Carte de vizită
¶ Sergiu Oprescu face parte din generaţia tânără de bancheri de după Revoluţie, afirmată în managementul băncilor înainte de a împlini
40 de ani
¶ De la BRCE, primul lui loc de muncă în banking, a plecat împreună cu Dan Pascariu, Radu Gheţea, Gabriela Mateescu şi alţi colegi în 1994 pentru a pune bazele Băncii Bucureşti, primul proiect de bancă străină care se înfiinţa atunci, ulterior transformată în Alpha Bank
¶ Din 2015, este şi preşedinte al consiliului director al Asociaţiei Române a Băncilor
¶ Este absolvent de aeronautică şi spune că „ieşirea din aviaţie“ în favoarea finanţelor a fost cea mai grea decizie din cariera lui
Tag: manageri
-
Sergiu Oprescu, preşedinte executiv / Alpha Bank România: “În concepţia mea, reputaţia este un proces continuu de creştere şi dezvoltare personală şi profesională pe toate componentele, de cunoaştere şi pregătire, de comportament, spiritualitate, cultură etc.”
-
Cine vrea să cumpere un business românesc?
„Ne aflăm într-un moment în care mulţi dintre antreprenorii români nu şi-au găsit succesori cărora să le lase moştenirea businessurilor. Foarte puţine afaceri româneşti au pregătit a doua generaţie pentru a merge mai departe. Noi, românii, nu avem acest spirit de a lăsa afacerile pentru generaţiile viitoare, de aceea există o sumedenie de companii româneşti cu potenţial care ies şi vor mai ieşi la vânzare”, a spus Horia Abrudan într-o discuţie cu ZF.
În România, doar 30% din afacerile de familie rezistă tranziţiei către a doua generaţie şi numai 15% rezistă celei de a treia generaţii. Principalii cumpărători pentru businessurile româneşti sunt multinaţionalele, fondurile de investiţii şi doar printr-o excepţie un cumpărător poate să fie o altă firmă românească. Cei mai mulţi dintre antreprenorii români care au reuşit să ajungă cu firma întreagă până acum, care au un business sustenabil şi un brand recunoscut de piaţă, nu s-au pregătit pentru achiziţia unor alte firme româneşti. Cel mai probabil nici nu şi-au pus această problemă. Însă cei mai mulţi spun că multinaţionalele acaparează piaţa, domină economia românească şi fac jocurile pentru că au puterea de a-i cumpăra pe alţii şi de a stabili ulterior regulile jocului. Dar nimeni nu cred că i-a oprit pe antreprenorii români să se pregătească să-i cumpere pe alţi antreprenori români şi să-şi mărească businessul. Neavând acest exerciţiu, nici nu-şi pun problema achiziţiei unei companii româneşti sau a brandului din faţa unui business.
În 30 de ani de business dur nu au mai apucat să-şi facă echipă de fuziuni şi achitiţii, dar nici să fie permanent în legătură cu firmele de consultanţă astfel încât, atunci când apare ceva la vânzare, o dată în viaţă, să fie pregătiţi. Antreprenorii români vor să cumpere active, terenuri, clădiri de birouri, tot ce reprezintă active fixe pe care le văd în faţa ochilor, şi mai puţin vor să cumpere branduri sau poziţionări în piaţă. Până la un anumit punct un business poate să crească organic, dar pentru a ajunge mai mare, la un moment dat ai nevoie de achiziţia rivalilor, competitorilor, pentru a câştiga cotă de piaţă şi pentru a da tonul în business. Celebrele companii germane mici şi mijlocii încep să se confrunte cu aceeaşi problemă, respectiv nu mai are cine să preia şi să conducă businessul de familie. Dar ei sunt la a patra, a cincea sau a şasea generaţie.
Iar fondurile de investiţii abia aşteaptă să iasă la vânzare celebrele companii germane mici şi mijlocii, o oportunitate cu care nu te întâlneşti de multe ori în viaţă.
