BusinessMagazin

Tag: generatie

  • Managerii despre Generaţia Y la muncă. Alexandru Păiuş: Răbdarea o sa devină un termen abstract

    Ce pondere (aproximativa) au tinerii in compania dv?

    O mare parte dintre angajatii IMAGE PR sunt tineri, chiar tinerii din generatia Y. Media de varsta a angajatilor este de 33 de ani, asadar tinerii au la IMAGE PR nu numai un rol foarte important, dar si o pondere insemnata.

    Cum este sa fii sef de Generatia Y?

    Este o provocare sa lucrezi in fiecare zi cu oameni care au in general mentalitati si prioritati diferite de ale tale si, de multe ori, atitudini si comportamente divergente cu privire la job. Sunt caracteristici sociale diferite intre generatii, dar asta nu inseamna ca nu putem lucra impreuna, ba chiar foarte bine. Secretul este sa ne respectam unii altora principiile, dorintele si ambitiile profesionale. Nu este deloc usor pentru ca noi, cei din generatia X cum se spune, am fost crescuti si antrenati intr-o altfel de paradigma, dar cred ca am reusit sa ma adaptez cerintelor si aspiratiilor profesionale ale tinerilor mei colegi. Avem lucruri de invatat unii de la ceilalti si fiecare, prin viziunea lui, contribuie la dezvoltarea afacerii.

    Care sunt principalele caracteristici ale generatiei Y?

    Primul lucru la care ma gandesc cand vine vorba de caracteristicile acestei generatii este ca sunt foarte orientati catre propria persoana, cu mult mai mult decat generatiile anterioare. Pentru ei prioritatea este intotdeauna propria persoana. Nu este vorba neaparat de egoism aici, ci despre modul cum inteleg independenta, ei considera ca nevoile individuale trebuie sa fie pe primul loc. Isi doresc, in mod firesc, sa fie faimosi si realizati profesional cat mai repede, dar sunt convinsi ca merita si ca totul li se cuvine. Asteapta sa primeasca repede ceea ce isi doresc, nu mai au rabdare sa parcurga etapele, le sar cu usurinta si renunta destul de repede “la lupta”, mai ales daca aceasta se intinde pe o perioada mai lunga de timp. Par sa evite munca grea, isi doresc cel mai bun job din lume, cu un salariu nemaipomenit, dar nu sunt dispusi sa sacrifice nimic din viata personala si, daca s-ar putea, nu s-ar subordona regulilor, regulamentelor sau chiar managerilor directi.

    Pe de alta parte, curajul, curiozitatea, deschiderea catre diversitate, dorinta de a experimenta si independenta sint caracteristici care ii diferentiaza de orice alta generatie si ii ajuta sa schimbe lucrurile mai usor si mai repede.

    Care le sunt punctele forte si care slabiciunile?

    Sunt foarte ambitiosi, dar totusi lenesi. Ei traiesc cu siguranta ca potentialul lor va fi descoperit mai devreme sau mai tarziu, dar fara sa faca eforturi prea mari in directia asta. Sunt nonconformisti si totusi suficient de materialisti. Sunt foarte interesati de bani, de statut, de lucrurile scumpe, chiar daca sunt rebeli, individualisti si nu se supun usor regulilor si conventiilor. Sunt greu de motivat, dar sunt foarte implicati in ceea ce fac, atunci cand cred cu adevarat in obiectivul pe care il urmaresc. Ei nu pun munca in centrul atentiei, iar viata personala este mai importanta pentru ei, daca ne gandim la o balanta intre job si viata. In mod ironic insa, nevoile si standardele acestei generatii sunt mai mici, pentru ca ei privesc serviciul ca pe o necesitate in a-si asigura un nivel de trai si sunt motivati si de alte aspecte cum ar fi educatia, relatiile, timpul liber, pasiunile, flexibilitatea etc.

    Sunt imaturi si nerecunoscatori, dar sunt optimisti, tenace, flexibili si creativi. Se adapteaza usor la situatii noi si gandesc si privesc catre obiective mari, nu le este frica de provocari, nu cunosc cuvantul “nu” sau idea de “nu se poate”. Acestea sunt caracteristici importante pentru business.

    Sunt ei diferiti de generatiile  X (1960 – 1980) sau Baby Boomers (1940 – 1960)?

    Diferentele intre generatii au existat intotdeauna in istorie. Fiecare generatie a crescut cu anume idealuri, repere, valori, aspiratii, evenimente si intamplari la care se raporteaza. Ce este interesant acum in business este ca trebuie sa facem fata provocarii de a lucra eficient cu trei generatii cu atitudini atat de diferite. Au concepte diferite despre autoritate, motivatii diferite la locul de munca. Spre exemplu, cei tineri se pot concentra pe mai multe task-uri in acelasi timp, dar nu au rabdare sa le faca temeinic, iar ceilalti duc lucrurile pana la capat in mod foarte serios, dar si intr-un timp mai lung, citeodata ineficient. Cei din generatia Y sunt mult mai disponibili si totusi mult mai greu de abordat si de implicat, sunt mai bine informati si totusi nu au informatiile de baza, sunt tot mai mult inconjurati de prieteni datorita social media, dar in acelasi au mai  putin contact real cu oamenii, sunt mai creativi ca oricand, dar de multe ori ideile lor nu sunt directionate si eficiente.

  • Managerii despre Generaţia Y la muncă. Dragos Geletu: Între generaţii există diferenţe de ordin structural, educaţional, emoţional

    Business Magazin prezintă în această sătămână un subiect de interes deopotrivă pentru angajaţi şi angajatori. Generaţia Y la muncă. Cât de pregătiţi sunt? Cât de pregătiţi suntem? Dragoş Geleţu, managing director la KLG Europe Logistics Romania, răspunde întrebărilor lansate de Business Magazin.

