O femeie de afaceri din Rusia, Olesya Podkorytov, a constatat că în fotografia ei nu apare numai propria imagine, ci şi un musafir nepoftit.
2016 este anul megastarului Leonardo DiCaprio. După Oscar pentru filmul The Revenant, actorul care iubeşte pădurile din România (dupĂ propria declaraţie într-o postare pe un canal social media) intră şi în afacerile cu maşini. Nu o să participle cu fonduri în schimbul unui pachet de acţiuni, ci doar o să-şi împrumute contracost imaginea unei mărci de maşini. Cum în ultimul timp a devenit un ecologist active, Leonardo a cântărit bine decizia când a ales producătorul de maşini pe care îl va reprezenta la nivel global.
IATĂ AICI MARCA DE MAŞINĂ PE CARE O VA PROMOVA LEONARDO DICAPRIO
În urmă cu două săptămâni, în presa de business europeană, una dintre cele mai comentate ştiri a fost decizia lui Lucy Kellaway, o ziaristă celebră de la Financial Times, să ia o pauză de un an, timp în care va merge să predea matematica la o şcoală din Marea Britanie.
Lucy Kellaway, 58 de ani, de trei decenii la Financial Times, şi-a explicat decizia prin faptul că vrea să dea înapoi societăţii ceva din experienţa ei, ca un exemplu şi pentru alţii. Sistemul de educaţie din Marea Britanie, dacă excludem celebrele universităţi Oxford şi Cambridge, este în pierdere de viteză în faţa americanilor, asiaticilor sau chinezilor.
Cum a putut o ziaristă celebră de la Financial Times, cel mai important ziar economic al Europei, să renunţe, cel puţin pentru un an, la o viaţă bună de jurnalist, destul de bine plătită, pentru un job mai slab plătit şi cu bătaie de cap?
Ea şi-a îndemnat şi ceilalţi colegi de la Financial Times, unii dintre ei mult mai cunoscuţi decât ea în cercurile politice şi financiare de top ale lumii, să facă acelaşi lucru.
Mai mult decât atât, i-a îndemnat public pe directorii de mari companii să facă şi ei acest pas, să se îndrepte către catedră, către învăţământ, pentru a preda şi altora din experienţa lor.
Mă gândeam că acest lucru ar trebui să se întâmple şi în România. Toate companiile, mari sau mici, toţi directorii generali şi toţi directorii de HR se plâng că noua generaţie de angajaţi este slab pregătită, că nu ştie nimic, că nu vor să înveţe, că nu ştiu pe ce lume trăiesc, vor salarii mari de la început fără să-şi bată prea mult capul cu munca.
Dar compară generaţia millennials cu ei, care au deja 25 de ani de experienţă în business, şi de aceea le dă cu minus.
Pentru a sări etapele, pentru a pregăti mai bine noua generaţie încă din şcoală/facultate, cred că generaţia actuală de CEO, CFO, COO, CMO, CIO ar trebui să treacă la catedră, să povestească studenţilor ceea ce fac ei, cum au luat şi cum iau deciziile, să vină cu exemple concrete din viaţa unei companii care se confruntă cu lipsa de comenzi, produse, până la criza de personal.
Profesorii de la facultate şi manualele nu pot cuprinde viaţa de zi cu zi a unei companii. Este bine că înveţi contabilitate la facultate, dar poate, vreme de un semestru, un director financiar poate să predea un curs de contabilitate reală, de optimizare fiscală, de „înfrumuseţare” a bilanţurilor pentru bancă sau pentru creditori, de discuţii
despre cash-ul zilnic, despre plăţile de salarii sau taxe la buget.
Cred că Mariana Gheorghe, CEO-ul Petrom de un deceniu, poate ţine cu succes un curs despre deciziile luate în cadrul unei companii, despre modul cum se conduce o companie care a traversat perioade de creştere, dar şi de scădere,
despre modul cum se fac restructurarea sau angajarea, despre modul cum se discută investiţiile etc. Nu cred că sălile de curs ar fi goale.
Toţi executivii din energie, care sunt la conducerea companiilor de două decenii, ar trebui să treacă la catedră şi să ţină cursuri.
Toţi şefii de companii, fie ei din auto, retail, FMCG, IT, ar trebui să aibă cursuri la facultăţile din România, pentru că au ce să povestească şi să înveţe noile generaţii.
