BusinessMagazin

Tag: tehnologie

  • Marile companii americane se aliază noii politici de la Casa Albă şi încearcă să intre în graţiile lui Trump: După Meta, şi Amazon donează 1 mil. de dolari pentru fondul inaugural al preşedintelui ales, în timp ce liderii din Big Tech caută să-şi consolideze relaţiile cu administraţia sa

    Amazon a confirmat joi că va dona 1 milion de dolari pentru fondul inaugural al lui Donald Trump, marcând un efort al marilor companii din domeniul tehnologiei de a construi relaţii cu preşedintele ales al Statelor Unite, informează Financial Times.

    Această donaţie vine la scurt timp după ce Meta, compania mamă a Facebook şi Instagram, a anunţat o contribuţie similară. În plus, Amazon va transmite ceremonia de inaugurare a lui Trump pe platforma sa Prime Video.

    Deşi Trump a criticat frecvent marile companii din domeniul tehnologiei, acuzându-le de cenzurarea presei conservatoare şi alte abuzuri, victoria sa electorală din noiembrie a determinat liderii din sector să îi transmită mesaje de felicitare. Liderii din Big Tech încearcă acum să reducă presiunile privind reglementările antitrust, acordurile comerciale şi dezvoltarea inteligenţei artificiale.

    Potrivit The Wall Street Journal, Jeff Bezos, fondatorul şi preşedintele executiv al Amazon, intenţionează să viziteze săptămâna viitoare staţiunea Mar-a-Lago, reşedinţa lui Trump. Aceeaşi publicaţie a fost prima care a raportat despre donaţia Amazon.

    Şefii Google şi Apple, Sundar Pichai şi Tim Cook, au transmis şi ei felicitări lui Trump. Pichai este programat să se întâlnească cu Trump la Mar-a-Lago, conform unei relatări de la The Information, iar Mark Zuckerberg, CEO-ul Meta, a luat deja cina cu preşedintele ales după victoria sa.

    Aceste gesturi vin pe fondul unei relaţii strânse între Trump şi Elon Musk, proprietarul X (fostul Twitter), care a donat zeci de milioane de dolari campaniei lui Trump. Musk a fost desemnat de Trump să conducă un grup ce explorează reforme semnificative în administraţia publică.

    Pentru Apple, politica comercială a lui Trump ridică preocupări legate de tarifele care ar putea afecta lanţurile sale de aprovizionare din China. În timpul primului mandat al lui Trump, Tim Cook a reuşit să obţină scutiri tarifare pentru anumite produse Apple.

    Relaţia lui Trump cu Amazon a fost marcată de tensiuni în timpul primului său mandat. Trump a acuzat compania că sufocă concurenţa şi a criticat politicile sale fiscale. În 2018, el a ordonat o revizuire a preţurilor pentru livrările de colete ale serviciului poştal, susţinând că Amazon beneficiază de tarife prea mici.

    Sub administraţia Biden, Amazon s-a confruntat cu presiuni crescute. Comisia Federală pentru Comerţ (FTC), condusă de Lina Khan, şi mai multe state au intentat un proces de monopol împotriva companiei. FTC investighează, de asemenea, parteneriatele Amazon în domeniul inteligenţei artificiale generative.

    Într-un context dominat de mari tensiuni politice, Bezos l-a lăudat pe Trump pe X pentru „graţia şi curajul său în faţa pericolului” după tentativa de asasinat din vară. De asemenea, Bezos, proprietarul The Washington Post, a împiedicat ziarul să o sprijine public pe adversara democrată a lui Trump, Kamala Harris, înainte de alegeri. El a respins speculaţiile conform cărora această decizie ar fi fost parte dintr-un acord pentru a favoriza Blue Origin, compania sa de rachete, aflată în competiţia cu SpaceX a lui Elon Musk.

