BusinessMagazin

Tag: inovatie

  • Dispozitivul care analizează modul în care conduci pentru a-ţi genera cea mai bună ofertă de CASCO

    Elementul de noutate:
    Groupama Asigurări este, potrivit reprezentanţilor, prima companie de asigurări din piaţa din România care foloseşte tehnologia telematică. Elementul inovator adus de această tehnologie constă în posibilitatea colectării cu o frecvenţă mai ridicată a poziţiilor vehiculelor în trafic şi procesarea lor pentru un rating actualizat în timp real şi disponibil clientului şi asigurătorului. Clientul are un control direct asupra preţului poliţei, pe care îl poate ajusta prin îmbunătăţirea comportamentului său în trafic.

    Descrierea inovaţiei:
    Procesul de punere în practică a inovaţiei a fost îndelungat: s-a integrat tehnologia într-un produs de asigurare, s-a calibrat scorul, s-au identificat parametrii corecţi, s-au stabilit criterii de eligibilitate a clienţilor şi s-a conceput designul produsului, ca, în final, acesta să fie implementat, astfel încât totul să fie funcţional şi cât mai intuitiv. Groupama Asigurări a lansat proiectul pilot în noiembrie 2017 la agenţiile dintr-un număr limitat de oraşe. În urma feedbackului primit, compania a lansat clauza Autocontrol la nivel naţional în martie 2018.
    Inovaţia produce efecte atât pentru clienţi, cât şi pentru asigurător; clienţii au control direct asupra preţului poliţei CASCO, conştientizează elementele care le afectează ratingul şi beneficiază de predictibilitatea primei de asigurare în timp. De cealaltă parte, compania identifică mai bine nivelurile de risc în trafic şi îşi poate adapta produsele din viitor în funcţie de acestea.

    Efectele inovaţiei:
    Clauza Autocontrol, ataşată poliţei CASCO, foloseşte un dispozitiv telematic amplasat pe autovehiculul clientului pentru a înregistra date privind stilul de condus al acestuia, evenimentele în trafic şi alte informaţii relevante, pe baza căruia se construieşte un rating individualizat. Cu ajutorul unei aplicaţii pe telefonul mobil, clientul îşi poate verifica în timp real ratingul, pe care şi-l poate îmbunătăţi dacă îşi ajustează comportamentul în trafic. În funcţie de acest rating, clientul poate beneficia de o reducere de până la 40% a preţului poliţei CASCO.

  • Cum funcţionează primul magazin din România care analizează comportamentul clienţilor

    Elementul de  noutate:
    Integrarea celor nouă componente de IoT (Internet of Things) permite colectarea, centralizarea şi prelucrarea eficientă a datelor privind nevoile şi comportamentul clienţilor în magazin. Elementele de inovaţie existau şi au fost integrate în noul concept de magazin inteligent, care poate fi replicat atât pentru alte companii de retail, cât şi în alte sectoare de business. Vodafone România a proiectat soluţia, a organizat resursele necesare realizării ei şi a identificat sectorul unde un astfel de suport poate asigura susţinerea dezvoltării activităţii – sectorul retail. Printre avantaje se numără şi faptul că aceste componente de IoT pot fi implementate fără a interfera cu operaţiunile curente ale companiei-client şi fără a afecta infrastructura existentă.

    Descrierea inovaţiei:
    Vodafone România şi Mega Image au lansat primul magazin inteligent din România, situat în bulevardul Barbu Văcărescu nr. 201. Magazinul dispune de nouă soluţii de tip Internet of Things complet funcţionale şi integrate într-o platformă digitală complexă. Acestea ajută Mega Image să identifice nevoile clienţilor, să le înţeleagă comportamentul, pentru a putea măsura şi îmbunătăţi eficienţa operaţiunilor din magazin, pentru a creşte satisfacţia cumpărătorilor şi pentru a oferi o experienţă de calitate ridicată în magazin.

    Soluţiile centralizează informaţii şi oferă statistici privind traficul clienţilor şi zonele de interes ale vizitatorilor, suport optimizat pentru monitorizarea stocurilor, afişarea de conţinut digital pentru publicitate personalizată, pentru o promovare a produselor adaptată pe segmente de cumpărători şi pentru gestionarea cozilor de aşteptare, furnizează semnal Wi-Fi în magazin, precum şi un sistem de feedback şi asistenţă imediată pentru clienţi. Spre exemplu, soluţia care identifică zonele de interes ale cumpărătorilor monitorizează, prin intermediul senzorilor inteligenţi, cele mai frecventate rute din magazin.

    Cu ajutorul datelor disponibile, reprezentanţii Mega Image pot înţelege mai bine nevoile cumpărătorilor şi le pot pune imediat la dispoziţie diverse beneficii, precum facilitarea accesului la produsele care îi interesează şi reducerea timpului de aşteptare. Toate aceste componente sunt integrate într-un concept digital complet, flexibil, ce poate fi replicat şi în alte unităţi comerciale, în funcţie de nevoile specifice ale companiilor de retail.

    Efectele inovaţiei:
    Principalele efecte ale inovaţiei sunt profilarea optimizată a clienţilor şi evaluarea corectă a comportamentului lor în magazin, redesenarea modelului de business al clientului, disponibilitatea în timp real a datelor despre evoluţia stocurilor din magazin (ceea ce îi dă companiei posibilitatea de a asigura o alimentare mai rapidă cu articolele care lipsesc), reducerea pierderilor prin scăderea cantităţii de marfă care trebuie aruncată, reacţia promptă a personalului de deservire (soluţia pentru asistenţa clienţilor) şi gestionarea îmbunătăţită a cozilor, ceea ce înseamnă un timp redus de aşteptare pentru clienţi.

  • Cine este mai puternic: produsul sau brandul?

    Şi aceasta este problema României în business.
    Companiile româneşti, antreprenorii români, au creat produse, au creat servicii, dar au uitat sau nu au mai apucat să creeze şi un brand.
    Suntem mulţumiţi când vedem Made in Romania, dar brandul s-ar putea să nu fie românesc.
    Coca-Cola este poate cel mai bun exemplu de marketing al lumii. Produsul în sine este simplu: apă, zahăr, sirop, sifon. O banală reţetă care însă este prezentată  drept cea mai secretă reţetă a lumii.
    Toată lumea a copiat produsul, conţinutul, dar nu a reuşit să copieze brandul, povestea şi marketingul Coca-Cola.
    La fel este şi în cazul Pepsi-Cola.
    Ikea nu a făcut şi nici nu face mare lucru; vinde nişte mese, nişte scânduri, nişte rafturi la pachet. Produsul este şi made in Romania, dar brandul este Ikea.
    iPhone-ul este unul singur, chiar dacă este produs în China.
    Nu mai are nicio importanţă unde este produs pantoful de sport, atâta timp cât brandul este Adidas sau Nike.
    Americanii au dat producţia produselor Nike ţărilor asiatice, păstrând brandul, marketingul, diviziile de cercetare şi inovare.
    La fel fac toate marile companii ale lumii.
    Cele mai multe îşi fabrică  produsele în altă parte decât în ţara de origine, dar după schiţele, mostrele, reţetele lor.
    În România sunt centre de servicii care discută cu clienţi internaţionali fără ca beneficiarii serviciilor să ştie că vorbesc cu cineva dintr-un birou din Pipera. Clientul a sunat la call center-ul unei companii, al unui brand, şi nici nu are importanţă cine livrează produsul.
    Pentru că nu au avut timp să-şi creeze brandul, să lucreze la partea de cercetare şi dezvoltare a produselor şi serviciilor oferite, companiile româneşti şi antreprenorii români s-au trezit acum că au nevoie de un brand care le aduce o valoare adăugată mai mare.
    Un brand puternic dublează valoarea unei companii şi atrage angajaţii, au spus speakerii prezenţi la proiectul ZF Branduri româneşti, organizat împreună cu Raiffeisen Bank.
    Dacă ai un brand cunoscut, consumatorul îţi solicită produsele, spune Levente Szell, directorul general al Agroserv.
    Cosmin Moldovan, directorul general al Carmangeriei Moldovan, spune: „Când am deschis firma în anul 1993, am ales un nume care era greu de reţinut, iar după 15 ani am făcut rebranding şi am ales să schimbăm numele în Carmangeria Moldovan. Anul acesta ne vom preocupa să ne creăm un brand de bun angajator”.
    Acest număr din Business Magazin este dedicat companiilor care au vrut să-şi prezinte o inovaţie.
    Nu avem pretenţia că sunt cele mai importante inovaţii din România. Nici pe departe, dar vrem să spunem că este un început în demersul nostru de a convinge companiile să-şi prezinte inovaţiile, să le explice, să arate rezultatele obţinute pentru a oferi un exemplu pentru piaţă.
    Lăptăria cu Caimac nu face ceva deosebit, adică vinde lapte. Dar nu orice fel de lapte, şi nu în orice fel de ambalaj.
    Orice schimbare într-un produs sau un serviciu poate fi considerată o inovaţie.
    Berea la PET s-a inventat în România la Bere Mureş, atunci când compania era pusă cu spatele la zid.
    Inovaţia este în faţa noastră, iar sărăcia şi nevoile te fac să fii mai creativ pentru a încerca să ieşi în evidenţă cu bani mai puţini.
    Nimeni nu are banii companiei Coca-Cola, dar oricine poate să facă un suc din anumite plante care să prindă teren şi în final un produs care să fie cumpărat chiar de către Coca-Cola.
    România este considerată o ţară cu ingineri buni, dar care au nevoie să fie puşi într-un sistem care să le permită utilizarea minţii în crearea de produse şi servicii care să aibă utilitate în piaţă.
    Acum 20 de ani, a început un prim val de call centere, a urmat un val de centre de servicii, iar acum urmează un val de centre de cercetare şi dezvoltare.
    Pe baza experienţei câştigate aici, mă aştept ca inginerii şi cercetătorii români să creeze produse şi servicii inovatoare, întâi Made in Romania şi apoi ca brand.
    Companiile româneşti şi-au dedicat ultimii 20 de ani creării companiei şi realizării unui produs sau serviciu.
    Următorii 20 de ani vor fi pentru crearea unui brand, pentru inovare şi cercetare, asta dacă nu vor să iasă din piaţă.
    Şi revin la întrebarea din titlu. Cine este mai puternic: produsul sau brandul? Cine face mai mulţi bani?

  • Continuaţi să inovaţi!

