BusinessMagazin

Tag: promovare

  • Dacă nu-i putem bate în lumea reală, măcar să-i batem în film. Americanii îl trimit pe Rambo

    Aventurile lui Rambo (Sylvester Stallone) l-au purtat până acum în Vietnam, Tailanda, Afghanistan şi Burma, dar acţiunea celui mai nou film se va desfăşura, potrivit unor zvonuri, în Siria. Aici, Rambo va da piept cu cel mai puternic inamic de până acum: ISIS.

    Producătorii anunţaseră iniţial că povestea din Rambo: Last blood se va derula în Mexic, acolo unde soldatul american va trebui să doboare un puternic cartel al drogurilor.

    Zvonurile despre noul Rambo au apărut pe un site-clonă numit washingtonpost.com.co, motiv pentru care cei de la The Independent, care au preluat ştirea, sugerează că această ar fi falsă, folosită ca o metodă de a promova evenimentul San Diego Comic-Con.

    Sylvester Stallone a infirmat la rândul său ideea unui film în Siria, fără a face alte comentarii.

  • O ieşeancă de 36 de ani face un milion de euro din vânzarea de perdele

    Anamaria Ştefan a vândut de-a lungul anilor tot felul de produse: materiale de construcţii, telefoane mobile sau obiecte tradiţionale indiene. Acum are o afacere cu perdele, draperii şi obiecte decorative din ţesături, promovate printr-o platfomă de cinci site-uri şi 42 de conturi de Facebook.

    Încasările de anul trecut au fost de 1,3 milioane de euro, în creştere faţă de 2013, când încasările au fost de 1 milioane de euro. Reţeaua de magazine reuneşte acum la 24 de spaţii, dintre care 7 sunt proprii şi 17 francize. Miza mare a antreprenoarei este însă exportul, care ar urma să dubleze în următorii ani cifra de afaceri.

    „Avem ghiduri de cumpărături în patru limbi – română, franceză, italiană şi germană – şi vrem să dezoltăm şi în arabă. Avem 18 clienţi în 12 ţări de pe trei continente – Europa, Asia şi Africa. Interesul nostru este să creştem exporturile“, spune antreprenoarea ieşeancă. De mai bine de un an Sophia are un departament special pentru export şi Anamaria Ştefan este încredinţată că „acesta este viitorul“.

    Primii paşi au fost participările la târgurile internaţionale din Birmingham, Paris şi Milano. Exportul reprezintă acum puţin, dar spune că observă de la lună la lună creşteri. „Am început să primim comenzi de la clienţi care ne-au văzut de mai multe ori la târguri. Vor să vadă că suntem activi şi existăm în piaţă“. De pildă, după participarea în toamna anului trecut la un târg, Sophia a primit comenzi din Franţa, Austria, Italia, Elveţia, Belgia, Spania, Dubai, Qatar.

    „După ani buni de căutări şi încercări, acum ştiu exact direcţia în care trebuie să merg, care este nişa mea. Vreau ca Sophia să fie un reper în domeniul decoraţiunilor pentru casă.“ Ca să ajungă aici a avut nevoie de ani buni de căutări şi încercări, pentru că, fondată în 2004, firma vindea iniţial produse tradiţionale din India, sub marca Sophia Incredible India. Cu studii de profil economic, ieşeanca a intrat în lumea afacerilor de la 20 de ani, când a început să dezvolte o reţea de magazine de telefonie, la care a renunţat patru ani mai târziu, când a pus bazele Sophia. 

  • Primul oraş din România care are un kit complet de instrumente de promovare turistică

