BusinessMagazin

Tag: antreprenori

  • Fiica lui Luchi Georgescu se pregăteşte să preia un business de peste 50 de milioane de euro

    Ada Georgescu, o prezenţă deocamdată discretă în mediul de afaceri autohton, munceşte în prezent în diferite departamente ale firmelor mamei sale. Tânăra are mai bine de trei ani de experienţă în companii, fiind implicată în afaceri imediat după ce a terminat studiile de Business Administration la Londra.

    „Drumul ei trece prin toate departamentele şi apoi cred că vom avea o discuţie prietenoasă“, afirma anterior Luchi Georgescu, întrebată despre probabilitatea de a-şi lăsa, la un moment dat, afacerile pe mâinile fiicei sale: „Una este să vrei şi să nu poţi, alta e să nu poţi şi să vrei şi alta e să poţi şi să vrei“.

    Vincon şi Meda au vânzări anuale de 30 şi, respectiv, 23 de milioane de euro pe piaţa locală, iar Luchi Georgescu a refuzat în repetate rânduri să vândă firme din grup către investitorii care au ofertat-o.

    Alexandra Copos de Prada (Ana Pan şi Ana Hotels), Roxana Cepalis (Te Rox-Prod), Theodora Bucur Popa (Transavia), Ioana Şucu (Iconic Health, Iconic Food), Isabelle Iacob (Help Net), Alina Barcaru (Farmexim), Daniela Bîzgan (Marelvi), Adina Ionescu (Lemet), Ada Georgescu (Meda şi Vincon), Adina Niculae (InterAgro), Diana Videanu (Titan Mar şi Marmosim) şi Andra Timiş (CrisTim) vor prelua în câţiva ani afacerile părinţilor, urmând să aibă pe mână businessuri care, cumulate, ajung la aproape 2 miliarde de euro şi zeci de mii de angajaţi.

    Citiţi articolul integral în ediţia tipărită a revistei Business Magazin, începând de luni, 17.11.2014.

  • Toţi antreprenorii de succes îşi protejează brandul. Iată de ce

    AUTOR: Gabriel Dragomir, trademark attorney

    Dar de fapt ce este un brand?

    Brandul reprezinta reputatia afacerii.Ce reprezinta afacerea in mintea clientului.Daca afacerea are o reputatie negativa atunci clientul nu va fi deloc dispus sa colaboreze cu aceasta.Deci brandul reprezinta ceea ce cumpara clientul.Ca sa intelegeti, iata un exemplu personal:De curand am avut nevoie de Polita de Asigurare Casco pentru masina mea.O societate de asigurari, despre care s-a scris in presa ca ar fi in faliment, imi oferea polita la un pret accesibil.Am incheiat polita la acea companie de asigurari?

    Cea mai buna definitie a brandului, pe care am citit-o eu, este:”Brandul este un mix de atribute tangibile si intangibile, simbolizate intr-o marca si care, daca beneficiaza de un management corect, creeaza si influenteaza valoarea unei afaceri” si apartine Interbrand.

    Deci, brandul nu e marca?

    Nu, brandul nu este marca.Marca este  mecanismul legal prin care brandul este protejat. Pentru usoara intelegere apelez la o comparatie fortata.Dreptul de proprietate asupra bunurilor imobile se intabuleaza la Oficiul de Cadastru si Publicitate Imobiliara.Deci, chiar daca ai dobandit proprietatea prin contract de vanzare-cumparare incheiat la notar este necesara intabularea acestuia la Oficiul de Cadastru si Publicitate Imobiliara.

    Cam la fel stau lucrurile si cu brandul si protejarea lui prin marca desi, repet, comparatia este putin fortata.In esenta, , marca reprezinta un semn care serveste la deosebirea produselor unei intreprinderi de cele apartinand altei intreprinderi, brandul inseamna prezenta in mintea clientilor si relationarea cu acestia timp indelungat.Si de ce sa dau bani pe protectie daca folosesc semnul in mod vizibil pentru toata lumea?

    Cred ca raspunsul este evident.Altcineva poate inregistra marca si apoi in temeiul art. 36 din legea 84/1998 sa  interzica folosirea neautorizata.Potrivit art. 36 din legea 84/1998 titularul marcii poate sa interzica tertilor sa foloseasca, in activitatea lor comerciala, fara consimtamantul sau:un semn identic  sau asemanator cu marca (…) punerea in libera circulatie, importul, exportul, punerea sub regim vamal suspensiv etc.

    Povesti… sau realitati?