Trebuie doar să-şi organizeze puţin programul şi, poate mai mult decât atât, să aibă dorinţa de a da înapoi ceea ce ei au învăţat în timp, ceea ce ei au „furat” de la alţii în şedinţe sau direct din fabrică.
Lucy Kellaway spune că a „strâns” suficienţi bani pentru a putea să treacă de la salariul de la Financial Times la cel de profesor.
În mod cert, şi cei care sunt la conducerea unor mari companii din România ar putea să facă acest lucru fără să-şi dezechilibreze bugetul personal sau al familiei.
Poate mulţi îşi vor găsi şi un talent profesoral şi chiar le va plăcea. La polul opus, facultăţile ar trebui să încurajeze „din tot sufletul” apariţia acestor executivi la catedră şi să-i ajute să-şi formeze cursurile proprii, pe baza experienţei din companii, pe baza datelor reale, nu să predea ceea ce ar vrea facultatea, pe baza unor exemple teoretice.
România a avut şansa de a traversa în ultimii 26 de ani perioade total diferite, de la cădere economică şi prăbuşirea unui sistem în anii ’90, la anii de boom după 2000 şi apoi la această criză care nu se mai termină şi care a lăsat urme adânci în mintea multor companii şi executivi.
Un curs privind tăierea salariilor peste noapte cu 10-30% în firmele private în anii 2009-2010 ar fi un exemplu extraordinar pentru studenţi. Cum îţi anunţi angajaţii de această tăiere, cum faci faţă plecărilor sau disponibilizărilor pe care trebuie să le faci, cum reacţionează piaţa? Niciun profesor nu poate preda acest curs, dar un director care a trecut prin aceste evenimente, da.
Cum gestionezi un produs sau un serviciu care se bucură de un succes neaşteptat în piaţă şi tu nu poţi să ţii pasul cu el? O altă experienţă extraordinară. De asemenea, cum investeşti milioane de euro într-un produs care cade la testul cu piaţa?
Deci dacă vreţi să daţi ceva înapoi României, din ceea ce aţi primit, gândiţi-vă să vă duceţi la catedră. Pe lângă faptul că veţi avea satisfacţia să vă povestiţi viaţa, să vă justificaţi deciziile, aveţi şansa să contribuiţi la pregătirea studenţilor care vor conduce peste ani companiile pe care le-aţi format, crescut şi dezvoltat după 1990 sau 2000.
La începutul acestui an, Kris Jenner semnat un contract în valoare de 100 de milioane de dolari pentru a realiza încă patru sezoane ale reality-show-urilor despre familia Kardashian. Familie care a clădit un imperiu de sute de milioane de dolari, iar secretul stă în abilităţile de marketing ale lui Jenner, mama fetelor Kardashian.
Kourtney (35 de ani), Kim (34 de ani), Khloe (30 de ani), Kendall (19 ani) şi Kylie (17 ani), cele cinci surori Kardashian, câştigau în anul 2011 peste 65 de milioane de dolari din emisiuni de televiziune precum Keeping Up With the Kardashians, din diverse contracte de marketing încheiate de Kris Jenner cu companii interesate să se promoveze prin intermediul vedetelor sau din produse semnate sub numele familiei, cum este parfumul unisex lansat de Khloe şi sotul ei Lamar Odom.
Kris Jenner (59 de ani), mama a şase copii, este aproape în totalitate responsabilă pentru afacerea de familie. “Mi-ar plăcea ca emisiunea Keeping Up With the Kardashians să ajungă la sezonul 26. Cine ar fi crezut atunci că afacerea va fi atât de profitabilă? Ar fi trebuit să am mai mulţi copii care să contribuie la încasările familiei”, spune Jenner. Şi nu este singura emisiune în care familia este în rolul principal, fetele fiind implicate şi separat în diferite proiecte, precum Kourtney and Kim Take New York sau Kourtney and Khloe Take Miami, în care sunt prezentate detalii intime din viaţa celor trei surori.