Antreprenorii români care nu au urmaşi nu s-au îngrijit să aibă manageri profesionişti şi de aceea le este foarte greu să lase afacerile pe mâna managerilor. Mai bine vând afacerea, iau banii, iar copiii vor moşteni un cont în bancă.
Ieşirea pe pieţele externe, fie prin vânzarea unor produse, fie prin investiţii directe, fie prin achiziţia altor companii, a fost ocolită de antreprenorii români şi, din acest motiv, comerţul exterior al României este cel mai prost dintre fostele ţări comuniste.
Nici cultivarea în cadrul propriilor companii a unor organigrame profesioniste nu a fost pe lista de priorităţi a antreprenorilor români şi, din acest motiv, fie nu găsesc manageri profesionişti atunci când au nevoie, fie cei care ar putea să conducă businessuri antreprenoriale nu vor să vină să lucreze pentru patronii români. Este un cerc vicios, din care principalii câştigători sunt multinaţionalele şi fondurile de investiţii, care sunt pregătite în orice moment pentru achiziţii. Fondurile de investiţii, şi multinaţionalele preferă mai degrabă să cumpere companii şi branduri decât să le facă de la zero, pentru că aşa ajung în frunte mult mai repede şi pot să controleze pieţele.
Antreprenorii români nu au nici exerciţiul asocierii şi, atunci când pe piaţă apare o oportunitate, nu găsesc un punct de discuţie cu alţi antreprenori astfel încât, împreună, să poată cumpăra ceva. A cumpăra o altă companie reprezintă un chin, pentru că trebuie armonizate culturile de muncă, acest proces consumând extrem de multă energie. Dar această problemă poate fi rezolvată prin exerciţii şi prin standardizarea organigramelor şi a culturilor. Multinaţionalele nu au ajuns în top doar prin creşterea organică, ci prin achiziţii repetate. Acest lucru le-a permis să câştige piaţă rapid şi, în final, să-şi mărească valoarea şi poziţia.
A doua generaţie nu prea vrea să preia conducerea companiilor înfiinţate de părinţii lor, preferând să aştepte să moştenească banii şi nu businessul în sine.
În aceste condiţii, cine vrea să cumpere businessurile româneşti? -
Marius Meleşteu, general manager / Strauss south central europe, Strauss Group: “Sunt mulţi manageri români pe care îi cunosc şi care au abilitatea de a conduce corporaţii fără nicio problemă. Avem o generaţie de manageri de calibru mare. PIB-ul României se află în mâinile noastre”
Carte de vizită
¶ Marius Meleşteu deţine această funcţie de mai bine de cinci ani şi se ocupă de coordonarea operaţiunilor grupului în România, Serbia şi ţările de export (Bulgaria, Moldova, Muntenegru, Bosnia şi Herţegovina, Albania şi Macedonia)
¶ Şi-a început cariera în 1994 la Stimorol, unul din marii producători de gumă de mestecat, în România, iar apoi a activat o perioadă de şapte ani la Unilever România, ocupând diverse poziţii, până la country manager pentru Serbia şi Muntenegru
¶ A absolvit Universitatea Politehnica (Facultatea de Tehnologia Construcţiilor de Maşini) şi este licenţiat în marketing, la Institutul de Marketing Management din Africa de Sud
¶ Este pasionat de sport – face fitness zilnic, mountain biking, schi – dar şi de fotografie
¶ Cel mai mult apreciază consistenţa, concentrarea şi fairplay-ul, deopotrivă în sport şi în afaceri
¶ Strauss România a avut anul trecut afaceri de
255 milioane de lei -
Daniel Mischie – CEO / City Grill: “O ţară nu poate să funcţioneze numai cu oameni care au terminat masterul – ţara are nevoie şi de bucătari, şi de croitori, şi de electricieni, şi de manageri, şi de oameni de marketing etc.”