  • Cum reuşeşte un start-up local să facă ordine într-o lume foarte dezordonată cu aplicaţia cu care vrea să cucerească toată ţara

    Punând capăt valului de mesaje de pe WhatsApp şi notiţelor scrise de mână folosite zilnic de restaurante, un start-up local aduce ordine în haosul comenzilor din industria ospitalităţii. Cu o bază de 1.600 de locaţii active şi procesând lunar 32.000 de comenzi, platforma Horeca Orders a reuşit să atragă clienţi importanţi precum City Grill şi 5 to go, crescând numărul de locaţii de trei ori în 2024. Operând pe un model freemium şi fără finanţare externă, start-up-ul ţinteşte expansiunea în oraşele mari din România şi pe o piaţă externă în 2025, având obiectivul ambiţios de a atinge o cotă de piaţă de 30% în următorii doi ani.

    Planul ar fi să ajungem şi în oraşe mari, cum ar fi Cluj-Napoca, Timişoara şi Iaşi, sau vara să fim mai prezenţi la mare. Dar vrem să facem lucrurile când le vine momentul. Odată ce reuşim să atragem un furnizor din Cluj, ne vom concentra mai mult pe Cluj şi vom încerca să aducem mai multe restaurante. O altă zonă pe care ne dorim să o explorăm este o ţară din exterior, pentru a vedea cum ar fi să reuşim să înrolăm furnizori şi restaurante de la distanţă”, a declarat Denis Todirică, cofondator al Horeca Orders, în cadrul emisiunii ZF IT Generation.

    Dintre cele 1.600 de localuri care folosesc soluţia în prezent, aproximativ 500-600 sunt branduri distincte, printre care se numără lanţuri precum City Grill şi 5 to go. „Cred că orice loc din mall are aplicaţia noastră instalată şi trimite către cel puţin un furnizor comenzile”, a menţionat el. Start-up-ul a fost lansat în urmă cu aproape trei ani de Denis Todirică împreună cu Tibi Crăciun, după ce au identificat o oportunitate în piaţă pe zona de comenzi între restaurante şi furnizori. „Am pornit Horeca Orders acum aproape trei ani, împreună cu Tibi Crăciun, care este asociatul meu şi care se ocupă de partea tehnică; suntem parteneri egali. Motivul pentru care am fondat Horeca Orders este că amândoi avem o înclinaţie pentru ceea ce înseamnă zona de restaurante şi procesele din această industrie,” a explicat Todirică.

    Soluţia dezvoltată de start-up digitalizează procesul de comenzi între restaurante şi furnizori, înlocuind metodele tradiţionale, precum WhatsApp sau comenzile scrise pe hârtie. „Un restaurant are, în medie, 15 furnizori de la care comandă materie primă – de la legume şi fructe, până la carne, ambalaje şi alte necesităţi. O persoană care se ocupă de achiziţii, fie managerul, fie bucătarul, ajunge să trimită comenzi seara, după ce închide restaurantul. De cealaltă parte, un agent de vânzări al distribuitorului are între 100-200 de clienţi, de la care primeşte zilnic între 50-100 de comenzi. Acestea sunt transmise fie telefonic, fie pe WhatsApp, fiind ulterior introduse manual în sistemul de facturare. Acest proces consumă până la 4 ore din timpul unei zile de muncă,” a explicat Todirică. Aplicaţia Horeca Orders trimite comenzi către orice furnizor, chiar dacă acesta nu utilizează platforma. „Furnizorul nu trebuie să aibă instalată aplicaţia sau să avem o relaţie contractuală. De exemplu, restaurantul ne comunică furnizorii şi produsele, iar noi ne ocupăm să pregătim totul. Începem prin trimiterea comenzilor prin SMS sau email, până la integrarea completă a sistemului lor,” a detaliat cofondatorul. Start-up-ul operează pe un model de business SaaS şi freemium, oferind funcţionalităţi de bază gratuit. „Un restaurant poate folosi gratuit funcţionalitatea de trimitere a comenzilor. Funcţionalităţile avansate sunt disponibile contra cost, iar pentru furnizori avem o structură similară,” a explicat Todirică. În prezent, platforma are 15 furnizori plătitori şi aproximativ 700-800 de locaţii HoReCa active în sistemul său. „Pentru un restaurant, costul este de 50 de euro pe lună per locaţie, iar pentru un furnizor, 8 euro pe lună per locaţie,” a precizat el. Compania ţinteşte o cotă de piaţă de 30% în următorii doi ani. „În România sunt 30.000 de locaţii, iar noi avem deja 1.600. Obiectivul nostru este să ajungem la 30%,” a menţionat Todirică. Un alt obiectiv pentru 2025 este integrarea tehnologiei AI pentru predicţia comenzilor. „De exemplu, dacă un restaurant comandă constant 5 bucăţi dintr-un produs şi la următoarea comandă solicită 7, algoritmul nostru a reuşit să prezică această schimbare,” a explicat el. Horeca Orders a crescut fără finanţare externă, fiind susţinut prin resursele proprii ale fondatorilor. „Noi am investit banii, timpul şi efortul nostru. Până acum, nu am atras finanţare externă. Ne-am concentrat pe creşterea numărului de clienţi şi a locaţiilor active,” a concluzionat Todirică.    