    BM: Ce pondere (aproximativă) au tinerii în compania dv.?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: KLG Europe Logistics România se poate considera o companie în care generaţia Y este dominantă. Am început activitatea în Romania în 2007, ne-am extins rapid activitatea la nivel naţional şi avem 350 de angajaţi, dintre care 80% sunt membri ai generaţiei Y, adică au sub 40 de ani. Acest procentaj ne face să spunem şi să credem că întregul KLG Europe Logistics este o “companie de generaţie Y”, deoarece suflul, dinamica şi creativitatea cu care au venit rând pe rând colegii noştri mai tineri, ne-au mobilizat şi pe ceilalţi 20%, care avem puţin peste 40 de ani.

    BM: Cum este să fii şef de Generaţia Y?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Foarte sincer, nu am abordat din aceasta perspectiva relatia cu echipele pe care le-am construit si coordonat pana acum. Poate pentru ca niciodata, in 20 de ani de activitate profesionala dintre care jumatate i-am petrecut ca managing director intr-o multinationala, mi s-a parut important efortul de echipa, relatiile frumoase la locul de munca, recunoasterea meritelor fiecarui om alaturi de care lucrez. In KLG Europe Logistics Romania, toata lumea se stie cu toata lumea, ne spunem pe numele mic, toti, mancam toti la cantina din incinta, ne asumam cu totii responsabilitatea taskurilor zilnice, ne exersam umorul in pauze, ne adunam ideile si le discutam serios, uneori in contradictoriu dar totdeauna constructiv. In fiecare zi eu invat de la oamenii din jurul meu si simt ca acest schimb este reciproc. Reinventam tot ceea ce stim si abordam mai putin formal ceea ce in alte companii este formalizat. Suntem o echipa care nu se formalizeaza dar trateaza cu maxima seriozitate si responsabilitate activitatea curenta.

    BM: Care sunt principalele caracteristici ale generatiei Y?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Nonconformismul, spiritul de echipa, dorinta de a avea autonomie si libertate de actiune, creativitatea, dorinta de a creste profesional, nevoia de recunoastere a meritelor si posibilitatea de a avansa in pozitia pe care si-o doreste, daca performeaza. Dependenta de tehnologie este o alta caracteristica a generatiei Y iar aceasta demonstreaza nevoia de a fi permanent conectat cu ceilalti, de a face networking, de a fi permanent la curent cu informatia.

    In 2013, de exemplu,echipa KLG Europe Logistics Romania a castigat Premiul pentru inventii si inovatii in logistica, acordat de una dintre publicatiile media  romanesti specializate pe aceasta nisa. Pentru aceeasi solutie, am primit felicitari scrise de la Asociatia Europeana de Logistica, organismul care grupeaza asociatiile nationale de profil din Uniunea Europeana. Premiul a fost al echipei, insa solutia a fost propusa de unul dintre colegi. 

    BM: Care le sunt punctele forte si care slabiciunile?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Punctele forte sunt clar deschiderea spre inovatie si creativitatea, motoare ale cresterii oricarei companii. Accesul la informatie poate fi considerat o arma cu doua taisuri: uneori ajuta la consolidarea punctelor forte, alteori poate fi o mare slabiciune. Totul depinde de context si de dozaj.

    BM: Sunt ei diferiti de generatiile  X (1960 – 1980) sau Baby Boomers (1940 – 1960)?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Da, clar exista diferente intre generatii, diferente de ordin structural, educational, emotional. Nu consider potrivita o comparatie atata timp cat fiecare generatie poate fi analizata ca o suma de plusuri si minusuri si vorbim de un alt cadru, o alta lume. Astazi, informatia este la putere, datorita tehnologiei poti gasi in cateva secunde un corespondent in China. Acum cateva zeci de ani, acelasi efort necesita un efort infinit mai mare si nu poti vorbi despre eficienta demersului.  Recent, in drum spre Asia, citeam un articol care spunea ceva de genul: daca ar fi sa comparam nivelul informatiilor acumulate astazi intr-o singura zi cu cel pe care il putea asimila o persoana intr-o viata intreaga, acum 80-100 de ani, este suficient Ziarul de Duminica.

    Pentru fiecare individ, valorile personale, profesionale si sociale sunt diferite de generatiile trecute. Global, tanara generatie trece prin schimbari profunde. Inclinatia catre EU – a se citi persoana/individ si nu Uniunea Europeana si poate catre planul spiritual din ce in ce mai mult este majora. Daca generatiile anterioare erau tintuite intr-un mediu inchis din punct de vedere al propriei personalitati si asta din cauza limitarilor impuse de mediul si educatia traditionalista – familie, societate, norme, etc-   generatia tanara discuta despre EU sunt preocupati de ceea ce poate face acel EU cu viata si corpul lui.

    Da, exista diferente majore, mai ales fata de Baby Boomers iar abordarea trebuie schimbata complet.            

    BM: Cat cantaresc pentru tineri cariera, provocarea, pasiunea, succesul, loialitatea fata de companie?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Aceste valori depind de la persoana la persoana si mai ales de la companie la companie. Am simtit in cazul multora dintre colegii care s-au alaturat pe parcurs echipei KLG dincolo de dorinta de a face cariera, pasiunea pentru ceea ce fac, fapt care in final vine cu loialitate fata de companie. Dar, repet, este foarte important si mediul in care evolueaza un om, indiferent de generatia din care face parte.  Raman la parerea ca, acum mai mult ca niciodata, caracterul unui tanar se formeaza pe baza unui input format din: max 10% ADN/genetic/etc la care se adauga in proportie de cel mult 10% educatia primita(cei 7 ani de acasa, cum se spune) in familie si scoala si 80% anturajul/mediul in care evolueaza, se dezvolta ca si individ.   