Carte de vizită
¶ A urmat un EMBA (Executive Master of Business Administration) în cadrul ASEBUSS
¶ În cadrul grupului City Grill lucrează de peste 18 ani, în funcţia actuală fiind desemnat la începutul anului trecut
¶ În 2017, grupul City Grill, care operează în prezent 19 restaurante şi cafenele, a avut venituri de 155 de milioane de lei şi un număr de peste 1.350 de angajaţi -
Daniel Mischie – CEO / City Grill: “O ţară nu poate să funcţioneze numai cu oameni care au terminat masterul – ţara are nevoie şi de bucătari, şi de croitori, şi de electricieni, şi de manageri, şi de oameni de marketing etc.”
Carte de vizită
¶ A urmat un EMBA (Executive Master of Business Administration) în cadrul ASEBUSS
¶ În cadrul grupului City Grill lucrează de peste 18 ani, în funcţia actuală fiind desemnat la începutul anului trecut
¶ În 2017, grupul City Grill, care operează în prezent 19 restaurante şi cafenele, a avut venituri de 155 de milioane de lei şi un număr de peste 1.350 de angajaţi -
WSJ: Cele mai mari erori făcute de manageri în procesul decizional şi cum trebuie evitate
“Se cunoaşte faptul că procesul decizional este unul dintre cele mai importante aspecte ale managementului. Dar iată un lucru surprinzător: studiile arată că modul în care managerii iau decizii este aproape la fel de important ca deciziile luate. Dacă sunt luate corect, angajaţii sunt mai mulţumiţi de activitatea lor şi de şefi, fac treabă mai bună şi se simt mai ataşaţi de companii. Deciziile greşite au ca efect angajaţi mai frustraţi, dispreţuitori, furioşi, confuzi şi mai puţin eficienţi. Din păcate, prea mulţi manageri înţeleg greşit acest lucru”, comentează The Wall Street Journal într-un articol intitulat “Cele mai mari greşeli făcute de şefi în luarea deciziilor şi cum pot fi evitate / Numărul 1: A le spune angajaţilor că au o voce, când de fapt nu au”.
“Din nefericire, prea mulţi manageri procedează greşit”, observă editorialistul Robert Sutton, prezentând patru moduri de lucru ale managerilor.
Şefi care doar pretind că subalternii au influenţă
Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro
-
Adrian Sârbu, fondatorul Ziarului Financiar, după 20 de ani
Sigur, mă întreb ce am vrut eu, ce am vrut noi şi unde suntem. Mă vedeam acum 20 de ani trăind în viitor într-un capitalism romantic
care va fi bazat pe o clasă medie substanţială. Astăzi nu avem mai mult de 200.000, unii zic 500.000 de oameni în România care au venituri
mai mari de 1.000 de euro pe lună. Este bine că îi avem şi pe aceştia, acum 20 de ani nu îi aveam.
Îmi imaginam că Ziarul Financiar va fi o instituţie la fel de puternică precum a fost PRO TV-ul. Este şi mai respectată, nu la fel de
puternică pentru că nu este destul de mare. Pot să vă spun, vorbind despre viitor, că lucrurile se vor schimba în sens pozitiv.
Ce putem face de acum înainte se învârte în jurul unui singur cuvânt şi acest cuvânt este capitalismul. Şi capitalul. Ce putem face
pentru România este să o capitalizăm, administrând mai bine capitalul pe care îl avem.
Mi-aş dori ca această ţară să fie administrată de singurii oameni îndreptăţiţi să o administreze şi să-i administreze capitalul,
aşa-zis fix şi uman.” -
Nu vreau să mor într-un birou. De acum înainte, 90% din timpul meu vreau să-l dedic tinerilor antreprenori
Jack Ma, considerat cel mai bogat chinez, a spus într-o conferinţă pe teme economice că nu vrea să moară într-un birou.
El a încercat să împartă timpul în câteva repere: când ai 30-40 de ani, trebuie să faci lucruri pentru că atunci îţi poţi permite să şi pierzi. „Just do it!”