    BUSINESS MAGAZIN: Conferinţa dedicată companiilor inovatoare este un proiect pornit în 2014 când Dorin Oancea, coordonatorul revistei din acea perioadă, observa că în pofida dezvoltării sectorului IT, România se numără printre ţările cu cel mai redus nivel de inovaţie. Ei bine, România şi Bulgaria sunt şi în prezent singurele ţări din Uniunea Europeană care au statutul de inovator modest, performanţa României în materie de inovaţie scăzând cu 14,1% în 2016, comparativ cu 2010, potrivit celui mai recent tablou de bord privind inovarea, publicat de Comisia Europeană. Investiţiile firmelor au scăzut cu 52,3%, ajungând la 18,1% faţă de media UE în 2016. Potrivit INS, în perioada 2012-2014 s-a înregistrat o pondere de 6,5% a companiilor inovatoare în total. În anul 2016, valoarea totală a cheltuielilor pentru inovaţia de produse sau procese a fost de circa 1,8 miliarde de lei, aproape jumătate faţă de nivelul din 2014, când valoarea a fost de 3,43 de miliarde de lei, potrivit datelor anterioare ale Business MAGAZIN.
    Ce este de fapt inovaţia – un termen care a devenit foarte popular în ultimii ani şi care are tendinţa să se demonetizeze?
     

    RĂZVAN RUGHINIŞ,  INNOVATION LABS: Obişnuiesc să le spun studenţilor mei că, dacă în urmă cu 20 de ani eram într-o economie a resurselor şi capitalul era predictorul esenţial pentru succesul unui business, la începutul anilor 2000 a apărut paradigma „economia cunoaşterii“, şi dintr-o dată acea ţară, acea regiune ce reuşea să pună în valoare competenţe cât mai avansate reuşea să obţină produse cât mai spectaculoase, cu o valoare economică mai mare. Cred că în epoca Facebook, în epoca conectivităţii instante am trecut într-o economie a atenţiei, iar motivele pentru care suntem într-o poziţie sau alta nu ţin atât de mult de atingerea unor rezultate, ci mai mult de modul cum întreaga regiune lucrează. În acest clasament al inovării nu suntem doar alături de Bulgaria, ci şi de Polonia, care performează la fel de slab, motivul fiind un sindrom al impostorului: suntem într-o Europă mărită, în care tot timpul ne străduim să demonstrăm că aparţinem şi discutăm mai puţin despre viziunea noastră, despre ce ne dorim.

    BUSINESS MAGAZIN: Ce înseamnă pentru mediul privat inovaţia? Este aceasta într-adevăr un motor, poate să ajute la dezvoltarea afacerilor locale?
     

    ROBERT ANGHEL, ING Bank: Aş spune că sunt două caracteristici importante ale acestui termen, care într-adevăr s-a demonetizat pentru că îl folosim mult prea mult, în mult prea multe contexte şi de multe ori în contexte greşite. Prima caracteristică este funcţionalitatea serviciului pe care îl punem în piaţă – rezolvă el o problemă reală a utilizatorului? Dacă da, atunci există potenţial ca acel serviciu să fie inovator. A doua caracteristică importantă este legată de scalabilitate: odată pus în piaţă, are relevanţă? Are scalabilitate? Dacă şi acest răspuns este afirmativ, acel serviciu este inovator. Din această perspectivă, cred că şi lucrurile de rutină pot fi rezolvate într-un mod inovator. Un exemplu este şi Black Friday, unde majoritatea feedbackului legat de livrări a fost că produsele au venit mult mai repede decât se aşteptau oamenii. Acolo e un proces care s-a optimizat, a fost optimizarea unui proces de rutină. Nu s-a investit în tehnologie, nu s-a investit în absolut nimic. O altă confuzie pe care o văd destul de des este faptul că asimilăm inovaţia cu laboratorul de tehnologie; tehnologia e un facilitator pentru inovaţie, dar nu este inovaţie. Atât timp cât nu rezolvă o problemă şi nu are de-adevăratelea relevanţă în piaţă, aş zice că nu este vorba de ceva inovator. Să nu uităm că tableta n-a inventat-o Steve Jobs, e cel mai bun exemplu.

    VICTOR IANCU, KPMG: Trebuie să facem clar diferenţa între două componente ale inovării: în primul rând, inovarea înseamnă creativitate şi de multe ori partea aceasta – mai ales în business – este confundată cu inovarea. Iar a doua componentă este livrarea unui rezultat bazat pe creativitate, ceva care să aibă valoare – fie monetară, fie nonmonetară; atenţie, inovarea nu e neapărat ceva care poate fi monetizat sau care trebuie monetizat, valoarea din inovare poate fi şi un zâmbet, o bucurie adusă unei persoane. Gândiţi-vă la acest domeniu al inovării sociale, care devine foarte prezent şi în România. Prin urmare, două componente: creativitate şi livrare, capitalizare pe acea creativitate. Dacă nu le avem pe cele două împreună, nu suntem în prezenţa inovării. Bineînţeles, această capitalizare trebuie să aibă la bază o nevoie, umană sau de orice alt fel. Nu în ultimul rând, trebuie să înţelegem că inovarea este un proces, nu este instantanee; creativitatea poate fi instantanee. Dacă am înţeles acest lucru, următorul pas este să conştientizăm că un proces are nevoie de timp şi resurse.


    ADRIAN ZĂRNESCU, SYSWIN SOLUTIONS: Procesul inovativ din cadrul unei companii necesită mult timp şi mulţi bani, pentru că, aşa cum ştiţi, în ultima perioadă piaţa muncii s-a degradat continuu, mai ales pe partea tehnologică. Inovarea pleacă într-adevăr de la o idee, de la o minte creatoare care identifică o soluţie la o cerinţă din piaţă, iar pe urmă, întreg procesul prin care trece acea idee este lung, trecând prin multe etape de proiectare, testare, reproiectare, retestare şi abia apoi ajungând să fie pus pe piaţă. Un alt proces foarte costisitor este cel în care intervine marketingul.

    CRISTIAN DANCIU, GREEN SPOTS: Ai nevoie de partea creativă şi de partea de vânzare, de monetizare a ideii. Pentru noi, inovaţia este ambiţie, este curaj, energia depusă atât în discuţiile cu potenţialii beneficiari, cât şi cu autorităţile. Inovaţia reprezintă şi încredere – încredere în tine, încredere în colegii tăi, în idee şi în potenţialul şi oportunitatea de pe piaţă în momentul actual.


    RĂZVAN RUGHINIŞ, INNOVATION LABS: Mai ales în cazul inovării trebuie să ieşim din şabloanele unor definiţii, pentru că nu există una singură; asta îi încurajez şi pe studenţii mei, să nu rămână în şabloane. Eu cred că inovaţia este drumul de la idee la un produs, iar lucrul acesta nu se întâmplă accidental. Este adevărat că noi ne uităm doar la poveştile de succes, la acele exituri extraordinare, dar nu avem răbdarea să ne uităm în spate, la câtă muncă şi câte sacrificii au făcut acele companii pentru a reuşi să meargă împotriva definiţiilor clasice. Inovaţia înseamnă tocmai să nu accepţi definiţiile pe care ţi le dă altcineva, indiferent de autoritatea acestuia, şi într-un fel sau altul să încerci ceva diferit. De multe ori, poate să fie vorba inclusiv de optimizarea unui proces – ne gândim la inovare ca la ceva foarte, foarte mare, dar inovarea începe cu paşi mici. Pentru mine, inovarea este în primul rând asumarea unei probleme, a unei viziuni, şi dacă există acea asumare, la un moment dat va contamina mediul din jurul tău. Speranţa mea este că se va crea şi resursa de timp, se vor alinia şi resurse economice, dar ceea ce cred că lipseşte în societatea românească este acest nivel în care să faci un pas în faţă şi să spui: „Eu cred că aceasta este următoarea aplicaţie, acesta este următorul serviciu, acesta este următorul produs şi vreau să îl construiesc“.

    BUSINESS MAGAZIN: Care sunt cauzele pentru care suntem plasaţi în partea de jos a acestui clasament al inovării la nivel european? E o chestiune care ţine de mentalitate, de resurse, de sprijin din partea autorităţilor?


    ROBERT ANGHEL, ING Bank: Nu sunt neapărat de acord cu acest clasament, pentru că umflăm, din nou, semnificaţia acestui termen. Cred că fiecare dintre noi a făcut ceva inovator în ultimul an, în oricare dintre companiile în care lucrează, şi insist pe faptul că inovaţia e ceva plictisitor. Poate e surprinzător ce spun, dar toţi, în fiecare zi, rezolvăm probleme de business – cum să vindem mai mult, cum să optimizăm un proces de producţie, cum să reparăm ceva ce nu funcţionează; soluţia creativă pe care o găsim pentru acea problemă asumată este un proces de inovaţie. E adevărat că nu toate companiile au un proces standardizat pentru a identifica problemele, pentru a le prioritiza, pentru a le valida cu acţionarii şi pentru a găsi, apoi, soluţii care să fie validate, implementate şi ulterior scalate. Cred că nu sunt foarte multe companii care au o astfel de metodologie bazată, în principal, pe design thinking, dar informal toţi facem asta.
    Văd că apar din ce în ce mai multe iniţiative de digitalizare a bankingului în România, de la George până la BT Pay sau Orange Money, şi toate vin ca iniţiative care aduc gradul de digitalizare a bankingului la un standard actual. La nivel de proces, e greu de spus câte bănci au formalizat procesul de inovare.


    ADRIAN ZĂRNESCU, SYSWIN SOLUTIONS: Ideile vin din toate direcţiile, inclusiv dinspre contabilitate sau dinspre marketing. Apoi este analizată acea idee, poate fi transformată într-un proiect de succes, poate fi dus produsul pe piaţă sau poate fi adoptată mai întâi în cadrul companiei. La noi în companie totul se desfăşoară bazat pe inovaţie, bazat pe idei care sunt puse în practică şi finanţate. Bineînţeles, există şi eşecuri; să nu creadă cineva că într-o companie al cărei obiect de activitate principal este inovaţia sau cercetarea nu apar eşecuri sau bugete cheltuite în van, fără un rezultat palpabil. Dar tocmai asta este frumuseţea jocului, şi până la urmă chiar şi din eşecuri se creează alte produse, se identifică alte soluţii care până la urmă sunt transformate în produse de succes.