    BM: A adus Generatia Y schimbari in organizatia dv?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Da, chiar majore. Ideile lor, nascute din dependenta de tehnologie a generatiei, au adus un adevarat plus de valoare in ceea ce priveste dezvoltarea IT in companie. Datorita ideilor si solutiilor lor ,suntem in top in industria noastra.  

    BM: Ce schimbari ati facut dv pentru a va adapta organizatia la nevoile lor?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Schimbarea este un proces continuu si, cum spuneam si mai sus, cred ca reciproc. Pentru mine, cea mai mare provocare este sa reusesc sa-i fac sa-si foloseasca inteligenta, pentru a castiga intelepciune.  

    BM: Cum credeti ca va evolua piata muncii?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Piata muncii se bazeaza pe doi piloni: cererea si oferta. Cererea este conditionata de strategiile pe termen mediu si lung ale companiilor existente si de nevoia de mana de lucru a noilor investitii. Oferta este cea furnizata de sistemul educational, aflat in plin program de reforma. Atat cererea cat si oferta par la acest moment in profunda schimbare, de aceea as prefera sa nu raspund, doar pe baza unui feeling si inaintea unui eveniment important pentru intreaga economie, cum sunt alegerile din toamna.

    BM: Dincolo de piata muncii, care vor fi schimbarile pe care le aduc tinerii in societate?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Creeaza nevoi si solutii, deci pun in miscare mecanismele pentru viitoare produse si servicii sau altfel spus sunt motorul evolutiei. In acelasi timp, vin cu perspective noi in ceea ce priveste viata la job si dincolo de job, networking-ul. Intr-un cuvant, fiecare noua generatie este o treapta a progresului omenirii in ansamblul ei, indiferent ca vorbim de tinerii din Romania sa pretutindeni.   

  • Managerii despre Generaţia Y la muncă. Luminiţa Mihalache: tinerii angajaţi din generaţia Y sunt foarte familiarizaţi cu tehnologia şi digitalul

    Coverul din această săptămână, Generaţia Y la muncă. Cât de pregătiţi sunt? Cât de pregătiţi suntem? dezbate acest subiect de interes deopotrivă pentru angajaţi şi angajatori. Luminiţa Mihalache, HR business partner la Unilever South Central Europe, răspunde la câteva întrebări ale Business Magazin pe marginea subiectului de copertă.

    BM: Ce pondere (aproximativa) au tinerii in compania dv?

    Luminiţa Mihalache, HR director la Unilever: Actuala generaţie de tineri, născuţi între 1980 şi 1995, a fost numită de sociologii internaţionali Generaţia Y. Ei se diferenţiază considerabil de generaţiile anterioare şi au alte valori. În Unilever, angajaţii născuţi după 1985, reprezintă 20% din totalul angajaţilor, fiind un grup foarte divers şi prezent în toate departamentele companiei. Acestora li se adaugă colegii temporari angajaţi prin programul de Summer Internship pe o perioadă de trei luni, în fiecare an.

    BM: Cum este să fii şef de Generaţia Y?

    Luminiţa Mihalache, HR director la Unilever: O particularitate a generaţiei Y este nevoia de atenţie şi de dialog, lucru care ajută managerul să înţeleagă mai bine mecanismul prin care poate îi motiva pe membrii acestei generaţii, motivaţia lor fiind oarecum diferită.

    Cu siguranţă, să fii manager al generaţiei Y este dificil deoarece trebuie să le asiguri în permanenţă un climat dinamic şi taskuri cât mai challenging. În acelaşi timp, însă, trebuie să te asiguri că acordă suficient de mult timp fiecărui task în parte, se centrează pe detalii şi gândeşte lucrurile în perspectivă.

    BM: Care sunt principalele caracteristici ale generatiei Y?

    Luminiţa Mihalache, HR director la Unilever: Tinerii angajaţi din generaţia Y sunt foarte familiarizaţi cu tehnologia şi digitalul, fiind mereu conectaţi şi cu o intensă nevoie de socializare şi colaborare. Cu toate că sunt conectati la lumea din jurul lor, multi dintre acestia sunt derutati in ceea ce priveste dorintele lor de viitor si de cariera amanand de multe ori decizii importante, probabil si din cauza multitudinii de alternative disponibile. Accesul la educatie este mult mai facil si asteptarile lor profesionale sunt pe masura, de multe ori crezand ca li se cuvine totul sau ca pot face fata oricarei provocari. Siguranta de sine ii poate determina sa supra-liciteze si sa fie lipsiti de precautie sau diplomatie.

    Sunt foarte dornici sa se afirme si, in lipsa unei promovari, au nevoie cel putin de un dialog consistent si constant, ca semn ca sunt apreciati si primesc atentia meritata. Isi doresc sa sara etape si sa primeasca oportunitati cat mai provocatoare si care sa ii aduca in lumina reflectoarelor.

    BM: Care le sunt punctele forte si care slabiciunile?

    Luminiţa Mihalache, HR director la Unilever: Nu consideram ca putem atribui generatiei Y niste slabiciuni specifice. Mai degraba, punctele lor forte duse intr-o anumita extrema le pot afecta parcursul profesional in mod negativ. De exemplu, dorinta de dezvoltare si vizibilitate este un lucru absolut natural si apreciat in organizatii. Cu toate acestea, poate sa se evidentieze o extrema care sa le afecteze spiritul de echipa.

