BusinessMagazin

Tag: design

  • Când românii intră-n joc: Ce este Machinations, startup-ul fondat de români care a atras deja 500.000 de euro şi ia cu asalt industria de jocuri

    Patru braşoveni, un clujean şi un olandez au înfiinţat start-up-ul Machinations, care oferă o platformă de dezvoltare şi testare a jocurilor video online. După ce unii dintre fondatori au colaborat cu giganţi precum LEGO, start-up-ul îşi propune să schimbe total modul în care se face astăzi game design. 

    Înfiinţat în martie 2018 în Luxemburg, start-up-ul Machinations este o platformă de game design (de creare, vizualizare, testare şi optimizare a jocurilor – n.r.) care îşi propune să schimbe modul în care se lucrează în prezent într-o industrie care a generat venituri de aproape 150 miliarde dolari la nivel global în 2019.

    Construit în baza lucrării de doctorat a olandezului Joris Dormans, profesor în cadrul Amsterdam University, proiectul Machinations este condus astăzi de braşoveanul Mihai Gheza, care are 34 ani. Inovaţia adusă de Dormans prin varianta academică a proiectului Machinations şi utilizată mai târziu de Gheza şi echipa lui constă în utilizarea unui limbaj de tip UML (Unified Modeling Language) – reprezentând un limbaj standard pentru descrierea de modele şi specificaţii software – creat specific pentru industria de jocuri.

    Practic, prin intermediul platformei utilizatorii pot modela orice fel de sistem, oricât de complex, într-o diagramă interactivă pentru a vizualiza modul în care aceasta funcţionează. „Diagramele Machinations sunt concepute pentru a reprezenta mecanici de joc într-un mod accesibil, dar care totuşi păstrează caracteristicile structurale şi dinamicitatea jocurilor pe care le reprezintă. Mai mult decât atât, diagramele sunt «vii», sistemele pot fi testate şi vizualizate într-un mod interactiv, animat. Modelele care sunt folosite în general pentru a reprezenta aceste mecanici de joc sunt complexe şi câteodată inaccesibile designerilor şi de cele mai multe ori nu au un nivel potrivit de abstractizare”, explică Mihai Gheza, cofondator şi CEO al Machinations, într-un interviu acordat Business MAGAZIN.

    Revoluţia în domeniu vine din posibilitatea de a urmări în timp real caracteristicile structurale şi mecanicile jocului. Aşa cum explică fondatorii start-up-ului, platforma vine şi oferă un limbaj necesar pentru designeri, încât aceştia au nevoie de o modalitate de a discuta şi de a descrie aceste mecanici care sunt ascunse de multe ori în spatele codului. „Cu Machinations vrem să schimbăm modul în care se face acum game design: bazat foarte mult pe intuiţie, foi de calcul (spreadsheet) de mii de rânduri şi numeroase cicluri de iteraţii costisitoare. În stadiul actual, pentru game designeri, Machinations facilitează crearea, vizualizarea, simularea, testarea şi optimizarea sistemelor complexe, identificarea posibilelor defecte care pot apărea şi corectarea rapidă a acestora. Aceste posibile defecte sunt aproape imposibil de anticipat fără Machinations”, spune Gheza.  

    Cum a început povestea Machinations

    Mihai (CEO) şi Dana Gheza (CMO) se cunosc încă din liceu, încât amândoi au crescut în Braşov. Cei doi au lucrat împreună în Danemarca în industria jocurilor, unde Mihai Gheza a fost angajat al SYBO Games, studioul care a dezvoltat Subway Surfers – cel mai descărcat joc mobil din ultimul deceniu. În acelaşi timp, Dana a lucrat în cadrul companiei GameAnalytics, care furnizează instrumente de analytics pentru jocuri. Cei doi braşoveni au decis să înfiiinţeze o firmă de consultanţă în industria de jocuri, alături de Radu Crăciun – un prieten de-al lor şi actual COO al start-up-ului. Cu ajutorul acestei firmei şi-au oferit serviciile unor companii gigant precum Lego şi Nickelodeon. Parcursul profesional început în acest punct i-a determinat să înveţe despre varianta academică a limbajului Machinations.

    „Am început să îl folosim în munca pentru clienţi, pe scenă la conferinţe sau în timpul workshopurilor de game economy design, prin Scandinavia. Am observat că în jurul Machinations exista deja o comunitate underground de profesionişti în domeniu şi am concluzionat că instrumentul poate fi soluţia la o problemă universală pentru întreaga industrie. Intuiam că Machinations ar putea deveni acea unealtă care să ajute toate rolurile profesioniştilor implicaţi în dezvoltarea de jocuri să vorbească acelaşi limbaj, să colaboreze mai uşor şi să îşi valideze ipotezele cu minimum de efort, pentru a livra jocuri mai bune”, îşi aminteşte Mihai Gheza. Deşi proiectul Machinations oferea şi atunci ocazia unei inovaţii majore, reprezentanţii start-up-ului au înţeles rapid că instrumentul avea limitări. Una dintre acestea era cartea de 400 de pagini denumită „Game Mechanics: Advanced Game Design” semnată de olandezul Joris Dormans, pe care utilizatorii erau nevoiţi să o parcurgă pentru a putea utiliza limbajul. Pentru că voiau să ducă proiectul la următorul nivel, următorul pas a devenit clar pentru ei: întâlnirea cu profesorul Joris Dormans.

    „Am început să visăm la modul în care Machinations ar putea să devină un standard în industrie, iar în visele cele mai frumoase poate chiar standard deschis (open standard – care este disponibil public şi căruia i se asociază diverse drepturi de utilizare – n.r.). Aşa că am făcut ceea ce era evident pentru noi: ne-am suit în avion şi ne-am întâlnit cu Joris în Amsterdam, iar după ceva timp, ne-am apucat de treabă”, povestesc reprezentanţii start-up-ului. Ceea ce urma să devină echipa de bază a Machinations s-a completat cu Vlad Centea, un coleg de liceu de-al lui Mihai, şi cu clujeanul Alin Moldovan, cu care Radu a lucrat în trecut în cadrul Astral Telecom/UPC. Cei doi au în prezent funcţii de director de analiză (CAO), respectiv director de tehnologie (CTO).

    Astăzi, start-up-ul oferă singurul instrument prin care se pot realiza diagrame în mod interactiv în industria jocurilor, iar planurile fondatorilor îi poziţionează în viitor drept o platformă exhaustivă pentru întreg procesul de game design. În timp, pe măsură ce dezvoltă proiectul, Gheza îşi propune ca Machinations să perturbe actualele practici din industrie şi să devină noul instrument utilizat de toţi actorii implicaţi în activităţi de game design. „Metafora pe care o folosim des este că Machinations va fi pentru industria de dezvoltare de jocuri ceea ce high-frequency trading (algoritmi de tranzacţionare cu frecvenţă ridicată – n.r.) a fost pentru Wall Street: profesionişti care iau decizii controlând roboţi cu precizie chirurgicală, nu doar pe baza intuiţiei sau a unor opinii semi-informate”, notează el.

    Cine pariază pe succesul Machinations

    Fondurile pe care le-a atras până acum proiectul se ridică la jumătate de milion de euro, iar Gheza spune că sunt tot timpul interesaţi să cunoască investitori noi. „Până acum am strâns fonduri de peste 500.000 de euro, însă cofondatorii au investit şi timp şi fonduri proprii, pentru că am făcut bootstraping (au investit propriile resurse – n.r.) în primul an şi jumătate”, explică CEO-ul. După ce a fost recrutat de fostul său coleg de liceu, Vlad Centea, director de analiză, a îndemnat echipa să se orienteze înspre acceleratorul Fit4Start din Luxemburg pentru a atrage prima finanţare. Ideea a fost un succes pentru start-up, încât a atras o finanţare de 150.000 de euro. Mai mult, Machinations a realizat şi o rundă de tip pre-seed în primăvara anului 2018, când a fost înfiinţat. În 2019, start-up-ul s-a făcut remarcat şi în ecosistemul din România după ce a câştigat premul cel mare, „Cel mai bun startup”, la competiţia Startup Spotlight, organizată de How To Web.

    Aici, ei au reuşit să câştige o finanţare de 125.000 de euro, dar şi să câştige atenţia investitorilor, întrucât premiul a fost sindicalizat de mai mulţi investitori din reţeaua TechAngels, dar şi de fondurile de investiţii GapMinder Venture Partners şi RocaX. „How To Web Startup Spotlight pentru noi s-a transformat în deschiderea unei noi runde de finanţare, care este momentan în curs de derulare, deci nu putem oferi detalii. Majoritatea fondurilor merg înspre dezvoltarea platformei. Şi, pe lângă fonduri, competiţia a însemnat popularizare pe plan local, ceea ce ne-a ajutat să atragem câteva roluri cheie în echipă şi, să sperăm, să creştem echipa în viitorul apropiat”, explică Mihai Gheza. Reprezentanţii start-up-ului spun că au nevoie de finanţări pentru a grăbi procesul de dezvoltare şi de cercetare, astfel încât să câştige teren în faţa viitorilor potenţiali competitori.

    Echipa Machinations a ajuns la 15 persoane, sau chiar mai mult în funcţie de nevoi, care lucrează din Cluj, Braşov, Luxemburg şi Amsterdam. În timp ce dezvoltarea platformei este realizată la Cluj, managementul este operat de la Braşov, iar partea de produs, din Bucureşti.

    În ceea ce priveşte promovarea produsului şi vânzările, echipa Machinations s-a bazat în ultimii doi ani pe o adopţie organică, fondată pe notorietatea câştigată în mediul academic deja de acest limbaj – care este predat la cursurile de game design din universităţi de top din întreaga lume, precum Cornell, Columbia sau Cardiff. Platforma este încă în etapa de testare beta şi a atras deja peste 10.000 de utilizatori unici în mod organic. După ce vor finaliza runda de finanţare aflată în curs, fondatorii start-up-ului îşi propun să lanseze pachete de tip SaaS (Software as a Service – plăteşti cât foloseşti – n.r.), urmând să utilizeze şi alte pârghii de monetizare în viitor. Prototipul iniţial a fost dezvoltat ca parte din proiectul de doctorat al lui Joris Dormans, însă echipa de români a reuşit să dezvolte platforma până la forma actuală, urmând să dezvolte noi funcţionalităţi şi să aplice tehnologii precum machine learning şi inteligenţă artificială pentru a da naştere unei platforme complexe, care să ajungă complet integrată în fluxul de muncă al studiourilor de dezvoltare de jocuri din toată lumea.

     „În 2019 am reuşit să atingem organic 10.000 de utilizatori înregistraţi, să ridicăm o rundă de finanţare şi să agreăm termenii principali pentru a doua. În 2020, vom încheia această a doua rundă, vom începe să monetizăm, vom lansa o serie de integrări API şi câteva elemente cheie care ne vor ajuta să creştem platforma”, declară Gheza. 

  • Zidurile nevăzute din birourile moderne: Cum afectează viaţa corporatiştilor birourile open space?

    „Am ajuns să fac toate lucrurile care necesită concentrare acasă, în weekend sau în prima parte a zilei, înainte de a pleca la birou. Glumesc, mai nou, că am ajuns să muncesc acasă şi să vin la birou pentru distracţie, socializare şi pentru a vedea şi ceilalţi că muncesc”, îmi spune Anca, în vârstă de 32 de ani, angajată în domeniul unei industrii creative, pe care am provocat-o la o discuţie despre viaţa la birou. „Dincolo de discuţiile cu colegii – interesante, de ce să nu recunosc, şi greu de ignorat pentru că sunt la câţiva centimetri distanţă de mine  – mă lovesc şi de alt tip de distrageri, cum ar fi, de pildă, lumina artificială pe care o preferă unii, în detrimentul celei naturale (aproape inexistente) şi care creează conflicte la birou în anumite zile. La acestea se adaugă chiar şi «diverşi factori meteorologici de interior»: curenţii creaţi de persoanele care deschid un geam la câţiva metri distanţă în partea opusă a biroului şi care ajung, aproape la ore fixe, şi la mine, în fiecare zi”, continuă ea.
    Ana-Maria (25 de ani), angajată în domeniul vânzărilor, povesteşte şi ea ca răspuns al întrebării pe care am lansat-o pe reţeaua de resurse umane LinkedIn „Cum vă simţiţi în mediul în care munciţi acum şi cum ar arăta birourile ideale?”: „Am realizat în ultima vreme că nu sunt mare fană a open space-ului şi am mai întâlnit colegi care împărtăşesc aceeaşi părere, chiar dacă sunt şi unii care spun că nu se simt deranjaţi de asta. Din punctul meu de vedere, open space-ul poate fi deranjant în special pentru persoanele a căror slujbă presupune ca principală activitate vorbitul la telefon, cum ar fi în cazul meu vânzările. Când am şedinţe importante prefer să îmi rezerv o sală de şedinţe, dar am remarcat că anumiţi oameni nu se simt confortabil să blocheze o sală de 10 oameni doar pentru ei.” Pe de altă parte, sesizează ea, există şi avantajul comunicării mai uşoare, mai ales în contextul unor relaţii armonioase. „Nu ştiu cum ar fi cu cubicles, dar mi-ar plăcea să am ocazia să testez asta. Totuşi, biroul ideal ar fi unul care are, cel mai probabil, mai multe oportunităţi de camere/săli, care pot fi rezervate în funcţie de nevoile angajaţilor”, spune tânăra. Florin, angajat în domeniul unei companii din industria vinurilor, îmi răspunde pe aceeaşi platformă scurt şi la obiect: „Open space-ul scade productivitatea; recomand remote”.