    Alba Iulia si-a inceput calatoria ca “destinatie turistica” imediat dupa intrarea Romaniei in Uniunea Europeana. Intregul Centru Istoric al orasului a fost refacut, cetatea orasului a fost renovata din fonduri europene, iar anual noi evenimente si spatii comerciale populeaza aceasta zona. Investitiile de pana acum in renovarea celei mai mari cetati de tip vauban din Romania si in transformarea orasului Alba Iulia au totalizat 150 milioane de euro, bani proveniti din fonduri europene nerambursabile, si au echivalat cu 2.500 euro pe cap de locuitor al orasului, 1.500 de noi locuri de munca create in ultimii sapte ani si o rata a somajului de sub 4%, potrivit unui comunicat tranSmis de  reprezentanţii municipalităţii. Ei au  lansat anul acesta un ”welcome pack” reprezentat de un set de materiale informative care îi va întâmpina pe turiştii interesaţi să includă oraşul pe harta destinaţiilor preferate. ”Dacă in luna martie a acestui an a fost lansat oficial blogul de turism al orasului in limba romana, www.viziteazaalbaiulia.ro, luna aceasta s-a mizat, in continuare, pe dezvoltarea mediului online, un instrument eficient de crestere a notorietatii orasului la nivel national si international. Alaturi de initiativele offline, aceasta abordare este menita sa le ofere turistilor care vor sa descopere Orasul Marii Unirii un kit complet de informatii mai mult decat utile”, precizeaza reprezentantii municipalitatii din Alba Iulia.

    In conditiile in care multe orase din Romania au un site in limba engleza, dar nu si o aplicatie de mobil, ori au o brosura insa le lipseste un blog oficial de turism, Alba Iulia lansează VisitAlbaIulia.com, un instrument adresat strainilor cu o interfata interactiva. Site-ul cuprinde categoria “Top 5”, ce include informatii pentru mai multe segmente de turisti, de la cei traditionali, pana la iubitorii de sport sau cei care prefera activitatile de familie. Nu lipsesc nici detaliile despre mijloacele de transport, inclusiv aeroporturile din apropiere, ori facilitatile de cazare inregistrate pe Booking.com si TripAdvisor. Utilizatorii vor putea identifica foarte simplu punctele de interes, serviciile, produsele sau evenimentele organizate la nivelul destinatiei alese. Potentialul turistic din Alba Iulia va fi promovat, de asemenea, prin intermediul retelelor de socializare. 

    Aplicatia de mobil “Visit Alba Iulia”, disponibila pe telefoane si tablete

    Pentru turistii aflati deja in oras, municipalitatea a dezvoltat aplicatia de mobil “Visit Alba Iulia”, disponibila pe telefoane si tablete Android si iOS, un instrument destinat  identificarii punctelor de interes dar si de orientare prin GPS. De asemenea, aplicatia poate fi accesata si din cele doua infochioscuri aflate la Sala Unirii si Muzeul Principia.

    Din aceasta luna, apare primul ghid turistic al orasului, in limbile engleza si romana

    Tot din aceasta luna, la Alba Iulia va putea fi consultat primul ghid turistic al orasului, in limbile romana si engleza, precum si o brosura cu calendarul tuturor evenimentelor organizate pe parcursul anului de catre Primaria Alba Iulia si partenerii acesteia. Din continutul brosurii, turistii se mai pot pune la curent cu principalele obiective turistice din oras, restaurante, cafenele si datele de contact a peste 80 de unitati de prestari servicii din domeniul turistic, financiar ori transport, precum si cateva obiective istorice si geografice din intreg judetul. In viitorul apropiat, Alba Iulia va mai beneficia si de o mini brosura de buzunar in limba engleza, dar si de o harta personalizata. Un sistem de marcare a obiectivelor importante, cu steaguri si placute informative in limba engleza, sunt de asemenea instrumente care, in curand, vor fi disponibile in oras.

    Mircea Hava: “La Alba Iulia, numarul turistilor romani si straini este in crestere. Continuam investitiile in promovarea orasului”

    „Decizia de a investi, constant, in instrumente de promovare online si offline se datoreaza numarului mare de turisti care isi indreapta, tot mai mult, atentia catre Alba Iulia. Am avut oaspeti inclusiv din China, Thailanda, Nigeria sau Arabia Saudita, lucru care ne arata ca suntem pe drumul cel bun. Alba Iulia si-a inceput calatoria ca “destinatie turistica” imediat dupa intrarea Romaniei in Uniunea Europeana. Intregul Centru Istoric al orasului a fost refacut, Cetatea orasului a fost restaurata, dar ne-am indreptat atentia si inspre zonele perimetrale, sau obiectivele care au devenit astazi referentiale, precum Parcul Dendrologic sau pista de biciclete Mamut, unica in Romania. Anual, noi evenimente atrag la Alba Iulia zeci de mii de oameni, motiv pentru care suntem decisi sa investim permanent in promovarea orasului si in atragerea de turisti”, a declarat primarul Mircea Hava.