    BM: Sunt ei diferiti de generatiile  X (1960 – 1980) sau Baby Boomers (1940 – 1960)?

    Generatia Y este in mod evident diferita de generatiile X si Baby Boomers. In comportamentul si asteptarile generatiei Y putem citi evolutia socio-economica a Romaniei ultimilor ani cat si accesul la informatii si oportunitati externe (de educatie si locuri de munca). Privesc cu mai multa lejeritate schimbarile traseului profesional, fiind atrasi de diversitate si de dezvoltarea continua in cat mai multe domenii. Sunt atrasi de domeniile nestructurate, dinamice, apreciind libertatea si flexibilitatea.

    BM: Cat cantaresc pentru tineri cariera, provocarea, pasiunea, succesul, loialitatea fata de companie?

    Luminiţa Mihalache, HR director la Unilever: Modul in care se raporteaza generatia Y la cariera si la angajator este in mod sigur diferit fata de generatiile anterioare. Tanara generatie isi doreste, mai presus de orice, work-life balance, nesacrificand pentru succesul profesional timpul personal pentru a se ocupa de hobby-urile lor si de socializare. Sunt dornici de a se remarca si simt nevoia de apartenenta si atentie. Sunt pasionati si dedicati, dar se dovedesc mai greu de motivat decat generatiile anterioare.

    BM: A adus Generatia Y schimbari in organizatia dv?

    Luminiţa Mihalache, HR director la Unilever: Organizatia noastra este oricum in continua schimbare, acest lucru fiind datorat si de dinamismul industriei bunurilor de larg consum. Mai degraba putem afirma ca acelasi context care a dus la definirea generatiei Y a dus si la schimbarea organizatiei Unilever pe plan global.

    BM: Ce schimbari ati facut dv pentru a va adapta organizatia la nevoile lor?

    Luminiţa Mihalache, HR director la Unilever: Unilever a dezvoltat global programe dedicate generatiei Y: programul de internship si programul de dezvoltare Unilever Future Leaders. Specificul programului de Unilever Future Leaders atrage anual tinere talente deoarece este o provocare pe masura beneficiilor promise.

    Pe langa aceste programe dedicate de dezvoltare, am creat un spatiu de lucru deschis si axat pe colaborare. Spatiile de birou incurajeaza creativitatea, cu un aer fresh si tanar, pastrand nota umana si primitoare.

    BM: Cum credeti ca va evolua piata muncii?

    Luminiţa Mihalache, HR director la Unilever: Piata este foarte volatila, nesigura, complexa si ambigua.

    BM: Dincolo de piata muncii, care vor fi schimbarile pe care le aduc tinerii in societate?

    Luminiţa Mihalache, HR director la Unilever: O alta particularitate a acestor tineri este faptul ca sunt interesati de ecologie si sunt responsabili social, ceea ce inseamna ca vor avea un impact pozitiv asupra comunitatilor in care traiesc, fiind incantati sa contribuie direct la asta.

  • Generaţia Y la muncă. Cât de pregătiţi sunt? Cât de pregătiţi suntem?

    România nu este pregătită pentru Generaţia Y, pentru schimbările pe care aceasta le va aduce. Când Vladimir Sterescu, şeful furnizorului de soluţii de outsourcing CGS, a rostit respectiva frază mi-am dat seama că mi-a oferit esenţa acestui text.

    Întârzierea cu care reacţionăm la mai toate provocările, de la cele de natură meteo („…iarna ne-a prins nepregătiţi!“) la cele de natură economică („…criza ne-a surprins nepregătiţi!…“) sau socială (începutul anului şcolar, gripa aviară sau inundaţiile) este binecunoscută şi nu se făcea să ratăm tocmai acest capitol, poate cea mai importantă schimbare a momentului: trecerea Generaţiei Y, a tinerilor născuţi între 1980 şi 2000, în postura de forţă relevantă în societate, pe piaţa muncii, dar şi în consum.

    Intrarea năvalnică în lume a acestor tineri, cu urechile acoperite de căşti, cu mobilele şi cu hainele lor colorate, este acompaniată de alte modificări semnificative: declinul economiilor avansate, cu populaţii îmbătrânite, şi creşterea economiilor emergente – ţări tinere, cu sporuri demografice importante. Într-un cuvânt, deplasarea polilor economici ai lumii.

    Teoria autorului acestui text este următoarea: Generaţia Y va schimba societatea umană la fel de profund, dacă nu cumva chiar mai mult decât au făcut-o generaţiile anterioare. Una dintre cele mai importante schimbări la nivel social şi cultural, cu largi ecouri în economie, a fost generată de o combinată dintre Generaţia Tăcută şi Baby Boomers; sunt cei ce au scuturat tihnita lume de după cel de-al doilea război mondial, chiar prinsă în războiul rece.

    Tinerii de atunci au început să cânte o muzică zgomotoasă, şi-au pus straie înflorate şi fuste scurte-scurte, au propovăduit amorul liber şi pacea şi egalitatea între oameni. Pe urmă au lepădat straiele înflorate şi fustele scurte, au îmbrăcat costume corporate şi au trasat o bunăstare care a ţinut decenii şi care a dus la căderea comunismului, dar care, în cele din urmă, a eşuat în crizele economice majore din preajma anului 2000 şi din perioada 2008 – 2011.