    VICTOR IANCU, KPMG: Aş plasa companiile în două mari categorii: 1. unele care se nasc inovatoare, acestea sunt în general start-up-uri, companii care s-au creat venind în întâmpinarea nevoilor unui grup de persoane sau ale unei pieţe – în mod automat, acea companie şi-a organizat şi procesele, modul de a lucra şi ecosistemul de parteneri în jurul unor metodologii care sunt per se inovatoare; 2. organizaţiile mature, care dintr-o dată se lovesc de noi realităţi şi atunci spun: „OK, trebuie să inovăm”, fără a avea neapărat proprietatea termenilor. Atunci când discutăm cu oameni din business, ajungem să înţelegem că mai întâi trebuie să facem un fel de evanghelizare a ceea ce înseamnă inovarea ca proces şi structură, iar asta e în regulă. Inovarea este complicată în afaceri pentru că „business thinking” este total diferit de „innovation thinking”; în primul caz ai nevoie de predictibilitate, nu poţi să greşeşti foarte des, pentru că ai clienţi care nu îţi permit un asemenea lux; în „innovation thinking”, greşeala este aici o oportunitate de a învăţa, pentru că poţi să experimentezi. Impredictibilitatea este ceva ce face parte din joc, este asumată. Pentru a reuşi să îmbine cele două tipuri de gândire (aparent antagonice), în unele organizaţii se formează echipe cărora li se acordă posibilitatea să funcţioneze după alte reguli, nu după cele corporate. Sunt diferite soluţii care se pot adapta, iar aici noi intervenim şi sprijinim organizaţiile să găsească şi mai apoi sa implementeze cele mai bune soluţii.


    BUSINESS MAGAZIN: Cum ajungi să finanţezi un proiect important de inovare într-o companie? Puteţi să îmi daţi câteva exemple?


    ROBERT ANGHEL, ING Bank: În ING am oprit operaţiunile cu numerar, adică am adresat următoarea problemă a utillizatorului: „Ca să pot să îmi depun banii mei, trebuie să fac următorul lucru: să îi iau într-o borsetă sau sacoşă – şi nu glumesc, au fost sacoşe -, să merg cu maşina până undeva, să caut loc de parcare, să stau la o coadă, să vorbesc cu cineva şi, după această interacţiune, să pot să îmi folosesc banii oricum aş vrea.” Asta nu e o experienţă de care am fost vreodată mândri şi atunci ne-am propus să îi ajutăm pe aceşti clienţi să îşi folosească banii mai uşor în format digital. În realitate, dacă te uitai la dimensiunea sau la volumul de tranzacţii făcute prin acest proces dureros, el nu reprezenta mai mult de 3% din total. A trebuit să reinventăm multe procese prin care să acomodăm depunerile de numerar la orice ATM, chiar dacă nu eşti client al ING. După un an de zile, cât a durat implementarea proiectului, am reuşit să îl închidem cu succes. Nu aş spune însă că e unul dintre cele mai inovatoare servicii ale ING sau unul de care să fim cel mai mândri. Aş oferi un alt exemplu: la un moment dat, în ING aveam funcţionalitatea prin care doi utilizatori puteau să facă transferuri peer-to-peer prin NFC (Near Field Communication), doar atingând cele două telefoane. A fost o foarte bună provocare tehnologică, ceva ce dezvoltatorii au făcut în timpul liber. De comunicat a fost extraordinar de interesant, era ceva ce nu mai avea nimeni; în final, mai puţin de 1% din utilizatorii de mobile banking au folosit opţiunea. A fost aceea o inovaţie? Nu cred că a rezolvat nicio problemă a utilizatorului şi atunci nu aş recunoaşte-o ca inovaţie. Pe de altă parte, acum ceva timp am implementat un proces prin care, în loc să validăm datele clienţilor care aplicau pentru un credit cu adeverinţă de venit în format fizic sau alte interogări asincrone la biroul de credit, am făcut un flux în timp real prin interogarea la ANAF sau Biroul de Credit. Rezolvi o problemă a clientului? Da, pentru că nu mai vine cu adeverinţa, nu mai stă două zile ca să primească creditul. Nu a fost o provocare tehnologică, a fost o implementare relativ simplă,  dar a bifat aceste trei condiţii: a rezolvat o problemă a clientului cu o soluţie care a fost confirmată de către client şi care s-a scalat. E o soluţie inovatoare.


    VICTOR IANCU, KPMG: La nivel de ţară, suntem pe ultimul loc în Europa la investiţiile în cercetare-dezvoltare şi inovare, deşi este demonstrat şi empiric, şi teoretic că există o legătură directă între investiţii şi valoarea economică ce provine din activitatea de inovare. Problema pe care o văd eu – şi asta e o chestiune la nivel de politici economice şi la nivel naţional – este că se pune semnul egal între nevoile unui business comun, cum e cel imobiliar, şi altele care includ inovarea pe scară largă. În real estate am cumpărat astăzi un teren, l-am dezvoltat şi în jumătate de an pot să obţin şi profit; în zona inovării lucrurile stau total diferit. În proiectele care implică inovare investeşti, dar nu ştii ce rezultate vei obţine, este posibil să pierzi, şi acesta este un lucru pe care trebuie să ţi-l asumi ca organizaţie de la început.


    BUSINESS MAGAZIN: Mai puţin de 0,5% din PIB este alocat investiţiilor ÎN cercetare şi dezvoltare.


    VICTOR IANCU, KPMG: Conform ultimelor date, cred că o să apară în decembrie cele pe 2017, ultimul procent era 0,48% din PIB. Media europeană e 2% din PIB.


    Răzvan Rughiniş, INNOVATION LABS: Sunt foarte multe moduri de măsurare. Toată lumea e de acord că în cei 29 de ani de la Revoluţie este cel mai scăzut nivel al resurselor de cercetare. A fost un scandal european în care România a fost implicată pentru că ţinta Europei ca spaţiu inovativ e de 2% şi foarte multe ţări depăşesc 4%, ca să ştim unde este concurenţa europeană. Aici nu vorbim de Coreea de Sud, de China, cu nişte investiţii extraordinare. Europa şi-a asumat la nivelul statelor membre o susţinere a cercetării şi inovării de 2%, iar la începutul anului guvernul avea 0,18%. N-aş vrea să intrăm în toată zona aceasta, dar ne dă totuşi până la urmă o bună înţelegere şi a surselor de inovare. E un lucru extraordinar faptul că exemplele pe care le discutăm sunt susţinute de mediul privat, ceea ce pentru mine este mai degrabă un motiv de optimism. Trebuie să înţelegem – poziţia României alături de Bulgaria şi Polonia pe rankingul de inovatori modeşti ţine şi de o politică a modului în care reflectăm lucrurile. Trebuie să înţelegem că sunt inclusiv grupuri de interese economice; Germania şi Franţa vor dori nu doar să fie în top, vor dori să fie cu o imagine extraordinar de pozitivă. Noi trebuie să luptăm şi în acest joc al limbajului, este foarte greu în momentul acesta în România să spui care sunt trăsăturile acelea puternice pe care am vrea să le vedem mai puternic ponderate în acest indicator al inovării. Astfel de evenimente prilejuiesc posibilitatea de a discuta despre punctele noastre tari ca spaţiu economic, ca ţară. Asta mi se pare cel mai important – unde putem noi să performăm mai bine decât regiunea, decât Europa. Cred că lucrul acesta se va schimba. Până acum, într-un fel sau altul toată luna de miere prelungită de 11 ani de la intrarea în Uniunea Europeană cred că ajunge la un sfârşit şi nu ne mai aşteptăm să fim daţi afară mâine din UE. Şi trebuie să încercăm într-un fel sau altul să participăm la această dezbatere, la această luptă pe ce este valoare şi ce nu este valoare, pentru că este o luptă între mai multe ţări în care fiecare vine cu punctele sale tari. Şi să luptăm această luptă într-un mod perseverent.


    BUSINESS MAGAZIN: Dle Zărnescu, dvs. simţiţi că aţi putea primi mai mult sprijin din partea autorităţilor, din partea statului, sau nu aşteptaţi un astfel de sprijin?

    ADRIAN ZĂRNESCU, SYSWIN SOLUTIONS: Nu am primit niciodată sprijin din partea statului. Compania noastră este oarecum tânără. Mai poate fi considerată totuşi un start-up, a fost înfiinţată în 2012 plecând într-adevăr de la o idee – foarte interesantă şi foarte ciudată pentru unii – să conectăm toate parcările din România la ANAF. Şi culmea a fost că după ce am avut această idee a apărut şi o lege care i-a obligat pe operatori să facă acest lucru. Şi acesta a fost momentul care ne-a dat avânt, pentru că aveam deja hardware-ul dezvoltat. Şi pe urmă a fost doar o chestiune de implementare, dezvoltare. Undeva între 25 şi 30% din buget se alocă pentru cercetare şi dezvoltare.


    BUSINESS MAGAZIN: Dvs., dle DANCIU, cât aţi investit alături de asociaţii dvs. în dezvoltarea „copacilor cu energie“ şi care a fost sursa acestei finanţări?


    Cristian DANCIU, Green Spots: Am avut o sursă mixtă – o parte, finanţarea de la compania-mamă, Triptic Studio, şi am fost una din echipele curajoase care au accesat programul de finanţare Start-up Nation 2017. O parte din echipamentele pentru producţia chargerelor a fost achiziţionată prin acest program, cu ajutorul unei bănci care ne-a oferit un credit-punte. Am dorit să mergem pe această soluţie pentru a accelera cumva procesul de investiţie şi pentru a acoperi mai repede nevoia identificată pe piaţă.BUSINESS MAGAZIN: ce buget este alocat inovării Într-o bancă? Aveţi un buget anual discutat sau cum se desfăşoară mai exact lucrurile legate de finanţarea acestor proiecte?


    Robert Anghel, ING Bank: În cazul nostru aş zice că tot procesul acesta este cumva integrat în organizaţie. Nu există un departament de inovaţie. Există o echipă de coach care cunoaşte această metodologie prin care formalizăm procesul de inovare. Altfel, tot bugetul companiei e pentru dezvoltare. Şi e pentru inovaţie. Nu aş zice că e un buget de inovaţie. E jobul nostru – să rezolvăm probleme cu soluţii care sunt scalabile. Şi să nu investim în feature-uri despre care credem că nu vor avea scalabilitate, succes în piaţă. 


    BUSINESS MAGAZIN: Dle Iancu, există şi nişte stimulente fiscale pentru companiile care cercetează şi caută soluţii inovatoare?