Între 40 şi 50 de ani, el spune că trebuie să te concentrezi pe ceea ce ştii să faci cel mai bine şi că nu trebuie să-ţi risipeşti munca încercând să descoperi ceea ce îţi place. Pur şi simplu nu mai ai timp de pierdut.
Între 50 şi 60 de ani, trebuie să laşi totul şi să devii un profesor pentru tânăra generaţie, să-i pregăteşti pe alţii.
La 54 de ani şi cu o avere de 38 de miliarde de dolari, Jack Ma îşi permite să se retragă, să fie profesor şi să-i înveţe pe alţii ceea ce pe el nu l-a învăţat nimeni.
În România, prima generaţie de oameni de afaceri, de patroni, de antreprenori începe să se pregătească de pensie, dacă nu chiar a ieşit deja.
Dar cei mai mulţi sunt fără urmaşi la conducerea afacerilor pe care le-au construit. Copiii lor vor să aibă bani, dar nu vor să aibă aceeaşi viaţă de câine. De asemenea, pentru că nu şi-au crescut manageri, nu au cui să lase conducerea afacerilor. Iar orice om adus din afară într-o companie privată este văzut ca un intrus şi de aceea, de cele mai multe ori, este respins.
Fiind ocupaţi cu afacerile, cu creşterea businessului, prima generaţie de capitalişti nu i-a învăţat pe alţii, nu a învăţat generaţia din spatele ei cum să conducă un business.
De asemenea, nu au putut, nu au avut timp, nu au creat un sistem de management care să funcţioneze în lipsa lor.
În spatele biroului lor scrie: „Dacă aş pleca, businessul s-ar prăbuşi pentru că nu sunteţi în stare de nimic”.
Probabil că ceea ce cred ei este adevărat. Dar nici nu i-au învăţat pe alţii să conducă, să administreze afacerile în lipsa lor.
Fără să o spună, spre deosebire de Jack Ma, ei vor să moară la birou pentru că nu ştiu ce să facă în afara lui.
Cel mai nobil testament, să-i înveţi pe alţii ce ai învăţat tu, este greu de scris acum.
Şi din acest motiv puterea businessului românesc se subţiază, pentru că nu sunt suficienţi profesori care să le predea tinerilor antreprenori şi să-i înveţe cum să conducă un business.
România produce acum antreprenori mici şi foarte mici, care se învârt în jurul unor rulote cu clătite sau în jurul unor cafenele, care nu au învăţat, care nu au fost învăţaţi să gândească în cifre mari.
Pe de o parte nimeni nu vrea să crească o „concurenţă la sân”, dar pe de altă parte, fără alţi jucători, pieţele nu cresc. Degeaba eşti singur pe o piaţă care inevitabil va rămâne o piaţă mică.
Fără concurenţă, fără competiţie, lucrurile ajung la un anumit nivel, dar după aceea se blochează.
Pentru ca economia şi businessul românesc să crească, trebuie să existe antreprenori, noi generaţii de antreprenori care să ducă afacerile mai departe.
Dacă tot ce-ai acumulat în timp în viaţa profesională rămâne într-un fişier ascuns undeva în cloud, atunci de unde să înveţe noua generaţie de manageri şi chiar de angajaţi?
Şcolile din România sunt teoretice, cu o materie ancorată în anii ’80, şi cu profesori poate bine intenţionaţi, dar care nu pot să vorbească despre experienţa lor practică pentru că nu o au.
Dacă cei din business – antreprenori mai mari şi mai mici – nu vor deveni profesori, adică la 50-60 de ani să aibă puterea să se retragă din execuţie şi să încerce să-i lase pe alţii, atunci noile generaţii, şi aşa total diferite, nu vor avea de la cine să înveţe, iar afacerile vor scădea sau vor dispărea natural.
Dacă vreţi ca businessul să meargă înainte, trebuie să deveniţi profesori, trebuie să-i învăţaţi pe alţii ce să facă atunci când nu veţi mai fi. Şi în acest fel veţi deveni colegi cu Jack Ma, care a zis că nu vrea să moară într-un birou, adică la muncă, ci pe o plajă.