    Acum, din legătura „igrecilor“ cu internetul şi tehnologia, din like-urile de pe social media, din ideile finanţate de Kickstarter şi din tweeturi, din exemplele oferite de numărul uriaş de tineri sub 30 de ani îmbogăţiţi de ideile şi de creativitatea lor tehnologică, din nonconformism şi din frondă este pe cale să se nască o lume nouă; asta, desigur, dacă grupul acela de Generaţie Tăcută şi Baby Boomers nu va arunca lumea într-un conflict armat şi într-un soi de Ev Mediu Tehnologizat.

    Până atunci, schimbările pe care Generaţia Y le va aduce pe piaţa muncii sunt subiectul zilei: în prezent tinerii reprezintă 36% din forţa globală de muncă şi peste numai zece ani ponderea lor va ajunge la 75%. Faţă de generaţiile anterioare – Baby Boomers, cei născuţi între 1946 şi 1964, şi Generaţia X (1965 – 1980) – „igrecii“ dovedesc o perspectivă diferită faţă de lume şi viaţă, sunt dependenţi de tehnologie, pun accent pe dezvoltarea personală, dar şi pe timpul liber, se aşteaptă ca angajatorii să dovedească responsabilite socială, sunt atenţi la prestigiul companiei şi la calitatea produselor şi serviciilor oferite, sunt atraşi de voluntariat şi de cauzele sociale şi sunt convinşi de misiunea lor în viaţă. Pe de altă parte, veţi descoperi, la o simplă căutare, o sumă de clişee repetate şi tot repetate: că sunt leneşi, egoişti şi narcisişti, că nu sunt prea bine pregătiţi sau că vor salarii mari chiar de la debutul în carieră.

  • De ce nu vorbim despre afacerile de familie?

    LAVINIA RAŞCA

    (ESTE MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    M-AM  MIRAT RECENT CÂND AM AUZIT O REPREZENTANTĂ A UNEI INSTITUţII PUBLICE EXPLICÂND UNEI EXPERTE DIN SUA CĂ ÎN ROMÂNIA NU EXISTĂ AFACERI DE FAMILIE, CĂCI NU AVEM O LEGE CARE SĂ LE REGLEMENTEZE.

    ”Afacerile de familie sunt organizaţii în care deciziile sunt influenţate de proprietari sau lideri din mai multe generaţii, de rude de sânge sau prin alianţă.„ Deci, în România există afaceri de familie care funcţionează conform legislaţiei existente.

    Din păcate, deşi ne aflăm doar la a doua sau cel mult a treia generaţie de proprietari, au şi apărut problemele specifice. Despre conflicte şi relaţii deteriorate sau distruse între fraţi şi soţi parteneri de afaceri ştim deja de multă vreme. Devin însă tot mai frecvente punctele de vedere diferite şi chiar conflictele între generaţii. Sau apar problemele generate de lipsa moştenitorilor. Care sunt implicaţiile? Emoţii, derută, resentimente, lucruri nediscutate, chiar relaţii rupte, eforturi risipite inutil. Prin urmare, e mult mai grav decât în celelalte companii, fiind vorba de reducerea performanţelor companiei, dar şi de familii nefericite. Oare cum va fi la a cincea generaţie, când afacerile vor putea avea zeci de proprietari?

    IATĂ CÂTEVA SITUAţII REALE, PE CARE LE-AM ÎNTÂLNIT DIRECT. PRIMA: doi antreprenori de succes, soţ şi soţie, fără copii, care se apropie de pensie şi dintr-o dată se gândesc ce să facă cu afacerea lor, în lipsa succesorilor. A doua: o familie cu doi copii maturi, unul manager în compania părinţilor, celălalt consultant într-o firmă străină. Părinţii se pensionează. Ce se va întâmpla cu afacerea? A treia: un antreprenor respectat, despre care se credea că are o situaţie prosperă, moare subit. Afacerea e moştenită de copiii lui, pe care încercase mai demult să-i implice în afacere, dar nu reuşise. Ei află că tatăl lor acoperise datorii extrem de mari, făcute în ultimul timp.

    ŞI ÎNCĂ UNA, CEA MAI RECENTĂ. O afacere într-un oraş din ţară. Performanţele sunt mulţumitoare pentru unul dintre antreprenori, dar sub nivelul potenţialului şi al ambiţiilor celuilalt – fiul cel mic al primului. Primul, de 62 de ani, foarte cunoscut şi respectat în comunitate, iubit de salariaţi, soţ şi tată model, cetăţean foarte activ, care se implică în proiecte utile oraşului sau concetăţenilor. Nu a absolvit facultatea începută, dar a manifestat încă înainte de ‘90 talente de întreprinzător şi şi-a înregistrat compania imediat ce s-a putut. Soţia sa, colegă din studenţie, l-a susţinut mereu şi l-a ajutat la contabilitatea firmelor, din ce în ce mai prospere. Au doi băieţi.

    Cel mare a fost un elev eminent, apoi a plecat să studieze în străinătate şi a rămas să lucreze acolo, pe poziţii foarte bune. Mezinul a terminat facultatea fără merite speciale, trăind sentimentul că şi-a dezamăgit părinţii, obişnuiţi cu rezultatele remarcabile ale fratelui, de care crede că sunt mai mândri. A avut diferite slujbe bunicele, fără a-l pasiona însă vreuna pentru că, la fel ca şi tatăl lui, avea înclinaţii de întreprinzător. Când a spus acasă că se gândeşte să-şi înfiinţeze o firmă, dar nu ştie exact pe ce drum să o apuce, tatăl l-a chemat să i se alăture şi i-a vândut jumătate din afacere. Banii i-a plătit în timp, din dividende. A fost performant, contribuind din plin la dezvoltarea companiei.