    Am postat întrebarea pornind de la un articol recent publicat de Financial Times din care reieşea că spaţiile de birouri moderne din toată lumea tind să îşi micşoreze suprafaţa alocată unei persoane, pereţii dintre angajaţi dispar tot mai mult şi birourile reprezintă o modalitate pentru organizaţii de a-şi eficientiza costurile, dar şi de a genera energie creativă de la din ce în ce mai mulţi angajaţi. Potrivit specialiştilor citaţi în presa internaţională, aceste trenduri generează, de multe ori, rezultatele opuse. Un studiu publicat de Harvard Business School în 2018, care a urmărit angajaţii din două companii înainte şi după ce birourile lor au dobândit un design nou, în care pereţii au fost dărâmaţi, la fel şi uşile şi alte limite spaţiale, a descoperit că angajaţii au reacţionat ignorându-se. Interacţiunile faţă în faţă au scăzut cu 70% în favoarea comunicării digitale. Cum stau lucrurile în birourile de la noi?

    Locul unde toate informaţiile se află doar la o strigare

    „Spaţiul deschis de birouri este o abordare de design care răspunde în primul rând unor cerinţe fără legătură directă cu productivitatea. Este vorba despre necesitatea de a obţine costuri mai mici de amenajare şi o mai mare flexibilitate a spaţiului”, crede Alexandru Dincovici, sociolog,  general manager al companiei Izibiz Consulting. Open space-urile sunt asociate mai degrabă cu multinaţionalele şi start-up-urile din zona de IT&C pentru că au apărut împreună cu noile spaţii de birouri, în clădiri construite recent, cu alte standarde şi cerinţe şi fără o împărţire predefinită a spaţiului. Sociologul aminteşte însă că practic, înainte de aceste clădiri moderne, open space-ul era mai ales întâlnit în fabrici şi alte câteva tipuri de întreprinderi, dar nu neapărat pentru că oamenii îşi doreau să lucreze în acest tip de spaţii, ci pentru că sediile de companie se aflau în clădiri deja compartimentate. „Problema principală a spaţiilor de birouri deschise este că la un moment dat designul a devenit mai important decât funcţia şi acestea au început să fie adoptate cu tot cu discursul de promovare din spatele lor fără niciun fel de gândire critică”, crede Alexandru Dincovici. El mai observă că open space-ul a devenit deodată o modă îmbrăţişată de o sumedenie de companii dornice să devină mai moderne, mai creative şi să atragă angajaţi mai buni. Pentru că, de altfel, aceasta este una dintre promisiunile implicite ale open space-ului: într-un spaţiu mare, liber, vor începe să curgă idei, angajaţii vor colabora mai bine, se vor naşte inovaţii măreţe (chiar şi în lipsa unui proces de inovare) şi firma va prospera. Nu va mai fi nevoie de întâlniri de raportare între departamente (chiar dacă în unele open space-uri singurele spaţii închise sunt sălile destinate întâlnirilor de acest tip) şi mailuri inutile pentru că toate informaţiile se află la o aruncătură de băţ. Sau la o strigare, constată el. Lucrurile nu stau însă tot timpul conform aşteptărilor angajatorilor. 
    Alexandru Dincovici notează că open space-ul anulează în primul rând noţiunea de intimitate şi, la limită, acolo unde vine la pachet şi cu o mai mare flexibilizare a muncii (de exemplu împreună cu mutarea în huburi) poate să anuleze şi ideea de spaţiu personal, de loc al tău, de la birou: „Lipsa intimităţii este necesară însă şi ea, mai ales pentru control, şi nu implică în niciun fel creşterea productivităţii. Într-un open space eşti oarecum constrâns, obligat să lucrezi prin însăşi împărţirea spaţiului, care cu greu îţi lasă un colţişor personal, ferit de ochii celorlalţi. Dar această anulare a intimităţii poate, pe termen lung, să distrugă relaţiile sociale şi în loc de colaborare să ducă la efectul opus, neîncrederea. Colegii ajung să tragă cu ochiul unul la celălalt, să vadă cine munceşte mai mult, cine e îndreptăţit să fie promovat şi cine nu”.
    Pe de altă parte, crede sociologul, un open space făcut cum trebuie ţine cont de diferitele fluxuri de activităţi din firmă şi pleacă de la organigramă şi sociogramă, după care se transpune în spaţiu. Ar trebui să fie mai degrabă efectul unor iniţiative de management şi de resurse umane, nu doar al unui plan de design. „Însă din experienţele avute în acest sector, pot spune că nu se prea măsoară astfel de lucruri la noi. Pe de altă parte, la ce bun şi cine şi-ar dori să facă acest lucru? E şi destul de dificil de pus în practică şi, la fel ca multe proiecte de employer branding, mutarea într-un open space frumos şi modern ajunge în final să devină dintr-un demers de resurse umane un demers de PR, menit doar să ia ochii lumii”, constată Dincovici.
    Totuşi, există şi situaţii în care se poate discuta dacă nu despre o creştere a productivităţii, măcar despre o interacţionare sau comunicare mai bună între anumite departamente care altfel ar fi rămas mult izolate. „Problema este că, uneori, anularea intimităţii din open space este combătută din răsputeri cu măsuri în sens contrar”, spune Dincovici. Astfel, birourile sunt personalizate cu plante, obiecte şi stickere, iar angajaţii aduc muzică şi căşti care îi izolează de fluxurile conversaţionale din jur. „Open space-ul are meritele sale într-un colectiv mai mic în care toată lumea trebuie să ştie ce fac ceilalţi şi ce se întâmplă în companie, ceea ce este cu atât mai necesar cu cât procedurile şi structurile de lucru sunt mai puţin clare şi formalizate. În corporaţii mari şi mult mai rigid structurate însă, un astfel de spaţiu îşi poate arăta mai degrabă limitele”, crede sociologul. Unul dintre efecte? Angajaţii pot începe să muncească mai mult peste program pentru a rezolva lucrurile pe care nu reuşesc să le mai facă ziua, din cauza întreruperilor constante, şi atmosfera de la locul de muncă se poate deteriora destul de uşor.
    Dincolo de open space, disconfortul angajaţilor de la locul de muncă se leagă şi de dimensiunea spaţiului alocat fiecăruia în parte. În timp ce în Statele Unite spaţiul de lucru alocat unei persoane a scăzut cu 8,3%, la aproximativ 18 metri pătraţi, între 2009 şi 2018, potrivit companiei imobiliare Cushman & Wakefield, reprezentanţa locală a companiei de consultanţă în imobiliare spune că suprafaţa medie (raţia angajat/metri pătraţi) alocată de companiile din România este cuprinsă între 1:8 şi 1:10: „Acest raport s-a menţinut în intervalul 1:8 – 1:10 în ultimii ani”, spune Eduard Turcoman, director office agency la Cushman & Wakefield Echinox.
    George Didoiu, director tenant services în cadrul Colliers International, consideră că suprafaţa medie de lucru variază în funcţie de industrie, iar un răspuns sigur nu există, ca în urmă cu câţiva ani. El vorbeşte însă despre câteva repere: „Industria de IT, răsfăţaţii din ultimii ani, se bucură de cele mai noi trenduri în materie de a face un birou wow. Arhitecţii sunt plătiţi cu sume importante pentru a creiona următorul birou «a la Google», iar firmele de mobilier vând fericite birouri manageriale care costă cât o maşină. Tradiţional, piaţa de IT nu lucrează cu mai puţin de 10 metri pătraţi închiriabili per angajat full-time, însă în ultima vreme această cifră are tot mai des tendinţa să crească, companiile urmărind mai insistent confortul sporit al celor care lucrează în birourile lor. Astfel, ajungem în unele situaţii şi la 13-15 metri pătraţi per angajat”, constată reprezentantul Colliers. De asemenea, adaugă el, consultanţii în domeniul juridic şi fiscal pot avea chiar un record de 20-25 de metri pătraţi per angajat (fiind în general poziţii de nivel senior, care presupun activitate concentrată şi un spaţiu amenajat pe măsură). La polul opus, spaţiile pentru activităţile de tip call center variază între 5 şi 7 metri pătraţi per angajat, una din provocările celor care se ocupă de administrarea unor astfel de birouri fiind reglementările de siguranţă la incendiu, o densitate mai mare presupunând şi o gândire mai atentă a logisticii interne şi a căilor de evacuare. Reprezentantul Colliers consideră însă că acele companii care caută să micşoreze numărul de metri pătraţi per angajat sunt mai degrabă excepţii, pot intra la categoria start-up sau centre de servicii, dar până şi la această categorie vedem o preocupare sporită a managementului de a oferi un confort superior celor care lucrează acolo.

    Zidurile din căşti

    Efectele psihologice asupra angajaţilor nu lipsesc şi sunt din ce în ce mai evidente, într-o piaţă a muncii constrânsă tot mai mult de numărul redus al angajaţilor. Lavinia Ţânculescu este doctor în psihologie, membru al Asociaţiei de Psihologie Industrială şi Organizaţională, tutore pentru cursul de diagnoză organizaţională, consultant organizaţional, lector universitar şi psihanalist de formare analitică. Ea citează editiţia din noiembrie-decembrie 2019 a Harvard Business Review, unde autorii vorbesc despre intenţia iniţială de a obţine, prin intermediul spaţiilor deschise, un grad mai ridicat de interacţiune între colegi, dar, mai ales, de interacţiune optimă şi „meaningful” (cu sens) între membrii aceluiaşi proiect sau care au aceleaşi misiuni de consultanţă. Efectul creat, sesizează ea, pare a fi unul opus: „Angajaţii tind să se izoleze tot mai mult, în loc să colaboreze mai mult, din mai multe motive. Unul, şi poate cel mai important motiv, este lipsa alegerii. Birourile de tip deschis arestează opţiunea angajaţilor de a reflecta, de a se retrage într-un temenos dedicat concentrării pe sarcină”, observă Lavinia Ţânculescu. Acest for interior este creat, prin urmare, prin izolarea fonică (prin intermediul căştilor sau, explică ea, al activării acelei urechi surde pe care fiecare dintre noi suntem capabili să o activăm atunci când nu dorim să auzim sau când ne dorim să selectăm un anumit tip de conţinut informaţional) sau chiar şi vizuală (lipsa contactului vizual chiar cu colegii apropiaţi ca distanţă). „În timp însă, această izolare artificială şi programată poate conduce la fenomene de inadecvare în raport cu ceilalţi, alienare şi chiar separare de ceilalţi, respectiv de organizaţie”, constată psihologul. 
    Psihologul Lavinia Ţânculescu constată şi ea că organizaţiile au gândit un sistem de reducere de costuri atunci când au implementat acest tip de birouri deschise şi, mai ales, tipul de politică de birou mobil (hot desking) în care angajatul nu mai are un birou dedicat, ci se aşează unde găseşte loc, în fiecare dimineaţă în care ajunge la serviciu. Însă nu au luat în considerare fapte posibile adiacente. Printre acestea se numără, exemplifică specialista, faptul că angajaţii pot dezvolta forme uşoare, subclinice, de anxietate, depresie, furie, ostilitate sau alte tipuri de manifestări nevrotice de tip impulsivitate sau control excesiv al spaţiului de lucru. Acestea se reflectă, în mod evident, şi în productivitatea la nivelul organizaţiei. „Aceste aspecte au costuri pe care organizaţiile nu le-au bugetat, cele mai multe având de-a face cu absenteismul fizic şi/sau mental şi cu posibilele contribuţii ale acestor aspecte logistice la dezvoltarea unor fenomene de tip burnout (epuizare psihică, cinism, ineficienţă profesională). Ce se ştie sau, poate, se înţelege mai puţin este că aceste trăiri psihologice au de-a face cu aspecte primare ale structurării psihicului uman”, explică Ţânculescu. Printre aceste aspecte primare se numără, de pildă, nevoia de spaţiu personal, dedicat, căruia să îi aparţii. De asemenea, Lavinia Ţânculescu aduce în discuţie elemente ce ţin de mult cunoscuta teorie a trebuinţelor umane formulată de Abraham Maslow, care în multe privinţe este depăşită, însă are elemente profund perene, precum nevoia omului de afiliere atât la o altă persoană cât şi la un spaţiu pe care să îl identifice ca fiind al său. „Sunt studii care arată că bebeluşii care dorm în propriul lor pătuţ îşi pot dezvolta mai curând autonomia şi comportamentele ce ţin de autocontrol, de încredere în sine şi de gestionare a propriului spaţiu”, exemplifică ea.