    Denis Todirică, cofondator al Horeca Orders: „Planul ar fi să ajungem şi în oraşe mari, cum ar fi Cluj-Napoca, Timişoara şi Iaşi, sau vara să fim mai prezenţi la mare. Dar vrem să facem lucrurile când le vine momentul. Odată ce reuşim să atragem un furnizor din Cluj, ne vom concentra mai mult pe Cluj şi vom încerca să aducem mai multe restaurante. O altă zonă pe care ne dorim să o explorăm este o ţară din exterior, pentru a vedea cum ar fi să reuşim să înrolăm furnizori şi restaurante de la distanţă.”

    Rubrica „Start-up Pitch”

    1. Invitat: Victor Constantinescu, cofondator al SymptoChat

    Ce face? A lansat o aplicaţie cu acelaşi nume care foloseşte inteligenţa artificială generativă (gen AI) pentru a oferi utilizatorilor diagnosticări rapide şi recomandări.

    „Avem aproximativ 1.000 de descărcări. Ne bucură că oamenii o folosesc, o găsesc utilă şi, evident, pe măsură ce ne îndreptăm spre dorinţa noastră de a scala şi de a investi bugete mai considerabile în partea de marketing şi publicitate, vrem să ajungem la un public mult mai mare. Sunt convins că majoritatea dintre noi am căutat cel puţin o dată pe motoarele de căutare răspunsuri la problemele de sănătate. Problema este că, de cele mai multe ori, găsim răspunsuri care nu sunt concludente, sunt vaste şi creează anxietate. De aceea, SymptoChat răspunde acestei nevoi de informaţie medicală precisă, oferind utilizatorilor un prediagnostic şi ghidându-i către specialitatea medicală potrivită.”

    2. Invitat: Octavian Dumitrescu, cofondator şi CEO, Dyver.ai

    Ce face? A dezvoltat o soluţie bazată pe tehnologia inteligenţei artificiale pentru descrierea automatizată a produselor din magazinele online.

    „Conform calculelor noastre, trebuie să ridicăm 500.000 de euro pentru planurile pe care le avem în următoarele 12 până la 18 luni. Deja avem câţiva investitori interesaţi care s-au înscris, să zic aşa, şi sunt alături de noi, le place proiectul şi cred, la fel de mult ca noi, în acest proiect. În momentul de faţă, avem deja peste 20 de clienţi care folosesc platforma. În ultimele luni, ne-am axat pe zona de vânzări şi avem un <> de aproximativ 50 de clienţi care sunt destul de aproape de semnare.”

    3. Invitat: Denis Todirică, cofondator al Horeca Orders

    Ce face? A dezvoltat o platformă digitală pentru comenzi în industria ospitalităţii.