    Victor Iancu, KPMG: Există un studiu dedicat acestui subiect realizat de KPMG. Din analiza făcută de colegii mei observăm că la acest capitol suntem totuşi în faţa multora dintre vecinii noştri din regiune, atât pe zona de angajaţi – salarii, cât şi în zona pe impozitului pe profit. Ce se întâmplă în realitate însă este că nu multe organizaţii aplică pentru genul acesta de facilităţi. Legislaţia, din ce înţeleg, nu este încă foarte clară în această direcţie şi atunci este nevoie şi de un oarecare curaj, dar şi de informare suplimentară pentru a implementa aceste facilităţi.


    BUSINESS MAGAZIN: Vă rog, ca o concluzie, pe fiecare dintre dvs., să ne spuneţi cum vedeţi domeniul în care activaţi şi acei indicatori ai inovării despre care am discutat, peste 10-20 de ani?


    Robert Anghel, ING Bank: Cred că bankingul este, într-adevăr, una din industriile care sunt foarte tare provocate şi va fi din ce în ce mai mult de acum încolo. Sunt trei lucruri care se întâmplă în momentul acesta care încurajează această provocare. Unul e, pe de o parte, driverul regulatoriu la nivel european, care permite şi încurajează accesul şi inovarea în rândul serviciilor financiare derulate de actori nonbancari; al doilea este accesul la tehnologie. Tinerii de 20 de ani pot să îşi facă o aplicaţie de internet banking în două săptămâni, de pildă; al treilea lucru este apetitul clienţilor pentru experienţe digitale bancare. Nu mai aşteptăm. Mama mea foloseşte Facebook. A trebuit să îi răspund la un mesaj pe WhatsApp acum. Nu ştiu dacă ştie că are o adresă de mail, dar mama mea are 70 de ani aproape şi are o experienţă digitală. Noi în România nu mai aşteptăm. De fapt cred că e invers. Utilizatorii noştri aşteaptă o experienţă digitală de la noi.


    Victor Iancu, KPMG: În primul rând aş vrea să spun, ca un corolar a ceea ce s-a discutat aici, că se constată cumva că inovarea şi tot ce este în jurul ei acum se întâmplă nu datorită unui suport de politici, ci chiar în pofida acestora, ceea ce e foarte interesant. Atunci când te loveşti de obstacole, parcă îţi doreşti şi mai mult să atingi anumite obiective. Eu sunt optimist că lucrurile vor evolua în continuare, şi asta nu doar aşa, pur şi simplu, pentru că sunt eu optimist. Motivul este simplu şi efectele se simt deja: vom fi forţaţi să inovăm, iar cine nu va ţine pasul va deveni irelevant pentru clienţi şi pentru pieţe şi, nu foarte târziu, va dispărea din business.


    ADRIAN ZĂRNESCU, SYSWIN SOLUTIONS: Din păcate, în momentul actual cei mai mulţi clienţi sunt în afara ţării şi asta din cauza inerţiei românului de a adopta tehnologii sau a companiilor româneşti de a adopta noi tehnologii, bazată pe faptul că trebuie să investească acum şi profitul vine mai târziu. Dar eu sunt foarte optimist, atât personal cât şi referitor la dezvoltarea companiei noastre, şi consider că în următorii ani cine nu va încerca să ţină pasul cu dezvoltarea tehnologiei, cu digitalizarea, indiferent de domeniul în care activează – că e vorba de agricultură, că e vorba de medicină sau administraţie publică – va fi dat la o parte, nu doar că va rămâne în urmă. Pentru că, vrem-nu vrem, digitalizarea reprezintă viitorul şi se realizează doar prin inovaţie.


    CRISTIAN DANCIU, GREEN SPOTS: Cred că s-a uitat, cumva, elementul unitar care creează inovaţia la nivel european şi care, prin spiritul nostru şi prin personalitatea românului creează tot timpul şi a venit, de-a lungul istoriei, cu soluţii. Dar tot din cauza acelui spirit nu a avut răbdarea să le coaguleze, deci asta ar fi cumva o direcţie din punctul de vedere al indicatorilor.


    RĂZVAN RUGHINIŞ, INNOVATION LABS: Eu cred într-un brand de creativitate românească şi într-o piaţă care trebuie să se schimbe. Cred în acest brand pe care reuşim să îl capitalizăm în industria de film, în cea de design interior – există un brand „made in Romania“ care se aplică excepţional produselor de design interior, şi acestea sunt pe o piaţă europeană. Până la urmă, oportunitatea este să legi brandul de om de tehnologie, de inginer român care este valorizat în oricare dintre companiile americane sau europene, de brandul de creativitate. Aceşti oameni de tehnologie trebuie să aibă, într-un fel sau altul, contextul şi imboldul să creeze valoare economică made in Romania. Premisele pentru ca România să devină un actor relevant pe piaţa globală a inovării sunt aici. Întrebarea este dacă vom reuşi să le punem în valoare.

    Inovaţia, ca motor al transformării serviciilor


    BUSINESS MAGAZIN: Domnilor, vă întreb şi pe dvs., ce este inovaţia pt dvs. şi pentru companiile pe care le reprezentaţi?


    ANDREI NICULESCU, AVOCAT: În piaţa avocaturii suntem mai tradiţionalişti, deşi încercăm să inovăm. Încercăm să introducem în România conceptul de „new law“, care vine în disonanţă cu ceea ce înseamnă piaţa tradiţională a avocaturii şi care încearcă să adapteze toate serviciile pe care avocatura le poate oferi clienţilor în funcţie de nevoile actuale ale clienţilor.


    DANIEL RUSEN, MICROSOFT: E un răspuns foarte complex în ceea ce priveşte o definiţie exactă a inovaţiei, dar m-aş axa în primul rând pe succes, pe cum putem să transformăm ziua de astăzi, lucrurile pe care noi le facem astăzi, activităţile pe care le întreprindem într-un mod mai benefic – să fim mai productivi, să ne atingem obiectivele mai repede, să obţinem această balanţă între viaţa personală şi viaţa de la birou. Asta îşi propune Microsoft să facă, să ajute toate companiile, fiecare individ – fie că e vorba de acasă, fie că e vorba de birou – să inoveze şi să îşi transforme viaţa în mai bine, să obţină lucruri mai bune, măreţe. Tot ceea ce facem noi se bazează pe inovaţie, pe cercetare şi dezvoltare şi pe a îmbunătăţi lucrurile pe care le facem în fiecare zi.


    CĂLIN ŞTEFĂNESCU, HAPPY RECRUITER: La Târgu-Mureş există câteva companii care au dezvoltat o soluţie fantastică pe partea de marketing, sunt companii care au dezvoltat câteva soluţii inovatoare pentru dezvoltarea oraşelor. Acum un an am fost la o întâlnire cu liceeni care puneau bazele unor start-up-uri, iar aşteptările mele erau limitate, mă gândeam că cei din liceu nu au nicio legătură, cu partea de inovaţie. Dar am fost incredibil de impresionat de cât de bine documentaţi erau, ce bine pregătiţi şi cât elan aveau să facă lucruri. Noi suntem o companie mică, dar nu mai suntem una locală, suntem prezenţi în cinci ţări, ne dezvoltăm incredibil de rapid. Referitor la ce vrem noi să oferim oamenilor, în primul rând e vorba de timp: prin soluţiile automatizate care înlocuiesc poate cei mai stresanţi paşi din activitatea unui om într-o companie, reuşim să le oferim timpul necesar pentru a fi mult mai atenţi în ceea ce fac.


    ANDREI NICULESCU, AVOCAT: În avocatură, inovaţia înseamnă în primul rând adaptarea la cerinţele clienţilor. Conceptul de „new law“ nu e inventat de mine, e dezvoltat cu precădere în America şi Australia începând cu 2012-2013. Vine ca şi o soluţie a pieţei avocaturii în sensul în care clienţii aveau nevoie de o paletă de servicii noi, o adaptare a acestora şi mai ales o repoziţionare a preţurilor, pentru că avocatura tradiţională presupune un timesheet, o factură la final de lună care reprezintă orele lucrate de avocaţi. Acest nou concept încearcă oarecum să elimine tarifele orare, să vină în sprijinul clienţilor şi să nu fie de fapt un serviciu pentru a livra un produs la finalul unui proiect, ci pentru a ajuta clientul să atingă scopul pe care şi l-a propus.


    BUSINESS MAGAZIN: Cum „se întâmplă“ inovaţiile în companii? De unde vin ele?
    DANIEL RUSEN, MICROSOFT: În primul rând, inovaţiile vin de la client – aflăm care sunt nevoile pieţei, cum putem noi să ne ajutăm clienţii să îşi depăşească provocările pe care le au sau să fie de succes. E un citat care mie îmi place foarte mult, al lui Jack Welch, fostul CEO de la General Electric, care spunea că dacă ritmul de inovare din cadrul companiei tale este mai încet decât ritmul de inovare din afara companiei tale, cel din piaţă, atunci sfârşitul este aproape. Cred că pe acest lucru ar trebui cu toţii să ne bazăm, iar noi încercăm în permanenţă să aducem ceva nou, ceva care să fie inovativ, care să ajute fiecare business în parte să îşi depăşească provocările şi să ne poziţionăm mai bine pe piaţă. Dacă ne uităm la bugetul pe care Microsoft îl investeşte în zona de inovaţie, cred că suntem una dintre companiile de top în ceea ce priveşte banii pe care îi investim în cercetare şi dezvoltare. În ultimii 10 ani, noi am dublat cifra respectivă; în momentul de faţă, circa 20% din cifra de afaceri a Microsoft se duce către R&D. Ne uităm, de asemenea, spre trenduri revoluţionare, aşa cum este inteligenţa artificială, şi pe lângă fondurile pe care le alocăm am creat şi echipe speciale. În acest moment, peste 8.000 de oameni lucrează doar pe zona aceasta de inteligenţă artificială pentru a crea noi şi noi tehnologii şi pentru a transforma zona dintr-un trend, dintr-o idee, în realitate.