La rotunjirea veniturilor contribuie şi apariţiile în reclame ale fetelor. Spre exemplu, Kim a fost imaginea încălţărilor Skechers într-o reclamă pentru Super Bowl, care a costat compania trei milioane de dolari pentru 30 de secunde de emisie. În vârstă de 34 de ani, Kim este de departe cea mai cunoscută dintre surori, onorariul ei putând ajunge chiar şi la 250.000 de dolari doar ca să participe la un anumit eveniment, în timp ce publicarea unui singur mesaj pe Twitter, unde este citită de zeci de milioane de fani, ajunge la 25.000 de dolari. Khloe si Kourtney au onorarii mai mici, de aproximativ 20.000 de dolari, în timp ce tatăl lor vitreg, Bruce Jenner, încasează 10.000 de dolari pentru prezenţă.
Povestea familiei Kardashian şi a succesului fulminant de care se bucură astăzi a început cu un clip video pornografic ce îi prezenta pe Kim şi un fost prieten, rapperul Ray J, pe care Kris Jenner l-a vândut distribuitorului Vivid Entertainment. În februarie 2007, fiica ei i-a povestit despre înregistrare şi, cum Jenner încerca încă de atunci să facă viaţa familiei ei subiectul unui reality show, decizia de a vinde conţinutul a fost destul de rapidă. “Iniţial mi-am zis că nu vom mai avea nicio şansă să ajungem vedetele unui reality show”, spune Jenner, care este de altfel şi managerul familiei Kardashian, având un comision de 10% din încasările familiei.
Totul risca să se transforme într-un scandal de proporţii din care familia ar fi ieşit cu siguranţă cu imaginea şifonată, dar Jenner, care susţine că n-a vazut niciodată conţinutul înregistrării, a angajat un expert în comunicare, în încercarea de a îndulci situaţia. “Rolul meu era să transform acum cele 15 minute de faimă ale fiicei mele în 30”, mai spune managerul familiei Kadashian. Într-un final, înregistrarea a fost cumpărată de Vivid Entertainment pentru 5 milioane de dolari şi a devenit în scurtă vreme cel mai bine vândut DVD al anului.
Surorile Kardashian, care au lansat şi o autobiografie numită Kardashian Konfidential, au apărut de atunci în nenumărate reclame pentru orice fel de produse, de la încălţari, la hârtie igienică sau pastile pentru slăbit. În plan este şi lansarea unui magazin cu produse imprimate cu imagini cu celebrităţi în cadrul hotelului Mirage din Las Vegas. Fratele lor Robert (27 de ani) a rămas însă mai în umbră în lumea showbiz-ului.
“Mama a fost dintotdeauna genul de persoană care încearcă să transforme apa în vin”, spune Khloe. Probabil tocmai această reţetă a făcut dintr-o familie relativ necunoscută până în 2007 un subiect al mai multor emisiuni de televiziune, care atrage milioane de telespectatori.
Domeniul vinurilor constituie un studiu de caz special. Pe de o parte este un domeniu cu o îndelungată tradiţie, dar sunt şi afaceri noi, care înfloresc, cu investitori deopotrivă români şi străini. Nu mai puţin de 250 de crame funcţionează acum în România, ţară aflată pe locul şase în topul european al producătorilor de vin şi pe locul 12 la nivel mondial. Pe de altă parte, industria de vin este singurul domeniu care se poate lăuda cu absorbţia totală a fondurilor europene pe alocarea de până în 2014. Vinul a ademenit mulţi pasionaţi, care au pus la bătaie milioane sau zeci de milioane de euro, dar cere timp, răbdare şi know-how pentru a culege roadele unei investiţii. Mărcile româneşti se luptă deopotrivă pe piaţa locală şi cea internaţională pentru a atrage consumatorii, a arătat cea mai recentă ediţie a Business Club-ului, realizat cu sprijinul Aqua Carpatica, Domeniile Sâmbureşti, AMRCR, Ecopack şi Cotnari.
Cum vedeţi perspectivele industriei locale de vin?