  • Până în urmă cu o lună, Duncan ştia doar că Bucureştiul este un oraş de care trebuie să te fereşti. După ce a aterizat pe Otopeni a avut o mare surpriză

    Duncan Rhodes a ajuns la Bucureşti cu prejudecăţile pe care le are aproape orice străin: un oraş mare, urât, cu o arhitectură şi infrastructură comuniste, plin de câini vagabonzi şi mizerie. Asta îi spuseseră oamenii care ajunseseră aici. Cu toate acestea a decis să vină să-l viziteze, iar acum nu regretă câtuşi de puţin. Dimpotrivă. Îl recomandă şi spune că va reveni în România pentru a vizita şi alte oraşe.  

    Ce l-a convins pe britanicul Rhodes că Bucureştiul înseamnă mai mult decât Casa Poporului, iar acum îl promovează ca destinaţie turistică

  • Anunţul neaşteptat care va schimba faţa Google. Ce vrea să introducă gigantul IT

    În cadrul conferinţei anuale desfăşurate în sudul statului California, oficiali ai Google au anunţat că anunţurile afişate pe paginile motorului de căutare vor avea şi un buton “Buy”, cu care utilizatorii vor putea achiziţiona produsele promovate.

    “Vom avea în curând un buton pentru cumpărare”, a spus Omid Kordestani, chief business officer al Google. “Este un lucru inevitabil.”

    Schimbarea reflectă ambiţiile Google de a transforma motorul de căutare într-un magazin online, de unde utilizatorii să poată achiziţiona produsele fără a mai trece prin alte site-uri partenere. Este de asemenea o mişcare strategică menită să ameninţe supremaţia Amazon în domeniul e-commerce.

    Cei de la Wall Street Journal au scris că butonul va fi, cel puţin în primă fază, disponibil doar pentru platformele mobile. Butonul va fi disponibil doar pentru reclamele plătite, nu şi pentru rezultatele organice ale căutărilor.

  • Lupta antreprenorilor români cu forţa de lobby a multinaţionalelor

    “Ponderea firmelor străine în piaţa construcţiilor este de 30%. Având în vedere că businessul de construcţii ar trebui să fie preponderent local, în orice ţară această pondere este îngrijorător de mare. Opriţi pogromul împotriva oamenilor de afaceri din România!“ Mesajul gre-cului Alexandros Ignatiadis, proprietar al companiei Octagon, reuneşte vocea antreprenorilor români din construcţii, ajunşi subcontractori pentru firmele străine care câştigă tot mai multe contracte în România.

    O firmă din trei din sectorul construcţiilor din România nu are capital românesc, iar cele mai importante 35 de firme străine au realizat 40% din cifra de afaceri a primelor 100 şi 65% din profit. Şeful asociaţiei antreprenorilor români din construcţii (ARACO), Laurenţiu Plosceanu, atrage atenţia că interesul firmelor autohtone pe piaţă nu mai este reprezentat, iar dialogul cu autorităţile, deşi există, nu produce efecte palpabile pentru capitalul românesc.

    „Antreprenorii români nu mai pot lucra individual şi rezista pe cont propriu, ci trebuie să se protejeze prin intrarea în asociaţii patronale sau profesionale şi clustere. E un moment în care trebuie să învăţăm din lecţia scorului de la ultimele alegeri parlamentare. Cu acel 70% obţinut la scru-tinul din 2012 şi cu implicarea AmCham şi a Consiliului Investitorilor Străini, guvernul a uitat că mai există entităţi profesional-patronale în România. Practic, nu a mai avut nevoie să se consulte cu ele, deşi a făcut-o formal fără să ţină cont de ceea ce au spus. Preţul îl plătim şi îl vom plăti în continuare. Trebuie să învăţăm să lucrăm împreună mult mai mult pentru că, dacă lucrăm separat şi fiecare este o voce discretă în zona de comunicare politică, foarte puţine mesaje vor ajunge la urechile celor care iau decizii. O consolidare a modului asocia-tiv în care putem acţiona este mai mult decât necesară.“

