BusinessMagazin

Tag: consultanta

  • Dacă te-ai gândit vreodată să începi o afacere în care poţi lucra de acasă trebuie să cunoşti povestea „Directoarei desculţe”

    Dacă te-ai gândit vreodată să începi o afacere în care poţi lucra de acasă, Carrie Wilkerson, cunoscută şi ca Barefoot Executive (Directoarea Desculţ), este persoana potrivită de la care ar trebui să înveţi, conform entrepreneur.com. Barefoot Executive este şi numele site-ului pe care îl deţine şi a cărţii bestseller pe care a creat-o cu scopul de a ajuta oamenii să lucreze de acasă într-un mod profesionist.

    „Carrie Wilkerson a pornit la drum cu oportunităţile unei fete obişnuite, dintr-un oraş mic, capabilă să gândească dincolo de limite”, începe secţiunea About me (Despre mine) a site-ului său, care s-a dezvoltat de la un simplu blog, la un imperiu cu zeci de mii de abonaţi. Astăzi, Wilkerson este autoare a bestseller-ului Barefoot Executive, speaker internaţional, câştigătoare a numeroase premii pentru activitatea sa de consultant şi influencer în social media şi un invitat solicitat al posturilor de radio. De asemenea, a apărut la CNN, Fox Business News şi a fost numită de Forbes în topul influencerilor la segmentul small business (afaceri mici). Conform site-ului său, este şi consultant de marketing şi trainer în vânzări, lucrând cu cu clienţi precum Google, John C. Maxwell, Zig Ziglar etc. În anul 2009 a fost numită „cel mai bun om de marketing al anului”.

    Carrie Wilkerson are în spate o experienţă vastă ca reprezentant de vânzări şi consultant în afaceri. În prezent, aceasta îşi câştigă existenţa oferind sfaturi a peste 100.000 de bărbaţi şi femei, din experienţa sa ca „Barefoot Executive”. „Te poate învăţa cum să îţi construieşti afacerea de care ai nevoie şi cum să conectezi punctele „DE CE” şi „CUM. De asemenea, te va ajuta să îţi faci un plan prin care poţi obţine ceea ce îţi doreşti, conform condiţiilor tale, din propria casă, chiar şi desculţ, dacă asta vrei ””, arată descrierea de pe site-ul acesteia.

    Deşi a pus bazele mai multor afaceri în ultimii 19 ani, Carrie Wilkerson a crescut şi patru copii, cel mai mic fiind la grădiniţă, iar cel mai mare la liceu. Porecla de „Barefoot Executive” a primit-o cu ani în urmă, când era gravidă şi, cu toate acestea, conducea de acasă operaţiunile unei firme. „Cred că oricine îşi poate crea viaţa pe care o doreşte, menţinându-şi priorităţile intacte”, este motto-ul acesteia. 

  • Doi români au pornit o afacere în 2007 şi azi au 160 de angajaţi şi venituri de 3 milioane de euro

    MANAGING PARTNER & CFO   /   36 DE ANI   /   QUALITANCE QBS SRL

    CIFRĂ DE AFACERI 2015: 4,2 milioane de euro   /   CIFRĂ DE AFACERI 2014: 3 milioane de euro

    PROFIT 2015: 520.000 euro   /   PROFIT 2014: 380.000 euro

    În urmă cu nouă ani, Radu Constantinescu împreună cu asociatul său, Ioan Iacob, au pus bazele uneia dintre puţinele companii de consultanţă şi testare de software de pe piaţa locală – Qualitance. „Am parcurs toate etapele de creştere a unei companii, de la doi angajaţi (parteneri) în 2007 până la 160 de angajaţi astăzi.“

    Acest lucru a presupus o etapă iniţială în care partenerii au făcut consultanţă în proiecte ajungând la o echipă de trei persoane la începutul lui 2010, după care au extins activitatea de consultanţă şi au ajuns la 40 de persoane în 2011; în anii care au urmat (2012 – 2014) au început să construiască soluţii şi să facă product management.