    In ziarul Forbes veti gasi povestea antreprenorului Florin Talpes, celebru pentru ca participa la Arena Leilor. In cadrul articolului publicat, acesta arata ca:Aspectele legale nu trebuie neglijate inca de la primii pasi.Aceasta neglijenta poate conduce la pierderi financiare substantiale.

    Gresala pe care a facut-o acesta a fost sa utilizeze numele AVX pentru ceea ce este astazi Bitdefender.Astfel, dupa ce a intrat pe piata din SUA, compania AVX i-a dat in judecata iar bugetul pentru marketing destinat penetrarii pietei americane a fost cheltuit pe avocati.
    In final, au schimbat numele in Bitdefender si au pornit din nou de la 0 dar acesta gresala i-a costat timp si bani.
    Daca va place Robert Kiyosachi puteti citi in cartile lui cum si-a pierdut afacerea cu portofele VELCRO doar pentru ca nu a protejat acest nume.

    Da povesti din astea gasesti o multime, pe mine ma intereseaza daca marca vinde In ziarul financiar, veti gasi un articol recent in care Dl. Mircea Turdean, Directorul  General al Farmec Cluj Napoca arata ca produsele de curatenie Nufar si Triumf au vanzari anuale de 5 milioane de euro.In continuare se arata faptul ca cea mai mare pondere, in businessul de 31 de milioane de euro al Farmec, o au produsele Gerovital si Farmec.

    Un alt exemplu cunoscut este cel al producatorului de lapte Albalact.In 2005 acesta a introdus pe piata produsul ZUZU.Potrivit, Brandient, consumatorii au cumparat in numar mare noul produs inca de la prima sa aparitie la raft si brandul a avut succes cu mult inainte de aparitia primelor clipuri publicitare.

    Din surse indirecte, am aflat de povestea COLONHELP  pe piata din Romania.Daca formula, marca si ambalajul nu erau protejate, riscau sa fie copiate integral.Este scump sa inregistrezi o marca?Oricine poate, chiar si singur, sa isi  inregistreze marca.Taxele sunt afisate pe site-ul OSIM si nu sunt atat de mari pe cat s-ar crede.

    In plus acestea se platesc treptat, timp de 6 luni. In final, cred ca oamenii intelingeti invata din experientele altora si nu din propriile greseli, iar cei care au citit pana la final acest articol au parcurs experiente relevante.

  • O antreprenoare din Suceava ţinteşte vânzări de un milion de euro cu un magazin online de pantofi

    Retailerul de încălţăminte şi accesorii Anna Cori & All Shoes deschide magazinul online lansează un magazin online în urma unei investiţii de câteva zeci de mii de euro. 

    ”Ne aşteptăm ca până la finalul primului an să vindem online 10.000 de perechi de pantofi, iar după primul an de existenţă să fi înregistrat vânzări de un milion de euro”, spune Ana Cornea. ”Estimăm că cele două branduri, All Shoes şi Why Denis vor vinde online zeci de mii de perechi de pantofi anual, iar vânzările vor fi de cel puţin 10%  din cifra de afaceri a companiei”, spune Ana Cornea, manager şi acţionar al Why Denis, deţinătorul brandului Anna Cori & All Shoes.  

    Se  estimează că peste 70% dintre încălţămintea comercializată online va fi cea de damă, respectiv accesoriile. De asemenea, se aşteaptă ca 30 % din vânzări să fie către oraşe în care Anna Cori & All Shoes nu are prezenţă offline.

    La finalul lunii trecute a fost deschis al 24 lea magazin Anna Cori & All Shoes, în Timişoara, în Iulius Mall. Unitatea comercializează atât încăţăminte şi accesorii pentru femei, cât şi pentru bărbaţi. Investiţia s-a ridicat la câteva sute de mii de euro, inclusiv stocul de marfă.

    Denis este o afacere formată dintr-o fabrică modernă de pantofi din Suceava şi o reţea de 35 de magazine, operate sub trei branduri – brandul mediu spre premium Anna Cori&All Shoes, brandul premium, Why Denis şi brandul luxury, Denis (2). Cu ele, Denis Shoes a ajuns anul trecut la o cifră de afaceri de 9 milioane de euro, în creştere cu 17% faţă de anul anterior, iar în 2014  cei doi soţi estimează că vor depăşi 10 milioane de euro.În prezent, reţeaua de magazine numără 35 de unităţi, dintre care 3 sunt în Kiev (două magazine WhyDENIS şi unul DENIS). La fabrica  Denis şi în reţeaua de magazine Denis Shoes lucrează  420 de angajaţi.