    Deşi tema efectelor lobby-ului pe lângă autorităţi este un subiect slab reflectat în presa locală, acesta ţine de luni bune prima pagină a presei de pe peste ocean. Un articol publicat recent de revista Weekly Wonk arăta schimbarea de paradigmă după care funcţionează asociaţiile şi organizaţiile active în promovarea propriilor interese de natură comercială în relaţia cu statul, citând chiar un reprezentant al multinaţionalelor specializat în corporate affairs: „În urmă cu 20-25 de ani, preocuparea noastră era să ţinem guvernul departe de afaceri şi să putem să ne vedem de treabă. Apoi, ne-am gândit să transformăm guvernul în partenerul nostru. De la «Lăsaţi-ne în pace!» am ajuns la «Haideţi să lucrăm împreună la aceeaşi masă!». Şeful meu spunea că am ajuns să facem astăzi lucruri pe care nu le credeam vreodată posibile“.

    Analiza arată că influenţa crescută a asociaţiilor şi a organizaţiilor care promovează interesele corporaţiilor a crescut atât de mult în ultimii ani încât acestea „au ajuns să copleşească orice potenţială forţă oponentă“. În SUA, de exemplu, dintre organizaţiile din top 100 după cele mai mari bugete alocate lobby-ului, 95 sunt companii care funcţionează după principii comerciale. Iar bugetele alocate în prezent promovării anumitor interese înseamnă, cumulat, 2,6 miliarde de dolari, mai mult decât bugetul din anul 2000 al Camerei Reprezentanţilor şi Senatului la un loc. Pentru fiecare dolar cheltuit de sindicate şi de asociaţii care promovează interese ale comunităţilor, multinaţionalele cheltuie alţi 34, conform The Atlantic.

    În România, organisme precum Camera de Comerţ Româno-Americană, AmCham, Consiliul Investitorilor Străini (FIC) şi Coaliţia pentru Dezvoltarea României au devenit tot mai apropiate de structurile de decizie de la Bucureşti, fapt confirmat de însuşi preşedintele FIC, Mihai Bogza, totodată preşedinte al consiliului director al Bancpost. FIC grupează cele mai importante multinaţionale care activează pe piaţa locală, precum OMV Petrom, Automobile Dacia, Orange, GDF SUEZ Energy România, Bancpost, Raiffeisen Bank, HP, GSK sau Holcim. Preşedintele FIC constată o îmbunătăţire a dialogului între guvernul României şi reprezentanţii mediului de afaceri în ultimul an, în principal sub aspectul structurării acestui dialog. Astfel, au loc lunar întâlniri între reprezentanţi ai Coaliţiei pentru Dezvoltarea României, din care face parte şi FIC, şi premierul Victor Ponta, însoţit de reprezentanţi ai guvernului.

  • Un manager român a făcut carieră conducând cele mai tari hoteluri ale lumii din grupul Marriott

    Ioan Mătieş a intrat din 2014 în plutonul de manageri pe care grupul Marriott îi trimite în toate colţurile lumii pentru a-i conduce hotelurile.

    Primul post al lui Ioan Mătieş a fost la Sheraton Frankfurt, unde a fost chelner la începutul anilor ’90 şi la debutul carierei sale, de-spre care nu ştia întru totul către ce se va îndrepta. Ce a ştiut însă destul de repede este că vrea să rămână în hotelărie şi peste 15 ani a ajuns tot la Frankfurt, în boardul de conducere al hotelului Marriott.

    A fost avansat la Frankfurt din funcţia de director food & beverage în cadrul JW Marriott Bucureşti, funcţie unde a ajuns după ce a participat la deschiderea hotelurilor Hilton (unde a şi lucrat timp de trei ani) şi Marriott din Bucureşti.

    La lansarea hotelului JW Marriott din Bucureşti, în 2011, Ioan Mătieş era director de evenimente. După doi ani şi jumătate, a fost promovat ca director al segmentului food & beverage, unde a rămas până în 2006, când a apărut şi în prima ediţie a catalogului Top 100 Tineri Manageri, editat de Business Magazin. În 2006, când avea 34 de ani, segmentul condus de Mătieş a adus hotelului Marriott 40% din cifra de afaceri de 42 de milioane de euro, adică aproximativ 17 milioane de euro, şi avea în subordine 270 de persoane, adică 65% din totalul de 450 de angajaţi.