    Anul trecut, volumul de afaceri a crescut cu 40%, continuând trendul de creştere din ultimii ani – „273% în perioada 2011-2014, motiv pentru care am intrat în topul Inc. 5000 Europe pe locul 1.000, fiind a patra companie dintre cele româneşti de software, şi în clasamentul Deloitte Technology Fast 50 din Europa Centrală.“ Anul trecut, numărul angajaţilor a crescut cu 50%, ajungând la 150 la finalul lui 2015. Tot anul trecut Qualitance a realizat aplicaţia şi platforma Let`s Do It, Romania!, cu ajutorul cărora voluntarii pot oricând să marcheze deşeurile întâlnite în oraş sau în natură pe Harta Deşeurilor, pentru a fi apoi raportate şi curăţate în 30 de zile, conform legii. „În trei luni de la lansarea ei, au fost rezolvate 93% din sesizările transmise autorităţilor publice locale.“ Fiecare etapă de creştere a Qualitance a avut provocări, povesteşte Radu Constantinescu, care spune că a fost nevoie de „o evoluţie continuă a mentalităţii, iar, în ce priveşte finanţele companiei, în contextul absenţei oricărui sprijin extern (de pildă, a ajutorului de la stat), reinvestirea permanentă a profitului pe măsura creşterii firmei a însemnat o sumă de decizii dificile“. Antreprenorul dă ca exemplu şi anul 2010, când cei doi asociaţi şi-au asumat multe riscuri şi a trebuit să urmărească foarte atent toate aspectele businessului pentru a menţine stabilitatea; a fost anul de tranziţie de la o firmă a doi parteneri fără un birou la deschiderea primului birou şi creşterea la un număr de 25 de persoane la finalul anului. Drept cea mai mare reuşită din cariera sa, antreprenorul numeşte deschiderea unei linii de business pe zona de inovaţie în care, aplicând principii de rapid-prototyping şi design thinking, Qualitance defineşte şi implementează soluţii în zonele tehnologice noi – IoT, AI, realitate virtuală.
    Pe termen lung, Radu Constantinescu se vede „membru în boardul Qualitance, advisor în zona de business şi împărtăşind din experienţa mea studenţilor de la Cibernetică“.

  • S-a terminat era concedierilor. Cum pleacă acum angajaţii din companii

    Angajatorii au început să se confrunte cu o fluctuaţie din ce în ce mai mare a personalului, pe fondul revenirii economice, iar nivelul plecărilor angajaţilor din companii ajunge la cote similare cu cele din perioada de boom economic, arată rezultatele unui studiu recent al firmei de audit şi consultanţă fiscală al PwC.
     
    „În perioada 2012 – 2015, rata încetărilor contractelor de muncă a fost relativ constantă (15% – 16%). În anul 2015 am observat o scădere a acesteia, iar conform studiului din 2016 costatăm o creştere semnificativă, aceasta ajun­gând aproape de valorile înregistrate în perioada premergătoare crizei economice (în anul 2008, de exemplu, rata de încetare a contractelor de muncă a fost de 20,8%)“, a spus Nicoleta Dumitru, Manager, Servicii de Consultanţă în Resurse Umane, PwC România.
     
    O tendinţă care s-a remarcat în ultimii ani de revenire a economiei şi a cererii de candidaţi de pe piaţa muncii a fost aceea că, din totalul angajaţilor care părăsesc o companie privată în fiecare an, mai puţin de 3% pleacă prin concediere, în timp ce 13% pleacă voluntar, pentru că, probabil, şi-au găsit o ofertă mai bună de muncă.
     

  • S-a terminat era concedierilor. Cum pleacă acum angajaţii din companii

    Angajatorii au început să se confrunte cu o fluctuaţie din ce în ce mai mare a personalului, pe fondul revenirii economice, iar nivelul plecărilor angajaţilor din companii ajunge la cote similare cu cele din perioada de boom economic, arată rezultatele unui studiu recent al firmei de audit şi consultanţă fiscală al PwC.
     