     

  • Jumătate dintre antreprenorii români se pregătesc să lase moştenire afacerile construite în ultimii 25 de ani

    În privinţa planurilor de viitor ale afacerilor de familie, majoritatea respondenţilor (52%) iau în considerare  transferul afacerii de familie către noua generaţie. 19% se gândesc la transmiterea proprietăţii către noua generaţie, dar la aducerea unui management profesionist, în timp ce 23% au în vedere vânzarea afacerii sau listarea acesteia.

    Mai mult de jumătate dintre afacerile de familie româneşti incluse în raport plănuiesc să transfere noii generaţii atât proprietatea asupra afacerii, cât şi managementul. Preocupările centrale sunt acelea că noua generaţie nu va dori să se implice în management sau că s-ar putea să nu fie pregătită la timp pentru preluare. Analiştii de la PwC susţin că antreprenorii români acordă mai puţină atenţie aspectelor importante precum elaborarea unui plan de succesiune clar. Numai o treime dintre respondenţi au considerat acest fapt o provocare cheie pe termen mediu. „Mediul antreprenorial din România se află la momentul transferului către cea de-a doua generaţie şi nu consider că ar exista probleme, cât mai mult o lipsă de experienţă cu un asemenea proces“, spune Ionuţ Sas, director al departamentului de servicii de consultanţă fiscală din cadrul PwC România, care observă că, faţă de ţări dezvoltate din punct de vedere antreprenorial în care afacerile de familie se află la al cincilea transfer de generaţie, există un ecart de experienţă în a realiza în mod eficient acest proces. Oficialii de la PwC România spun că cea mai bună soluţie pentru antreprenori este să formalizeze acest plan de succesiune în diverse etape, ca un „plan de afacere“ în care trebuie incluse scenarii, precum şi aspecte tangibile despre cum se va realiza acest plan.

    Implicarea tinerei generaţii în conducerea activităţilor companiei şi transferul de cunoştinţe muncind alături de părinţi sau de directorii companiei în diverse iniţiative, cunoaşterea în detaliu a activităţii fiecărui departament şi a rolului acestuia, existenţa unei structuri operaţionale şi de management care să asigure funcţionarea fără deviaţii majore pe durata tranziţiei, asigurarea unui suport consultativ, fie de către părinţi după retragerea lor din partea executivă, fie de către un mentor, sunt activităţi care necesită planificare, timp şi resurse, atât în cadrul familiei, cât şi în organizaţie. Apoi, asigurarea unei structuri juridice şi fiscale flexibile pentru transfer este un aspect important, care trebuie analizat şi planificat în avans pentru a gestiona în mod rezonabil toate părţile implicate.

    „Viziunea şi strategia noii generaţii ar putea constitui o noua paradigmă pentru afacere, iar acceptarea acesteia de către organizaţie ar putea să necesite o anumită perioadă de timp. Acest proces de schimbare poate crea anumite dificultăţi şi chiar frustrări cu privire la viteza implementării sale“, mai spune Ionuţ Sas. Fireşte, succesul va depinde de existenţa unei viziuni de afaceri şi a unei strategii coerente, de existenţa unei echipe de management de încredere, de o structură organizaţională flexibilă, de viteza de adaptare la schimbările mediului de afaceri. Şi, nu în ultimul rând, de planificarea succesiunii către o a treia generaţie, ca un subiect de mare importanţă chiar dintr-o fază incipientă.

  • Această tânără a început să vândă haine vechi în urmă cu opt ani. Astăzi are un imperiu de sute de milioane de dolari

    Sophia Amoruso este fondatoarea şi CEO-ul Nasty Gal, un retailer din domeniul fashion-ului online care a ajuns la venituri de 100 de milioane de dolari şi la mai mult de 350 de angajaţi în doar opt ani. 

    Antreprenoarea a pus bazele afacerii când avea 22 de ani şi căuta o modalitate prin care să îşi plătească chiria. « Există diferite tipuri de antreprenori : cei care încep o afacere pentru că sunt educaţi în această direcţie, dar şi cei care încep o afacere pentru că este singura lor variantă de supravieţuire. Cu siguranţă eu fac parte din a doua categorie », explică Amoruso motivele pentru care a ales să fie antreprenoare într-un interviu acordat Business Insider.  