    CĂLIN ŞTEFĂNESCU, HAPPY RECRUITER: Probabil că în următorii 5-7 ani, foarte aproape de noi, multe locuri de muncă vor dispărea total din cauza inteligenţei artificiale, a chatboţilor, a machine learningului, mai ales joburile care presupun activităţi repetitive. Pe de altă parte, aşa a fost de la primul ciocan din piatră la maşina cu aburi, face parte din evoluţia noastră şi noi, oamenii, am reuşit de atâţia ani să ne adaptăm. În momentul de faţă, trăim o revoluţie industrială; unii dintre noi nici nu observăm, deşi avem acces la machine learning şi la inteligenţa artificială zilnic, folosind telefonul mobil sau diferite aplicaţii care învaţă ce facem noi, ne propun sugestii – chiar şi unele canale de televiziune folosesc inteligenţa artificială şi încearcă să ofere utilizatorului ceea ce caută. Noi suntem antreprenori, înfiinţăm companii şi încercăm să înfiinţăm unele bazate pe tehnologie şi să inovăm lucruri. Anul trecut, prin august, ne-am întâlnit câţiva foşti colegi din companii de recrutare şi ne-am gândit ce-am putea noi face ca să rezolvăm o listă mare de probleme ale candidaţilor care îşi caută joburi, dar şi ale companiilor care îşi caută candidaţi. Noi venind din recrutare, ştim că un recrutor sau o companie, oricare ar fi ea, petrece cam 70% din timp – poate chiar mai mult – discutând cu acei angajaţi pe care nu-i va angaja niciodată, pentru că trebuie să îi selecteze, să îi filtreze şi aşa mai departe. Şi am decis să dezvoltăm un chatbot – Dora – şi să încercăm să automatizăm absolut toţi paşii care puteau fi automatizaţi, chiar dacă unii dintre ei nu mergeau cum trebuie la momentul lansării.


    ANDREI NICULESCU, AVOCAT: Există diverse taskuri cu grad redus de implicare profesională, astfel încât anumite lucruri pot fi făcute prin interacţiunea clientului cu o platformă pe care i-o pui la dispoziţie. Un exemplu concret pe care noi îl dezvoltăm este o platformă în care clientul, în baza unui abonament, să poată să îşi spună problema. Pe de altă parte, la nivelul pieţei avocaturii, inovaţia este oarecum condiţionată de statutul avocatului. În România, inovaţia vizează în primul rând imaginea pe care casa de avocatură o propune clientului şi interacţiunea directă pe care o are cu acesta.


    BUSINESS MAGAZIN: Cum văd inovaţia companiile cu care lucraţi, dle Rusen?


    DANIEL RUSEN, MICROSOFT: Sunt două aspecte pe care le subliniez referitor la discuţiile pe care le avem în piaţă: primul este că teoretic inovaţia sau tehnologia sunt mai aproape de cei care o folosesc în fiecare zi, în special în zona asta de IT, dezvoltatori etc. Cel puţin aşa spune teoria. Din păcate – şi o spun din experienţa mea personală, nu aş vrea să vorbesc în numele Microsoft – din păcate observăm că nu întotdeauna cei care ar trebui să fie mai deschişi către inovaţie, către tehnologie sunt întotdeauna cei care promovează inovaţia şi tehnologia în cadrul multora dintre companiile din care lucrăm. Vedem că persoane din business, chiar un CFO sau un HR manager sau un marketing manager sau un executiv în operaţiuni, care sunt uneori mult mai deschişi la inovaţie, care înţeleg  mult mai bine problemele de business pe care le are compania respectivă şi caută soluţiile dincolo de soluţiile tradiţionale, caută soluţii noi, out of the box uneori ne pun pe masă provocări mai deschise decât cei din zona IT. Tradiţional, noi, din zona de tehnologie, lucrăm foarte aproape de managerii de IT din cadrul companiilor din România. Dar vedem că inovaţia şi provocările vin mai mult din zona de business – zona acestor manageri care se confruntă în fiecare zi cu piaţa, cu clienţii şi aceştia ridică din ce în ce mai multe probleme pe care noi împreună cu partenerii noştri încercăm să le rezolvăm.
    Există totuşi această frică, ei cred că prin inovaţie, prin tehnologie, îţi poţi afecta locul de muncă. Cred că este doar o teorie, pentru că în primul rând tehnologia te ajută să fii mai eficient, nu te va înlocui niciodată, rolul omului va fi tot timpul al omului, dar un rol în care faci management de bază de infrastructură IT se va transforma în alte tipuri de roluri. Trebuie să fim deschişi în permanenţă la inovaţie, la învăţare şi să vedem cum putem să fim mai de ajutor pentru companiile în care activăm decât să ne opunem inovaţiei, poate să devenim un facilitator al tehnologiei.


    BUSINESS MAGAZIN: Dle Ştefănescu, cât aţi investit în dezvoltarea proiectului Dora şi când apreciaţi că se va recupera investiţia?
    Prea mult nu am investit fiindcă au investit direct clienţii. Atunci când am început am zis că pe partea de inovare, de tehnologie bani găseşti pe toate gardurile, sunt o mulţime de angel investori, VC-uri, companii care au bani să investească în start-up-uri care au un produs tehnologic. Chiar şi în Târgu-Mureş, care este un oraş micuţ, găseşti bani uşor dacă ai un plan foarte concret şi ai dezvoltat ceva.
    Pe o idee e mai greu să îţi dea cineva bani, dar dacă ai făcut câţiva paşi, în zona de tehnologie banii sunt disponibili peste tot. Noi am ales varianta de a obţine finanţare direct de la clienţi, iar în momentul de faţă suntem pe profit, creşterea e spectaculoasă, cifrele se dublează se triplează de la lună la lună – şi suntem în discuţii  cu companii care vor să cumpere o bucată pentru a ne muta către alte pieţe, cum ar fi a Statelor Unite sau Asiei.


    BUSINESS MAGAZIN: Dle Nicolescu, dvs. cât trebuie să investiţi pentru a ţine pasul cu noile dezvoltări tehnologice şi cât de deschis e clientul la noul tip de relaţionare adus de conceptul de „new law”?


    Abordarea pe care o avem aduce schimbări în relaţia tradiţională dintre clienţi şi avocaţi şi atunci există o reţinere atât din interior, fiindcă şi avocatul trebuie să se adapteze – şi vorbim despre renunţarea la tarifele orare atunci când ai un proiect care te ţine în el ore, zile, luni, tendinţa e clară să îţi doreşti să facturezi la orele pe care le-ai muncit. Credem însă că este mai important rezultatul pentru client, credem că atât timp cât generăm încredere, e mai puţin important rezultatul financiar de acum decât relaţia pe care o avem cu clientul. E abordarea pe care new law încearcă să o propună. Investiţia iniţială în proiectul cu tehnologizarea unei platforme care să ofere soluţii pentru proiectele cu grad mic de complexitate nu a fost foarte mare – suntem conştienţi că automatizarea pe partea noastră de activitate este foarte importantă – ne va scuti pe noi de muncă suplimentară şi îl va scuti pe client de o facturare suplimentară. Mai puţin de 10-15% din venituri sunt direcţionate în zona de tehnologie.


    BUSINESS MAGAZIN: Cum se implementează inovaţia într-o companie precum Microsoft, cum vin ideile, câte idei se învârt zilnic prin cadrul Microsoft la nivel internaţional, câte din acestea au potenţialul de a ajunge dintr-o ţară precum România în Statele Unite sau în alte pieţe?


    DANIEL RUSEN, MICROSOFT: Frumuseţea tehnologiei este că nu are graniţe – nu există bariere între ţări ca România, Germania, Statele Unite sau Senegal de exemplu. Pur şi simplu dacă o idee este bună, are aplicabilitate şi se consideră că are potenţialul de a avea rezultate bune – atunci este preluată şi dezvoltată mai departe. Noi acţionăm pe un termen denumit „growth mindset” prin care încercăm în permanenţă să testăm şi să vedem care este rezultatul acelui test – luăm o idee, o punem în practică, vedem dacă are rezultat sau nu, dacă nu, mergem mai departe. Noi am crescut sau cel puţin eu – în anii de până în Revoluţie, în şcoală, tot timpul cu această frică de eşec – mai bine nu spun nimic decât să spun ceva greşit; ei bine, lucrul acesta nu cred că este neapărat benefic pentru dezvoltare sau pentru generarea de idei noi – până la urmă vii, spui o idee, poate să fie bună sau nu, aşa se naşte inovaţia, aşa se naşte progresul şi de foarte multe ori încercăm, testăm, vedem care e rezultatul –  e un rezultat bun, mergem din nou la tablă şi încercăm să creăm o altă idee şi un alt concept.
    Deşi eşecuri Microsoft au fost şi nu departe de noi, de exemplu eşecul de pe piaţa de telefoane mobile, fiindcă am făcut un pas în urmă, n-am inovat la timp în acel domeniu – chiar dacă ideea pe care Microsoft a propus-o, încă din perspectiva mea, este o idee bună, inovatoare, diferită faţă de a concurenţilor noştri, ea nu a fost bine adaptată la piaţă fiindcă a venit un pic mai târziu şi am făcut câteva greşeli ulterioare după ce am promovat produsul respectiv – asta nu înseamnă că Microsoft nu mai merge în direcţia respectivă şi va trebui să rămânem agăţaţi de acest eşec – în permanenţă dezvoltăm noi produse, servicii, pentru celelalte platforme de telefonie mobilă. Oarecum, mentalitatea aceasta este un lucru pozitiv pe care Microsoft l-a îmbrăţişat şi pe care îl promovează – cred că pieţele răspund pozitiv la genul acesta de gândiri şi de strategii.
    Acum, revenind la zona aceasta de idei, orice idee poate veni din orice ţară, de la orice tip de client şi avem un exemplu foarte bun aici în România prin Uipath, singurul unicorn din momentul de faţă pe care îl avem din România care a plecat cu o idee locală şi a inovat la o scală globală – a câştigat clienţi din toate domeniile şi până la urmă este un start-up.


    BUSINESS MAGAZIN: Care este cel mai mare obstacol care stă în calea inovaţiei?
    DANIEL RUSEN, MICROSOFT: Cred că lipsa ei, mai degrabă – nu neapărat inovaţia în sine e un pericol. Cred că vom avea mai mulţi unicorni în următorii ani şi e important că avem foarte multe start-up-uri care se ajută – spre exemplu Druid, care a început o colaborare cu Uipath, e o companie mare globală, cu sediul central în New York, iar Druid este o companie mică, cu 10 angajaţi cred. 