    „În perioada 2012 – 2015, rata încetărilor contractelor de muncă a fost relativ constantă (15% – 16%). În anul 2015 am observat o scădere a acesteia, iar conform studiului din 2016 costatăm o creştere semnificativă, aceasta ajun­gând aproape de valorile înregistrate în perioada premergătoare crizei economice (în anul 2008, de exemplu, rata de încetare a contractelor de muncă a fost de 20,8%)“, a spus Nicoleta Dumitru, Manager, Servicii de Consultanţă în Resurse Umane, PwC România.
     
    O tendinţă care s-a remarcat în ultimii ani de revenire a economiei şi a cererii de candidaţi de pe piaţa muncii a fost aceea că, din totalul angajaţilor care părăsesc o companie privată în fiecare an, mai puţin de 3% pleacă prin concediere, în timp ce 13% pleacă voluntar, pentru că, probabil, şi-au găsit o ofertă mai bună de muncă.
     

  • Colliers International: „Piaţa de retail din România devine tot mai atractivă pentru brandurile noi de fashion”

    Piaţa de retail din România s-a caracterizat în 2016 printr-un volum ridicat de spaţii livrate şi prin intrarea unor branduri noi, care au deschis primele magazine atât în centrele comerciale deja consacrate, cât şi în proiectele recent inaugurate, conform Colliers International, unul dintre liderii globali în domeniul consultanţei imobiliare, care activează şi în România.

    În 2016, pe piaţa din România au fost finalizaţi peste 200.000 mp de spaţii de retail, fiind anul cu cele mai multe livrări după 2009. Aproximativ jumătate din volumul livrat a fost în Bucureşti, unde stocul de centre comerciale a ajuns la aproximativ 1,16 milioane mp, dintre care aproape 40% se află în sectoarele doi şi trei, care au devenit cele mai aglomerate din punct de vedere al stocului.

    „Livrările recente, precum ParkLake Plaza şi Verada Mall, au adus pe piaţă branduri noi. Dintre brandurile mass market care au ales să deschidă primele magazine din România în aceste proiecte, menţionam: Forever 21 a deschis primul magazin în Parklake Plaza, în timp ce brandul francez Tati a ales Veranda Mall”, a declarat Daniela Popescu, senior associate în departamentul de retail al Colliers International. „De cealaltă parte, multe dintre brandurile premium au ales să deschidă primele lor magazine în centrul comercial Băneasa Shopping City, cu excepţia lui COS, parte a grupului H&M, care a inaugurat prima unitate pe Calea Victoriei, într-o tranzacţie intermediată de Colliers”, a adăugat Daniela Popescu.

    Printre brandurile premium care au intrat pe piaţa din România în cursul anului 2016 se mai numără: Max & Co, Cerruti 1881, Chopard şi Boggi. Conceptele internaţionale precum  TK Maxx, Primark sau Toys ”R” Us,  atât de aşteptate pe piaţa din România, cel mai probabil vor amâna decizia până la un nou ciclu economic. 

    „România a continuat să fie în centrul atenţiei retailerilor şi la târgul MAPIC, care a avut loc în noiembrie la Cannes. Majoritatea retailerilor prezenţi se aşteaptă să încheie anul cu creşteri ale vânzărilor cuprinse între 20-30% faţă de anul precedent. Succesul acestor retaileri încurajează jucătorii care nu sunt încă în România, performanţa lor reflectând direct potenţialul pieţei noastre”, a explicat Daniela Popescu.

    În ceea ce priveşte chiriile, pentru spaţiile comerciale moderne din Bucureşti, acestea variază între 14 – 22 euro/mp/lună pentru spaţiile mari (1.000-2.000 mp),  destinate ancorelor de fashion şi între 17 – 25 euro/mp/lună pentru spaţiile medii (350-800 mp). Pentru anul 2017, volumul de spatii comerciale aşteptat spre livrare este estimat la 180.000 mp, accentul fiind pe oraşele din ţară, unde vor fi livrate o serie de parcuri de retail: Shopping City Satu Mare (18.000 mp) şi Prima Shops Oradea (10.000 mp), precum şi extinderi ale proiectelor existente Shopping City Sibiu (16.900 mp – extindere) şi Shopping City Galaţi (27.000 mp – extindere).