    Nasty Gal are în prezent mai mult de 550.000 de clienţi din peste 60 de ţări. Site-ul a fost fondat de Sophia Amoruso în 2006, când a  lansat din San Francisco un magazin online, parte a eBay, axat pe vânzarea obiectelor vechi de îmbrăcăminte. Numele magazinului online, Nasty Gal Vintage, a fost inspirat de Betty Davis, fosta soţie a lui Miles Davis, sursa de inspiraţie a stilului hainelor de pe site. Amoruso vindea haine vechi pe care le găsea în magazine second hand, un exemplu în acest sens fiind o jachetă Chanel pe care a cumpărat-o cu opt dolari şi a vândut-o cu mai mult de 1.000 de dolari.

    Antreprenoarea s-a folosit mai întâi de MySpace pentru a discuta cu fanii ei şi a ajuns astfel ca până în 2007 să construiască o comunitate de 60.000 de prieteni pe această platformă. În iunie 2008, a mutat Nasty Gal Vintage de pe eBay pe propria platformă, nastygal.com. În 2010, Amoruso a mutat sediul companiei în Los Angeles, iar până în 2012, a ajuns deja la 110 angajaţi şi venituri de 24 de milioane de dolari.

    Potrivit ei, unul dintre secretele reuşitei a fost faptul că ce primeau clienţii prin poştă, era identic cu ce vedeau pe site.« Îmi cunoşteam clienţii şi ştiam ce le place pentru că eu eram clientul meu. În loc să dictez ce ar trebui să cumpere şi să poarte, am ales să îi ascult în schimb. », explică ea.

    Un alt avantaj a fost faptul că a înţeţes cum poate profita de social media: “le-am oferit  ceva pentru share în fiecare zi, fie că a fost vorba despre un citat, o piesă vintage, o poză “din culise”. Dacă în alte companii, există o persoană care se ocupă de conturile de Twitter şi Facebook, eu îmi fac timp să citesc fiecare comentariu al fanilor”, spune Amoruso. Unul dintre avantajele reuşitei în afacerea sa a fost cu siguranţă şi aspectul său fizic. În octombrie 2012, Business Insider a numit-o pe Sophia Amoruso drept unul dintre cei mai sexy CEO în viaţă.

     

     

     

     

  • Un timişorean a luat o idee de la Google şi a dezvoltat o afacere pe care o va vinde cu milioane de dolari

    Un antreprenor din Timişoara dezvoltă o platformă despre care crede că va valora „milioane de dolari“ în următorii cinci ani. 

    „Orice tip de formular pe care îl vedeţi pe site-uri poate fi făcut la noi“, explică Florin Cornianu, cofondatorul afacerii 123ContactForm, produsele pe care le realizează prin intermediul platformei pe care a fondat-o în Timişoara împreună cu Tudor Bastea, colegul său de facultate.

    Serviciul, exclusiv online, permite utilizatorilor fără cunoştinţe tehnice să îşi creeze formulare web – de la cele de contact, pe care le vedem pe toate site-urile, până la chestiuni mai complexe – chestionare, formulare de colectare a plăţilor sau teste pentru instituţii de învăţământ.

    Fondată în urmă cu şapte ani şi având ca obiectiv cucerirea pieţelor externe, afacerea s-a dublat de la an la an, ajungând ca în prezent să aibă 500.000 de utilizatori din peste 180 de ţări, 40 de angajaţi şi venituri de circa un milion de lei (250.000 de euro), potrivit datelor de pe site-ul Ministerului de Finanţe.

    Pe această nişă, firma ocupă locul cinci, fiind surclasată de jucători precum Google Forms, Wufoo sau JotForm. De la produsul propriu-zis, care este formularul final, cei doi antreprenori au adăugat încă un strat şi o suită de setări care permit afişarea câmpurilor şi au făcut posibilă conectarea cu servicii populare de pe net, dar şi integrarea de procesatoare de plată precum PayPal. Firma oferă formularele fie gratuit, fie cu un preţ de 14,95 sau 29,95 dolari lunar, variind în funcţie de numărul de formulare incluse, capacitatea de stocare, numărul de subscripţii incluse, integrarea sistemului de plată şi alte facilităţi specifice. Timişorenii se adresează clienţilor companii mici din zona de dezvoltare web, organizatori de evenimente, vânzători online, instituţii educaţionale.

    Cei doi s-au lansat în antreprenoriatul online în 2002, când erau încă studenţi la Facultatea de Informatică din cadrul Universităţii din Timişoara, când făceau diferite produse online pe care le vindeau vorbitorilor de limba engleză. În 2005, s-au angajat la o multinaţională din Timişoara, iar în 2008, când vânzarea produselor pe care le realizau a început să egaleze veniturile salariale, au hotărât să renunţe la statutul de angajator şi să se dedice antreprenoriatului. „În momentul în care am făcut această alegere, afacerea nu a mai funcţionat şi a trebuit să o luăm de la zero cu un alt produs“, îşi aminteşte Cornianu.