    Ca urmare, tatăl l-a numit director adjunct, a doua poziţie din firmă, după a sa. Cu doi ani urmă, tatăl a suferit o operaţie destul de gravă, după care a încetinit ritmul. Nu s-a retras, intenţionând să o facă la 65 de ani. Au început unele conflicte între tată şi fiu, referitor la managementul afacerii. Tatăl îl critică pe fiu că e prea rece şi deleagă prea mult. Fiul se plânge de felul tot mai haotic în care tatăl se implică în proiecte care nu au sinergie cu activitatea companiei şi îl acuză de micro-management. Din fericire, neînţelegerile nu au intrat în viaţa de familie. Mama şi soţia fiului, care se înţeleg excelent, se străduiesc pentru păstrarea relaţiilor, deşi îşi susţine fiecare soţul. De curând, fiul a venit la tată în birou şi i-a spus politicos, dar foarte ferm, că nu mai poate lucra împreună cu el, prezentând două variante: fie el va pleca într-un proiect important în Republica Moldova, pentru trei ani, situaţie în care se gândeşte să vândă partea lui din companie pe suma plătită tatălui, fie tatăl se va retrage imediat şi el îi va cumpăra partea, pentru aceeaşi sumă. A plecat imediat acasă, fără a mai lăsa vreo cale de dialog.

    Tatăl, luat prin surprindere, nu ştie ce să facă. Să încerce să-şi împace fiul şi să-l reţină? Să-l convingă să-şi păstreze părţile sociale, sperând că la terminarea proiectului va reveni cu sentimente mai bune? Să cumpere partea fiului? Sau, dimpotrivă, să i-o vândă el pe a sa şi să se retragă mai devreme? Este preocupat de ceea ce vor spune fiul cel mare şi soţia. Şi e trist că s-a ajuns la o situaţie radicală, fără o discuţie sinceră prealabilă. Crezuse că relaţiile cu mezinul erau foarte bune.

    Nu ştiuse că el era de ani de zile măcinat de complexe de inferioritate faţă de fratele său, că se simţea dădăcit de autoritatea paternă la serviciu şi acasă şi că de aceea ajunsese să-şi dorească aprins să demonstreze că se descurcă şi are succes prin propriile puteri. Acesta era de fapt miezul problemei şi nu diferenţele de stil de management. A aflat aceste lucruri apelând la consultant. Este responsabil tatăl, că nu a aflat aceste lucruri mai de mult, sau fiul, că nu a spus? A lipsit cu siguranţă comunicarea sinceră. Oricum, aceste date noi îl ajută pe tată să ia o decizie. Soluţia va fi influenţată şi de poziţia fiului cel mare şi a celor două soţii: a sa şi a mezinului.

    În afacerile de familie, orice situaţie dintr-un business este influenţată de relaţiile de muncă dintre membrii familiei direct implicaţi în activitate, dar şi de relaţiile dintre rude şi de relaţiile dintre membrii de familie şi proprietate – care va rămâne integral sau parţial în familie.
     

  • Noua generaţie de mafioţi sicilieni este dependentă de Facebook. Cum arată viaţa lor

    În timp ce poliţiştii consideră că au reuşit să slăbească puterile istorice ale mafiei siciliene, o nouă generaţie de mafioţi a apărut pe străzile din Palermo. Spre deosebire de strămoşii lor, ei se laudă cu ceea ce fac pe Facebook. Unul dintre exemple este Domenico Palazzoto, un mafiot în vârstă de 28 de ani care şi-a făcut un profil Facebook sub un nume fals şi postează poze cu el din bărci cu motor, stând lângă homari scumpi şi şampanie sau conducând limuzine.

    Printre preferinţele lui se numără muzica neapolitană, cântăreţul american Kenny Loggins şi serialele italieneşti despre mafie. Pe pagina sa se află insulte la adresa poliţiei, dar şi discuţii cu un mafiot “aspirant”. “Trebuie să trimit un CV?” întreabă aplicantul “Da, frate”, i-a răspuns Palazzoto glumind. “Trebuie să luăm în considerare cazierul tău. Nu luăm oameni cu un cazier curat.”Palazzoto a adăugat: “Alătură-te echipei mele… Suntem cei mai puternici, ha ha ha”.

    Într-un scurt film postat pe pagina sa, unul dintre colaboratorii săi scrie “Eu sunt Naşul”, la care Palazzoto răspunde “Eu sunt originalul”. Postările, publicate de revista italiană L’Espresso au menirea de a răspândi frica în rândul comunităţii în care este răspândită mafia italiană. Ofiţerii de poliţie se folosesc însă de paginile de pe reţelele sociale  pentru a descoperi capii mafioţi ascunşi sub numele false.

    “Noua generaţie de mafioţi foloseşte Facebook, mesajele scrise şi WhatsApp pentru a arăta că merg la cele mai bune cluburi, plaje şi restaurante deoarece cred că aceasta este modalitatea prin care câştigă respect. Problema este că acest comportament te face detectabil şi vor fi arestaţi”, a declarat pentru The Telegraph o sursă a poliţiei.

  • REPORTAJ: Tânăra generaţie din Rusia tânjeşte după gloria Uniunii Sovietice

     La fel ca preşedintele Vladimir Putin, tânăra Oksana Cernîşeva, studentă în primul an la jurnalism la Universitatea Internaţională din Moscova, crede că destrămarea Uniunii Sovietice a fost un dezastru, relatează The Independent, în ediţia online.