  • De ce apartamentele unui cartier bucureştean s-au scumpit cu 12.000 de euro într-un singur an

    Preţul apartamentelor vechi cu trei camere din Capitală a crescut în noiembrie faţă de octombrie cu 400 de euro (0,5%), dar şi cu 1.900 de euro (2,46%_ faţă de noiembrie 2015, arată Indexul imobiliar al ZF realizat în colaborare cu firma de consultanţă imobiliară Coldwell Banker pe baza ofertelor din Anunţul Telefonic. Indexul a fost realizat pe baza anunţurilor eligibile publicate în două ediţii ale Anunţului Telefonic.

    „Faţă de luna anterioară nu există variaţii semnificative pe zone, sunt şi plusuri şi minusuri „normale” de la 1.000 de euro până la 4.000 de euro, iar ca de obicei, plusurile semnificative pot fi explicate prin listări noi”, au spus oficialii Coldwell Banker.

    Cele mai mari creşteri de preţuri în ultimul an s-au întâlnit în cartierele Titan şi Vitan, unde preţurile au urcat cu 12.000 de euro, respectiv 10.000 de euro. În cartierul Titan spre exemplu, cea mai mare noutate din acest an o reprezintă mallul ParkLake, iar tot în estul Capitalei, în zona Obor a fost inaugurat luna trecută şi mallul Veranda.

    Cititi continuarea pe www.zf.ro

  • Alin Chitu revine ca director servicii fiscale la Deloitte

    Deloitte România anunţă că Alin Chitu se alătură practicii de consultanţă fiscală corporativă ca director. Alin Chitu revine la Deloitte, compania unde şi-a început cariera în urmă cu câţiva ani  pe fondul creşterii activităţii practicii de taxe, care a ajuns la o echipă de 150 de specialişti şi în interiorul căreia, anul acesta, au fost promovaţi doi directori.

    Chitu şi-a început cariera în 2005 pe poziţia de consultant fiscal, iar în ultimii ani a fost partener la societatea de avocaţi Ţuca Zbârcea & Asociaţii, unde a dezvoltat practica fiscală a firmei. El a lucrat câţiva ani pentru o altă companie Big 4.

    ”Sunt încântat că Alin a revenit în compania unde a debutat cu ani în urmă, aducând cu sine o expertiză bogată. Suntem încrezători că experienţa şi inteligenţa sa în afaceri vor aduce un plus de valoare echipei de taxe, contribuind la dezvoltarea potenţialului şi competenţelor noastre pe piaţă. Deloitte şi-a propus dintotdeauna să atragă cele mai bune talente, iar oamenii care aderă deja la valorile noastre esenţiale au un atu în plus”, a spus Dan Bădin, Partener Coordonator Servicii Fiscale şi Juridice Deloitte România.

    Alin Chitu este specializat în consultanţă fiscală pentru companii private, acoperind o gamă largă de servicii privind impozitarea internaţională şi locală, cât şi implicaţiile diverse ale tranzacţiilor.

  • De la maşini de lux la cafenea şi consultanţă

    George Alexe a înfiinţat prima sa firmă când avea doar 24 de ani, falimentul acesteia fiind şi prima lui lecţie de business. În următorii ani a fondat mai multe afaceri: de transport, rent-a-car, un restaurant, o firmă de imobiliare, o cafenea şi o firmă de consultanţă. Pe unele le-a închis, pe altele mizează în continuare. Povesteşte cum a renunţat la slujba bine plătită pentru antreprenoriat, cum s-a angajat iar şi de ce şi-a încercat, din nou, norocul pe cont propriu.

