identificat, împreună, oportunităţi de creştere a business-ului Caroli în categorii şi pieţe noi”, a declarat Talal El Solh, unul dintre acţionarii principali ai Caroli Foods şi Supervisory Board Chairman.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Schimbare fiscală importantă: ce vor păţi cei care nu îşi plătesc taxele la FISC

    În cazul radierii unei persoane fizice autorizate (PFA) care avea datorii fiscale, acestea vor fi preluate automat de persoana fizică ce lucra ca PFA, astfel încât să poată fi recuperate, reiese din textul Ordonanţei prin care se modifică codul de procedură fiscală.

    Practic, măsura este dorită în condiţiile în care instanţele judecătoreşti anulează de obicei actele de executare silită pe care Fiscul le emite acum în asemenea cazuri.

    Astfel, românii vor prelua automat datoriile fiscale neplătite ca PFA. În momentul de faţă, Codul de procedură fiscală nu conţine o asemenea prevedere, iar autorităţile au punctat că, în cazurile de acest fel, instanţele au obiceiul să anuleze actele de executare silită emise de Fisc. Cu alte cuvinte, datoriile PFA-urilor radiate nu prea pot fi recuperate ulterior de la persoanele fizice care au lucrat sub această formă de organizare.

    Noua reglementare arată ce se va întâmpla cu datoriile fiscale neplătite în cazul PFA-urilor radiate. Concret, sumele rămase de plătit statului vor fi preluate automat de persoana fizică ce lucrase anterior ca PFA.

    „În cazul în care obligaţia fiscală nu a fost îndeplinită de debitor, debitori devin, în condiţiile legii, următoarele persoane: (…) persoana fizică pentru obligaţiile bugetare datorate, potrivit legii, din activităţile economice desfăşurate de aceasta în mod independent sau profesii libere, precum şi din asocieri şi alte entităţi fără personalitate juridică, în cazul în care aceştia au fost radiaţi din registrele în care au fost înregistraţi potrivit legii”, prevede documentul devenit lege şi care va intra în vigoare după publicarea în Monitorul Oficial.

    „Astfel, în practica organelor fiscale s-a constatat că instanţele judecătoreşti au anulat actele de executare emise pe numele persoanelor fizice pentru obligaţiile fiscale datorate de aceasta, ca urmare a desfăşurării de activităţi economice în mod independent sau profesii libere, precum şi din asocieri şi alte entităţi fără personalitate juridică”, scrie în nota de fundamentare care a stat la baza proiectului de ordonanţă, scrie realitatea.net

  • Schimbări MAJORE înainte de începerea anului şcolar

    Lucrările, arată ministerul, ar urma să fie criptate cu ajutorul STS.

    „Se schimbă absolut tot ce înseamnă concursuri, că e vorba despre evaluările naţionale, ca este concurs de directori sau examen de definitivat şi titularizare, propunerea şi hotărârea ministerului a fost ca să se implementeze o evaluare online prin care toate evaluările să fie scanate, iar corectare se va face de evaluatori aleatori. Metodologia spune că această evaluare se poate face şi de acasă. Noi, ca reprezentanţi ai părinţilor, nu suntem de acord cu această evaluare deoarece nu există un cadru instituţional în care se poate face această evaluare”, a explicat vicepreşedintele Federaţiei Asociaţiilor de Părinţi, Eugen Ilea.

    Noua schimbare nu îi bucură nici pe elevi, aceştia făcându-şi griji pentru securitatea lucrărilor de la evaluările naţionale.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Schimbări MAJORE înainte de începerea anului şcolar

    Lucrările, arată ministerul, ar urma să fie criptate cu ajutorul STS.

    „Se schimbă absolut tot ce înseamnă concursuri, că e vorba despre evaluările naţionale, ca este concurs de directori sau examen de definitivat şi titularizare, propunerea şi hotărârea ministerului a fost ca să se implementeze o evaluare online prin care toate evaluările să fie scanate, iar corectare se va face de evaluatori aleatori. Metodologia spune că această evaluare se poate face şi de acasă. Noi, ca reprezentanţi ai părinţilor, nu suntem de acord cu această evaluare deoarece nu există un cadru instituţional în care se poate face această evaluare”, a explicat vicepreşedintele Federaţiei Asociaţiilor de Părinţi, Eugen Ilea.

    Noua schimbare nu îi bucură nici pe elevi, aceştia făcându-şi griji pentru securitatea lucrărilor de la evaluările naţionale.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Opinie Daniel Bujorean: Revizuirea strategiei şi decizia strategică de a-ţi face timp să ”asculţi“ piaţa

    Daniel Bujorean, ENSIGHT MANAGEMENT CONSULTING

     Acestei rezistenţe la schimbare i se adaugă angajaţi demotivaţi, fără responsabilitate, care şovăie în a transmite feedback negativ către management. Enumeraţia pare mai degrabă un plan rapid spre eşec. Pentru unele companii schimbarea a venit într-un final, dar pentru alte companii poate fi prea târziu. Se pare că a-ţi face timp să ”asculţi“ piaţa este o decizie cât se poate de strategică pentru management. 

    Sunt multe cazurile de companii în derivă strategică, întâlnite nu doar în România. Un caz celebru care exemplifică acest concept de derivă strategică este cel al companiei Marks & Spencer.