    Poziţia strategică a sectorului F&B din cadrul JW Marriott Bucureşti l-a ajutat pe Ioan Mătieş în evoluţia sa ulterioară mai mult decât ar fi crezut: ”Ceea ce avem la JW Marriott încă nu există în Europa. La un hotel normal, încasările din food and beverage pot fi undeva între 5 şi 30%„, preciza el, adăugând că strategia segmentului pe care îl conduce implică, pe lângă evenimentele din cele 12 săli, atragerea de clienţi pentru cele trei restaurante atât din rândul persoanelor cazate la hotel, dar mai ales din cel al oamenilor de afaceri bucureşteni, restaurantele din cadrul hotelului făcând parte încă de la început din lifestyle-ul bucureştean.

    În articolul din 2006, Mătieş spunea că ”peste 10 ani mă văd într-un post de director general al unui hotel, în străinătate„. A bifat poziţia un pic mai devreme. Primul pas a fost întoarcerea la Frankfurt, în 2006, într-o poziţie similară cu cea din Bucureşti, de manager al segmentului de F&B. Opt ani mai târziu pleca în Kazahstan, la conducerea a două dintre cele şase hoteluri pe care Marriott le deţine acolo.

    Promovarea lui Mătieş a venit într-un an pe care conducerea Marriott îl consideră excepţional. Compania hotelieră a semnat anul trecut contracte pentru 650 de noi hoteluri (peste 100.000 de camere), triplând ritmul din urmă cu cinci ani. Marriott are acum 4.100 proprietăţi şi 18 branduri în 79 de ţări şi teritorii şi o echipă de peste 3.500 de general manageri care le conduc. Conform www.glassdoor.com, salariul de bază al unui GM din cadrul Marriott este de 75.000 de dolari anual.

    După 25 de ani de carieră în cadrul Marriott, Mătieş crede că a nimerit unde trebuia: ”Încă de la început m-am inte-grat total în cultura Marriott care are la bază angajaţii – asociaţii, cum se numesc toţi angajaţii Marriott. J.W. Marriott, fondatorul companiei, credea ferm că «având grijă de asociaţi, aceştia vor avea grijă de clienţi, iar aceştia vor reveni mereu». Aceste baze sunt actuale încă şi în prezent mi se potrivesc foarte bine şi contribuie la relaţia mea cu angajato-rul, care este excelentă„. Dincolo de cultura organizaţională, Mătieş consideră că Marriott l-a susţinut în îndeplinirea planului de carieră: ”Pot să spun cu siguranţă că da, mi-am îndeplinit planul de carieră. Dincolo de acesta, am urmărit întotdeauna şi ceea ce învăţ în acest timp şi pot afirma astăzi că sunt mulţumit de ambele aspecte„.

    În Kazahstan, Ioan Mătieş coordonează circa 320 de angajaţi în cele două hoteluri pe care le conduce: Renaissance Atyrau Hotel (cu 178 camere, 24 apartamente şi 10 săli de evenimente desfăşurate pe 6.500 de metri pătraţi) şi Marriott Executive Apartments (cu 134 camere). Anul trecut cele două hoteluri au însumat 93.000 de înnoptări, iar Mătieş spune că politica grupului nu permite publicarea datelor financiare per unitate. La un preţ mediu de 400 de dolari pe noapte, conform booking.com, cele 93.000 de înnoptări de anul trecut înseamnă un volum de business de aproximativ 37 milio-ane de dolari.

    Renaissance este unul dintre cele două hoteluri de cinci stele din Atyrau, dar este singura prezenţă a unui lanţ hotel-ier internaţional de cinci stele în principalul port al Kazahstanului. Atyrau este oraşul-port la Marea Caspică de importanţă strategică pentru ţara ale cărei principale surse de venit şi de investiţii sunt legate de petrol şi de industrii conexe. De fapt, Atyrau este principalul oraş din Kazahstan considerat că face parte şi din Asia, şi din Europa, fiind despărţit de fluviul Ural. Renaissance Hotels este unul dintre brandurile de cinci stele ale grupului Marriott, alături de Marriott Hotels, JW Marriott, The Ritz-Carlton sau Bulgari Hotels & Resorts. În Kazahstan, grupul deţine 6 hoteluri, care au împreună 900 de camere.