    Constănţeanul George Alexe a renunţat nu o dată, ci de două ori la statutul de angajat pentru a-şi pune în practică ideile despre propriile afaceri. Până în 2003 George Alexe a lucrat în domeniul imobiliar, „pe vremea când se făcea old school“, spune el, perioadă în care a strâns „suficienţi bani“ cât să pună bazele unei companii de servicii în domeniul auto. „Aveam 24 de ani şi am făcut toate greşelile pe care le poate face un tânăr antreprenor“, cea mai mare fiind faptul că şi-a angajat prietenii în firmă. Din orgoliu, după ce a intrat în faliment, a plecat pe un vas de croazieră, unde s-a angajat ca barman şi a învăţat, practic, ce înseamnă şi cum se abordează domeniul de customer care şi „la ce nivel se aşteaptă clienţii care apreciază serviciile de calitate să fie trataţi“, spune Alexe.

    După şase luni s-a întors acasă, dorindu-şi să facă ceva mai mult decât „să pună băutură în pahar“, şi s-a angajat la Pagini Aurii, în vânzări. „O experienţă excepţională deoarece am vândut văzduh – mai exact luam banii astăzi, le spuneam că peste şase luni apare ghidul, peste şapte luni îi va suna un client cu care vor face business, iar recuperarea investiţiei va avea loc după un an. Practic, noi vindeam poveşti, speranţe. A fost o şcoală foarte bună de vânzări“, spune antreprenorul.

    Datorită rezultatelor sale, într-o zi un client i-a propus o slujbă de manager de vânzări la nivel regional; povesteşte că a creat de la zero o reţea de 21 de distribuitori pentru noul angajator în zonele de care era responsabil. La un moment dat, s-a gândit să-şi depună CV-ul la Mercedes, tot pentru o poziţie în vânzări, şi a lucrat vreme de câţiva ani în companie, evoluând de la divizia de second hand, la top seller pe România pentru E Class. „Vremurile s-au schimbat mult, însă din punctul meu de vedere secretul în vânzări rămâne seriozitatea. Cei care vor să achiziţioneze ceva s-au prins că li se cam împinge produsul respectiv, însă atât timp cât vânzătorul îşi cunoaşte foarte bine produsul şi răspunde complet şi corect la toate întrebările, cu cât este mai în temă şi cu cât tratează clientul cu respect şi seriozitate, cu atât are mai mult succes pe termen lung“, consideră George Alexe.

    Compania în care a lucrat înainte de a doua încercare în antreprenoriat a fost o reprezentanţă a mărcii Audi, unde, spune el, primea un salariu şi comisioane „foarte mari“. Avea 29 de ani şi s-a gândit la o nouă afacere, aşa că a aplicat pentru două credite – la două bănci diferite –, iar cu cei 20.000 de euro primiţi a fondat compania de transport privat „de lux“. „Ofeream sucuri, snack-uri, mă îmbrăcam «la cravată», exact cum trebuie – şi am început să am succes“, povesteşte Alexe, care mărturiseşte că era încă angajat la acea vreme şi se învoia de la serviciu pentru a putea da curs comenzilor pentru propria firmă. În scurt timp, spune el, compania sa a „început să prindă aripi“, iar antreprenorul a avut ocazia perfectă pentru a-şi dezvolta afacerea: aşa că în 2012 şi-a mărit flota de transport şi a adăugat servicii de rent-a-car.

    Noua companie a semnat un contract important cu o firmă internaţională de eoliene iar colaborarea a durat până în 2015, când reprezentanţa locală s-a desfiinţat. La şapte ani de la debutul activităţii, firma de transport şi rent-a-car a intrat pe o pantă descendentă şi s-a stins. 

    2012 a fost un an plin de schimbări pentru George Alexe, care a renunţat la statutul de angajat şi s-a concentrat doar pe evoluţia propriei firme. „A fost vârful businessului meu, iar la sfârşitul anului, cu banii companiei, am deschis şi un restaurant – visul oricărui român“, povesteşte el. Cu o investiţie de 30.000 de euro, a pus bazele unui restaurant italienesc – Trattoria Due Modi –  în centrul oraşului Constanţa, pe care l-a lansat fără să aibă cunoştinţe sau experienţe în domeniul horeca. „Am avut zile în care câştigam 100 de lei, 50 de lei, zile când am adus bani de acasă să plătim angajaţii. Norocul meu a fost că l-am deschis în epoca Facebook şi asta m-a ajutat mult. Am învăţat din greşeli, foarte multe greşeli. Dacă stau să le povestesc în detaliu nu ajunge bateria reportofonului“, spune antreprenorul.