    Rubrica „Start-up Update”

    Invitat: Adrian Docea, fondator al Nordensa – platformă pentru investiţii în jucători de fotbal

    Ce e nou? Start-up-ul din Cluj-Napoca a deschis o nouă rundă de finanţare, vizând atragerea unei sume cuprinse între 600.000 de euro şi 1,8 milioane de euro. Noua finanţare va fi utilizată pentru dezvoltarea de funcţionalităţi noi în platformă şi pentru activităţi de marketing, menite să atragă mai mulţi utilizatori. Anterior, compania a obţinut o investiţie totală de 1,65 milioane de euro de la investitori precum Vertical Seven Group, Cabrio Investment, DMA Development, V7 Capital şi alţi business angels din străinătate şi România.

    „Vom atrage între 600.000 de euro şi 1,8 milioane de euro, în funcţie de cât de repede ne mişcăm cu această rundă. Dacă durează mai mult, aş prefera să închidem cu 600.000 de euro şi să deschidem o rundă de serie A anul viitor. Dacă reuşim să ne mişcăm repede, aş vrea să închidem această rundă şi să evităm deschiderea unei serii A până în 2026. Până acum, doar investitorii de nivel mediu, care investeau câteva zeci de mii de euro, puteau să intre în Nordensa. Acum, vom avea o sumă minimă de intrare de 890 de euro, valoarea unui <> (parte socială – n.red.) în Nordensa.”

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR Innovx, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

     

  • Alexandru Slavu, Chief Operating Officer, e-Mobility Rentals: „România este un loc al inovaţiei şi al ideilor transformatoare”

    … este de părere Alexandru Slavu, Chief Operating Officer, e-Mobility Rentals, start-up care oferă primul serviciu de închirieri de vehicule electrice cu baterii interschimbabile din Europa.

    În ultimii ani, achiziţia sau utilizarea vehiculelor electrice cu încărcare la staţiile convenţionale a explodat în lume şi în România, spune Alexandru Slavu. „În acest context e-Mobility Rentals vine cu o tehnologie revoluţionară de bat-erii electrice universale ce pot fi schimbate cu uşurinţă la staţi de tip Battery Swap Station. O singură baterie oferă o autonomie de minimum 60 km în mai puţin de 3 minute.”

    Alexandru Slavu deţine funcţia de Chief Operation Officer la e-Mobility Rentals, unde este responsabil de dezvoltarea de proiecte & infrastructură pentru vehicule cu baterii electrice interschimbabile. Încă de la crearea acestui start-up românesc, a jucat un rol esenţial în procesul de inovare, contribuţia sa fiind esenţială în dezvoltarea tehnologiei integrate în bateriile interschimbabile marca e-Mobility Rentals şi în stabilirea infrastructurii Swap Sta-tion. Aceste progrese sporesc eficienţa operaţională şi, în acelaşi timp, revoluţionează transportul urban prin inte-grarea de soluţii scalabile pentru o gamă diversă de vehicule electrice. Anterior, el a ocupat funcţii precum manager de operaţiuni la Just Eat Takeaway.com, unde s-a concentrat pe îmbunătăţirea calităţii şi reducerea costurilor, şi manager de logistică la MCCA Logistics Services, unde a gestionat activităţile de logistică şi mentenanţă a vehic-ulelor. Alexandru Slavu are o diplomă în Relaţii Economice Internaţionale şi certificări în Lepaya şi Lean Compliance.

     

    1. Care este obiectivul de carieră pe care îl aveţi în prezent?

    Scopul meu în carieră este să inovez şi să particip la dezvoltarea unui sector de afaceri care îmbunătăţeşte mobili-tatea urbană şi reduce emisiile de carbon, contribuind la un viitor durabil. În acelaşi timp, îmi propun să pun umărul la creşterea e-Mobility Rentals, acest start-up românesc care are un imes potenţial de a revoluţiona felul în care oamenii şi bunurile se deplasează în oraşe şi de a-l face cunoscut în ţară şi în lume, pentru a arăta odată în plus că România este un loc al inovaţiei şi al ideilor transformatoare.