    După experienţe în cadrul Marriott în România, Germania şi Kazahstan, general managerul vorbeşte deja despre diferenţe de cultură şi de mediu care se simt cu acuitate şi în business: ”Una din diferenţele majore sunt segmentele de business. Cu toate că în prima fază concentrarea e pe turismul de business, diferenţele vin din componenţa acestui segment – de exemplu în Frankfurt accentul era pe expoziţii, conferinţe şi evenimente, iar în Kazahstan este o dependenţă ridicată de sectorul petrol şi gaze. Această dependenţă de un sector e deseori o provocare, cum sunt în acest moment efectele scăderii preţului petrolului. O altă diferenţă este dată de modul cum hotelul interacţionează şi se încadrează în comunitatea locală„.

    Pentru următorii zece ani, Ioan Mătieş îşi doreşte să aibă un ”impact pozitiv asupra evoluţiei hotelurilor de care sunt responsabil, să învăţ câte ceva din locurile în care mă aflu şi să ajut colegi care sunt la începutul carierei în dezvoltarea lor„ şi spune că nu are încă în plan să revină în România pentru a-şi deschide un hotel, deşi ”sună tentant„.

  • Un angajat Apple descrie infernul prin care a trecut cât timp a lucrat în companie

    Ben Farrell a lucrat timp de doi ani pentru Apple, fiind responsabil de îmbunătăţirea relaţiei cu clienţii companiei care deţin centre de suport, şi a demisionat la începutul lunii aprilie din motive legate de condiţiile de muncă.

    În primul rând, Farrell a descoperit o cultură organizaţională nu doar solicitantă, dar şi meschină, câtă vreme este centrată pe a-i face pe ceilalţi să greşească pentru a-ţi asigura propriul succes. 

    “16 ore muncite zilnic şi încărcate cu şedinţe peste şedinţe urmate de alte şedinţe. Deşi astfel de întâlniri sunt frecvent întâlnite în multinaţionale, cele de la Apple sunt însoţite de o agendă toxică, menită să îi prindă pe angajaţi pe picior greşit şi să îi ironizeze pe cei mai puţin respectaţi. Spiritul de echipă nu există, iar clienţii îşi permit atacuri la persoană, dar şi să traseze sarcinile angajaţilor în funcţie de starea lor de spirit. Ore peste ore sunt pierdute în sedinţe de pregătire pentru alte şedinţe care pregătesc alte şedinţe, până în momentul în care se concluzionează că s-a muncit de fapt prea puţin. Iar asta nu este sănătos”, scrie Farrell, într-o postare pe blogul personal.

    Angajatul vorbeşte şi despre felul în care unii manageri se identifică în totalitate cu interesele acţionarilor şi chiar se mândresc cu deciziile de concediere luate în trecut şi cu tehnicile folosite pentru ca partenerilor de business să li se diminueaze profiturile.

    “Ieşirile cu colegii se învârt în jurul aceloraşi poveşti iar şi iar pe măsură ce managerii povestesc la nesfârşit despre măsurile strategice de a reduce personalul şi de a închide fabrici. Au o sclipire în privire când descriu metodele prin care diverşi parteneri de afaceri au fost lăsaţi cu profituri aproape de zero pentru a spori profitabilitatea Apple”, mai scrie fostul angajat Apple.

    Farrell remarcă şi diferenţele dintre crezul lui Steve Jobs, cofondatorul companiei, legat de echilibrul dintre muncă şi viaţa personală, exprimat în anul 2005, şi realitatea din prezent de la Apple.

    “Problemele de sănătate, urgenţele familiale şi chiar nunţile nu sunt respectate la Apple. Când am început să lucrez la ei, soţia mea însărcinată a căzut pe scări şi a avut nevoie de spitalizare, aşa că nu am mai putut participa la o delegaţie. Compania a notat evenimentul drept o problemă de performanţă şi mi s-a reproşat într-o întâlnire faţă în faţă cu un manager din companie că am comis o mare greşeală”, arată Farrell.

    “Managementul era inconsecvent şi capricios. Primeam adeseori mesaje agresive la orice oră, chiar şi în afara programului, atât pe chat-ul intern cât şi la telefon, chiar şi pentru o întârziere de un minut la o întâlnire”.

    Citiţi pe blogul personal dezvăluirile angajatului.