    “Era uriaşă şi puternică, apoi s-a prăbuşit”, a declarat ea, referindu-se la URSS. Dar dacă pentru Putin regretul vine din gloria pierdută, pentru Cernîşeva, care are doar 18 ani şi s-a născut la cinci ani după destrămarea Uniunii Sovietice, este o opinie bazată aproape în totalitate pe istorisirile nostalgice ale părinţilor, susţine cotidianul britanic.

    Decizia lui Putin din acest an de a anexa Crimeea şi de a sprijini mişcările proruse din Ucraina par să rezoneze cu tânăra generaţie, care nu are amintiri din perioada sovietică dar tânjeşte după puterea acesteia.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Următoarea generaţie Ford Fiesta va fi construită în Europa exclusiv la Köln

     “Ford Motor Company a anunţat astăzi că fabrica sa de asamblare din Köln (Germania) va rămâne singura sursă de producţie din Europa pentru următoarea generaţie a celui mai bine vândut model de clasă mică, Ford Fiesta. Anunţul de astăzi vine ca urmare a semnării unui acord inovativ de investiţii dintre Ford şi reprezentanţii sindicatelor germane. Acordul ia în calcul perioada 2017 – 2021 şi este de aşteptat să aducă reduceri de cost de cel puţin 400 milioane de dolari pentru Ford, fiind securizate totodată peste 24.000 de locuri de muncă pentru for Ford-Werke GmbH”, se arată într-un comunicat transmis marţi de constructorul auto.

    Acordul include ore şi săptămâni flexibile de lucru, precum şi alte măsuri – inclusiv internalizarea anumitor operaţiuni asigurate momentan de furnizori – care vor permite ca fabrica să fie mai eficientă din punct de vedere al costurilor, asigurând totodată ca producţia următoarei generaţii a modelului Fiesta să rămână competitivă la nivel global.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Un antreprenor român primeşte 30.000 de euro ca să înveţe copiii de 7 ani să facă bani

    Antreprenorii cu vechime pregătesc noua generaţie de lideri. Copiii învaţă despre cum se fac banii, despre leadership şi business de la 7 ani.

    “Este nenatural să ne aşteptăm ca, brusc, în momentul când un copil împlineşte 18 ani să aibă dorinţa de a deveni autonom şi de a câştiga bani. Este un neajuns al societăţii chiar şi astăzi. Le creăm copiilor un reflex şi imediat apoi vrem ca ei să devină independenţi.„ Aşa îşi argumentează Liviu Lepădatu, omul de afaceri care a dezvoltat împreună cu fratele său Tornado Sistems şi alte afaceri în IT, decizia de a înfiinţa la începutul anului trecut o academie de business pentru copii.

    Povesteşte că el îşi joacă rolul de antreprenor cam de tot atât timp cât i-a trebuit să se pregătească în şcoală. A înfiinţat primul business, distribuitorul de calculatoare Tornado Sistems, în urmă cu 23 de ani, după ce a „cochetat„ alţi câţiva ani, mai mult forţat, cu statutul de angajat.

    Şi-a început cariera în 1988, când a absolvit Facultatea de Electrotehnică, telecomunicaţii şi tehnologia informaţiei din cadrul Universităţii Poitehnica din Bucureşti şi a fost repartizat la Şantierul Naval Constanţa (SNC), unde fratele său Eugen lucra deja de doi ani. Au reparat echipamente pentru vapoare, echipamente de navigaţie, radare, antene radio şi echipamente de măsurat viteza, dar nu s-au mulţumit cu locul de muncă sigur de la stat, mai ales că amândoi erau pasionaţi de programare. În 1991 au înfiinţat Tornado Sistems şi de atunci Liviu Lepădatu a tot continuat să îşi pună la încercare abilităţile antreprenoriale. A deschis un furnizor de servicii de consultanţă şi soluţii IT pentru proiectare şi monitorizare a businessului şi apoi un dezvoltator imobiliar. Ca orice antreprenor, a trecut de la agonie la extaz şi invers.

    În 2007, Tornado Sistems era cel mai mare jucător de pe piaţa locală de distribuţie IT&C, cu afaceri de peste 90 de milioane de euro, însă criza şi-a spus cuvântul, iar afacerile companiei au tot scăzut. Dar, „antreprenoriatul este mai puţin despre bani, ci despre alegeri, despre idei, despre proiecte şi despre oameni care, în ciuda eşecurilor şi a faptului că îşi asumă riscuri mari, nu se opresc prea uşor„, explică omul de afaceri care, după mai mult de două decenii de când s-a lansat în antreprenoriat, a pariat acum pe educaţie.

    În ianuarie anul trecut, KEN Academy, şcoala de business pentru copii, înfiinţată de Liviu Lepădatu, a început primele cursuri de afaceri cu aproape 20 de elevi (cu vârste cuprinse între 7 şi 13 ani). Prima promoţie a absolvit în luna ianuarie a acestui an, iar cei mai mulţi sunt copii de antreprenori, părinţi care şi-au dat seama că societatea are nevoie de mai mulţi oameni cu iniţiativă şi că angajatorii, deopotrivă, îşi doresc salariaţi care să fie autonomi, să poată lua decizii singuri şi care nu au nevoie să fie supravegheaţi în permanenţă pentru a-şi îndeplini sarcinile.

    Noul pariu al antreprenorului vine pe o piaţă care se aglomerează din ce în ce mai tare. Paradoxal, centrele educative, de cursuri pentru copii, aproape că răsar ca „ciupercile după ploaie„, în condiţiile în care natalitatea tot scade de peste două decenii. În 2012 aproximativ 180.000 de copii s-au născut în România, de aproape două ori mai puţin ca la începutul anilor ‘90. În prezent, pe această piaţă a cursurilor de educaţie de business pentru copii se mai numără şi Clever Children (care au chiar un mini-MBA), Training 4you (cu un program de educaţie financiară denumit PiggyBank Academy) sau cei de la NextSteve (care au cursuri de leadership, de educaţie economică şi antreprenoriat).