    2. Care sunt principalele provocări pe care le aveţi în atingerea acestuia şi cum v-aţi propus să le depăşiţi?

    Ideile transformatoare nasc opoziţie la început. De aceea una dintre cele mai mari provocări în acest moment este educaţia utilizatorilor. În ultimii ani, achiziţia sau utilizarea vehiculelor electrice cu încărcare la staţiile con-venţionale a explodat în lume şi în România. În acest context e-Mobility Rentals vine cu o tehnologie revoluţionară de baterii electrice universale ce pot fi schimbate cu uşurinţă la staţii de tip Battery Swap Station. O singură baterie oferă o autonomie de minimum 60km în mai puţin de 3 minute. Această viziune a noastră de a livra „energy on the go”, viteza şi uşurinţa swapurilor îi fac pe utilizatori să aibă încredere în sistemul e-Mobility Rentals odată ce trec de bariera noutăţii. Soluţia noastră indică o evoluţie a industriei, un progres care se întâmplă cu o viteză spectacu-loasă, pe care noi nu vrem să îl ratăm, din contră, vrem să îl integrăm cât mai rapid în comunităţi.

    3. Cum arată săptămâna/ziua de lucru ideală pentru dvs., în contextul actual?

    „Săptămâna ideeală” sunt două cuvinte frumoase dar greu de atins. Pentru mine săptămâna este reuşită atunci când îmi îndeplinesc taskurile prioritare şi totodată îmi acord timp şi mie: puţină meditaţie dimineaţa, o oră în sala de forţă pentru deconectare şi serile petrecute cu familia pentru a-mi  încărca bateriile.

    4. Cum vă gestionaţi timpul şi priorităţile într-o zi aglomerată de lucru? 

    Gestionarea bună a timpului este cheie pentru mine, la fel cum este în general pentru orice manager operaţional. Folosesc suita clasică de platforme digitale care mă ajută să-mi organizez taskurile şi agenda şi, fară abatere, îmi rezerv timp pentru discovery în care mă concentrez pe a afla şi înţelege noile tehnologii din industria mobilităţii, pentru a urmări brandurile din acest domeniu şi a mă pune la zi cu cele mai recente modificări legislative cu impact pe businessul nostru.

    5. Cum vă dezvoltaţi continuu abilităţile de leadership şi management? Participaţi la cursuri de specialitate, seminare, citiţi cărţi?

    Sunt implicat într-un proces de dezvoltarea profesională continuă. Însă, pentru că vorbeam de taskuri şi  priorităţi mai devreme, în ultimii doi ani m-am preocupat să rămân conectat la noile tehnologii, la reglementările în continuă schimbare privind producţia în domeniul mobilităţii urbane, la evoluţia proiectelor de smart city din România şi din lume, la trendurile şi schimbările necesare pe care le impune planeta. Aşadar energia şi atenţia se duc în această direcţie care este atât de necesară unui business cu ambiţii de game changers cum este e-Mobility Rentals.

    6. Munca remote sau de la birou? De ce?

    Cu siguranţă la birou şi în teren. Pentru mine, să lucrez cu oamenii este esenţial, mai ales din rolul meu operaţional. Vreau şi trebuie să fiu la faţa locului pentru a gestiona mai bine şi mai rapid situaţiile pe care le întâmpinăm zi de zi, pentru a cunoaşte noi potenţiali parteneri de business, pentru a superviza flotele şi activităţile conexe.  

    7. Care sunt calităţile pe care le apreciaţi cel mai mult la colegii din echipele pe care le coordonaţi? Dar de-fectele pe care nu le puteţi tolera?