    Apple a înregistrat un profit record, de 18 miliarde de dolari, în primul trimestru al anului fiscal 2015, în urcare cu 38% faţă de aceeaşi perioadă din 2013, datorită vânzărilor noilor modele de iPhone-uri lansate în luna septembrie a anului trecut. În luna noiembrie, pe fondul entuziasmului investitorilor legat de noile produse lansate de Apple, valoarea de piaţă a companiei a depăşit 700 de miliarde de dolari.

  • Un angajat Apple descrie infernul prin care a trecut cât timp a lucrat în companie

    Ben Farrell a lucrat timp de doi ani pentru Apple, fiind responsabil de îmbunătăţirea relaţiei cu clienţii companiei care deţin centre de suport, şi a demisionat la începutul lunii aprilie din motive legate de condiţiile de muncă.

    În primul rând, Farrell a descoperit o cultură organizaţională nu doar solicitantă, dar şi meschină, câtă vreme este centrată pe a-i face pe ceilalţi să greşească pentru a-ţi asigura propriul succes. 

    “16 ore muncite zilnic şi încărcate cu şedinţe peste şedinţe urmate de alte şedinţe. Deşi astfel de întâlniri sunt frecvent întâlnite în multinaţionale, cele de la Apple sunt însoţite de o agendă toxică, menită să îi prindă pe angajaţi pe picior greşit şi să îi ironizeze pe cei mai puţin respectaţi. Spiritul de echipă nu există, iar clienţii îşi permit atacuri la persoană, dar şi să traseze sarcinile angajaţilor în funcţie de starea lor de spirit. Ore peste ore sunt pierdute în sedinţe de pregătire pentru alte şedinţe care pregătesc alte şedinţe, până în momentul în care se concluzionează că s-a muncit de fapt prea puţin. Iar asta nu este sănătos”, scrie Farrell, într-o postare pe blogul personal.

    Angajatul vorbeşte şi despre felul în care unii manageri se identifică în totalitate cu interesele acţionarilor şi chiar se mândresc cu deciziile de concediere luate în trecut şi cu tehnicile folosite pentru ca partenerilor de business să li se diminueaze profiturile.

    “Ieşirile cu colegii se învârt în jurul aceloraşi poveşti iar şi iar pe măsură ce managerii povestesc la nesfârşit despre măsurile strategice de a reduce personalul şi de a închide fabrici. Au o sclipire în privire când descriu metodele prin care diverşi parteneri de afaceri au fost lăsaţi cu profituri aproape de zero pentru a spori profitabilitatea Apple”, mai scrie fostul angajat Apple.

    Farrell remarcă şi diferenţele dintre crezul lui Steve Jobs, cofondatorul companiei, legat de echilibrul dintre muncă şi viaţa personală, exprimat în anul 2005, şi realitatea din prezent de la Apple.

    “Problemele de sănătate, urgenţele familiale şi chiar nunţile nu sunt respectate la Apple. Când am început să lucrez la ei, soţia mea însărcinată a căzut pe scări şi a avut nevoie de spitalizare, aşa că nu am mai putut participa la o delegaţie. Compania a notat evenimentul drept o problemă de performanţă şi mi s-a reproşat într-o întâlnire faţă în faţă cu un manager din companie că am comis o mare greşeală”, arată Farrell.

    “Managementul era inconsecvent şi capricios. Primeam adeseori mesaje agresive la orice oră, chiar şi în afara programului, atât pe chat-ul intern cât şi la telefon, chiar şi pentru o întârziere de un minut la o întâlnire”.

    Citiţi pe blogul personal dezvăluirile angajatului.

    Apple a înregistrat un profit record, de 18 miliarde de dolari, în primul trimestru al anului fiscal 2015, în urcare cu 38% faţă de aceeaşi perioadă din 2013, datorită vânzărilor noilor modele de iPhone-uri lansate în luna septembrie a anului trecut. În luna noiembrie, pe fondul entuziasmului investitorilor legat de noile produse lansate de Apple, valoarea de piaţă a companiei a depăşit 700 de miliarde de dolari.