    Au văzut că există produse similare în zona de site-uri de formulare, astfel că au urmat acest model şi au început şi ei să le construiască, reuşind să crească cu 100% pe an. Potrivit spuselor antreprenorului, compania nu a avut nevoie de investiţii foarte mari, iar cele pe care le-au făcut au fost prin bootstrapping. Cel mai dificil moment a fost cel în care au crescut echipa la peste 10 persoane, potrivit lui Cornianu. „A trebuit să facem o schimbare de mentalitate şi să devenim manageri, iar adaptarea la acest lucru a fost destul de dificilă“, îşi aminteşte el. În 2010 au atras atenţia unui angel investor, Adrian Gheară, care a intrat în acţionariatul companiei şi a condus la îmbunătăţirea produsului, la angajarea de oameni şi la mutarea într-un birou mai mare.

    „În rest, compania nu a avut nevoie de investiţii, s-a autosusţinut şi este în continuare profitabilă“, spune antreprenorul, care consideră că „în România oamenii ar trebui să se dedice construirii unui produs în loc să alerge după bani“.

    În urmă cu doi ani, au început să colaboreze cu furnizorul de soluţii de comerţ electronic Avangate pentru a-şi înlesni procesul de facturare pentru clienţii de pe toate continentele. Astfel, dacă unii dintre clienţi nu reuşeau până atunci să plătească din varii motive, prin Avangate au reuşit să adune încasările de la clienţi într-un procent apropiat de 100%.

    Încasările au crescut astfel de zece ori şi au reuşit să se extindă în 180 de ţări. „Dacă până atunci reuşeam să facturăm doar în Statele Unite ale Americii, am reuşit astfel să găsim soluţii dedicate pentru ţări cu diferite particularităţi precum Malaiezia şi Brazilia.“ 50% din vânzări se realizează în Statele Unite ale Americii şi în Canada, urmate de Australia, Regatul Unit, Olanda, Franţa sau ţările nordice. În total, vânzările din afara ţării sunt de 98%.

    Nu vede niciun dezavantaj în faptul că locuiesc în Timişoara. Din contră, au acces la forţă de muncă mai uşor, deşi dezvoltatorii de software sunt în continuare mai greu de găsit şi mai scumpi – pentru restul posturilor există însă foarte mulţi aplicanţi. „Businessul nostru implică o foarte mare segmentare a echipelor, dezvoltare, marketing, customer support şi nu am avut probleme, am găsit oameni serioşi.“

    Chiar dacă se fereşte să ofere cifre, Florin Cornianu crede că, peste cinci ani, compania va fi evaluată la milioane de euro. Pentru perioada următoare, ia în calcul doar creşterea continuă: „Locul 1 nu este neapărat accesibil, acolo sunt competitori cu fonduri serioase în spate, dar targetul nostru este să ne consolidăm poziţia şi să obţinem cât mai multă cotă de piaţă de la competitori, or asta cred că putem face în doi-trei ani“.

  • Povestea arhitectului ajuns patron de restaurant după ce criza l-a forţat să renunţe la meserie

    Matei Ionescu este de profesie arhitect şi primul business pe care l-a construit a fost în domeniu. Apoi, s-a extins în publicitate, iar în 2009, când criza începea să îşi arate colţii, a pariat pe HoReCa, pentru că, spune el, românii beau şi mănâncă şi de tristeţe, şi de fericire.

    Astăzi, antreprenorul deţine două restaurante şi o sală de evenimente sub brandul Gargantua, dar şi businessul de livrare la domiciliu Pizzicato. Pe lista de planuri viitoare se numără un restaurant fusion, sub un nou brand. „Am descoperit la Londra mai multe restaurante fusion cu influenţe asiatice şi ne-am gândit (împreună cu soţia sa, n.red.) că am putea testa conceptul pe piaţa locală. Este un plan pentru 2015, în prezent căutăm spaţii.“

    Antreprenorul vizează deja 3-4 spaţii în zona centrală şi de nord a Bucureştiului, unde locuiesc românii cu venituri peste medie care ar urma să devină şi clienţii restaurantului.

    Pentru acest nou local Matei Ionescu vrea să testeze un nou brand – pe care nu vrea să îl facă deocamdată public. Pentru brandurile Gargantua şi Pizzicato, dezvoltarea se va face intensiv, nu extensiv: nu vor fi deschise localuri noi, ci vor fi îmbunătăţite rezultatele celor deja existente.