CĂTĂLIN PĂDURARU: Dacă nimic nu se schimbă şi lucrurile rămân în actuala stare de inerţie, pieţele mature au format şi operatori foarte puternici. Nu este o perspectivă luminoasă pentru că nici în prezent nu se pun întrebările fundamentale, de strategii. De obicei nu se răspunde la întrebarea cum, ci de ce, ce, de unde şi pentru ce. În acest context, nu văd cum – decât dacă apare vreun accident, să fim ajutaţi de astre – putem progresa în lipsa oricărui tip de studiu referitor la piaţă. Studiile ştiinţifice sunt singurele care pot răspunde la întrebări fundamentale, este singurul mod de lucru, de a exclude subiectivismul, şi care îndepărtează polemicile. Este vorba, până la urmă, de fundamentarea unor lucruri reale, de cunoaşterea pieţei, a consumatorului, a noului consumator – despre care nu ştim aproape nimic, a modului în care accesează el informaţiile, care sunt tiparele lui de consum. E nevoie de studii antropologice, de studii sociale, economice, e nevoie să vedem ce au făcut alţii. E nevoie să scanăm cu onestitate oferta noastră şi abia apoi să formulăm mesajele pe care vrem să le vindem. În momentul de faţă spunem nişte lucruri valabile, frumoase, bune, dar nu ne diferenţiază cu nimic de restul ofertei din piaţa mare. Apropo de piaţa mare, este nevoie de literatură de specialitate, din limbile de circulaţie internaţională în limba română şi la fel de bine din limba română spre pieţele vorbitoare de alte limbi.
EMIL DUMITRU: Sigur, s-au făcut foarte mulţi paşi dacă ne uităm la cum arăta România în 2007 şi cum arată azi. Am fost până deunăzi campioni la capitolul absorbţiei de fonduri europene, dar se pare că de doi ani nu mai avem acelaşi succes şi anul acesta avem doar 11 milioane de euro absorbiţi din 47,5 milioane de euro. Asta înseamnă că fie avem o subfinanţare pe partea de creditare, fie s-au birocratizat foarte mult măsurile. Eu am fost în Ministerul Agriculturii când s-a scris primul ordin de ministru pe măsura de reconversie-restructurare, pe care se acordau sume forfetare fără să se ceară adeverinţă, că nu ai nevoie de adeverinţă. La momentul acesta un dosar de reconversie pentru 10 hectare a ajuns să cântărească kilograme. Este un aspect de ordin tehnic care ilustrează foarte bine cât de mult s-a complicat birocraţia. E şi din pricina persoanelor care verifică dosarele depuse de viticultor sau fermier, a dus la un eşec în absorbţie. Dacă discutăm de pieţe, trebuie să ne referim la două subiecte. În primul rând, vinul pe piaţa comunitară şi de export pe terţe pieţe este legat de imaginea de ţară.
Dacă nu vom avea o strategie pe ce înseamnă participarea la toate târgurile internaţionale astfel încât aceste produse care sunt până la urmă printre puţinele cu care ne putem mândri, şi bine este să o considerăm locomotiva de imagine pe care România ar trebui să o promoveze, n-o să reuşim. Eu ştiu că pieţele spre care ne îndreptăm în comerţul intracomunitar sunt nesemnificative. O altă problemă este piaţa României. Totdeauna vorbim foarte mult de export, dar nu ne concentrăm la consumatorul din România. Oare am comunicat suficient despre ce înseamnă vinul de calitate? Despre ce înseamnă vinurile de origine şi cu indicaţie geografică? Cum se certifică vinurile, pentru a credibiliza? Eu cred că aici este foarte mult de muncă. Au fost investiţi foarte mulţi bani în plantaţii şi în crame şi suntem foarte în regulă, dar ne putem bate de la egal la egal cu tot ce înseamnă vin european? La ce înseamnă promovarea şi explicarea consumatorului, ce înseamnă vinul, până la urmă, încă suntem foarte mult în urmă şi este nevoie de o strategie de promovare pentru toţi actorii – instituţii publice, asociaţii profesionale, specialişti, degustători, investitori, producători – pentru că eu cred că numai aşa putem să avem o imagine corectă de ţară viticolă. Anul trecut, în cea mai mare carte despre vinuri, România avea doar un paragraf, ceea ce este inadmisibil, pentru că România este o ţară viticolă, şi nu o spunem noi. În mediul privat există suficientă expertiză pentru ca publicul, statul să fie de acord să facem parteneriate publice private astfel încât brandul de ţară şi denumirile de origine şi indicaţiile geografice de vinuri din România să poată fi aduse în atenţia consumatorilor.