    Entertainment până la burnout?

    În încercarea de a contribui la relaxarea angajaţilor, unele organizaţii echipează spaţiile de lucru precum spaţiile de grădiniţă sau spaţiile de distracţie (entertainment). „Nu abuzez de aceste afirmaţii, ci le explic: hamacele, spaţiile în care te poţi întinde cu totul (gen paturi, canapele/fotolii lungi), dar care nu sunt plasate în spaţiile de birouri cu scopul de odihnă la prânz (măcar dacă ar avea acest scop declarat, precum se întâmplă în organizaţiile japoneze), scaunele de tip scoică, toate aceste spaţii induc o postură corporală care conduce la intrarea corpului într-un alt mod (modul de somn) sau într-o altă stare psihică (o stare fetală, de regresie la stadii de copilărie mică)”, observă ea. În ultimii ani, companiile s-au concentrat tot mai mult pe transformarea locului de muncă într-unul care să includă şi elemente de relaxare (nu puţine sunt firmele care au spaţii de jocuri, iar în unele situaţii se vorbeşte chiar şi despre baruri cu prosecco). Acestea sunt beneficii în industrii în care competiţia pentru a recruta angajaţii cei mai buni este foarte mare şi care contează de multe ori atunci când alegi compania în care vrei să lucrezi. Teoretic, ele arată că firmele care le oferă sunt mai centrate pe angajaţi şi pe bunăstarea lor decât cele care nu includ şi astfel de beneficii în pachetul de angajare. „La fel ca în cazul open space-ului, menirea iniţială a acestui tip de beneficii era o creştere a coeziunii echipei. La limită, le putem considera un soi de variantă mai ieftină şi internalizată a team buildingului, pentru că dau naştere unor situaţii în care interacţionezi cu colegii într-un context mai puţin formal, având ocazia să afli mai multe despre ei şi să creezi legături mai solide la locul de muncă”, descrie şi Alexandru Dincovici menirea acestor spaţii. Dar şi în cazul acestor tipuri de beneficii, observă el, dacă ne dorim ca ele să funcţioneze pentru firmă şi nu în detrimentul ei, este nevoie să construim un anumit tip de structură cu obiective şi moduri de întrebuinţare ceva mai clare şi coerente cu organizaţia, principiile şi valorile acesteia – şi se întâmplă de multe ori ca ele să lipsească. „Nu este suficient să cumperi PlayStation pentru a avea angajaţi fericiţi. Nu se vor juca niciodată dacă au prea mult de lucru sau dacă atmosfera de la locul de muncă este prea tensionată şi nici dacă cineva le monitorizează orele de joacă şi le atrage atenţia la final de lună”, constată sociologul. În plus, cele mai multe dintre aceste elemente de relaxare sunt construite destul de simplist, la o extremă a unei linii care are în capăt scris joacă şi în celălalt muncă, şi de aceea se poate ajunge să ai de ales în anumite clădiri între baruri şi birouri, fără nimic între ele.  „Unul dintre pericolele integrării în viaţa şi spaţiul de la birou a unor aspecte care ţin mai degrabă de viaţa personală este chiar estomparea liniilor dintre cele două. Aici se poate ajunge şi printr-o flexibilizare excesivă a muncii (angajăm doar PFA/SRL) şi prin glorificarea unui soi de telemuncă rebranduit («poţi munci de oriunde, chiar şi de acasă» e periculos de aproape de situaţia în care ajungi să dormi la birou), dar şi prin integrarea loisirului în spaţiul de muncă dintr-un efort excesiv de retenţie a angajaţilor”, conchide Alexandru Dincovici.
    Lavinia Ţânculescu analizează aceste mijloace ce se vor de relaxare a angajatului din perspectivă psihologică: elementele ce ţin de distracţie (entertainment) au, printre rolurile lor, sarcina de a te distrage de la (adultul din) tine. „În aceste condiţii, angajatorii se află într-o poziţie absolut eronată, de a aştepta ca angajaţii lor să se întoarcă la locul de muncă, adică în starea de vigilenţă maximă în care trebuie să livreze rezultate pentru organizaţie, în mod responsabil, matur şi să îşi şi asume rezultatul muncii lor după ce cu 10 minute înainte omul respectiv juca ping-pong sau făcea puzzle (adică o activitate repetitivă, cumva dezangajantă mental). Durează mult mai mult de 10 minute să migrezi de la o stare regresată la o stare adultă, iar toate trecerile acestea (mai ales repetate în aceeaşi zi) conduc la oboseală şi, în mod final, la epuizare (burnout).”  O altă greşeală, consideră Lavinia Ţânculescu, majoră, pe care angajatorii o fac este că transmit ideea de familie la locul de muncă. „Este o greşeală pentru că se induce o altă idee, de planuri ambigue, nediferenţiate, otova. Familia şi viaţa personală sunt şi trebuie să rămână private şi nu trebuie confundate cu ideea de serviciu, acolo unde ţi se activează alte tipuri de comportamente decât cele de relaxare pe care trebuie să le ai într-un spaţiu privat, acolo unde, de exemplu, nu trebuie să ai toate apărările sociale activate, adică acolo unde poţi să stai şi în pijama sau într-un tricou uşor uzat (pentru că poţi fi oricând gata de somn) şi nu într-un costum cu o cămaşă apretată ca expresie a alinierii la o serie de standarde profesionale aşteptate (în mod firesc) de la tine.” Astfel, ea îi sfătuieşte pe angajatori ca în situaţia în care doresc să îşi relaxeze angajaţii (adică adulţii), să le ofere claritate şi nu ambiguitate de rol, să nu îi expună la conflicte sau la sisteme de competiţie gratuit instaurate în companii. „Oferiţi-le o platformă de liberă exprimare, modalităţi multiple de învăţare şi dezvoltare, validându-le munca oferindu-le feedback constant (atenţie, nu feedback pozitiv neapărat sau feedback de dragul feedbackului, ci feedback ca un semn că i-ai văzut (nu urmărit!), ci ca un semn că ai ochi pentru ei şi îi priveşti şi le apreciezi eforturile)”, îi îndeamnă ea pe reprezentanţii companiilor.

    Exerciţii pentru „a funcţiona normal”

    Simona Chesăraicu a muncit vreme de mai mulţi ani în mari companii, ajungând ca la un moment dat să coordoneze departamentul de resurse umane al unei multinaţionale. Acum este însă psihoterapeut şi profesor calificat în mindfulness (o disciplină care ne ajută să trăim în prezent). „Organizarea spaţiului de muncă – birouri deschise sau compartimentate, suprafaţa alocată unui angajat, facilităţi pe care le au angajaţi la dispoziţie (bucătărie, sală de relaxare, de lectură, de sport etc.) – este unul dintre factorii de igienă şi este unul foarte important. Ne petrecem o treime din zi, uneori chiar mai mult, la birou. Acest loc trebuie să corespundă unui standard de sănătate şi să răspundă nevoilor anagajaţilor”, crede şi Simona Chesăraicu. Birourile moderne influenţează în mod diferit viaţa şi activitatea angajaţilor – pe de o parte sunt unii care se simt confortabil şi bine, relaxaţi într-un astfel de spaţiu/birou; după cum există şi angajaţi pentru care acest aspect este un factor de stres, de disconfort şi de oboseală. „Sunt persoane (şi aici ne putem gândi la o serie de trăsături psihice, de temperament şi de personalitate) pentru care munca într-un spaţiu cu încă 100 de persoane, într-o apropiere fizică mare, poate să fie un factor disturbator, stresant; pentru astfel de persoane este obositor şi complicat să petreacă cele 8, 9 ore de muncă în birou. Pentru o persoană care se simte confortabil în apropierea şi prezenţa mai multor persoane, biroul open space va fi unul în regulă si potrivit”. În lista lungă de motive din cauza cărora nu mai suntem atât de conectaţi la prezent putem include – pentru unii angajaţi – şi munca în open space: aceasta poate fi o piedică în a se concentra pe sarcinile de muncă; pot fi uşor distraşi de zgomot, de discuţiile între colegi, de faptul că cineva se mişcă în permanenţă în jur. „Eficienţa şi productivitatea lor este afectată. Şi astfel ajungem la frustrare, insatisfacţie, stres, burnout şi chiar îmbolnăviri”, constată ea. Mindfulness, domeniu pe care s-a specializat în ultimii ani, este practica care ne ajută să trăim în prezent, să ne dezvoltăm acele abilităţi care să ne ajute să stăm cu mintea cât mai mult timp conectată la momentul prezent, la ceea ce se întâmplă acum şi aici. „Avem nevoie mai mult ca niciodată să trăim mai «mindful», să fim mai atenţi şi mai conştienţi, mai prezenţi în viaţa noastră. Toate aspectele vieţii noastre au căpătat o complexitate foarte mare, greu de imaginat pentru bunicii noştri acum 50 de ani, de exemplu. „Totul este mult mai sofisticat, mai agitat, mai haotic. Ritmul cu care se desfăşoară totul în viaţa noastră acum este unul extrem de rapid. Suntem expuşi în permanenţă unei multitudini de stimuli, unor schimbări la care trebuie să ne adaptăm cu o viteză foarte mare, care ne solicită reursele şi capabilităţile. Practica mindfulness este un ajutor, un mijloc de a găsi echilibrul şi starea de bine de care avem nevoie pentru a «funcţiona normal»”.
    În ceea ce o priveşte pe ea, chiar dacă în cea mai mare parte a carierei a lucrat în mari companii, acum nu mai lucrează de câţiva ani în spaţii deschise şi nu mai este expusă unor potenţiali factori de stres legaţi de spaţiul unde îşi desfăşoară activitatea. La momentul interviului se întorcea dintre-un silent retreat, o participare care a devenit un obicei pentru ea de câţiva ani.
    Simona Chesăraicu explică faptul că practica tăcerii – silent retreat – este una veche de mii de ani, la care recurg şi practicanţii de meditaţie mindfulness şi nu a apărut ca o consecinţă a stilului nostru de viaţă haotic şi agitat. Totuşi, acestea au dobândit notorietate în ultimii ani şi in Occident, pentru că acum, mai mult ca oricând, avem nevoie să ne găsim echilibrul. „Avem nevoie să vedem cu claritate ce ni se întamplă în fiecare moment, să tratăm cu înţelepciune şi compasiune fiecare situaţie în care suntem provocaţi. Să ne conectăm cu noi înşine, să ne cunoaştem, să petrecem timp în care să observăm ce se întâmplă în corpul nostru şi în minte. Un silent retreat este o ocazie să te întorci spre tine însuţi, în exclusivitate. Şi putem face asta, luându-ne o pauză. Ne oprim pentru câteva zile, punem stop oricărei activităţi pe care o facem în mod obişnuit şi ne retragem”, descrie Chesăraicu experienţa unui silent retreat. Într-o astfel de vacanţă, timp de câteva zile, toată atenţia este îndreptată spre tine însuţi. „Nu vorbeşti cu nimeni, nu te angajezi în conversaţii sau interacţiuni cu ceilalţi, nu foloseşti telefonul, laptopul sau televizorul. Este o pauză, o oază de linişte deplină. Linişte, pauză, echilibru, stabilitate, pace interioară, înţelegere şi claritate – toate acestea sunt căutate de către cei care merg într-un silent retreat. În zona clinică, de sănătate mentală, mindfulness şi participarea la un silent retreat pot fi modalităţile de intervenţie terapeutică pentru persoane anxioase sau care suferă de burnout, depresie.”
    Simona Chesăraicu este însă de părere că o stare de mindfulness poate fi atinsă şi la locul de muncă: „Putem fi mindful şi la birou, şi pe stradă, şi acasă, în orice moment, în orice loc. Este de fapt ceea ce avem nevoie, ca să putem găsi modalităţile cele mai eficiente de a faţă situaţiilor stresante, cum ar fi munca într-un birou din ce în ce mai aglomerat şi mai agitat”.
    Dezvoltând o astfel de abilitate, de a fi prezent şi conştient, atent şi conectat la noi înşine – vom găsi mai uşor resursele necesare gestionării situaţiilor dificile, complicate, frustrante. Această abilitate poate fi cultivată, crede Simona Chesăraicu, prin exerciţii de meditaţie mindfulness formală şi informală. Ea oferă ca exemplu mindful eating, un exerciţiu la îndemâna tuturor: „În timpul mesei de prânz, în loc să ne angajăm într-o conversaţie cu colegul de birou sau să stăm cu ochii în telefon pe social media sau la serialul preferat, suntem atenţi la ce mâncăm, ce simţim; facem asta într-un anumit fel – explorăm cu curiozitate fiecare senzaţie fiziologică, observăm ce face mintea noastră, ce stare emoţională apare şi cum este fiecare moment. Ne folosim, ca să zic aşa, de curiozitate, de mintea începătorului când explorăm ceea ce mâncăm: «Este prima oară când mănânc acest sandviş, această supă»”.
    „Programele de mindfulness, yoga, dezvoltare a inteligenţei emoţionale sunt instrumente extraordinare pentru optimizarea sănătăţii mentale şi utile în gestionarea stresului. Dar nu vor rezolva problemele legate de spaţiu, de condiţiile de muncă, de leadership”, conchide Simona Chesăraicu.
    Chiar dacă zidurile fizice tind să dispară, zidurile fiecăruia dintre noi par a se înălţa tot mai mult. Analiştii de la Harvard Business Review oferă un răspuns referitor la acest fenomen referindu-se la lucrările filosofului francez Denis Diderot. El a scris că actorii ar trebui să îşi imagineze un zid uriaş în faţa scenei, care să îi separe de audienţă, şi să se poarte exact ca şi cum cortina nu ar fi fost ridicată. El a denumit acest concept „cel de-al patrulea zid”. Acesta îi împiedică pe actori să fie distraşi de public şi le permite să se detaşeze de ceea ce nu pot controla. Cu cât audienţa este mai mare, cu atât mai important este acest al patrulea zid. Oamenii din birourile deschise creează un al patrulea zid, iar colegii lor trebuie să îl respecte. Dacă cineva munceşte intens, nu ar trebui să fie întrerupt – dacă cineva începe o conversaţie şi un coleg se uită la el sugestiv, nu va mai face acel lucru. 