    La finalul lui 2015, după trei ani de la deschidere, Trattoria Due Modi a înregistrat o cifră de afaceri de 867.000 de lei. În prezent, localul are un trafic de 70-80 de clienţi pe zi şi un serviciu de livrări la domiciliu. Antreprenorul vrea să relocheze restaurantul, deoarece „dacă în momentul de maxim nu dezvolţi, nu faci nicio schimbare, afacerea va decădea“. Investiţia în relocare ar fi de circa 20.000 de euro, propusă pentru vara lui 2017, însă Alexe nu exclude o vânzare a acestuia, la un preţ de circa 40.000 de euro. „Ca previziuni, Trattoria due Modi, ori se reinventează, se relochează, ori se asociază, ori se vinde. Cred că pentru 40.000 ar merita exitul, mai ales că a ajuns la breakeven şi e un business frumos“, spune Alexe.

  • Opinie Mihai Bandraburu, Centrul tău de consultanţă: Primul pas spre stabilizarea personalului: orientarea pe funcţie

    70% din noii angajaţi îşi părăsesc jobul pe termen scurt şi mediu din cauza slabei adaptări la locul de muncă. Unele statistici vorbesc chiar de un nivel mai înalt: 80% dintre noii angajaţi. Adaptarea la locul de muncă se realizează fie accidental – omul reuşeşte să se integreze singur în noul mediu profesional, fie organizat – atunci când compania / instituţia dezvoltă programe structurate de aclimatizare şi integrare a noilor angajaţi. Acest proces este numit „orientare pe funcţie“ (job orientation).

    O vorbă populară românească spune că „este bine să fii orientat în viaţă!“. Deşi nu se referă la acelaşi lucru, din punct de vedere organizaţional este bine să fii „orientat“, adică să fi parcurs un astfel de program de adaptare şi integrare organizat de firmă. Programele de orientare pe funcţie sunt personalizate pe specificul poziţiei din companie, se derulează pe o perioadă de cel puţin o lună de zile, înglobează discuţia despre sarcinile din fişa de post şi abordează global întreaga structură organizatorică a companiei în care a intrat noul angajat. Acestea mai sunt denumite, în termeni organizaţionali, şi programe de inducţie.

    Din păcate, în unele companii româneşti programele de orientare pe funcţie lipsesc. Situaţii în care angajatul nou venit este trimis la treabă fără ca nimeni să-i prezinte compania, structura interioară a firmei, colegii, birourile, facilităţile efective ale clădirii sau ce are de făcut, sunt larg răspândite. Mai există şi varianta în care şeful îi dă sarcină unui angajat să ocupe de noul venit, „să-i mai zică câte ceva“.

    Ce face angajatul în această situaţie?! Fie învaţă şi se adaptează foarte repede, fie se descurajează şi pleacă. Sau înţelege parţial şi greşit tot ce are de făcut, iar mai târziu, patronul descoperă cu stupoare că angajatul a făcut exact invers faţă de ce trebuia să facă, sau că nu a avut nicio reacţie.
    Un program de orientare pe funcţie trebuie să dureze minimum o lună; ideal însă, ar trebui să se deruleze pe toată perioada de probă.

    În România, perioada de probă durează trei luni, dar în vest perioada de probă ajunge şi la şase luni. Cred că abia după şase luni de probă, după ce angajatul a trecut prin tot felul de situaţii, poţi vedea dacă mergi mai departe cu el, sau poate el înţelege că nu i se potriveşte noul job şi pleacă, scutindu-vă de alte neplăceri pe viitor. Codul muncii nu obligă angajatorii să realizeze aceste tipuri de programe, însă beneficiile lor depăşesc cu mult efortul de a le construi.