    După ce a absolvit Facultatea de Arhitectură antreprenorul a lucrat în consultanţă în arhitectură, având pe lista de clienţi atât companii private mari, cât şi instituţii guvernamentale. Apoi, a început să dezvolte şi proiecte individuale, printre care, aminteşte el, un proiect rezidenţial pe malul lacului Floreasca. Compania de arhitectură o mai are şi astăzi, însă aceasta a trecut în plan secundar, la fel ca şi businessul de producţie publicitară dezvoltat începând cu 1994.

    „În 2008, când am simţit că piaţa de publicitate începe să scadă, am decis să ne orientăm spre zona de food pentru că, indiferent de vremuri, restaurantele şi afacerile din această industrie au fost cele care au suferit cel mai puţin.“ Iniţial, s-a orientat către zona de automate (vending machines), însă a găsit acolo o piaţă puternic competitivă. Mai mult, pentru businessul pe care voia să îl dezvolte, avea nevoie şi de o bucătărie proprie.

    Astfel, în 2009 a apărut Gargantua în inima Bucureştiului, la intrarea în parcul Grădina Icoanei. „Am avut avantajul spaţiului, aici funcţiona anterior o gelaterie. De fapt, locul acesta este cel care m-a convins să intru în acest business”, recunoaşte Matei Ionescu. Restaurantul este deschis pe un teren concesionat pe termen lung şi are circa 150 de locuri vara şi 98 iarna. Povestea spaţiului din Grădina Icoanei este controversată: în 2007, consilierul local de la sectorul 2 şi prim-vicepreşedinte al UNPR sector 5, Silviu Măndescu, a concesionat 180 de metri pătraţi din parcul Grădina Icoanei pe 350 de euro pe lună cu aprobarea primarului Neculai Onţanu, lucru contestat de alţi consilieri din primărie, conform cotidianul.ro. Ulterior, spaţiul concesionat a fost preluat de Gargantua.

    Matei Ionescu a decis să folosească terenul boem, dezvoltând un restaurant cu inspiraţie franceză: „De la început am vrut un bistro de inspiraţie franceză, şi de aici ne-a venit ideea cu numele Gargantua.“ Încă de la început localul a fost gândit pentru a fi divizat în două zone, una de cafenea şi una de restaurant, cele două fiind separate de bar. Un alt aspect pe care l-a luat în considerare Matei Ionescu a fost stilul restaurantului: „În domeniul acesta există două abordări, cea franceză în care angajaţii vorbesc clienţilor cu dumneavoastră, mesele au faţă de masă, iar ospătarii au ţinută oficială, şi cea americană. Aceasta din urmă pariază pe o abordare prietenoasă, dar impersonală“. În cazul Gargantua, antreprenorul a optat pentru prima abordare, deoarece „românii sunt formali şi preferă ca masa să fie luată într-un cadru elegant“.

    Meniul Gargantua a fost construit pentru a se adresa tuturor clienţilor, indiferent de vârstă şi de venituri, însă, în medie, pentru o masă completă un client plăteşte circa 100 de lei. Zilnic, restaurantul are între 100 şi 200 de clienţi care se împart în mod egal între prânz şi cină. „Avem şi clienţi care vin dimineaţa, pentru micul dejun, însă aceştia sunt mai puţini şi de regulă vin să îşi bea cafeaua şi să citească ziarul. Românii iau mai degrabă două cine decât un mic dejun la ora opt.“ Matei Ionescu spune că aceasta este mentalitatea tipică sud-europenilor, respectiv a spaniolilor, italienilor şi grecilor, care preferă să petreacă până noaptea târziu.

  • Avertismentul celui mai galonat antreprenor al momentului: Inteligenţa artificială este cea mai mare ameninţare la adresa umanităţii

    „Prin inteligenţa artificială, trezim demonul la viaţă”, a spus Musk. „Toate acele poveşti în care personajul stă liniştit, ştiind că are pentagrama şi apa sfinţită şi poate controla demonul, se termină întotdeauna prost. Trebuie să fim extrem de atenţi atunci când vine vorba de inteligenţa artificială. Dacă m-aţi pune să ghicesc care este cea mai mare ameninţare la adresa umanităţii, aş spune că este aceasta. Din ce în ce mai mulţi oameni de ştiinţă ajung la concluzia că este nevoie de o serie de măsuri care să reglementeze dezvoltarea inteligenţei artificiale, atât la nivel local, cât şi la nivel global.”