    CĂLIN ŞTEFĂNESCU, HAPPY RECRUITER: Ce au făcut e fantastic, iar la cum pare că arată generaţia actuală şi următoarea, sunt ferm convins că România va genera nişte lucruri spectaculoase în zona asta – avem de trecut o barieră, cea de frică, să nu o dăm în bară, dar când înţelegem că de fapt datul în bară este poate cea mai mare oportunitate pe care o avem dacă învăţăm, o facem un pic mai bine apoi.
    În prezent cred că trăim o experienţă similară cu cea de acum 200 de ani sau când a apărut motorul cu aburi – exact asta se întâmplă în momentul de faţă – dacă o companie nu are deschiderea să folosească soluţiile deja disponibile sau să-şi optimizeze procesele interne, chiar dacă nu inovează ei, pot folosi lucruri care există deja şi au nişte costuri pe care şi le pot permite  – trebuie doar să facă un pas şi să aibă deschiderea necesară de a adopta lucrurile care sunt deja existente.
    Timpul este o presiune fantastică, cum spunea un prieten la o corporaţie mare, în momentele acestea, cel rapid o să-l mănânce pe cel mare pentru că cel mare ia o decizie incredibil de greu, are o mulţime de proceduri interne şi într-un timp scurt s-ar putea să se trezească cu un nou concurent care a apărut de nicăieri – o companie mică care a avut curaj să implementeze.


    ANDREI NICOLESCU, AVOCAT: Pentru noi este foarte important să începem această schimbare în paradigma relaţiei dintre client şi avocat – dacă nu am făcut-o acum 10 ani, acum 5 ani, cel mai bun moment este astăzi. Suntem la început, schimbăm oarecum imaginea despre ce înseamnă un avocat care să fie acolo lângă client şi care să furnizeze exact serviciul de care are nevoie şi sper să ne mai întâlnim ori pe această scenă, ori pe alta – sunt convins că şi piaţa avocaturii din România va suferi o transformare aşa cum şi piaţa internaţională a suferit.


    DANIEL RUSEN, MICROSOFT: Mesajul pe care îl transmit companiilor este să continue să inoveze, acesta este principalul mesaj – dacă au o idee să vină, către companii mai mari care au probabil know how-ul necesar să îi ajute, să îi asiste, fie că este Microsoft, fie că este altă companie. Noi suntem foarte deschişi în a avea genul acesta de discuţii – în această direcţie – să continue pe ritmul acesta al inovaţiei.
    Revin la citatul acela al lui Jack Welch – cred că este esenţial ca noi, în cadrul companiilor noastre, să inovăm mai mult decât inovează piaţa în sine – mediana pieţei – pentru a ne putea detaşa în marketplace.
    Ţin minte o istorie – în 1890 Thomas Edison patenta motorul electric, care era mult, mult mai eficient decât motorul cu aburi, totuşi, prin 1905, doar 5% dintre companiile americane adoptaseră noul motor electric – al lui Edison, era o adopţie foarte scăzută. Lucrul acesta s-a schimbat în 1910 când Henry Ford a lansat noul model T şi odată cu lansarea noului model T a construit o nouă fabrică, 100% electrică, absolut toate motoarele pe care le folosea, toate benzile de asamblare erau alimentate de energie, folosind motorul electric, până şi maşina în sine a avut un demaror electric instalat şi a fost o inovaţie majoră a acelei vremi – imediat ce Henry Ford a lansat fabrica respectivă a avut un succes răsunător, cu toţii ştim asta, a devenit cea mai vândută maşină a acelor vremuri – dar foarte multe companii care nu s-au adaptat au dispărut de pe piaţă.
    Ford a devenit un gigant, dar şi cei care s-au adaptat – General Motors de exemplu – au reuşit să rămână pe piaţă, celelalte companii din păcate nu au reuşit – tocmai din cauză că nu au inovat. Investiţia în tehnologie niciodată nu a greşit din perspectiva mea – este absolut esenţial să continuăm investiţia în tehnologie, investiţia în inovaţie.

     

    Evenimentul dedicat celor mai importante companii din România a fost realizat cu sprijinul Bitdefender, Telecom, ING Bank. Participantii la conferinta au răspuns  la intrebari pe tema inovatiei prin intermediul platformei interactive Votion.
     

  • Iulian Stanciu, CEO şi acţionar eMag: “Cred foarte mult în oameni şi respectiv în oameni buni adunaţi împreună care pot construi lucruri curajoase.” – VIDEO

    Iar rezultatele noastre nu au fost obţinute de mine, nu cred că mulţi mă cunosc pe mine, pentru că n-am ieşit atât de mult la evenimente, cred că de fapt este un vot pentru echipa noastră din spate, unde sunt foarte mulţi oameni curajoşi şi, de asemenea, pentru cultura pe care noi o avem în companie. O cultură bazată pe inovaţie şi pe greşeală până la urmă, şi pe asumarea greşelii. De aici cred că am învăţat şi oamenii au admirat curajul ăsta de a greşi şi de a merge mai departe.

    Am să răspund cu un lucru pe care l-am învăţat pe parcurs din zona de finaţe care spune cam aşa: “Revenue is vanity. Profit is sanity. Cash is reality.” 

    Deci când vorbim de cifră de afaceri şi profit sunt lucruri doar temporare, până la urmă doar banii contează dacă vorbim de finanţe. Dar întorcându-ne la partea de admiraţie şi de lucruri care contează în business, cred foarte mult în oameni şi respectiv în oameni buni adunaţi împreună care pot construi lucruri curajoase, iar la noi cred că şi curajul a contribuit, curajul de a trece graniţe şi de a construi un business internaţional. Am o viaţă destul de simplă, îmi place să alerg, mă duc la concursuri de alergare, nu sunt talentat, nu sunt printre cei mai buni. Sunt în schimb foarte ambiţios, îmi place să citesc şi să învăţ încontinuu şi îmi petrec mult timp cu familia şi cu prietenii.

    O realizare – cred că este greu de spus. Dacă vorbim de cariera de business, cred că faptul că am reuşit să construiesc o echipă independentă care poate să lucreze şi fără mine. Oameni, cum spuneam, foarte curajoşi şi care sunt legaţi între ei nu neapărat printre obiective de business ci foarte mult prin valori şi prin cultură. Sfat pentru viitorii antreprenori: “cred că este important curajul”. Cred că avem în România oameni foarte inteligenţi, foarte muncitori, cu o educaţie foarte bună la fel cum sunt toţi antreprenorii din vestul Europei, din State sau din alte ţări dezvoltate. Cred că avem nevoie de mai mult curaj. Curajul de a trece graniţe, curajul să construiască un plan de business pe un termen mai lung. Să ceară bani de la investitori pentru că bani sunt foarte mulţi şi în România şi în afara României pentru capital de risc, iar acest capital de risc te poate ajuta să te dezvolţi foarte rapid.

  • Iulian Stanciu, CEO şi acţionar eMag: “Cred foarte mult în oameni şi respectiv în oameni buni adunaţi împreună care pot construi lucruri curajoase.” – VIDEO

    Iar rezultatele noastre nu au fost obţinute de mine, nu cred că mulţi mă cunosc pe mine, pentru că n-am ieşit atât de mult la evenimente, cred că de fapt este un vot pentru echipa noastră din spate, unde sunt foarte mulţi oameni curajoşi şi, de asemenea, pentru cultura pe care noi o avem în companie. O cultură bazată pe inovaţie şi pe greşeală până la urmă, şi pe asumarea greşelii. De aici cred că am învăţat şi oamenii au admirat curajul ăsta de a greşi şi de a merge mai departe.

    Am să răspund cu un lucru pe care l-am învăţat pe parcurs din zona de finaţe care spune cam aşa: “Revenue is vanity. Profit is sanity. Cash is reality.” 

    Deci când vorbim de cifră de afaceri şi profit sunt lucruri doar temporare, până la urmă doar banii contează dacă vorbim de finanţe. Dar întorcându-ne la partea de admiraţie şi de lucruri care contează în business, cred foarte mult în oameni şi respectiv în oameni buni adunaţi împreună care pot construi lucruri curajoase, iar la noi cred că şi curajul a contribuit, curajul de a trece graniţe şi de a construi un business internaţional. Am o viaţă destul de simplă, îmi place să alerg, mă duc la concursuri de alergare, nu sunt talentat, nu sunt printre cei mai buni. Sunt în schimb foarte ambiţios, îmi place să citesc şi să învăţ încontinuu şi îmi petrec mult timp cu familia şi cu prietenii.

    O realizare – cred că este greu de spus. Dacă vorbim de cariera de business, cred că faptul că am reuşit să construiesc o echipă independentă care poate să lucreze şi fără mine. Oameni, cum spuneam, foarte curajoşi şi care sunt legaţi între ei nu neapărat printre obiective de business ci foarte mult prin valori şi prin cultură. Sfat pentru viitorii antreprenori: “cred că este important curajul”. Cred că avem în România oameni foarte inteligenţi, foarte muncitori, cu o educaţie foarte bună la fel cum sunt toţi antreprenorii din vestul Europei, din State sau din alte ţări dezvoltate. Cred că avem nevoie de mai mult curaj. Curajul de a trece graniţe, curajul să construiască un plan de business pe un termen mai lung. Să ceară bani de la investitori pentru că bani sunt foarte mulţi şi în România şi în afara României pentru capital de risc, iar acest capital de risc te poate ajuta să te dezvolţi foarte rapid.

  • Încotro se îndreaptă piaţa farmaceutică din România. Cum ar putea avea românii acces la tratamente noi şi mai ieftine

    Christian Rodseth, Managing Director Janssen Companie Farmaceutica a Johnson & Johnson România, spune că piaţa farmaceutică din România se îndreaptă către o dinamică echilibrată şi că a remarcat un progres constant raportat la cadrul în care producătorii îşi desfăşoară activitatea. Observă totuşi că în anumite zone pot fi aduse îmbunătăţiri pentru a ajunge la acel nivel de predictibilitate şi sustenabilitate pentru toate părţile implicate – pacienţi, autorităţi şi industria farmaceutică deopotrivă.

    Una dintre zonele de interes al companiei este cea a parteneriatelor public-private, pe care reprezentanţii Janssen o consideră o soluţie pentru îmbunătăţirea accesului la tratament al pacienţilor români diagnosticaţi cu tuberculoză, spre exemplu.

    „Angajamentul nostru este să identificăm soluţii sustenabile alături de autorităţi pentru a adresa eventuale obstacole privind accesibilitatea pacienţilor români la medicamente inovatoare. Este necesar să cooperăm pentru a face trecerea către un sistem de sănătate care pune pacientul în centrul său şi care este dezvoltat pe baza măsurării rezultatelor obţinute. Acest lucru poate fi realizat prin adresarea eventualelor zone ineficiente din sistem şi prin recunoaşterea rezultatelor îmbunătăţite pentru pacienţi, în ansamblu prin cost-eficienţă”, argumentează Rodseth.