    Cel mai mult apreciez oamenii care, atunci când greşesc, vin imediat către mine cu o soluţie pentru a repara, în loc să ascundă eroarea sau să paseze vina. Pentru mine asta înseamnă un om integru, care învăţa din greşeli. Dacă am învăţat ceva în tot parcursul meu profesional în antreprenoriat este că oameni care ascund greşelile sunt cei care îţi vor doborî businessul. Asumarea este o probă de maturitate şi îndreptarea erorii o dovadă de responsabilitate.

    8. Care este cea mai importantă lecţie pe care aţi învăţat-o până acum în cariera dvs.?

    Cea mai importantă lecţie învăţată în carieră, până acum, este „fii mereu pregătit!”. Să ai informaţia, să fii la curent cu noutăţile înseamnă putere în domeniul meu de activitate în care viteza cu care progresează tehnologia este uimi-toare. În acelaşi timp, lângă aceste cunoştinte pun şi abilitatea de a asculta activ şi de a empatiza cu echipa mea. În acest fel construiesc încredere, care e crucială într-o echipă. Am o personalitate care mă ajută să mă conectez cu oamenii şi să le înţeleg adevăratele nevoi şi sentimentele şi astfel am reuşit să creez un mediu de lucru inclusiv şi motivant, iar echipa livrează rezultate bune pentru întreaga afacere.

    9. Există work-life balance în prezent?

    Mă străduiesc să menţin un echilibru între muncă şi viaţa personală. Fiind implicat într-un start-up în creştere, îmi aloc opt ore pentru muncă la care ţin să adaug şi ora de sport şi meditaţie, iar restul timpului îl petrec cu familia. Weekendurile sunt dedicate în întregime familiei, escapadelor scurte în afara oraşului sau literaturii de specialitate.

    10.  Cine este mentorul/persoana care vă inspiră în carieră?

    Cel mai preţios mentor a fost unchiul meu, care m-a învăţat că, deşi mulţi pot câştiga bani, puţini câştigă şi respec-tul oamenilor. Mi-a subliniat că onoarea şi corectitudinea sunt esenţiale în afaceri şi că ele constituie fundamentul reputaţiei profesionale. Însă, în fiecare zi mă surprind găsind inspiratie în toate micile filosofii de viaţă ale colegilor mei, în felul în care aleg să rezolve tensiunile, să îşi exprime limitele sau să se bucure împreună.

    11. Ce hobby-uri aveţi şi care sunt învăţăturile de carieră desprinse din acestea?

    Îmi place să pictez, este un hobby care mă deconectează şi mă ajută să îmi calmez gândurile şi emoţiile.  Dar, la polul opus, sunt nebun după motocicletele de teren şi îmi place să fac escapade prin păduri sau munţi.

    12. Mai este loc de lectură în agenda unui lider al prezentului? Ce citiţi şi care sunt titlurile preferate?

    Da, este esenţial să învăţ şi să mă instruiesc continuu; fac asta din cărţi, din articole şi interviuri din presa de spe-cialitate. O amintire preţioasă o am despre cartea „Cel mai bogat om din Babilon” de George Samuel Clason, pe care am citit-o la 25 de ani şi care mi-a marcat profund înţelegerea despre importanţa educaţiei financiare încă de la o vârstă fragedă. Îmi plac în egală măsură şi cărţile de psihologie, comportament uman şi dezvoltare personală.  

    Alexandru Slavu, Chief Operating Officer, e-Mobility Rentals

    Vârstă: 35 de ani

     

    Cifra de afaceri (2023): 716.000 lei

    Profit net (2023): 475.000 lei

    Flota: 120 de vehicule electrice

    Nr. de angajaţi:  15

    BUSINESS Magazin a lansat şi anul acesta catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP. Sub umbrela „Rising Stars: Cum schimbă liderii din noile generaţii businessul românesc?”, ediţia din 2024 a cata-logul îşi propune să releve faptul că liderii de afaceri din noile generaţii sunt la fel de dornici să genereze profituri ca şi generaţiile anterioare, dar nu cu orice preţ, fiind primii executivi care fac trecerea spre o libertate şi o relaxare asumate. Alexandru Slavu, Chief Operating Officer, e-Mobility Rentals, se numără printre cei 100 de tineri manageri pe care BM îi include la ediţia din acest an a catalogului.