    Elon Musk a mai avertizat, în trecut, despre pericolul inteligenţei artificiale, postând pe Twitter mesajul că aceasta poate fi chiar mai periculoasă decât bombele atomice. Întrebat de ce a investit totuşi în anumite companii care cercetează inteligenţa artificială, Musk a răspuns, zâmbind: „Vreau să fiu cu ochii pe ele.“ El a dezvoltat apoi, spunând că vrea să urmărească evoluţia acestor companii şi să se asigure că se iau toate măsurile de precauţie necesare.

    Inteligenţa artificială se defineşte ca inteligenţa exprimată de maşini sau programe, reprezentând o zonă de studiu ce are ca scop crearea unei inteligenţe similare cu cea a creierului uman. O altă definiţie, folosită de unii cercetători, se referă la „un sistem care percepe condiţiile exterioare şi ia măsurile necesare pentru a-şi maximiza şansele de succes”; termenul a fost creat de John McCarthy în 1955.

    Marii jucători din zona de tehnologie par încântaţi de ideea de inteligenţă artificială, atât timp cât aceasta poate fi controlată şi utilizată doar în anumite direcţii. Companii precum Google sau Facebook investesc sume mari pentru a dezvolta sisteme care funcţionează similar minţii umane.

    În ianuarie, Google a achiziţionat start-up-ul britanic DeepMind, o companie specializată în inteligenţa artificială fondată de un fost campion la şah în vârstă de 37 de ani. Detaliile tranzacţiei nu au fost făcute publice, dar analiştii estimează că Google a plătit în jur de 500 de milioane de dolari pentru pachetul majoritar. La începutul lunii octombrie, reprezentanţi ai gigantului IT au anunţat un parteneriat cu Universitatea Oxford pentru a dezvolta platforme de inteligenţă artificială.

    Mark Zuckerberg, fondatorul Facebook, se numără şi el printre miliardarii din domeniul tehnologiei interesaţi de inteligenţa artificială. Alături de Elon Musk şi de actorul Ashton Kutcher, el a investit în jur de 40 de milioane de dolari în compania Vicarious FPC.

    Vicarious FPC are ca obiectiv dezvoltarea unui sistem capabil să reproducă funcţiile neocortexului uman, adică partea care controlează mişcarea, vederea, precum şi înţelegerea limbajului şi a funcţiilor matematice. Scott Phoenix, cofondatorul companiei, speră ca într-o bună zi să poată construi un calculator care „să gândească la fel cum o fac oamenii, dar să nu aibă nevoie de mâncare sau somn“.

    În cadrul unui interviu, Zuckerberg a declarat că investiţia reflectă un interes personal, fără a avea vreo legătură cu reţeaua de socializare pe care o conduce. Cu toate acestea, Zuckerberg a confirmat că dezvoltarea inteligenţei artificiale ar putea avea un impact semnificativ în procesul de transformare şi de prelucrare a datelor generate de utilizatori pe Facebook.

  • Cum a devenit şeful eMAG, Iulian Stanciu, cel mai admirat CEO din România

    400 de oameni sunt angajaţi doar anul acesta, din cei peste 1.000 (între care sârbi, croaţi, urcraineni, bosniaci, unguri, bulgari, polonezi, tunisieni) care lucrează în birourile care ocupă două etaje şi jumătate din clădire, şi Stanciu spune că până la finalul anului va trebui să extindă spaţiile cu încă jumătate de etaj. Cei 400 de noi oameni au fost recrutaţi pentru a susţine evoluţia eMAG, o companie pentru care previziunile referitoare la cifra de afaceri în curs se apropie de 300 de milioane de euro şi care va ajunge anul viitor, conform lui Stanciu, la 500 de milioane de euro; „uite, asta e o cifră despre care nu am mai vorbit cu alţi jurnalişti“.