    „Am căutat un program pentru fetiţa mea, ştiam că este posibil ca ea să înveţe noţiuni de business încă de la şapte ani pentru că şi eu am început devreme să fac proiecte cu fratele meu şi ne-am rodat foarte bine. Am văzut că între 7 şi 12 ani este o plajă pentru care nu sunt programe aplicate, ci teoretice destul de bune şi unele numai pe economie (ceea ce în academie reprezintă 15%). Simţeam că are nevoie de program pentru că am observat-o unul, doi ani, că este foarte liberă, că este interesată de proiecte şi dependentă de noi, ca părinţi, din punct de vedere financiar„, spune el.

    De aici şi motivaţia lui de a dezvolta un program care să îi pregătească pe cei mici pentru business, mai ales că România, deşi stă bine la capitolul dorinţă a tinerilor de a deveni antreprenori, se află pe ultimele locuri din Europa în ceea ce priveşte gradul de convertire a acestei idei într-o afacere. De altfel, antreprenorul este de părere că unul dintre principalele motive pentru care businessurile rodesc mai des în Silicon Valley sau în alte ţări europene decât în România este lipsa de comunicare şi de colaborare dintre companie, părinte şi copil: „Există un triunghi rupt între brand/companie, părinte şi copil.

    Învăţământul vocaţional îl adresează destul de bine, dar cum acesta aproape că s-a desfiinţat, parteneriatul dintre cei trei la nivelul întregului sistem este destul de slab. Noi asta vrem să facem prin intermediul academiei, să creăm un ecosistem, dar durează. Particularitatea educaţiei este că orice schimbare are o perioadă de implementare foarte lungă, dar este un început„.

  • Planuri pentru locul întâi. Pariul Daimler pentru a reveni în top

    Segmente noi de clienţi. Asta caută grupul german Daimler, după ce managementul companiei a înţeles că identificarea acestora este cea mai sigură cale de a creşte sănătos cifrele de vânzări. Nemţii de la Daimler au lansat în 2014 noul model din clasa V, un vehicul de nouă locuri mai luxos decât generaţia Viano şi destinat mai ales persoanelor fizice: familii numeroase şi pasionaţi de sport. Clasa V este unul dintre cele 13 modele fără predecesor care vor fi lansate până la finele deceniului şi ar urma să ducă steaua cu trei colţuri pe locul întâi la nivel mondial.

    Mercedes-Benz va lansa până în 2020 un număr de 13 modele complet noi, fără predecesor. Un exemplu este şi modelul Citan, lansat anul trecut, o autoutilitară de mici dimensiuni construită în parteneriat cu Renault, care nu exista până la acel moment în portofoliul Daimler. „De douăzeci de ani îmi doream maşina asta, iar clienţii mă tot întrebau când va apărea„, spunea la lansarea lui Citan Steffen Lucas, atunci director de vânzări al Mercedes-Benz Vans.

    Pe segmentul său Citan trebuie să ajungă la o cotă de piaţă de 5%, ceea ce înseamnă câteva zeci de mii de vehicule suplimentare vândute anual. Daimler vrea să revigoreze, de asemenea, gama Clasa C, cel mai bun motor de vânzări al companiei. Modelul coupé cu patru uşi CLA, lansat anul trecut, a contribuit semnificativ la creşterea popularităţii mărcii germane în rândul consumatorilor mai tineri. „CLA a ajutat Mercedes să se extindă dincolo de generaţia născută după război, către generaţiile X şi Y.

    A redus cu zece ani vârsta medie a clienţilor faţă de modelul entry anterior, Clasa C„, comentează pentru Bloomberg un analist al Frost & Sullivan. După acelaşi model, clasa V vrea să ducă modelul de nouă locuri, deja consacrat între clienţii de flote ai Viano, înspre consumatorii de turisme.

    V preia multe dintre caracteristicile claselor soră C şi S şi se deosebeşte de Viano prin confortul şi facilităţile suplimentare oferite pasagerilor. Strategia de marketing a nemţilor este să adreseze noul produs familiilor cu mulţi copii, pasionaţilor de sport, dar şi segmentului de business, în mare parte hoteluri şi companii care transportă persoane în regim VIP.

    De aceea, Daimler a prezentat clasa V pe un traseu pornit de la aeroportul din Hamburg către insula Sylt, un loc în care familiile din nordul Germaniei îşi petrec vacanţele şi, totodată, o destinaţie căutată de iubitorii de golf. Dintre cele trei publicuri-ţintă, cel al transportului de persoane VIP este cel care va genera cererea cea mai mare în România, dat fiind că apetitul familiilor pentru maşini spaţioase se îndreaptă mai ales spre SUV-uri, iar pasionaţii de sport nu reprezintă o nişă sustenabilă.

    Clasa V este unul dintre ingredientele prin care oficialii de la Stuttgart vor să recâştige până la sfârşitul deceniului primul loc în topul vânzărilor de automobile premium la nivel mondial, pierdut în 2005 de Mercedes în favoarea BMW. Preţurile noului model pornesc de la 37.000 de euro pentru motorizarea 220 CDI şi pot trece de 40.000 de euro pentru V250, cu TVA inclus.

    Lansarea pe piaţă este programată la finalul lunii iunie, modelul fiind iniţial disponibil cu ampatament lung şi lungimea caroseriei de 5,14 metri. Modelul compact şi cel extralung vor fi disponibile în a doua parte a anului.