    Un program de orientare pe funcţie conţine elemente precum: informaţii despre istoricul, viziunea şi misiunea companiei; structura organizatorică şi ierarhică a companiei; standardele şi cerinţele de calitate cerute de firmă; proceduri de lucru; prezentarea noului angajat tuturor colegilor; cunoaşterea departamentelor şi a funcţiilor fiecărui departament – tururi de familiarizare; explicarea cerinţelor legate de fişa postului; informaţii despre cum se face evaluarea performanţei; prezentarea normelor de grup, introducere în cultura organizaţională; limitele de competenţă; norme de securitate a muncii şi PSI; familiarizarea cu documente / politici / regulamente interne. Programul este complex şi trebuie construit în mod minuţios: pe zile, ore, sarcini, responsabili, rezultate măsurabile.

    La derularea programului de orientare pe funcţie îşi aduc aportul toate structurile companiei care, fiecare în dreptul ei, informează şi pregătesc noul coleg. Responsabilă de întreaga derulare a programului este o singură persoană de obicei este un angajat cu experienţă, cu abilităţi de formare profesională. Acesta devine mentorul noului venit şi este principala călăuză a acestuia pe toată perioada de orientare pe funcţie.

    Un program de orientare de orientare pe funcţie se finalizează întotdeauna cu o evaluare a modului în care s-a derulat acest program, prilej cu care se verifică dacă angajatul are întrebări, neclarităţi privitor la etapele pe care le parcurs. Dacă evaluarea este pozitivă şi nu mai sunt chestiuni de completat sau clarificat, programul de orientare pe funcţie se consideră a fi încheiat.

    Existenţa unui program de orientare pe funcţie reduce la minimum riscurile ca un angajat să plece de la locul de muncă abia ocupat sau să facă greşeli din slaba cunoaştere a regulilor şi normelor companiei. Mai mult, un angajat care se simte bine primit în companie este un angajat care va performa.
     

  • The MasterPlan a raportat venituri de 500.000 de euro în primele 9 luni

    După doar nouă luni din 2016, The MasterPlan depăşit cu 50% cifra de afaceri înregistrată în 2015. Agenţia condusă de Adrian Enache a ajunns la venituri de peste 500 de mii de euro la finalul lunii septembrie.

    Alocarea de bugete mai mari pentru comunicarea online de către companiile care au deja un istoric cu The MasterPlan se datorează rezultatelor favorabile, uşor măsurabile obţinute în campaniile din 2015 şi în prima parte din 2016. Companiile cu care lucrăm au adus mai mulţi bani în online, dar nu i-au dislocat neapărat din alte canale media”, declară Adrian Enache.

    The MasterPlan are clienţi din retail, real estate, construcţii, farma, auto, asigurări, e-commerce, turism, dar şi industrii supranişate precum dezvoltare de software sau chiar bonuri de masă.

    “Cei peste 500.000 de euro sunt bani investiţi în campanii de digital cu grad de complexitate care creşte până la campaniile omnichannel. Sunt companii care au facut pasul în noua eră de business, sunt directori de marketing care cer în mod necesar alinierea comunicării în toate canalele, iar managementul să vină din digital, aceasta fiind zona cea mai prolifică”, declară Adrian Enache.

    The MasterPlan Agency este parte a Infinit Solutions Group, o agenţie full service care oferă servicii la cheie, de la consultanta şi analiză de business, până la strategie, project management, servicii de creaţie, web development (PHP – Magento, Drupal, WordPress, Custom si .NET), mobile development (iOS, Android).

    Prin agenţia de media din grup  – The MasterPlan Agency – oferă servicii de consultanţă în omnichannel şi digital commerce, media buying, planning şi performance marketing.

    Grupul numără, în prezent, peste 65 de specialişti, iar la finele lui 2015 a atins o cifră de afaceri de peste 2 milioane de euro.