    Open office-ul, obiect de studiu pentru psihologi şi cercetători

    • Open office-ul sau open space-ul a fost conceput iniţial de o echipă din Hamburg, Germania, în anii 1950, pentru a stimula comunicarea şi ideile echipei. The New Yorker observă că acest tip de birouri dezvoltă acum exact contrariul obiectivelor pentru care au fost create. În iunie 1977, o mare companie petrolieră din Canada a solicitat unui grup de psihologi de la Universitatea Calgary să îi monitorizeze pe angajaţii care făceau tranzacţia de la un birou tradiţional la unul deschis. Ei au evaluat gradul de satisfacţie a angajaţilor referitor la mediul de lucru, precum şi nivelurile de stres, performanţa la locul de muncă şi relaţiile interpersonale înainte de tranziţie, patru săptămâni după această trecere şi, în cele din urmă, la şase luni după. Noul spaţiu s-a dovedit a fi pentru angajaţi disruptiv, stresant şi împovărător.

    • Într-un studiu din 2005 care analiza organizaţiile din Statele Unite, cercetătorii au descoperit că abilitatea angajaţilor de a controla mediul avea un efect semnificativ asupra coeziunii şi satisfacţiei echipei. Atunci când angajaţii nu puteau să schimbe modul în care arătau lucrurile sau să ajusteze lumina şi temperatura în funcţie de modul în care voiau, izbucneau discuţii conflictuale în birouri.

    • În 2011, psihologul organizaţional Matthew Davis a revăzut peste 100 de studii despre mediul de lucru al angajaţilor. El a descoperit că, deşi spaţiile open space  se referă la un sens simbolic al unei misiuni organizaţionale, să îi determine pe angajaţi să se simtă ca parte dintr-o companie inovatoare, relaxată, acestea afectau atenţia, productivitatea, gândirea creativă şi satisfacţia acestora. Prin comparaţie cu spaţiile de muncă standard, angajaţii aveau parte de interacţiuni tot mai dese, de niveluri mai mari de stres şi mai scăzute de concentrare şi motivare. David Craig a studiat mai mult de 38.000 de angajaţi şi a ajuns la concluzia că întreruperile colegilor influenţează în mod negativ productivitatea şi, cu cât un angajat era mai sus în ierarhia organizaţională, cu atât se confrunta mai des cu acest tip de întreruperi.

    • Un alt studiu citat de The New Yorker, mai recent, realizat pe mai mult de 2.400 de angajaţi din Danemarca, relevă o nouă descoperire: Jan Pejtersen şi colegii lui au descoperit că pe măsură ce numărul oamenilor dintr-o singură cameră creştea, numărul angajaţilor care îşi luau concedii de sănătate creştea. Angajaţii din birouri cu două persoane îşi luau, în medie, cu 50% mai multe concedii de sănătate decât cei în birouri dedicate unei singure persoane, iar cei care lucrau în birouri deschise îşi luau, în medie, cu 62% mai multe zile libere.

    •Psihologii Gary Evans şi Dana Johnson de la Universitatea Cornell au descoperit că angajaţii care erau expuşi la zgomotul din open office timp de trei ore aveau un nivel crescut al epinefrinei, asociat cu răspunsul la certuri.

  • Afaceri de la zero. Românii care i-au uimit pe suedezi: au creat produse prietenoase cu natura şi au lucrat chiar şi cu IKEA

    Ce pot face un designer, un arhitect şi un inginer dacă îşi pun la comun creativitatea? Solve este un răspuns la această întrebare, dacă ar fi să ne luăm după colaborarea dintre Cristina Dan, Vlad Osiac şi Călin Popescu. Solve este un studio de inovaţie în design şi sustenabilitate, care foloseşte tehnologia pentru inovaţii sustenabile. Vi se pare prea complicat? Să-i lăsăm pe ei să explice.

    „Acest business a pornit acum trei ani, sub forma unui brand de modă sustenabilă, din dorinţa de a arăta că designul are o valoare adăugată în lume, pe lângă o estetică frumoasă. Aveam deja un brand de modă în România, însă nu era sustenabil şi îmi doream să pot aduce un beneficiu şi mai mare clienţilor mei, dar şi mediului înconjurător”, povesteşte Cristina Dan, de profesie designer, fondatoarea Solve.
    În 2014, a plecat în Danemarca pentru educaţie şi cercetare în design sustenabil. Doi ani mai târziu, a creat Omdanne, o colecţie vestimentară multifuncţională. Ce înseamnă asta? Colecţia are în componenţă trei piese vestimentare care pot crea peste 30 de stiluri vestimentare diferite. Mai mult decât atât, cele trei piese sunt 100% biodegradabile sau compostabile, astfel că devin elemente nutritive pentru sol, în loc de deşeuri textile poluante.
    „Pe măsură ce dezvoltam Omdanne, dar şi a doua colecţie, S-Bags, compusă din genţi downloadabile pe care clientul şi le poate descărca şi fabrica singur din materiale deja deţinute, am realizat că problemele din industrie pe care doream să le rezolvăm erau mai complexe şi adânc înrădăcinate. Astfel am decis să pivotăm direcţia studioului, transformându-l în studio de inovaţie în design şi sustenabilitate”, mai spune Cristina Dan.
    Astăzi, fondatorii Solve oferă servicii de design, consultanţă şi educaţie în sustenabilitate către companii din orice industrie şi instituţii de învăţământ, cu precădere la nivel universitar. 
    Cristinei Dan i s-a alăturat, în dezvoltarea Solve, şi Vlad Osiac, de profesie arhitect, care deţine şi un studio de arhitectură, cu numele Rite, dar şi Călin Popescu, inginer în mecanică şi prototipizare.
    „Înainte de a fonda Rite, Vlad a trăit în Shanghai, unde a lucrat în principal la dezvoltări de complexe rezidenţiale de dimensiuni mari. Călin este absolvent al Universităţii din Northampton şi este un gânditor multilateral eficient, excelând în rezolvarea problemelor tehnice”, îi descrie Cristina Dan pe partenerii săi în business.
    Pentru a pune pe picioare Solve, cei trei antreprenori au investit 6.000 de euro în aparatură şi prototipare şi realizarea proiectelor Omdanne şi S-Bags. Alţi bani au continuat să fie investiţi pentru deplasări în vederea participării la târguri şi expoziţii, pentru a sta la curent cu ultimele trenduri în inovaţie şi tehnologie. Atenţia lor s-a concentrat până acum mai mult pe străinătate.
    „Pentru anul 2020, planificăm o intrare şi pe piaţa românească. În ultimul an am observat o creştere de interes şi în România în ceea ce priveşte sustenabilitatea şi inovaţia. Ne dorim să contribuim prin design la dezvoltarea ţării noastre în aceste domenii, există mult potenţial”, spune Cristina Dan.
    Totodată, din primăvara lui 2020, cei trei fondatori ai Solve speră să deschidă porţile unui studio în Bucureşti, unde să-şi poată primi clienţii din România. Momentan lucrează în regim remote, din Danemarca, Suedia şi Germania. Dintre clienţii Solve fac parte companii din industriile creative, ale bunurilor de consum, precum Ikea, sau instituţii de învăţământ, cu precădere la nivel universitar.

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Dentisteria – abonamente cu periuţe de dinţi pentru corporatişti (Bucureşti)
    Fondatori: Octavian Rădulescu şi Ciprian Răducan
    Investiţie iniţială: 1.000 de euro
    Cifră de afaceri în 2018: 5.000 de euro
    Prezenţă: în rândul companiilor

    Happy Friday – producţie de rochii, fuste şi salopete (Bucureşti)
    Fondator: Irina Ţenovici
    Investiţie iniţială: 50.000 de euro
    Cifră de afaceri în primele 9 luni din 2019: 380.000 de lei (83.000 de euro)
    Prezenţă: online şi în trei showroomuri în Bucureşti

    Bumbagr – producţie de borsete (Bucureşti)
    Fondator: Ramona Manea
    Cifră de afaceri estimată pentru următorii ani: 50.000 de euro
    Prezenţă: online şi în două magazine fizice

    Rottaru – şcoală de machiaj, cosmetică, masaj şi stilism vestimentar (Bucureşti)
    Fondator: Mihaela Rotaru
    Investiţie iniţială: 45.000 de euro
    Prezenţă: Bucureşti

    Eematico – proiect în domeniul educaţiei (Bucureşti)
    Fondator: Ion Neculai, alături de alţi zece colaboratori
    Cifră de afaceri în 2019: 1 milion de lei (217.000 de euro)
    Prezenţă: Bucureşti

  • Românii care i-au uimit pe suedezi: au creat produse prietenoase cu natura pe care le vând acum chiar şi la IKEA