  • Într-o piaţă în care lipsa forţei de muncă devine o provocare tot mai acută pentru comercianţi, un start-up din Braşov vine cu o soluţie inedită

    Într-o piaţă în care lipsa forţei de muncă devine o provocare tot mai acută pentru comercianţi, SQB Robotics propune un concept de retail automatizat prin intermediul unei soluţii robotice ingenioase care transformă con-tainere şi spaţii comerciale în magazine complet automatizate, operaţionale nonstop.  

    Platforma, care poate gestiona până la 400 de coduri de produse într-un singur container, are aplicabilitate în diverse scenarii – de la vârful pârtiilor de schi până la zone industriale. Cu o investiţie iniţială de 60.000 de euro şi aflat în plin proces de atragere a unei finanţări de 250.000 de euro, start-up-ul braşovean îşi propune să schimbe experi-enţa de cumpărare în locaţii unde prezenţa personalului este o provocare.„Suntem în proces de ridicare a unei run-de de finanţare de 250.000 de euro. Facem şi parte din a şaptea cohortă a unui accelerator cunoscut la care am aplicat pentru că am înţeles importanţa unei comunităţi şi a unui mentorat. Jumătate din banii pe care vrem să îi at-ragem se vor duce pe partea de creştere şi marketing. E clar că nu poţi să foloseşti, de exemplu, reţele sociale. Trebuie să te conectezi direct cu retailerul să înţelegi nevoile, să vezi dacă soluţia aceasta este ceva ce poate să-i rezolve problemele“, a spus Alexandra Boroş, cofondator al SQB Robotics, în cadrul emisiunii ZF IT Generation.

    Proiectul SQB Robotics a fost demarat în urmă cu peste doi ani, Victor Tanvuia fiind cel care a dezvoltat complet soluţia robotică. La începutul anului acesta, start-up-ul a lansat primul prototip în testare beta cu un public restrâns de aproximativ 100 de potenţiali clienţi, iar în prezent soluţia este funcţională şi disponibilă publicului larg.

    „Practic noi am dezvoltat un mic robot specializat care poate fi pus în diverse scenarii – de la un container sau chiar într-un magazin fizic într-o zonă dedicată, care poate să culeagă produsele de pe raft conform comenzii clientului. Este o soluţie de vânzare fără a fi nevoie de angajaţi efectiv care să fie acolo atunci când clientul vrea să cumpere ceva. Practic este o zonă închisă, clientul are un meniu, alege ce vrea din oferta care este pusă la dispoziţie şi ro-boţelul face cumpărăturile în aşa fel încât stocul este în siguranţă, nu există scăpări“, a explicat Victor Tanvuia, cofondator SQB Robotics.

    Soluţia dezvoltată de start-up-ul românesc poate fi implementată în diverse scenarii, de la centre aglomerate până la locaţii îndepărtate sau chiar în vârful pârtiilor de schi. În prezent, un container poate găzdui până la 400 de coduri de produse, depăşind capacitatea unui automat clasic (vending machine).

    „Ca idee, gândiţi-vă că în vârful pistei de schi vreau să duc să îmi iau apă sau mănuşi, pentru că una sau mi s-au rupt. Or un retailer sau o marcă ar vrea să aibă prezenţă exact în punctul în care eu, clientul, am nevoie de ceva. Această soluţie practic serveşte ca să ajungă mai rapid la cumpărător, exact atunci când el are nevoie“, a punctat Alexandra Boroş. Start-up-ul oferă soluţia ca „Hardware as a Service“ sau „Robotics as a Service“, putând să se ocupe şi de partea operaţională dacă este necesar. „Produsul în sine, adică roboţelul în sine, se poate lega la orice WMS – Warehouse Management System. El e făcut stand-alone, adică roboţelul poate să culeagă produse de pe raft chiar şi în alte scenarii decât cele de magazine. Dincolo de această parte de integrare cu WMS-ul, avem zona de magazin care se ocupă de zona de plăţi. Noi momentan avem făcut o integrare cu un procesator de plăţi, dar nu este bătut în cuie, se poate lucra cu oricine, practic orice soluţie de plăţi poate fi integrată, nu există limitări în această direcţie“, a menţionat Victor Tanvuia.