    La fel de importante consideră că sunt şi schemele de acces facilitat, care permit producătorilor să adreseze eventualele semne de întrebare pe care le pot avea autorităţile statului, care plătesc pentru medicamente, cu privire la valoarea şi accesibilitatea medicamentelor noi.

    „Aceste mecanisme sunt o soluţie «win-win» deoarece permit un acces mai larg sau timpuriu la medicamentele noi, în paralel cu controlul costurilor; generează scheme flexibile de preţ care sunt specifice sistemelor de compensare din ţări şi reflectă nivelul local de accesibilitate, precum şi prevalenţa afecţiunilor.” El spune că, recent, au avut loc o serie de discuţii importante între autorităţi şi industrie despre modul în care poate fi crescut bugetul alocat medicamentelor, fapt care „demonstrează că se pot dezvolta soluţii într-un mediu al dialogului în care sunt implicate toate părţile”.

    O provocare pe care Christian Rodseth o remarcă la nivelul industriei este taxa claw-back, introdusă iniţial în 2009 ca măsură temporară. „Trebuie să vedem cum putem ajunge alături de autorităţi la o versiune mai predictibilă şi mai transparentă a acesteia. Propunerea ARPIM (Asociaţia Română a Producătorilor Internaţionali de Medicamente – n. red.) pe termen scurt pentru acest an este fixarea taxei claw-back la 15% pentru medicamentele originale.

     

     

  • Un sfert de secol de inovaţie pentru pacienţii români

    Compania Janssen a venit în România în 1993, când piaţa farmaceutică locală se afla încă la început, prin intermediul unui distribuitor, având un număr redus de medicamente, printre care se numărau primele tratamente pentru managementul schizofreniei, precum şi singurul produs de la acea vreme care avea o indicaţie pediatrică pentru refluxul gastroesofagian.

    Anul acesta, compania sărbătoreşte 25 de ani de activitate pe piaţa locală. A fost una dintre dintre primele companii internaţionale care au deschis birou în România, contribuind activ la dezvoltarea industriei farmaceutice locale, iar în prezent are un portofoliu de medicamente inovatoare în oncologie, neuroştiinţe, imunologie şi boli infecţioase. În ultimii cinci ani, compania a lansat pe piaţa locală 11 terapii inovatoare pentru pacienţii diagnosticaţi cu afecţiuni grave precum leucemia limfocitară cronică, mielomul multiplu, cancerul de prostată, HIV/SIDA sau schizofrenie, iar în 2017 a încorporat portofoliul Biogen de medicamente – care se adresează pacienţilor din România diagnosticaţi cu scleroză multiplă. În prezent, Janssen deţine în portofoliul local peste 30 de medicamente inovatoare.

    Analizând structura şi evoluţia actuale ale pieţei farmaceutice, reprezentantul Janssen spune că aceasta se îndreaptă spre o zonă de maturitate, cu mai multe opţiuni terapeutice disponibile pentru anumite afecţiuni deservite, până nu demult, parţial sau deloc. „În România, şi în egală măsură la nivelul Uniunii Europene, rata populaţiei de vârsta a treia este în creştere şi deopotrivă observăm această tendinţă şi în privinţa speranţei de viaţă. Datorită medicamentelor inovatoare, oamenii pot continua să lucreze sau se pot reîntoarce la locul de muncă, în acest mod fiind redus impactul financiar pe care îl au afecţiunile.

    De exemplu, datorită terapiilor inovatoare, peste 75% dintre pacienţii diagnosticaţi cu cancer au capacitatea să îşi reia activitatea profesională. Avem speranţa că piaţa va continua să se dezvolte, astfel încât pacienţii să poată beneficia de standarde în domeniul sănătăţii precum cele de la nivelul Uniunii Europene”, spune Christian Rodseth, Managing Director Janssen Companie Farmaceutica a Johnson & Johnson România.

    Compania a contribuit anul trecut la salvarea şi îmbunătăţirea vieţii a 960.000 de pacienţi, faţă de 841.000 în anul 2016, la nivelul regiunii EMEA (Europa, Orientul Mijlociu şi Africa), în care este inclusă şi România, prin intermediul portofoliului de medicamente inovatoare pe care îl deţine. De asemenea, investiţiile în cercetare şi dezvoltare realizate în 2017 la nivel global au fost cu 12% mai mari faţă de anul precedent, suma ridicându-se la 7,9 miliarde de dolari.

    Anul acesta, Janssen a adus pe piaţa locală un medicament inovator pentru mielomul multiplu, precum şi noi terapii pentru pacienţii diagnosticaţi cu HIV/SIDA sau cu psoriazis. „În perioada următoare ne vom concentra să susţinem local aceste noi produse. Inovăm atât în dezvoltarea terapiilor, cât şi în privinţa modului lor de administrare pentru a creşte rata de aderenţă la tratament a pacienţilor şi implicit, odată cu aceasta, pacienţii să aibă şansa unui răspuns mai bun la terapie. Sperăm să putem aduce noi medicamente pentru depresie, scleroză multiplă, cancer de prostată, precum şi pentru afecţiuni imunologice în anii următori”, descrie Rodseth planurile companiei pentru următoarea perioadă.
    Printre structurile menite să contribuie la sprijinul pacienţilor şi dezvoltarea sistemului creat în cei 25 de ani de activitate a companiei pe piaţa locală se numără programele şi sprijinul financiar pentru pacienţii diagnosticaţi cu cancer de prostată, cu schizofrenie sau cu leucemie limfocitară cronică, precum şi susţinerea financiară acordată pentru dezvoltarea primei curricule de îngrijire paliativă din România.
    „În cele 150 de ţări în care suntem prezenţi, precum şi în România, de 25 de ani, ne-am asumat misiunea de a schimba în mod pozitiv vieţile oamenilor din perspectiva sănătăţii şi nu numai. Din acest motiv, contribuim activ prin expertiza şi cunoştinţele noastre la acele discuţii al căror obiectiv este sprijinirea dezvoltării sistemului de sănătate în direcţii precum digitalizarea – registrele electronice ale pacienţilor şi creşterea nivelului de accesibilitate la medicamentele inovatoare prin diferite modalităţi de colaborare dintre domeniul privat şi cel public, schemele de acces facilitat sau parteneriatele public-private. Toate acestea au ca scop avansarea spre obiectivul final, acela de a crea un sistem de sănătate bazat pe rezultate”, spune Christian Rodseth.

    În ceea ce priveşte strategia de viitor, Rodseth spune că „Janssen va continua să dezvolte proiectele al căror scop este creşterea accesului pacienţilor români la inovaţie şi la medicamente la standarde europene. Facem acest lucru independent sau prin colaborare cu asociaţiile din industrie ai căror membri suntem, ori în parteneriat cu autorităţile şi cu specialiştii cu care lucrăm în diverse domenii.”
    Citând ultimele date ale Cegedim publicate în Pharma & Hospital Report în septembrie 2018, reprezentantul Janssen spune că piaţa de medicamente a evoluat cu 6,2% în perioada iulie 2017 – iunie 2018 faţă de iulie 2016 – iunie 2017, valoarea medicamentelor pe bază de reţetă crescând în intervalul menţionat cu 8,9%: „Acest lucru este explicat de actualizările periodice ale listei de medicamente compensate, precum şi de măsurile care au fost luate pentru creşterea acurateţii diagnosticării şi evidenţei pacienţilor”.
    El spune că piaţa farmaceutică din România se îndreaptă către o dinamică echilibrată şi că a remarcat un progres constant raportat la cadrul în care producătorii îşi desfăşoară activitatea. Observă totuşi că în anumite zone pot fi aduse îmbunătăţiri pentru a ajunge la acel nivel de predictibilitate şi sustenabilitate pentru toate părţile implicate – pacienţi, autorităţi şi industria farmaceutică deopotrivă.
    Una dintre zonele de interes al companiei este cea a parteneriatelor public-private, pe care reprezentanţii Janssen o consideră o soluţie pentru îmbunătăţirea accesului la tratament al pacienţilor români diagnosticaţi cu tuberculoză, spre exemplu.
    „Angajamentul nostru este să identificăm soluţii sustenabile alături de autorităţi pentru a adresa eventuale obstacole privind accesibilitatea pacienţilor români la medicamente inovatoare. Este necesar să cooperăm pentru a face trecerea către un sistem de sănătate care pune pacientul în centrul său şi care este dezvoltat pe baza măsurării rezultatelor obţinute. Acest lucru poate fi realizat prin adresarea eventualelor zone ineficiente din sistem şi prin recunoaşterea rezultatelor îmbunătăţite pentru pacienţi, în ansamblu prin cost-eficienţă”, argumentează Rodseth.

    La fel de importante consideră că sunt şi schemele de acces facilitat, care permit producătorilor să adreseze eventualele semne de întrebare pe care le pot avea autorităţile statului, care plătesc pentru medicamente, cu privire la valoarea şi accesibilitatea medicamentelor noi.
    „Aceste mecanisme sunt o soluţie «win-win» deoarece permit un acces mai larg sau timpuriu la medicamentele noi, în paralel cu controlul costurilor; generează scheme flexibile de preţ care sunt specifice sistemelor de compensare din ţări şi reflectă nivelul local de accesibilitate, precum şi prevalenţa afecţiunilor.” El spune că, recent, au avut loc o serie de discuţii importante între autorităţi şi industrie despre modul în care poate fi crescut bugetul alocat medicamentelor, fapt care „demonstrează că se pot dezvolta soluţii într-un mediu al dialogului în care sunt implicate toate părţile”.

    O provocare pe care Christian Rodseth o remarcă la nivelul industriei este taxa claw-back, introdusă iniţial în 2009 ca măsură temporară. „Trebuie să vedem cum putem ajunge alături de autorităţi la o versiune mai predictibilă şi mai transparentă a acesteia. Propunerea ARPIM (Asociaţia Română a Producătorilor Internaţionali de Medicamente – n. red.) pe termen scurt pentru acest an este fixarea taxei claw-back la 15% pentru medicamentele originale.