    „Acest business a pornit acum trei ani, sub forma unui brand de modă sustenabilă, din dorinţa de a arăta că designul are o valoare adăugată în lume, pe lângă o estetică frumoasă. Aveam deja un brand de modă în România, însă nu era sustenabil şi îmi doream să pot aduce un beneficiu şi mai mare clienţilor mei, dar şi mediului înconjurător”, povesteşte Cristina Dan, de profesie designer, fondatoarea Solve.
    În 2014, a plecat în Danemarca pentru educaţie şi cercetare în design sustenabil. Doi ani mai târziu, a creat Omdanne, o colecţie vestimentară multifuncţională. Ce înseamnă asta? Colecţia are în componenţă trei piese vestimentare care pot crea peste 30 de stiluri vestimentare diferite. Mai mult decât atât, cele trei piese sunt 100% biodegradabile sau compostabile, astfel că devin elemente nutritive pentru sol, în loc de deşeuri textile poluante.
    „Pe măsură ce dezvoltam Omdanne, dar şi a doua colecţie, S-Bags, compusă din genţi downloadabile pe care clientul şi le poate descărca şi fabrica singur din materiale deja deţinute, am realizat că problemele din industrie pe care doream să le rezolvăm erau mai complexe şi adânc înrădăcinate. Astfel am decis să pivotăm direcţia studioului, transformându-l în studio de inovaţie în design şi sustenabilitate”, mai spune Cristina Dan.
    Astăzi, fondatorii Solve oferă servicii de design, consultanţă şi educaţie în sustenabilitate către companii din orice industrie şi instituţii de învăţământ, cu precădere la nivel universitar. 
    Cristinei Dan i s-a alăturat, în dezvoltarea Solve, şi Vlad Osiac, de profesie arhitect, care deţine şi un studio de arhitectură, cu numele Rite, dar şi Călin Popescu, inginer în mecanică şi prototipizare.
    „Înainte de a fonda Rite, Vlad a trăit în Shanghai, unde a lucrat în principal la dezvoltări de complexe rezidenţiale de dimensiuni mari. Călin este absolvent al Universităţii din Northampton şi este un gânditor multilateral eficient, excelând în rezolvarea problemelor tehnice”, îi descrie Cristina Dan pe partenerii săi în business.
    Pentru a pune pe picioare Solve, cei trei antreprenori au investit 6.000 de euro în aparatură şi prototipare şi realizarea proiectelor Omdanne şi S-Bags. Alţi bani au continuat să fie investiţi pentru deplasări în vederea participării la târguri şi expoziţii, pentru a sta la curent cu ultimele trenduri în inovaţie şi tehnologie. Atenţia lor s-a concentrat până acum mai mult pe străinătate.
    „Pentru anul 2020, planificăm o intrare şi pe piaţa românească. În ultimul an am observat o creştere de interes şi în România în ceea ce priveşte sustenabilitatea şi inovaţia. Ne dorim să contribuim prin design la dezvoltarea ţării noastre în aceste domenii, există mult potenţial”, spune Cristina Dan.
    Totodată, din primăvara lui 2020, cei trei fondatori ai Solve speră să deschidă porţile unui studio în Bucureşti, unde să-şi poată primi clienţii din România. Momentan lucrează în regim remote, din Danemarca, Suedia şi Germania. Dintre clienţii Solve fac parte companii din industriile creative, ale bunurilor de consum, precum Ikea, sau instituţii de învăţământ, cu precădere la nivel universitar.

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Dentisteria – abonamente cu periuţe de dinţi pentru corporatişti (Bucureşti)
    Fondatori: Octavian Rădulescu şi Ciprian Răducan
    Investiţie iniţială: 1.000 de euro
    Cifră de afaceri în 2018: 5.000 de euro
    Prezenţă: în rândul companiilor

    Happy Friday – producţie de rochii, fuste şi salopete (Bucureşti)
    Fondator: Irina Ţenovici
    Investiţie iniţială: 50.000 de euro
    Cifră de afaceri în primele 9 luni din 2019: 380.000 de lei (83.000 de euro)
    Prezenţă: online şi în trei showroomuri în Bucureşti

    Bumbagr – producţie de borsete (Bucureşti)
    Fondator: Ramona Manea
    Cifră de afaceri estimată pentru următorii ani: 50.000 de euro
    Prezenţă: online şi în două magazine fizice

    Rottaru – şcoală de machiaj, cosmetică, masaj şi stilism vestimentar (Bucureşti)
    Fondator: Mihaela Rotaru
    Investiţie iniţială: 45.000 de euro
    Prezenţă: Bucureşti

    Eematico – proiect în domeniul educaţiei (Bucureşti)
    Fondator: Ion Neculai, alături de alţi zece colaboratori
    Cifră de afaceri în 2019: 1 milion de lei (217.000 de euro)
    Prezenţă: Bucureşti

  • Soluţia găsită de un trib din Zambia pentru a înlocui blănurile de animale folosite în ceremonii

    Cum ceremoniile poporului presupuneau utilizarea de blănuri de leopard şi de serval, precum şi coame de lei, o căpetenie lozi, Inyambo Yeta, a apelat la o organizaţie dedicată salvării felinelor mari, scrie CNN. S-a găsit astfel soluţia blănurilor false, create de specialişti în design digital ca să fie cât mai greu de deosebit de cele naturale, după care materialul astfel proiectat este produs în China, iar costumele confecţionate în Africa de Sud. Pe lângă fustele tradiţionale, croite astfel încât să nu fie toate la fel, s-au mai produs până acum şi circa 200 de podoabe de cap cu coame false de leu. 

  • Fructele altfel: un designer a creat fructele artificiale care conţin vitamine

    Seria, intitulată „Neo Fruit”, a fost realizată cu ajutor unor maeştri bucătari specialişti în gastronomie moleculară şi al unor nutriţionişti, scopul fiind de a găsi modalităţi de hrănire a populaţiei în creştere şi a de a oferi o modalitate mai atrăgătoare de administrare a suplimentelor naturale. Fructele sunt obţinute printr-un procedeu de tipărire 4D, denumit astfel deoarece tecile de celuloid sunt tipărite la o imprimantă 3D şi apoi îşi schimbă forma după ce sunt umplute cu un lichid nutritiv cu diferite culori şi arome. 

  • Ce a făcut după ce a plecat de la Apple Jony Ive, legendarul om de business care a lucrat la designul telefoanelor iPhone împreună cu Steve Jobs

    Jony Ive, cel care a participat la realizarea desingnului smartphone-urilor Apple, este dovada vie că şi simbolurile din business au nevoie de câte o pauză. Fostul şef de design al Apple pare că a părăsit compania definitiv după ce recent profilul lui de pe pagina de lideri ai companiei a dispărut săptămâna aceasta, scrie Business Insider.
    Aceeaşi publicaţie observă că după ce şi-a anunţat plecarea prima dată, executivul pare că s-a distrat destul de mult.
    Ive a format una dintre cele mai productive echipe şi partenerite tech văzute vreodată în perioada în care a trăit Steve Jobs şi a avut un rol cheie în designul iPhone-ului, iPod-ului şi iPad-ului. Productivitatea lui, ce părea neobosită, a continuat bine şi în perioada lui Tim Cook, el având un rol important şi în dezvoltarea Apple Watch.


    Plecarea lui Ive de la Apple a fost anunţată în iunie şi urma să se întâmple până la finalul acestui an. El a declarat că plănuieşte să îşi deschidă propria firmă de design, LoveFrom, iar Apple ar urma să îi fie client. El a mai declarat că numele noii firme, LoveFrom, a fost inspirat de o conversaţie pe care a avut-o cu Jobs. Potrivit lui Ive, Jobs ar fi spus că una dintre motivaţiile fundamentale de a face ceva cu dragoste şi grijă sunt oamenii pentru care faci acele lucruri, chiar dacă probabil nu îi vei întâlni niciodată şi nu le vei strânge vreodată mâna; astfel îţi exprimi recunoştinţa pentru umanitate.


    În lunile ce au urmat anunţului, Ive a fost observat împreună cu numeroase celebrităţi şi oameni de creaţi din ţara sa natală, Anglia.Printre cei cu care s-a întâlnit se numără designerul de modă Paul Smith, la National Portrait Gallery în Londra precum şi cu Fabien Baron, care a creat parfumuri şi a făcut chiar şi designul unor magazine (printre clienţii acestuia se numără Calvin Klein, Giorgio Armani, Harper’s Bazaar şi revista Vogue).Andreas Gursky i-a făcut recent un portret, care îl întruchipa pe el în campusul Apple. În vară, a participat la Festivalul Vitezei din Goodweed, un show cu maşini clasice din Sussex, Regatul Unit; aici a fost jurat pentru competiţia de maşini rare vintage ale festivalului.

     

  • Care sunt cele mai la modă tendinţe de amenajare, potrivit fondatoarelor Lemon Interior Design


    O lumină ambientală concentrată pe zona de lucru, pe zona în care se serveşte masa sau unde se stă la discuţii când se pune un proiect la cale, precum şi o separare a spaţiului fără ajutorul pereţilor, doar prin lumină şi diferenţe de niveluri ale mobilei sunt câteva dintre elementele care caracterizează biroul studioului de arhitectură Lemon Interior Design. „Este un spaţiu care oferă atât intimitate, dar şi senzaţia că nu eşti izolat. Am vrut să fie un spaţiu lucrativ în care toţi să ne vedem, am vrut să fie un spaţiu elegant, ca şi abordările noastre în ceea ce priveşte designul, să fie un spaţiu plin de căldură, să ai o senzaţie bună când intri în el, fără să fie ostentativ”, descriu surorile Elena Oancea şi Cristina Căpitanu, completându-se, filosofia biroului lor, unde ne-am întâlnit pentru a discuta „ce se poartă” în materie de design interior.
    Departe de a sugera liniile de design „în tendinţe”, ele spun că acestea trebuie să poarte în ADN personalitatea proprietarului sau identitatea unui brand, dacă vorbim despre segmentul office, unde Lemon Interior Design a intrat în luna aprilie. Astfel, dacă iniţial discutau doar cu proprietarii locuinţelor pe care le amenajau şi dezvoltau proiecte după chipul şi asemănarea acestora, acum cele două surori-antreprenoare trebuie să desluşească şi personalităţile companiilor. Totuşi, în ambele situaţii, spun ele, e greu de vorbit despre tendinţe. „Noi tot timpul am spus şi spunem: contează momentul din viaţa clientului, fiindcă ceea ce îi place astăzi, poate mâine nu îi va mai plăcea, şi atunci folosim tendinţele doar ca accente în amenajările pe care le folosim”, spune Cristina Căpitanu.
    În rest, explică Elena Oancea, folosesc mai ales produse atemporale, cu linii care oarecum nu se demodează, culori calde, de pământ, folosesc şi destul de multe materiale naturale, cum sunt lemnul, marmura, care se regăseşte mult în amenajările lor şi în zona de birouri. Din rândul elementelor „la modă”, Elena Oancea menţionează însă elementele aurii, lemnul afumat şi multă piatră. 
    „S-a renunţat la acest trend industrial, în sfârşit oamenii de la noi din ţară au început să înţeleagă că nu este OK ca ceea ce vezi în toate barurile şi restaurantele să ai şi acasă. Industrialul rămâne foarte la modă, dar în locurile publice; casa este un loc unde te simţi bine, te relaxezi, trebuie să sugereze căldură”, spune Cristina Căpitanu. De asemenea, observă Oancea, natura este din ce în ce mai prezentă în amenajări, tiparele care te duc cu gândul la natură sunt la modă şi în Europa, dar şi în România. De asemenea, „în Europa şi în România există stilul acesta în care sunt combinate elemente din trecut cu cele din prezent, nu mai există limite de design, clasicul se îmbină cu modernul şi cu minimalismul, ceva foarte glam poate fi combinat cu un stil puţin industrial – este cumva o definiţie a stilului eclectic, nu mai suntem în timpurile în care totul este foarte definit – toate se întrepătrund”, adaugă Cristina Căpitanu.
    În ceea ce priveşte zona de office, aceasta începe din ce în ce mai mult să se apropie de atmosfera de acasă şi devine mai călduroasă, mai relaxantă: „Se întrepătrunde viaţa personală şi din timpul liber cu cea de muncă – atunci aceste limite încep să dispară şi să se întrepătrundă”.
    De altfel, povesteşte Elena Oancea, aşa le-a venit şi lor ideea să intre pe zona amenajărilor de birouri. „Am observat tendinţa aceasta din ce în ce mai mare în Europa, în America, peste tot în lume, ca zona de birouri să nu mai fie atât de comercială, rece, sterilă, să devină mai personală – un loc în care interacţionezi mai bine şi cu ceilalţi membri ai comunităţii în care tu lucrezi şi nu doar un locuşor rece, gri, cu pereţi albi. Atunci, ne-am gândit că poate implicarea noastră din rezidenţial îşi va găsi un loc bine definit şi în zona de birouri.”
    Cristina Căpitanu subliniază şi ea că pe piaţa de office există această tendinţă de a face spaţiile mult mai confortabile, mai prietenoase. „Eu cred că tendinţa este ca toţi cei care lucrează să aibă două familii: una a lor şi una la birou, să vii cu plăcere şi să te simţi printre prieteni când vii la muncă, nu ca fiecare să fie în pătrăţica lui”, crede şi Cristina Căpitanu. Elena Oancea observă de altfel că şi companiile mari pun din ce în ce mai mult preţ pe spaţiul de lucru, mizând pe acesta pentru a-i atrage pe angajaţi într-o piaţă a muncii din ce în ce mai competitivă.
    Din luna aprilie a anului curent, de când a intrat pe segmentul amenajărilor de birouri, Lemon Interior Design a lucrat la un proiect de 3.000 de metri pătraţi, dar şi la alte câteva mai mici, de câteva sute de metri pătraţi pe care le vor finaliza până la sfârşitul anului, astfel că apreciază că vor încheia 2019 cu o cifră de afaceri de 1 milion de euro.