  • Portretul super managerului din 2020: nu lucrează pentru salariu, alocă mult timp motivării angajaţilor şi vrea să lase ceva în urmă

    CEO-ul anului 2020 vrea să construiască o companie care să reziste în timp şi de aceea alocă o mare parte din timp motivării angajaţilor-cheie, arată un raport realizat de firma de executive search CTPartners, care a trasat principalele trăsături ale executivilor care vor forma echipele de leadership din companiile din toată lumea în anul 2020. Un CEO vizionar şi comunicativ, un director de marketing care petrece mai mult timp cu activităţi legate de IT decât directorul de IT, un HR director obsedat de cifre şi de oferirea de coaching, un director financiar cu o vizibilitate foarte mare, un şef de consiliu de administraţie cu atribuţii în zona operaţională şi un director care se ocupă de anticiparea şi de prevenţia atacurilor cibernetice – cam aşa ar arăta, în linii mari, profilurile celor care vor forma echipele de top management în 2020.

    Business Magazin a întrebat profesioniştii în resurse umane de pe piaţa locală cum cred ei că ar trebui să arate lideriii viitorului şi ce competenţe trebuie să îşi îmbunătăţească angajaţii tineri din prezent care urmează să preia poziţii de conducere în următorii ani.

    „Viziune şi strategie vor fi în continuare cuvintele-cheie (care nu vor lipsi din profilul unui lider din anul 2020 – n.red.), influenţate de altele ca digital, activism, inovaţie“, crede Alin Popescu, partener în cadrul firmei de recrutare de manageri de top CTPartners Neumann. În prezent, spune el, liderii greu de găsit în România sunt cei care reuşesc să motiveze oamenii pe care îi au în subordine şi totodată care reuşesc să colaboreze cu diverşii stakeholderi din companie. După o perioadă în care restructurările şi încercările de a reduce cât mai mult din costuri erau prioritare, managerii din com-paniile locale încep să resimtă efectele nefaste ale demotivării angajaţilor. Cu toate acestea, dacă lipsa acestei competenţe creează dificultăţi headhunterilor, acesta poate fi un indiciu al faptului că middle managerii care se pregăt-esc să preia frâiele companiilor în următorii ani nu au avut modele potrivite de la care să preia unele comportamente, iar misiunea lor va fi şi mai dificilă.

    Capacitatea analitică, curajul decizional, creativitatea, privirea de ansamblu şi periferică, precum şi  comunicarea eficientă sunt doar o parte din setul de competenţe nelipsit din profilul liderilor viitorului, este de părere Sorin Păun, partener în cadrul companiei de training Ascendis. În prezent, companiile încearcă, cu ajutorul metodelor şi al instrumentelor moderne pe care le au la dispoziţie, să corecteze sau să îmbunătăţească abilităţile angajaţilor pe care speră să îi promoveze în poziţii de management în câţiva ani.

    „Expunerea accelerată a angajaţilor cu potenţial de leadership se face în două direcţii: hard şi soft. Pe de o parte se urmăreşte echiparea lor cu competenţe de tip structură şi programele cele mai căutate sunt de înţelegere a afacerii, fi-nanţe pentru nonfinanţişti, strategie, management de proiect, inovaţie. Pe de altă parte, e foarte importantă latura emo-ţională şi aici cerinţele merg către motivare şi delegare, coaching, comunicare în schimbare, leadership“, explică Sorin Păun de la Ascendis.

    De nevoia viitoare a unor lideri cu inteligenţă emoţională ridicată, dar şi despre provocările actuale întâlnite în rândul celor care formează nucleul de talente din cadrul Băncii Naţionale vorbeşte şi Mugur Tolici, directorul de resurse umane al BNR, instituţie financiară care numără circa 1.800 de salariaţi.

    Influenţare, prioritizare, înţelegerea contextului intern şi extern (the big picture perspective) şi comunicare – acestea sunt competenţele care trebuie îmbunătăţite astăzi în rândul angajaţilor BNR care vor fi pregătiţi pentru preluarea poziţiilor de management în cadrul unuia dintre cei mai doriţi angajatori din sectorul financiar.

    „Angajaţii Generaţiei Y sunt campioni ai erei digitale, acceptă şi susţin schimbarea, iubesc flexibilitatea şi eficienţa în detrimentul ierarhiei şi au o capacitate ridicată de adaptare la context. De aceea, cu siguranţă au şi potenţialul şi competenţele necesare pentru a prelua poziţii de conducere în următorii ani“, a spus Mugur Tolici de la Banca Naţională.