BOGDAN MANCIU: Aş începe prin a preciza că în ultimii ani s-au înmulţit producătorii de vin, ceea ce e un lucru foarte bun. Creşte competiţia, ceea ce ne obligă să fim tot mai atenţi la piaţă, la consumator. Marii producători sunt nevoiţi să se reaşeze, în principiu să abordeze mult mai flexibil piaţa. Consumatorul din România este într-un proces de educare, suntem obligaţi cu toţii să face lucrul acesta. Şi cred că avem o şansă pe piaţa internă ca să trecem de la un consum de vin casnic, autoconsum destul de agresiv care există în România, către un consum de vin de o calitate mai bună.
Începutul anului trecut a adus un aer nou în lumea shopping-ului din Arad. Atrium Mall a început în forţă 2015, reîmprospătând imaginea cunoscută deja de arădeni, schimbând radical identitatea vizuală printr-un rebranding de success. Noile valori Atrium Mall au urmărit clar atragerea publicului ţintă, pentru a îndeplini target-urile stabilite.
Elementele unice gândite de echipa tânără din conducerea mall-ului, au dat rezultate pozitive încă din prima jumătate a anului 2016. Cifrele ne arată că traficul general a crescut cu 14% faţă de aceeaşi perioadă a anului 2015 şi cu un procent impresionant de 42% comparativ cu 2011.
Această creştere se datorează campaniilor de promovare dinamice şi evenimentelor ocazionale surpriză care au însufleţit sesiunile de shopping. De asemenea, un mare impact în creşterea cifrelor a avut deschiderea magazinelor cunoscute şi de renume atât pe plan local cât şi internaţional: Pepco, LeeCooper, Tucano Coffee, Spartan, Lento Cafe, Nomasvello, Cozacone, Office Shoes, Noriel, SofiaMan. În acelaşi timp, Deichmann, Motivi, Kenvelo, Steilmann, Otter, Opticris, Diverta, Effect, Mondex şi-au schimbat amplasarea în cadrul mall-ului.
Spre marea bucurie a arădenilor, mall-ul lor preferat va găzdui unele din cele mai populare branduri din România din Grupul Inditex. Astfel, într-un timp foarte scurt Bershka, Stradivarius şi Pull&Bear îşi vor deschide porţile, crescând vânzările şi atrăgând un număr mare de clienţi.
Vânzările au înregistrat creşteri în primele 3 trimestre ale lui 2016 cu 29 de procente faţă de anul precedent. De asemenea, în prima parte a acestui an, s-a semnalat şi o creştere cu 10% în vânzarea de carduri cadou.
Atrium Mall îşi menţine incontestabil poziţia în topul preferinţelor arădenilor când vine vorba de cumpărături, nu doar prin popularitate şi brand awareness, dar şi prin numărul crescător de clienţi care îşi petrec timpul în cel mai iubit centru comercial din Arad.
Principala problemă din România pentru companii, dincolo de cash, vânzări, fisc etc., este legată de resurse umane. Bazinul de oameni a secat pe neaşteptate, iar ceea ce înainte era o formalitate, acum a devenit un coşmar.
Foarte mulţi patroni se raportează la timpurile actuale uitându-se în trecut, acum 10 sau 20 de ani, când au început businessul; pe-atunci angajaţii erau bine pregătiţi, aveau şcoală, munceau 25 de ore din 24, îşi dădeau sufletul pentru firmă.
În acest moment, noua generaţie, pe lângă faptul că nu ştie nimic, mai vrea şi un salariu mare la început, maşină, laptop şi doar opt ore la muncă. De rezultate, vânzări, nici nu se pune problema; piaţa este de vină, oamenii nu mai au bani, deci nu mai cumpără, concurenţa dă în preţuri, ca să ne scoată de pe piaţă.
Timpurile sunt total diferite, iar mulţi proprietari, directori, înţeleg greu acest lucru. Când începi o afacere, angajarea se face pe feeling, pe prietenie, pe dorinţa de a ajunge mare, pe energia de a face lucruri şi pe determinarea de a muta munţii.
La primele angajări contează instinctul şi un director sau un antreprenor nu se gândeşte la eşec, deci este mult mai liber în a accepta oameni cu greşelile lor.
Odată ce businessul creşte, iar în joc sunt mult mai mulţi bani, antreprenorii acceptă mai puţine greşeli, sunt mai mofturoşi în selecţia oamenilor şi de multe ori eşuează în a-şi găsi noua generaţie de forţă de muncă, începând de la primele poziţii şi până la cele de top.