     


    Clienţii de pe acest segment sunt deopotrivă multinaţionale, cât şi companii locale. „De obicei, multinaţionalele care o pornesc pe drumul acesta al amenajărilor apelează la companii cu istoric în piaţă. Recunosc că, spre uimirea şi marea noastre bucurie, am fost şi noi solicitaţi să ne prezentăm la pitch-uri, la care ni s-a spus că suntem pe lista scurtă a unor proiecte destul de mari, care sperăm să se concretizeze la anul”.
    „Aducem acest concept nou; înţelegem foarte bine cerinţa nouă de a face birourile mai apropiate de atmosfera de acasă, faţă de alte companii cu care au lucrat în care totul era standardizat, astfel cred că avem o şansă destul de mare să acaparăm o bună parte din piaţă”, spune Elena Oancea referindu-se la modul în care se diferenţiază pe piaţa amenajărilor de birouri.
    În prezent, lucrează la finalizarea proiectului One North Gate, despre care spun că, deşi trebuia terminat în câteva luni, vor reuşi să îl finalizeze în două luni şi jumătate.
    În ceea ce priveşte preţurile pentru amenajare, cele două surori spun că variază foarte mult, standardul de piaţă pe segmentul office fiind, în situaţia unei amenajări de bază, la aproximativ 250 de euro/mp.
    Când vine vorba despre spaţiile de locuit, pe care Lemon Interior Design s-a concentrat, de la începutul businessului, aprilie, şi până în prezent, au amenajat 7 penthouse-uri, cu între 350 şi 1.000 de metri pătraţi fiecare, la care s-au adăugat alte câteva zeci de apartamente doar anul trecut. Au făcut proiecte şi în Viena şi spun că sunt în discuţii să realizeze unele şi în Spania, Paris şi chiar şi Dubai. Cristina Căpitanu spune că clienţii din această zonă cunosc deja brandul lor şi au început să le urmărească, inclusiv pe reţelele sociale: „Dacă faci bine ce faci şi eşti serios şi îţi vezi de treaba ta, până la urmă, în timp, munca ta este recompensată”, crede Cristina Căpitanu. Odată cu creşterea businessului Lemon Interior Design, au crescut şi cunoştinţele clienţilor în materie de amenajare: „Spre deosebire de anul 2007, când conceptul de design interior era aproape inexistent, deja lumea a înţeles că este o meserie pe care trebuie să o facă o persoană specializată în acest domeniu şi apelează din ce în ce mai mulţi la un designer de interior; este ca atunci când te duci la doctor, nu iei pastile după capul tău, te duci la doctor că el are specializarea în direcţia aceasta, se informează, caută, verifică, îşi face temele”. Cele două surori se feresc de recomandări şi în situaţia amenajărilor de locuinţe, fiindcă „scopul nostru este să îi arătăm clientului ceva frumos pe stilul lui, cum îşi doreşte”, spune Cristina Căpitanu. Totul pleacă de la discuţia cu acesta: „Punctul de pornire este să cunoaştem clientul, să cunoaştem ceea ce îşi doreşte el de la acea casă, care este funcţionalitatea spaţiului, care este componenţa familiei, să ne dăm seama, pe lângă ce ne povesteşte el, care este de fapt stilul pe care ar trebui să îl abordăm”, explică Elena Oancea. Poate să fie vorba despre un client care spune că vrea un stil modern în toată casa şi descoperă, din discuţia cu el, că acel stil nu îl reprezintă.
    Cristina Căpitanu precizează că primul lucru la care trebuie să fie atente în discuţia cu clientul se referă la funcţionalitate: „Ce îşi doreşte, câte dormitoare, dacă iau masa împreună sau nu – de la funcţionalitate trebuie să porneşti în amenajarea unei locuinţe, apoi ajungi la discuţii despre cum combinăm acele proiecte, despre cum le facem să arate bine şi să ajungem la spaţiul pe care şi-l doresc”. Deseori, rolul designerului interior împrumută şi din înţelegerea unui psiholog: „Activitatea noastră are o componentă psihologică destul de mare, pentru că nu este uşor să ghiceşti ceea ce nu îţi spune clientul; de multe ori, nici ei nu ştiu sau poate sunt două caractere diferite, soţ – soţie, şi cumva trebuie să vii şi să combini tot ce este în casă astfel încât să se regăsească gusturile amândurora şi să se întrepătrundă astfel încât, până la urmă, amândoi să convieţuiască într-o casă care e pe placul amândurora”, explică şi Elena Oancea. 
    „La partea de concept, noi putem să ne dăm seama şi dintr-o imagine ce le place clienţilor. Practica este definitorie – altfel nu am fi ajuns aici – este mama tuturor învăţăturilor”, punctează Cristina Căpitanu. Apoi, ordinea firească a unei amenajări, spune ea, este funcţionalitatea, realizarea conceptului, apoi execuţia şi punerea în practică.

     


    Conceptul de „less is more“ este valabil şi în situaţia amenajărilor interioare, precizează şi Elena Oancea: „Cumpăraţi-vă mai puţine lucruri, de calitate, în care să vă regăsiţi, să vă simţiţi bine – important este nu să ceri ceva strălucitor şi să nu îţi placă sau să ceri ceva normal şi tu să vrei ceva strălucitor: este important să ştii ce vrei, ce îţi place, asta este cel mai important”.
    Cum arată însă locuinţele celor două surori? „Sunt ambele spaţii contemporane, cu accente glam, lumini arhitecturale, au şi accente clasice – sunt case confortabile, nu case muzeu, sunt case confortabile, în care şi prietenii noştri dacă ar veni, s-ar simţi tot la fel de confortabil ca şi noi, te îmbie să îţi petreci timpul cu familia, cu prietenii, nu sunt case în care nu îţi vine să te atingi de nimic.” De altfel, ele spun clienţilor care îşi doresc „case muzeu” că, dacă o casă nu este practică, nu te simţi confortabil în ea şi eşti permanent stresat că se strică, „atunci înseamnă că nu ne-am făcut treaba”.
    Orientarea din ce în ce mai mare a clienţilor spre spaţii confortabile, apropiate de mediul familial, chiar şi atunci când este vorba despre birouri, se potriveşte mănuşă surorilor din spatele afacerii Lemon Interior Design. „Deşi suntem foarte diferite ca structură, în acelaşi timp suntem şi foarte complementare, ne uităm una la cealaltă şi ştim ce vrem să spunem”, descrie Elena Oancea munca alături de sora sa. Originare din Bacău, au venit în Bucureşti la facultate şi s-a ivit oportunitatea de a cumpăra businessul care, la început, se axa pe retailul cu decoraţiuni şi mic mobilier. „Nu am făcut asta fiindcă a venit peste noapte ideea – au venit clienţii, ne-au cerut sfatul, ni s-a părut că este un domeniu foarte interesant şi frumos”, povesteşte Elena Oancea despre începuturile afacerii. Spun că în copilărie, de pildă, şi chiar şi în facultate, când s-au orientat pe discipline diferite, nu se gândeau că vor ajunge într-un astfel de business: „Nu ne imaginam în copilărie că vom ajunge aici, aveam un recamier, cu două birouri masive, cu dulapuri care ne picau în cap, cu afişe cu Melrose Place şi abţibilduri puse pe mobilă. Erau lipite pe toate dulapurile”, îşi amintesc ele, glumind. „Am pornit de jos, perseverenţa, determinarea şi munca bat orice. Probabil trebuie să ai şi un fler pentru aşa ceva, dar dacă nu e în combinaţie cu celelalte, degeaba ai flerul”, spune Cristina Căpitanu. 
    Şi în ceea ce priveşte rezidenţialul sfaturile lor sunt foarte personale: „Ce putem să le transmitem clienţilor este să se informeze, să încerce să descopere ce le place”. Referindu-se la sărbătorile care se apropie, de asemenea, îi sfătuiesc pe clienţi ca fiecare să amenajeze în funcţie de personalitatea sa: „Fiecare îşi trăieşte clipele acestea cum este el clădit – nu există o regulă pentru toată lumea, pe alb sau roşu”.
    „Cunoaşte-te pe tine însuţi, acesta este cel mai important sfat pe care noi îl dăm”, concluzionează ele, aceasta fiind regula principală şi când vine vorba despre designul interior.

    Carte de vizită
    –
    Lemon Interior Design

    Înfiinţat în 2004 de surorile Cristina Căpitanu şi Elena Oancea, businessul Lemon Interior Design s-a axat pe furnizarea de servicii integrate de design şi management al amenajărilor interioare. Printre cele mai cunoscute proiecte pe care cele două surori le-au gândit şi implementat se numără lobbyurile unor clădiri rezidenţiale cunoscute din Bucureşti, precum One Herăstrău Park sau One Charles de Gaulle, dar şi o serie de apartamente şi penthouse-uri. Anul acesta, Lemon Interior Design a anunţat şi lansarea diviziei office, axată pe soluţii complete de proiectare, design şi implementare pentru configurarea spaţiilor de birouri, într-un mod personalizat. În 2018, businessul a avut o cifră de afaceri de aproximativ 3,5 milioane de euro, iar creşterea businessului s-a tradus atât în mărirea echipei (14 angajaţi), cât şi în dezvoltarea diviziei office şi diversificarea portofoliului. Previziunile fondatoarelor Lemon Interior Design sunt optimiste şi pentru anul în curs, cu o ţintă pentru cifra de afaceri la final de an (pentru ambele divizii, rezidenţial şi office) cuprinsă între 4,5 şi 5 milioane de euro. 

    TENDINŢE ÎN DESIGN INTERIOR
    –
    LA BIROU ŞI ACASĂ

    1. Contează momentul din viaţa persoanei sau a unei companii care face o amenajare, fiindcă „ceea ce îţi place astăzi poate mâine nu îţi va mai plăcea”.
    2. Punctul de pornire: cunoaşte-te pe tine astfel încât să ştii ce stil trebuie să abordezi.
    3. Funcţionalitatea spaţiului trebuie decisă înainte de realizarea conceptului.
    4. S-a renunţat la trendul industrial, oamenii preferă să îl regăsească în retail şi HoReCa, nu la birou sau acasă.
    5. În Europa şi în România se mizează pe combinaţia între elemente din trecut şi cele din prezent, nu mai există limite de design, clasicul se îmbină cu modernul şi cu minimalismul.
    6. Natura este din ce în ce mai prezentă în stilurile de amenajare.
    7. Zona de birouri iese dintr-un stil rece, steril şi se îndreaptă către unul personal, mai călduros, apropiat de stilul unei locuinţe.
    8. „Less is more”: cumpăraţi-vă mai puţine lucruri, de calitate, în care să vă regăsiţi, să vă simţiţi bine.