    Când ajune la miliard? „Destul de repede“, şi râde. „Pare o realitate şi simt că putem ajunge acolo. Cu toate cumpaniile, adunate, dar nu consolidate, ne apropiem anul acesta de un miliard de dolari“, spune, relaxat, antreprenorul, care pare a avea clar definit traseul pentru următorii ani. Fără să fie forfotă, în firmă se munceşte asiduu. „Suntem mai dezinvolţi, uneori sunt şi skateri pe-aici, puteţi vedea şi oameni în pantaloni scurţi. Sunt copiii care au venit în practică şi au rămas“, spune Stanciu, care nu este adeptul stilului de management scorţos, poartă blugi şi întreabă „dacă pentru poze e mai bine să-şi pună sacoul“.  Povesteşte că îşi încurajează colegii să meargă în zona amenajată pentru tenis de masă, că eMAG are o fundaţie care sprijină proiecte de educaţie şi sportive („şi eu am început să alerg de mai bine de un an, în weekend particip la maraton“), că mulţi angajaţi vin pe bicicletă la serviciu şi eMAG a amenajat vestiare şi duşuri pentru ei. În niciun birou nu ia nimeni poziţia drepţi la apariţia lui, iar unii îl salută în trecere; cineva îl îndeamnă să încerce ochelarii Oculus şi, deşi pare tentat, ezită şi spune că nu are vreme. Cum arată o zi obişnuită de muncă? „Nicio zi nu e obişnuită“, spune zâmbind iar Stanciu şi dă drept dovadă ziua anterioară, când a avut şase întâlniri, dintre care două în afara sediului.

    ALGORITMUL ADMIRAŢIEI
    Cele cinci ediţii ale catalogului 100 cei mai admiraţi CEO din România sunt dovada că admiraţia nu este un dat şi poate fi influenţată de varii factori; de la an la an clasamentul se schimbă. Faţă de anul trecut sunt 37 de noi intrări în rândul celor mai admiraţi 100, iar antreprenorii câştigă din ce în ce mai mult teren. „Ar trebui să diferenţiaţi angajaţii din corporaţii de antreprenori, care îşi asumă riscuri mai mari“, spunea săptămâna trecută o antreprenoare de 36 de ani. Cred că mediul de afaceri a făcut deja acest lucru, dovadă că pe primul loc în clasamentul celor mai admiraţi manageri se află în 2014 un antreprenor, după ce poziţia a fost ocupată în 2010 şi 2011 de Mariana Gheorghe, CEO al Petrom (acum locul cinci), şi apoi, în 2012 şi 2013, de Steven van Groningen, preşedinte şi CEO al Raiffeisen Bank (acum pe locul doi).

    În plus, jumătate dintre cei mai admiraţi 100 de manageri din mediul privat sunt antreprenori, exact 50 de persoane, mai mulţi decât anul trecut (43). Plusul este şi mai mare faţă de prima ediţie, din 2010, când în top 100 admiraţi erau doar 38 de antreprenori. Mai mult, acum între primii zece clasaţi sunt şase antreprenori, în timp ce în urmă cu cinci ani erau doar trei.

    Pentru a ajunge în vârful clasamentului, Iulian Stanciu a avansat patru poziţii faţă de clasamentul din 2013 şi spune despre asta că „a fost o surpriză plăcută, mai ales că nu am făcut nimic pentru asta. Mă onorează votul şi cred că un aport mare l-a avut compania, nu e vorba doar de mine. eMAG este văzut ca o chestie nouă, cool, un brand apreciat de români, un succes românesc şi peste hotare şi cred că eu sunt unul dintre reprezentanţii vizibili ai companiei“. Antreprenorul povesteşte că în momentul în care s-a implicat în activitatea companiei aceasta era pe un trend descendent.

  • O antreprenoare din Bucureşti a investit 200.000 de euro într-o afacere prin care vrea să învingă boala secolului

    Stresul şi lipsa timpului cu care angajaţii companiilor autohtone se confruntă la birouri au inspirat-o în urmă cu opt ani pe Alina Grozescu să înceapă afacerea Max Relax: servicii de masaj on site (la biroul angajatului). „Stresul a devenit boala secolului nostru. Acesta este principala cauză a îmbolnăvirilor, alimentaţiei precare, cât şi a randamentului şi productivităţii scăzute. Angajaţii au multe task-uri, deadline uri şi nu se preocupă aşa cum ar trebui de sănătatea lor“, explică fondatoarea Max Relax, de profesie kinetoterapeut.

    Dacă investiţia iniţială nu a fost mare şi a fost direcţionată înspre construirea unui site, cumpărarea de scaune de masaj, echipamente şi maşină, până în prezent aceasta a ajuns la 200.000 euro, ca urmare a încercării de a satisface din ce în ce mai mult cererile din ce în ce mai complexe ale clienţilor. De la On-Site Chair Massage, businessul, clasat în zona well-being, a evoluat în direcţia construirii unui departament de wellness, programe de ergonomie şi nutriţie, degustări de alimente raw-vegan, metode de relaxare prin respiraţie, stress şi time management, workshop-uri de cultivare a hobby-urilor şi orice fel de „activităţi deconectante“. Organizează la birourile angajaţilor chiar şi ore de on-site gym: aerobic, pilates, rebound, streching, tae-bo.