    Un studiu apărut în Statele Unite ale Americii în aprilie 1994, acceptat ca relevant în domeniu şi astăzi, argumentează tocmai această poziţie. Conform studiului, circa 31% dintre companiile vizate au o strategie orientată spre clienţi, doar 16% dintre companii sunt ”market driven“, strategia lor fiind orientată atât spre clienţi, cât şi spre concurenţi, 33% dintre companii sunt orientate spre dezvoltarea capabilităţilor proprii şi mai puţin spre piaţă, iar 13% dintre companii sunt orientate spre monitorizarea şi contracararea concurenţei şi mai puţin spre înţelegerea clienţilor. La studiul Managerial Representations of Competitive Advantage ”Exemple de management al companiilor cu avantaj competitiv„, realizat de George S. Day şi Prakash Nedungadi au participat 190 de companii din SUA.

    Dacă ar fi să-i credem pe foştii mei profesori de la MBA (Straub & Wagner) sunt trei decizii strategice obligatorii pentru management atunci când se decide strategia de business: bazele strategiei competitive – adică alegerile vizavi de felul cum o companie se poziţionează în relaţie cu competitorii; direcţiile strategice – deciziile cu privire la produsele şi pieţele disponibile pentru o companie; şi metode pentru strategii – adică acele alegeri despre cum se va implementa strategia urmărită, conform cărţii Explorarea strategiei corporate, de Thomas Straub, Ulrich Wagner, Pearson.

    Cele trei decizii strategice enumerate nu sunt diferite de esenţa modelului 3C al marelui strateg japonez Kenichi Ohmae, care le-a expus în The Next Global Stage (Următoarea fază globală). Consultanţii de la Ensight Management Consulting au folosit acest model într-un proiect recent de revizuire a strategiei competitive pentru o mare companie românească. Conform modelului strategic, s-au uitat la trei componente: companie, competiţie şi clienţi. Au analizat acest triunghi strategic esenţial pentru un avantaj competitiv susţinut, cu fiecare componentă în parte, şi în etapa de design s-au formulat recomandările de implementare.

    înţelegem astfel că e important să ne înţelegem bine clienţii atunci când abordăm bazele strategiei competitive şi că nu trebuie să ignorăm faptul că această strategie nu se adoptă independent de competiţie. Competiţia înseamnă o poziţionare relativă, nu există o strategie perfectă. Există doar o strategie perfectă faţă de ”Ce anume fac competitorii tăi“. De aceea, deşi poate sună a platitudine, este inerent şi esenţial pentru o strategie competitivă să cunoşti ce fac competitorii tăi.

    Experienţa mea mă face să cred cu tărie în diferenţiere şi într-o diferenţiere constantă faţă de competitori. Principiul lui Pareto sau regula 80/20 explică mai bine de ce diferenţierea constantă conferă un avantaj competitiv semnificativ pe termen lung. Economistul italian a observat că 20% din italieni deţin 80% din terenurile Italiei. De asemenea, a observat că această regulă se regăseşte în aproape toate domeniile – de la ştiinţele naturale la sport şi economie.

    Regula 80/20 se poate explica prin conceptul de ”avantaj acumulativ“, respectiv ceea ce pare la început un avantaj mic devine foarte semnificativ în timp. Diferenţa dintre companiile aflate la început, pe o piaţă nouă, sunt puţin semnificative, iar ceea ce pare a fi un mic avantaj pentru o companie (considerând că rămâne consecvent şi nu se pierde) se poate dezvolta în timp într-un avantaj imbatabil, dominând astfel întreg sectorul respectiv.

    Cu siguranţă că argumentele mele coroborate pe acest subiect nu sunt neapărat originale, Porter spunea lucrurile acestea cu mult timp înaintea mea când declara: ”Strategia competitivă este despre a fi diferit“ (Strategie competitivă, M.E. Porter, 1980). Poţi să alegi să fii diferit sau lider din punctul de vedere al costului în întreaga piaţă sau să urmezi ideea de diferenţiere sau lider de cost într-o piaţă de nişă. Dar, conform studiilor lui empirice, nu există succes dacă te poziţionezi între cele două; el numeşte această situaţie a fi ”prins la mijloc“ (stuck in the middle).

    Un manager trebuie aşadar să dorească diferenţierea. Un mod prin care poate deopotrivă să ”asculte“ piaţa şi să obţină diferenţiere competitivă se numeşte Blue Ocean. Strategia Blue Ocean înseamnă să creezi noi spaţii în piaţă unde concurenţa este minimă. Prin compararea competitorilor în funcţie de performanţele acestora cu privire la principalii factori de succes (acele caracteristici ale produsului şi ale modelului de afaceri cu care o organizaţie trebuie să depăşească concurenţa deoarece sunt valoroase în mod deosebit pentru un grup de clienţi), consultanţii de management îi ajută pe manageri să dezvolte strategii bazate pe crearea de noi spaţii în piaţă.

    Soluţia de management folosită de Ensight Management Consulting se numeşte ”vela strategică“, o modalitate cu ajutorul căreia se poate observa modul cum se poziţionează în piaţă atât compania proprie, cât şi competitorii consideraţi relevanţi. Un astfel de proiect de management are cinci etape importante: 1. Identificarea factorilor de succes relevanţi pentru industria din care face parte compania; 2. Identificarea şi selectarea concurenţilor cu care compania se află în competiţie directă; 3. Poziţionarea informaţiilor pe vela strategică 4. Analiza şi interpretarea velei strategice şi 5. Ajustarea acelor factori de succes relevanţi sau irelevanţi pentru clienţi şi acelor factori de succes neglijaţi de companie dar importanţi pentru clienţi astfel identificând noi spaţii în piaţă cu o competiţie minimă.

    în concluzie, subliniez că revizuirea strategiei competitive trebuie să fie o activitate recurentă care va ajuta compania să-şi înţeleagă mai bine clienţii, va facilita o mai bună poziţionare în piaţă pentru diferenţiere, va identifica noi spaţii în piaţă cu o competiţie minimă şi va oferi companiei un avantaj competitiv acumulativ.