  • Oportunităţile sunt infinite – dacă le poţi depista

    Faptul că lucrezi pentru un brand binecunoscut îţi oferă oportunitatea unică de a aduce inovaţii în experienţele de brand în moduri în care brandurile mai puţin cunoscute nu o pot face”, spune Thomas Marzano, liderul echipei care se asigură că experienţa brandului Philips e cea potrivită. „Philips are o prezenţă extinsă pe piaţă şi o poziţionare bună în raport cu concurenţa, fiind adesea în postura de lider care dă tonul şi nu de follower. Totuşi, amploarea globală a operaţiunilor este diferită de cea a unui brand local, prezent doar într-o singură ţară, ceea ce face ca eforturile de implementare să fie mai mari.”
    Thomas Marzano şi-a început cariera la Philips ca inginer de sunet şi new media designer, iar în acei ani de debut în care s-a format spune că a avut ocazia să lucreze cu oamenii talentaţi din companie, de la care a învăţat foarte multe. „Oportunităţile în companie sunt infinite dacă le poţi depista şi te angajezi că vei oferi soluţii. Aceste oportunităţi şi abilitatea de a promova iniţiative în companie m-au expus la toate aspectele de design, business şi brand. Toate acestea m-au condus spre rolul actual de global head of brand experience şi interimar în poziţia de global head of brand.”
    „Există numeroase lucruri pe care o companie trebuie să le facă pentru a-şi ţine clienţii aproape, însă totul începe cu adoptarea unei mentalităţi care pune clientul pe primul loc la toate nivelurile companiei”, explică Thomas Marzano. „De la dezvoltarea de noi soluţii, proiectarea experienţelor acestor soluţii, marketing, vânzări, la CRM şi servicii pentru clienţi, este esenţial să fim extraordinar de empatici faţă de oamenii pe care îi deservim şi să creăm totul pentru şi împreună cu clienţii noştri.”
    El oferă ca exemplu situaţia din zona de sănătate, unde compania lucrează cu mulţi parteneri în domenii precum connected care şi precision diagnosis, colaborând ulterior cu aceştia pentru a dezvolta soluţii care li se adresează. „Nu ne concentrăm doar pe vânzarea unei tehnologii către un partener, ci ne dorim să îi înţelegem, pentru ca apoi să dezvoltăm soluţii adaptate nevoilor acestora. Un exemplu recent include un acord de parteneriat de 10 ani în domeniul inovaţiei încheiat între Philips şi spitalele Klinikum Stuttgart din Germania.” Un alt exemplu oferit de Marzano este colaborarea recentă dintre Philips şi Sunrise Senior Living, un furnizor major de servicii de asistenţă pentru vârstnici, în peste 325 de comunităţi din SUA, Canada şi UK: „Această colaborare va continua, iar noi vom identifica opţiuni tehnologice care să abordeze cele mai acute nevoi ale populaţiei în vârstă”.
    La întrebarea „se schimbă experienţa de brand pe fondul digitalizării?”, Thomas Marzano crede că răspunsul trebuie aprofundat. „Oamenii au multe interacţiuni cu un brand. Prin produse şi servicii, ambalaje, website-uri, bloguri, spaţii comerciale, spitale, persoane de contact, aplicaţii mobile, iar lista poate continua. Toate aceste interfeţe oferă o anumită experienţă utilizatorilor. Majoritatea acestor experienţe trec neobservate, aşa cum ar trebui.” De exemplu, spune el, atunci când porneşti un fierbător pentru a fierbe apă, apeşi pe buton, apa începe să se încălzească, iar la final aparatul se opreşte. „Nu este o experienţă căreia să îi acorzi prea multă atenţie, deoarece funcţionează exact aşa cum ne aşteptăm. Este ceea ce numesc eu «experienţă neutră». Iar majoritatea experienţelor ar trebui să fie neutre. Aceste experienţe neutre nu contribuie mult la diferenţierea unui brand în piaţă, dar sunt mize importante pentru toate brandurile.”
    Există, apoi, experienţe negative pentru utilizatori, adică experienţe pe care oamenii le au atunci când nevoile şi aşteptările lor nu sunt îndeplinite, „când ceva se strică sau este dificil de utilizat sau chiar când interacţionează cu un reprezentant de brand nepoliticos care preia apelul la un centru de relaţii cu clienţii. Aceste experienţe sunt devastatoare pentru un brand şi ar trebui să fie abordate în mod sistematic şi remediate”. În cele din urmă, spune Marzano, există experienţele pozitive sau chiar remarcabile pentru utilizatori. Acestea sunt experienţe în care nevoile şi aşteptările oamenilor nu doar că sunt îndeplinite, ci sunt şi depăşite. „De exemplu, Philips Ambient Experience transformă o experienţă înfricoşătoare pentru un copil – aceea de a trece printr-o scanare RMN – într-o aventură cu proiecţii interactive şi poveşti care îi distrag atenţia şi îl liniştesc în timpul scanării. La final, rezultatele sunt mai eficiente, iar experienţa pentru pacient este îmbunătăţită. Aceste experienţe remarcabile pentru utilizatori, pe care eu le definesc ca «experienţe de brand», sunt o expresie a valorilor brandului respectiv. Aceste experienţe de brand creează diferenţiere pentru un brand şi ar trebui construite în mod conştient.”
    Thomas Marzano acceptă însă că lucrurile s-au schimbat datorită digitalizării, oamenii având mai multă interacţiune cu brandurile, astfel că acestea trebuie să aibă grijă să ofere experienţe pozitive utilizatorilor prin tot ceea ce fac. „Iar când brandurile nu fac acest lucru, oamenii vor spune întregii lumi. Dar cumva lucrurile nu s-au schimbat complet, în sensul că mereu a fost esenţial pentru branduri să se diferenţieze printr-o misiune unică. Iar brandurile extraordinare au creat întotdeauna experienţe de brand remarcabile, distinctive şi astfel memorabile.”
    Care sunt aspectele pe care ar trebui să le îmbunătăţească în general companiile în privinţa relaţiilor cu clienţii? „Răspunsul la această întrebare se regăseşte în cuvântul «relaţii»”, este de părere executivul. „Oamenii au numeroase tipuri de relaţii cu cei din jur, de la relaţii de iubire, la relaţii de lucru, prietenie etc. De obicei, relaţiile sănătoase între oameni se întemeiază pe lucruri precum încredere reciprocă, iubire, empatie, grijă, respect şi valori împărtăşite. Nici relaţiile bune între oameni şi branduri nu diferă foarte mult.” El notează că brandurile trebuie să dea dovadă de empatie şi să facă tot posibilul pentru a-şi înţelege clienţii şi pentru avea într-adevăr grijă de ei. Mai mult, brandurile trebuie să creeze o „conexiune emoţională” şi să ofere semnificaţie prin valori comune, nu doar prin produsele şi serviciile pe care le vând. „Brandurile trebuie să investească enorm pentru a genera încredere. Brandurile trebuie să înţeleagă faptul că relaţiile, cele care contează cel mai mult, nu sunt tranzacţionale, ci sunt un schimb permanent de valori. Tranzacţiile sunt doar produsul secundar al acestui schimb de valori.”
    Marzano explică faptul că trăim într-o eră digitală în care oamenii investesc doar în relaţii cu branduri care le adaugă valoare, cu branduri care le împărtăşesc credinţele şi valorile. Brandurile cu o misiune, adaugă el, sunt cele vor avea succes în a clădi relaţii de durată cu clienţii lor.
    Ce sfat ar oferi executivul de la Philips companiilor aflate la început de drum pentru a crea un brand puternic? „Sfatul meu este să se gândească nu doar cum arată brandul lor, ci mai ales ce valori reprezintă. Începeţi prin dezvoltarea unei credinţe şi a unei misiuni pentru brand, asiguraţi-vă că reflectă în mod autentic cine sunteţi, iar apoi acţionaţi mereu în lumina acestei misiuni. Invitaţi-vă partenerii şi clienţii să creeze brandul împreună cu voi şi lăsaţi-i pe ei să devină vocea brandului”, spune Marzano, care subliniază că doar după ce misiunea a fost dezvoltată poate fi creată şi expresia brandului: sigla, aspectul, tonul, personalitatea. „Aplicaţi în mod consistent acestea în toate mediile şi punctele de interacţiune cu publicul, continuând să dezvoltaţi brandul, din convingerea că a construi un brand este ca a alerga la un maraton, este nevoie de angajament pe termen lung pentru a obţine rezultate”, încheie el.

  • Cine sunt „ăştia”: Românul care se distrează cu ideile

    De ce prăpastia dintre bogaţii şi săracii lumii trebuie să existe în continuare şi de ce timpul pare să treacă mai repede sunt doar câteva dileme, printre altele, la care legea constructală, lansată de fizicianul Adrian Bejan, răspunde. Profesor la Universitatea Duke din Statele Unite, a primit numeroase distincţii, inclusiv medalia Benjamin Franklin, acordată în trecut şi unor cercetători precum Stephen Hawking şi Nikola Tesla. Subliniază însă că nu aceste recunoaşteri îi aduc fericirea.

    „Sunt la fel ca şi înainte. Sunt fericit fiindcă mă distrez cu ideile”, răspunde Adrian Bejan în interviul acordat Business MAGAZIN, întrebat ce înseamnă distincţiile numeroase primite de-a lungul timpului pentru lucrările sale în domeniul fizicii. Profesor universitar de inginerie mecanică la Universitatea Duke din Carolina de Nord – specializat pe studiul termodinamicii, transferului căldurii, designului naturii, evoluţiei fizicii – Adrian Bejan s-a numărat, în 2001, în rândul primilor 100 cei mai citaţi autori în domeniul ingineriei din toată lumea. Este autorul a 30 de cărţi, a 600 de publicaţii, a primit 18 doctorate onorifice de la universităţi din 11 ţări, iar anul trecut i-a fost acordată şi medalia Benjamin Franklin pentru inginerie mecanică, pentru legea constructală, acordată anterior şi altor fizicieni celebri.

    Articolele din presa internaţională îl descriu pe profesorul Adrian Bejan drept un cercetător care „pune la îndoială convenţiile şi autoritatea şi crede în conexiunile dintre teme şi discipline diferite”.

    Popularitatea sa se leagă mai ales de invenţia unui principiu din fizică denumit „legea constructală a evoluţiei şi organizării”, despre care el spune că are o aplicabilitate vastă în viaţă şi societate şi oferă o mai bună înţelegere a funcţionării lumii. Legea constructală descrie un principiu de design din natură: sistemele de flux, de toate felurile – oameni, râuri, copaci, plăci tectonice, pieţe – toate funcţionează la fel, dintr-un anumit punct de vedere. Pentru a supravieţui, toate aceste sisteme trebuie să se adapteze liber şi să acomodeze curenţii care le traversează, iar toate evoluează urmând un tipar vascular.
    „Nu am idee, s-a întâmplat, iar pasiunea a crescut de-a lungul timpului”, răspunde Adrian Bejan la întrebarea legată de modul în care s-a născut pasiunea pentru fizică. A studiat timp de 11 ani la liceul Vasile Alecsandri din Galaţi – pe care îl descrie drept excepţional din punctul de vedere al atragerii şi producţiei de talente, profesori şi elevi. „Mă descurcam bine la ştiinţe, dar îmi plăceau şi botanica, zoologia, geografia şi istoria.” De ce? Explică, simplu: „Fiindcă îmi plăcea să desenez – copaci, animale, hărţi ale reliefului şi hărţi ale ţărilor”.

    „Cine sunt se datorează în întregime părinţilor (tatălui, de profesie veterinar, mamei, farmacistă – două minţi libere educate în anii 1920 şi 1930), brutalizaţi de regimul comunist dar care au stat neclintiţi în faţa acestuia”, îşi descrie el baza evoluţiei ulterioare. La 12 ani, mama i-a oferit drept cadou de Crăciun cartea „Istoria fizicii” de Max von Laue. „Încă am această carte, pentru că-mi aminteşte de adevărul că ideile bune sunt în continuă morfogeneză. Nu sunt fixe, ca marxismul. Dimpotrivă. Sunt atât de bune, că-l invită pe ascultător să le pună la îndoială, să le îmbunătăţească, să le schimbe.” Adrian Bejan a crescut în perioada comunismului în România şi a reuşit să scape de acest regim devenind jucător profesionist de baschet; a studiat însă şi arta.

    Despre experienţa lui anterioară, ca artist şi sportiv, spune: „Sunt cine am fost, cu excepţia faptului că acum sunt mai bun. Sunt creatorul teoriei fizicii legate de evoluţia sportivă, precum şi a evoluţiei designului (desen, arhitectură)”.

    Mai târziu, în Statele Unite a studiat la Massachusetts Institute of Technology. A început să lucreze la teoria care l-a făcut cunoscut în toată lumea după ce şi-a început cariera de profesor la Universitatea Duke, pe care o descrie drept „o oază de libertate şi, mai amplu vorbind, de talent”.

    În prezent, fizicianul Adrian Bejan lucrează în majoritatea timpului: 2/3 din timp – „muncă de toate felurile”, spune el –, 1/3 din timp doarme şi nu merge niciodată în vacanţă.

    O altă părere despre cei 1% cei mai bogaţi oameni ai lumii

    Aplicată economiei, legea constructală a fizicianului român este cuprinzătoare şi controversată în acelaşi timp. Aceasta spune că cei mai bogaţi oameni ai lumii şi diferenţele dintre ei şi săraci există nu din cauza unei erori a sistemelor economice, ci pentru că trebuie să existe.

    Potrivit celui mai recent raport al Credit Suisse, 1% cei mai bogaţi oameni deţin nu mai puţin de 47% din averea lumii, cu o avere individuală care porneşte de la 871.000 de dolari. Totodată, primii 10% dintre bogaţii lumii deţin 85% din averea globală.

    Chiar dacă mulţi ar vrea ca acest decalaj să fie redus şi să fie creată o societate bazată pe egalitate, potrivit lui Adrian Bejan, acest lucru este imposibil, din punctul de vedere al fizicii. După cum reiese dintr-un eseu al său, inegalitatea socială este inevitabilă, prin prisma legii constructale. Aceasta fiindcă mişcarea tuturor lucrurilor – atât sociale, cât şi politice şi economice – e determinată de sisteme ramificate, precum cele ale ramurilor de copaci sau ale sistemului vascular.