De asemenea, pe măsură ce o companie se extinde şi are nevoie de tot mai mulţi oameni, angajările încep să se facă pe proceduri, pe sisteme, pe chestionare, pe teste şi mai puţin pe instinct. Din dorinţa de a nu greşi, în primul rând a celor de la HR, testele încep să ţină locul flerului şi de aceea se schimbă proporţia între „oameni buni şi oameni slabi“.
La începutul unui business, când afacerile sunt conduse de energie, determinare, încercare, dorinţa de a reuşi şi mai puţin de PowerPoint sau de studii de piaţă, care arată nişte cifre seci şi reci, proporţia găsirii unor oameni buni este mult mai ridicată, poate spre 70%.
Odată cu birocratizarea unei companii, cu dezvoltarea departamentelor de HR, această proporţie începe să se schimbe şi găsirea unor oameni buni devine mult mai dificilă. Un test, un chestionar nu pot înlocui determinarea şi nici găsirea unei soluţii creative de pe o zi pe alta care să rezolve o problemă în companie.
După două decenii de capitalism, de piaţă virgină, companiile, în special cele româneşti, se confruntă cu schimbul de generaţii, un schimb pe care nu-l mai găsesc comparativ cu oamenii cu care au început businessul. De aici începe o întreagă frustrare antreprenorială, mai ales că salariile sunt mult mai mari decât acum 10-20 de ani, dar, în schimb, rezultatele sunt mai slabe.
Dacă proprietarii vor să găsească angajaţi, directori după chipul şi asemănarea lor, lucrurile se complică şi mai mult. Când au început ei businessul, nu aveau cu ce şi cu cine să se compare. Acum au, şi de aceea devin mult mai pretenţioşi în criteriile de angajare. De multe ori renunţă la a preda conducerea zilnică a afacerii, considerând că nu există cineva care să ştie mai bine businessul decât ei. Este adevărat, dar această decizie poate fi cu dus şi întors.
Dacă ne uităm la nivel internaţional, actualele multinaţionale au reuşit să facă acest schimb, de la fondatori la manageri şi câteodată chiar mai bine.
Neavând exerciţiul istoriei de generaţii în business, o bună parte din antreprenorii români nu au cui să predea afacerile şi să se simtă cât de cât confortabil că acestea nu se duc apoi de râpă. Din acest motiv, mulţi ajung chiar să-şi vândă businessul.
România nu a reuşit să-şi creeze o cultură de corporaţii, o generaţie de directori pentru firmele româneşti antreprenoriale.
Există o generaţie de directori în multinaţionale, dar mulţi dintre ei eşuează când sunt recrutaţi în companiile româneşti, unde există o altă cultură, unde deciziile sunt luate pe instinct şi mai puţin pe o organizare internă sau o viziune strategică urmărită zi de zi.
Flerul trebuie corporatizat, dar trebuie să înceapă de undeva.
Oli Loyne avea doar 20 de ani când a murit în urma unui atac de cord. El îşi revenise după alte două atacuri suferite la 19 ani, dar cel de-al treilea i-a fost fatal.
Loyne lua steroizi şi ridica greutăţi câteva ore pe zi – activitatea care i-a adus sfârşitul. Toate acestea datorită unei boli numite bigorexia: nemulţumirea faţă de propriul corp. Bigorexia este o boală psihică ce se manifestă precum anorexia, dar în sens invers, adică pacienţii sunt nemulţumiţi de masa lor musculară şi au impresia, în mod constant, că aceasta trebuie mărită.
Ultimele studii arată că 10% din tinerii din Marea Britanie suferă de această boală. Bigorexia afectează atât femei cât şi bărbaţi, dar cei din urmă sunt mai predispuşi la ea; afecţiunea poate duce la depresia şi chiar tendinţe suicidale.
Sarah Loyne, mama lui Oli, a povestit celor de la DailyMail că tânărul era obsedat de imaginea sa: “Era nemulţumit pentru că era mic de statură. Încerca să compenseze asta prin creşterea masei musculare”, a spus ea. “Nu reuşeam să ne înţelegem cu el. Spunea tot timpul că trebuie să fie mai mare, că trebuie să ajungă la imaginea pe care şi-o formase în minte.”
Cauzele ce duc la apariţia acestei boli nu sunt încă ştiute, dar mai mulţi psihologi sunt de părere că anumite traume din copilărie pot duce la bigorexie.