    În plus, consumul de medicamente de la nivelul spitalelor şi produsele cu un preţ sub 25 de lei ar trebui eliminate din calculul taxei. Aceste măsuri ar asigura sustenabilitate şi predictibiltate la nivelul industriei, astfel încât companiile să poată continua să aducă pe piaţă în continuare noi opţiuni terapeutice în beneficiul pacienţilor români, sau să le menţină pe cele actuale.”

    Alţi paşi prin care reprezentantul Janssen crede că sistemul poate fi îmbunătăţit sunt: standardizarea datelor colectate, respectiv strângerea şi analizarea acestora în cadrul unor infrastructuri create anume în acest sens, un proiect pe care mai multe companii din industria inovatoare şi-au exprimat interesul de a-l susţine, dar şi „o abordare holistică“ în care beneficiile sunt măsurate raportat la criterii internaţionale şi per arie terapeutică. Este nevoie să fie realizată trecerea de la bugete separate, care reprezintă abordarea actuală în sănătate şi în sistemele sociale, spre o perspectivă integrată a costurilor asociate sănătăţii”.
    Johnson & Johnson România are peste 170 de angajaţi direcţi şi contractori pentru cele trei divizii active pe piaţa locală: medicamente inovatoare (Janssen), Johnson & Johnson – medicamente fără prescripţie (OTC-uri) şi produse pentru consumatori şi Ethicon – dispozitive medicale. Dintre acestea, echipa Janssen pe care Christian Rodseth o coordonează direct este alcătuită din 130 de persoane.
    Janssen deţine 8 centre de cercetare şi dezvoltare în Europa, Orientul Mijlociu şi Africa (regiunea EMEA) alături de 9 unităţi de producţie.
    De-a lungul celor 25 de ani de activitate pe piaţa locală, Janssen s-a alăturat unei serii de asociaţii reprezentative ale industriei farmaceutice şi mediului de afaceri din România, ocupând poziţii-cheie sau chiar fiind membu fondator; printre acestea, se numără ARPIM, Local American Working Group (LAWG), Camera de Comerţ Americană în România (AMCHAM), Consiliul Investitorilor Străini (FIC), Coaliţia pentru Dezvoltarea României şi Institutul Aspen România. De asemenea, a organizat sau a fost implicată în peste 15 campanii şi proiecte de conştientizare a pacienţilor.

  • Cum se reinventează viitorul plăţilor?

    “Momentul plăţii devine invizibil, dar responsabilităţile sunt din ce în ce mai vizibile”, sumarizează Charlotte Hogg, CEO al Visa Europe, un concept care descrie industria în care activează. Am întâlnit-o pe Hogg în cadrul evenimentului Money2020 organizat la începutul verii în Amsterdam, destinat deopotrivă marilor jucători din industria financiară, dar şi fintech-urilor. Tema evenimentului s-a concentrat în jurul evoluţiei banilor: care au fost lecţiile din trecut care să contureze aşteptările utilizatorilor în viitor şi care este rolul companiilor din industria financiară pentru a le îndeplini?

    „Cerinţele în această lume nouă sunt: siguranţa, simplitatea – la fel ca în cazul monedelor, care erau incredibil de uşor de folosit şi astfel au fost rapid adoptate – şi transparenţa – chiar dacă momentul plăţilor este invizibil, utilizatorii trebuie să deţină informaţii referitoare la modul în care sunt cheltuiţi banii lor şi să deţină controlul asupra vieţii lor financiare”, răspunde Charlotte Hogg. Într-un astfel de ecosistem, rolul unei companii precum Visa este, din punctul ei de vedere, să îşi asume misiunea de a conecta lumea „într-o manieră sigură, astfel încât consumatorii să fie fericiţi, iar afacerile să înflorească”.  În acest context, compania pe care o reprezintă la nivel european şi-a propus să fie mai deschisă în ceea ce priveşte colaborarea cu fintech-urile.

    Potrivit CEO-ului Visa Europe, în urma discuţiilor cu reprezentanţii fintech-urilor, au ajuns la concluzia că principala lor problemă se leagă de complexitatea, timpul şi costul necesare integrării lor în reţeaua companiei de plăţi digitale. „Am discutat cu multe fintech-uri în ultimul an, suntem conştienţi că nu este uşor să lucrezi cu companii care cresc foarte rapid – de aceea am anunţat doi piloni de dezvoltare a acestor colaborări.” Astfel, compania a lansat în vara aceasta un fond de investiţii de 100 de milioane de euro, dedicat fintech-urilor europene care sunt inovatoare în banking, dar şi celor care folosesc tehnologii emergente care au potenţialul de a dezvolta experienţele de cumpărături şi a le face mai sigure.

    „Nu ne concentrăm pe un anumit profil de companie, ci pe un spectru larg de companii care să aibă un rol în îmbunătăţirea şi simplificarea reţelei Visa. Începem acum, începem în Europa şi învăţăm pe parcurs, suntem flexibili”, explică Charlotte Hogg.

    SolarisBank, un start-up fintech cu sediul central în Berlin, care oferă servicii de Banking as a Platform (BaaP), despre care presa internaţională scrie că a atras într-o primă rundă de finanţare fonduri de 26,3 milioane de euro, este unul dintre exemple.

    Compania de tehnologie de plăţi Payworks este un alt fintech în care Visa Europe şi-a anunţat investiţia: la începutul acestui an, compania a anunţat obţinerea unei finanţări de 14,5 milioane de euro într-o a doua rundă de finanţare, în care a fost implicată şi Visa. Compania a fost fondată în 2012 şi a dezvoltat o tehnologie de plată operată în cloud şi oferită drept software as a service furnizorilor de plăţi.

    Klarna, o bancă suedeză care oferă servicii financiare online precum soluţiile de plată pentru magazinele online, colectarea datoriilor, plăţi de credite, a intermediat în 2017 vânzări în mediul online de 21 de miliarde de dolari. Charlotte Hogg spune că nu exclude companii de acest tip din România, însă până acum nu există discuţii concrete în acest sens.

    Un alt mod în care compania îşi manifestă deschiderea faţă de fintech-uri este prin intermediul unui program fast-track de acces la reţeaua Visa, prin intermediul căruia start-up-urile pot să se alăture reţelei Visa în doar patru săptămâni. Compania va derula parteneriate pentru a sponsoriza start-up-urile care îşi doresc să se înscrie în program, astfel încât consumatorii finali şi comercianţii să aibă parte de experienţe digitale îmbunătăţite. Pentru lansarea acestei iniţiative, compania Visa cu platforma de plăţi, banking alternativ şi procesare Contis. Lansat în iulie în Regatul Unit, programul este în proces de extindere în prezent la nivelul Europei. 

    „Vom oferi sfaturi şi acces la reţeaua noastră, astfel încât fintech-urile să se concentreze pe dezvoltarea businessului”, a spus Hogg.
    În afară de Contis, compania colaborează şi cu alte platforme pentru îmbunătăţirea experienţelor consumatorilor şi comercianţilor, cum ar fi Revolut, banca digitală lansată în Marea Britanie de rusul Nicolas Storonsky, sau furnizorul german de plăţi Wirecard.

    Interviul a avut loc la câteva zile după ce mai mulţi clienţi din diferite ţări europene s-au confruntat cu imposibilitatea de a-şi duce mai departe tranzacţiile; potrivit lui Charlotte Hogg, incidentele au fost cauzate de o eroare de hardware.

    „În zilele care au urmat am reevaluat aceste evenimente şi am concluzionat că avem de învăţat, inclusiv de la jucători noi precum Revolut, care, de pildă, sunt foarte rapizi când vine vorba de comunicarea cu clienţii – avem ce învăţa de la ei şi de la toţi partenerii noştri.”

    „România este o piaţă foarte interesantă şi am colegi direct responsabili de piaţă – cred că se întâmplă inovaţii interesante pe piaţa plăţilor electronice în România şi lucruri din care avem ce învăţa; ceea ce încercăm să facem este să ne asigurăm că pentru fiecare piaţă acele particularităţi locale sunt înţelese şi că ne gândim la consumatorii din fiecare din acele pieţe, în contextul în care vorbim despre nevoi diferite în fiecare dintre acestea. România e diferită de Grecia, de Spania şi construim resurse şi capabilităţi specifice acelor pieţe”, descrie Charlotte Hogg piaţa locală, mărturisind că România este pe lista sa de vizite în perioada urmăoare. 

    Potrivit unor date ale KPMG citate de Visa, valoarea totală a investiţiilor în fintech-uri a ajuns la 4,7 miliarde de dolari anul trecut.

    ZF scria în urmă cu câteva luni că gigantul american, lider în plăţi digitale la nivel mondial, investeşte anual în 8-9 start-up-uri, iar valoarea investiţiilor porneşte de la 500.000 de euro şi poate ajunge la 20 milioane euro. Visa a deschis recent un al doilea centru de inovaţie, în Tel Aviv (Israel), primul fiind situat în Berlin (Germania).

    În afară de cele două centre din regiune, Berlin şi Tel Aviv, Visa mai mare încă 8 centre de inovaţie situate în Dubai, Londra, Miami, New York, San Francisco, San Paolo, Singapore şi Stockholm. Gigantul american alocă bugete substanţiale pentru investiţiile în inovaţie, în condiţiile în care noile tehnologii apărute, rata de penetrare tot mai mare a smartphone-urilor şi posibilitatea de a folosi internetul la costuri accesibile transformă industria financiară, plăţile digitale fiind în centrul atenţiei.

    Compania Visa, înfiinţată în urmă cu 60 de ani, colaborează cu peste 16.000 de instituţii financiare din 200 de ţări, operând peste 3 miliarde de carduri la nivel mondial.

  • 10 milioane de dispozitive mobile Huawei P20 şi P20 Provândute la nivel global

    Produsele şi serviciile Huawei sunt disponibile în peste 170 de ţări. În 2017, Huawei s-a clasat pe locul al treilea în clasamentul livrărilor de smartphone-uri la nivel global.

    Huawei P20 Pro şi Huawei P20 au fost primele două dispozitive mobile care au primit un scor format din trei cifre din partea DxOMark, standardul industriei în ce priveşte măsurătorile şi evaluările calităţii imaginii camerei foto şi a obiectivelor. Huawei P20 Pro conduce clasamentul DxOMark Mobile, cu un scor de 109 puncte. Integrând sistemul de camere foto Leica, inteligenţa artificială şi capacitatea de a reda imagini extraordinare în condiţii de iluminare redusă, smarphone-urile seriei Huawei P20 fac fotografia profesională accesibilă oricui.