    Inegalitatea în funcţie de avere este una care a divizat din cele mai îndelungate timpuri specia umană. Existenţa acestei inegalităţi, explică profesorul, datează de la începuturile civilizaţiei moderne, cu origini în Egiptul Antic, Europa Renascentistă, secolul al XVIII-lea din Franţa, blocul estic sovietic şi chiar din perioada Statelor Unite moderne. „Nu există un subiect mai fierbinte în contextul politic actual, după cum ne reamintesc mişcările populiste de astăzi. Celebrăm progresul economic continuu, dar liderii de peste tot sunt preocupaţi că doar o mică parte din populaţie poate să se bucure de acesta.” Aşadar, observă Adrian Bejan, ne preocupă modul în care putem să oferim celor care nu au o oportunitate egală pentru a se alătura celor care au.

    „Totuşi, puţini realizează că evoluţia înspre inegalitate este un fenomen natural, la fel ca gravitaţia sau fluxul unidirecţional dinspre căldură înspre frig (a doua lege a termodinamicii), iar acest lucru creează o discuţie despre cum să lupţi împotriva inegalităţii sau dacă aceasta poate fi combătută.”

    Totodată, constată Adrian Bejan în eseul său, această inegalitate oferă o oportunitate. „Dacă ne gândim la inegalitate ca la un fenomen fizic, acesta poate să documenteze discuţia despre cum să ne deplasăm înspre evoluţia unei societăţi care să îi conecteze pe cei cu buzunare mici spre arhitecturile de flux mare care domină totul de la copaci la corpul omului, la livrare, înspre folosirea unor unelte precum libertatea, accesul la educaţie, regula legii, instituţii religioase şi asociaţii între colegi şi vecini.”

    Profesorul Adrian Bejan explică toate aceste lucruri astfel: legile fizicii guvernează modul în care lucrurile se mişcă şi nimic nu se mişcă dacă nu este împins. „Impulsurile vin din putere, puterea vine de la combustibil pentru maşini şi din mâncare pentru animale.”

    Odată ce un sistem natural se mişcă, trebuie să se mişte în continuare şi continuă să evolueze înspre o eficienţă energetică mai mare, înspre un set de obiective.

    Pe măsură ce sistemele evoluează şi devin mai eficiente, devin şi mai complexe. De ce? Fiindcă alăturarea şi mişcarea (fluxul) împreună necesită mai puţină putere decât mişcarea lor individuală. Aceleaşi legi ale fizicii explică motivele pentru care sistemele fluviale evoluează într-o serie de afluenţi care îşi varsă apele într-un râu principal. Organizarea se întâmplă, e naturală.

    Cu cât este mai mare curentul, cu atât animalul şi vehiculul sunt mai eficiente decât unul mai mic, chiar şi unul mai complex. Prin urmare, mişcarea de pe parcursul vieţii unei economii, de pildă, va deveni mai complexă pe parcursul timpului. Cantitatea de combustibil consumată de populaţie este direct proporţională cu averea anuală, respectiv cu PIB-ul.

    „Aşadar, fizica şi economia sunt două faţete ale aceleiaşi monede. Acelaşi flux ierarhic al sistemelor este responsabil pentru amândouă”, explică el. Astfel, îşi continuă profesorul explicaţia în eseul său, ierarhia – mai multe râuri mici tributare aceluiaşi râu  ale căror ape ajung în mări şi, în cele din urmă, în oceane – există fiindcă acesta este modul în care sistemul va prospera.

    Totuşi, pe măsură ce un sistem devine mai complex, apa nu va circula niciodată prin canale de aceeaşi mărime. La fel ca o albie sănătoasă de râu sau un copac bine nutrit, un sistem eficient de transport într-o societate populată va include câteva drumuri de pământ care conduc spre altele mai mari şi abia apoi înspre o autostradă. „Ierahia se întâmplă”, concluzionează profesorul.

    Câteodată însă, legile naturii determină sistemele să supravieţuiască în moduri pe care noi nu le dorim. O economie complexă în creştere, precum cea globală, în care trăim acum, produce inevitabil inegalităţi care cresc, pe măsură ce populaţia cere mai multă egalitate. Prin intermediul guvernelor reprezentative, putem să lansăm legi care să încline sistemul înspre egalitate. Educaţia, sistemul de sănătate şi filantropia ajută. Pe măsură însă ce timpul trece, inegalitatea va reapărea, la fel şi furia, constată profesorul.

    „Inegalitatea – după cum pare uneori – este imposibil să fie ştearsă, iar cele mai dramatice încercări de a o şterge, precum experimentele comuniste şi socialiste de atunci şi chiar şi de astăzi, conduc la cele mai tragice rezultate. Iar în câteva zile, ierarhia reapare.” Profesorul subliniază că acest lucru nu ar trebui să ne împiedice să acordăm fiecărui membru al societăţii oportunitatea să joace un rol într-un sistem economic care va deveni mai complex şi mai eficient de-a lungul timpului, doar că atunci când facem acest lucru ar trebui să ne amintim că legile fizicii guvernează mişcarea tuturor sistemelor.

    Ierarhii direct proporţionale cu complexitatea organizaţiei

    Legea constructală se aplică însă şi altor sisteme sociale şi economice. Un exemplu este organizarea socială, fenomenul organizării fiind unul care a stârnit curiozităţi ale oamenilor de secole întregi, fiind un fenomen complex cu o serie de manifestări diverse: de la oraşe, guverne, economie, business, alianţe, transport, comunicaţii şi aşa mai departe. Descrieri ale acestor manifestări sunt extinse şi utile, fiind responsabile pentru numeroase volume de literatură şi ale departamentelor academice care sunt devotate studiului organizării sociale.

    „Cu ajutorul legii constructale am arătat de ce ajung indivizii să trăiască (să se mute) împreună, să se organizeze. Organizarea este o reflecţie a realităţii fizice (bio şi nonbio) care necesită mai puţină putere (energie utilă, combustibil, mâncare) pentru a mişca o unitate dintr-o cantitate înspre o cantitate mai mare”, explică Adrian Bejan.

    El a ilustrat predictibilitatea organizării şi evoluţiei acesteia prin intermediul a două modele de mişcare într-o singură zonă, unele inanimate (albii ale râurilor, generate de numeroase reguli constructale) şi altele animate (distribuţia apelor încălzite pentru folosirea lor în aşezările umane).

    Concluzia la care a ajuns este că mişcarea devine mai ierarhică pe măsura creşterii mărimii şi complexităţii arhitecturii respective. Distribuţia poate fi făcută în mod uniform (cu mai multă egalitate) prin impunerea unor canale identice distribuite uniform într-o zonă. Fluxul arhitectural devine astfel o reţea ca o plasă, în loc de o arhitectură ramificată asemeni unui copac; totodată, chiar şi în modele de design cu o egalitate impusă ierarhia persistă. Această reţea teoretică dezvăluie de asemenea înţelesul inovaţiei din punctul de vedere al fizicii: „Este schimbarea unui tip de design local care facilitează curgerea pe parcursul unui teritoriu întreg locuit de cei care se mută în mod organizat”.

    S-ul şi noile tehnologii

    De la trenduri economice, creşterea populaţiei, răspândirea cancerului sau adoptarea de noi tehnologii, anumite configuraţii par în mod inevitabil să se răspândească.

    O nouă tehnologie, de pildă, începe cu o rată de acceptare mică, aceasta fiind urmată de o creştere explozivă, urmată de o încetinire, numai pentru a se opri înainte de a „lovi zidul”, explică profesorul Adrian Bejan. Ilustrată grafic, această curbă de creştere în timp ia forma unui „S”. Fenomenul este atât de răspândit încât a generat numeroase cercetări ce par a nu avea nimic în comun – răspândirea populaţiilor biologice, a reacţiilor chimice, a contaminanţilor, a limbilor, a informaţiilor şi activităţii economice. „Am demonstrat că acest tipar poate fi prezis în întregime ca un sistem de curgere natural.”

    Curba S – cunoscută şi drept funcţie sigmoidă – reprezintă designul natural al sistemelor de flux. În exemplul noilor tehnologii, după un ritm de acceptare încet la început, creşterea poate fi imaginată mişcându-se rapid înspre canale stabilite din piaţă.

    „Aceasta este ascensiunea abruptă a S-ului.” Pe măsură ce tehnologia se maturizează, şi ritmul de penetrare a acesteia încetineşte, orice creştere sau flux se mişcă în afara canalelor iniţiale de penetrare într-un mod mai scurt şi mai încet.

    „Mi-ar plăcea să folosesc metafora degetelor care se întind pentru a reprezenta creşterea iniţială invazivă cu plasarea unei mănuşi peste acele degete, ca reprezentare a etapelor laterale de consolidare mai lentă. E ca şi cum ar exista două vieţi – prima este lungă şi rapidă, în timp ce a doua este de distanţă scurtă şi înceată. Designul începe cu o invazie rapidă, urmată de o consolidare înceată. Apoi trendul se loveşte de un zid invizibil, dar previzibil”, explică Bejan.
    Această teorie arată că nu există o coincidenţă – ambele sunt manifestări ale tendinţei constructale naturale care caracterizează sistemele de flux pentru a genera tipuri de design aflate într-o evoluţie care le permite să curgă (să evolueze), să se răspândească şi să colecteze mai uşor.

    De ce unele zile trec mai greu decât altele?

    „De ce pare că timpul trece mai repede pe măsură ce îmbătrânim? Care sunt legile fizicii care stau la baza impresiei că unele zile trec mai greu decât altele? De ce avem tendinţa să ne concentrăm pe neobişnuit (pe surpriză) şi nu pe timpul prezent şi monoton?”, sunt alte câteva întrebări cărora legea constructală le oferă un răspuns.  Adrian Bejan spune că a descoperit elementele din fizică ce răspund la aceste întrebări, în urma unor observaţii simple: „Timpul măsurabil «pe ceas» nu reprezintă acelaşi lucru cu timpul perceput de mintea omului”.

    Astfel, spune Bejan, „timpul minţii” este alcătuit dintr-o secvenţă de imagini, reflecţii din natură, care hrănesc stimulii organelor senzitive. Rata la care sunt percepute schimbările imaginilor mentale descreşte odată cu vârsta, din cauza unor proprietăţi fizice care se schimbă odată cu vârsta: frecvenţa mişcărilor ochilor, dimensiunea corpului în acord cu acea curbă S, degradarea anumitor părţi ale corpului etc. O nealiniere între imaginile timpului mental şi timpul propriu-zis stă la baza explicaţiilor acestui fenomen din literatură care e trup şi suflet cu legea constructală şi cu fizica.

    Ce face în continuare cu timpul său omul care îl percepe atât de raţional? Planurile nu fac parte din viaţa sa: „Obiectivul meu este să continui”.

    Mai multe teorii, o singură lege

    Legea constructală este legea fizicii responsabilă de fenomenul evoluţiei (configuraţie, formă, design) în natură a sistemelor de curgere animate sau neanimate. Această lege, aparţinând profesorului Adrian Bejan, a fost formulată în anul 1996.

    Există mai multe teorii constructale – una pentru fiecare fenomen natural la care cineva se poate gândi. Spre exemplu, teoria constructală a locomoţiei animalelor, a arhitecturii albiilor râurilor, teoria constructală a creşterii fulgilor de zăpadă, a respiraţiei etc.

    „O lege, mai multe teorii, la care se adaugă faptul că manifestaţiile legii în natură (peste tot) acoperă tot spectrul, bio şi nonbio. Legea fizicii uneşte cele două teritorii ale observaţiilor umane – la fel ca legea mecanicii (dinamică, legea lui Newton)”, explică profesorul Adrian Bejan.

    Astfel, „legea constructală este legea fizicii responsabilă de fenomenul evoluţiei (configuraţie, formă, design) în natură, modul în care sisteme de curgere animate şi inanimate lucrează împreună“.

    Legea constructală a fost formulată în 1996, după cum urmează: „Pentru ca un sistem de o dimensiune finită să persiste în timp (să existe), trebuie să evolueze liber într-un astfel de mod în care să faciliteze accesul curenţilor care circulă în cadrul acestuia”.

    Legea constructală descrie astfel concepte ale vieţii, evoluţiei, designului şi performanţei în fizică, care este „cea mai amplă arenă ştiinţifică”, potrivit profesorului Adrian Bejan.

    * Mai multe detalii despre Legea Constructală oferă profesorul Adrian Bejan în cartea „Fizica vieţii”, 2016