    Recent, start-up-ul a dezvoltat şi un al doilea produs, destinat fabricilor. „Este o variantă mai simplificată sau mai mică a aceluiaşi produs. El a fost gândit ca o variantă modulară pentru interior, pentru controlul stocurilor, în spe-cial produsele de valoare ridicată, astfel încât să elimine cumva necesitatea unui magaziner care să stea 24 din 24 la dispoziţia celor din fabrică. Practic, înlocuim acea persoană cu un roboţel care are nişte module de stocare pe care le deserveşte. Este o soluţie complet flexibilă, poate creşte pe măsură ce cresc şi nevoile fabricii şi aşa sim-plificăm puţin procesul de magazinare a produselor de valoare criticată“, a detaliat Victor Tanvuia.

    Pentru 2025, start-up-ul ţinteşte instalarea a minimum zece containere automatizate, dar planurile vor evolua în funcţie de feedbackul pieţei. Un nou segment identificat recent îl reprezintă micii antreprenori care se confruntă cu lipsa personalului. „Ne gândeam iniţial că ar fi frumos şi bine să avem cel puţin zece containere, în formatul pe care îl avem acum, dar ca în orice business, ideea evoluează şi înţelegi că ai diferite pieţe ţintă.

    Am văzut recent într-un comunicat că micile întreprinderi se plâng că patronii magazinelor trebuie să meargă ei înşişi să lucreze pentru că nu au suficienţi angajaţi. Şi atunci vrem să ne îndreptăm şi să ne adresăm şi lor şi să le spunem că există această soluţie, putem să le implementăm această tehnologie, să o punem în magazinul lor şi să poată dormi liniştiţi pentru că el va funcţiona 24/7“, a precizat Alexandra Boroş.   

    Rubrica „Start-up Pitch”

    Bogdan Neacşu, fondator şi CEO al Evopath 

    Ce face? A dezvoltat o platformă de productivitate bazată pe inteligenţă artificială.

    „Gândiţi-vă la situaţia în care trebuie să faci un task nou, dificil, complex. Şi atunci pentru fiecare manager asta poate însemna operaţiuni precum: trimit un mail, după aceea poate organizez o întâlnire ca să văd dacă s-a înţeles taskul sau fac un one-to-one cu persoana sau cu echipa către care am dat taskul. Ce ar fi dacă într-o platformă pentru fiecare task creat AI-ul ne-ar ajuta, ne-ar ghida cum putem să facem taskul mai bine, mai repede, să ne dea obiecte de învăţare sau context. Deci un pic de «learning», de învăţare, şi de asemenea punem şi un pic de moti-vaţie, adică un modul de gamification prin puncte bonus, sau prin recunoaşterea oferită persoanei care realizează taskul respectiv sau motivarea acesteia.“

    Rubrica „Start-up Update”

    1. Dragoş Badea, cofondator şi CEO al Yarooms – platformă pentru gestionarea activităţii la birou

    Ce e nou? Start-up-ul local a ajuns în prezent la un portofoliu de peste 320 de clienţi la nivel global, majoritatea (50%) provenind din America de Nord (SUA şi Canada), urmaţi de cei din vestul Europei şi Marea Britanie, iar strate-gia de expansiune se axează acum pe crearea unei reţele de parteneri în fiecare regiune prin care să atragă tot mai mulţi clienţi. Printre clienţii actuali ai start-up-ului se numără universităţi de prestigiu precum Oxford, Columbia University, Melbourne University şi Sydney University, dar şi companii mari precum Banca Transilvania sau cel mai mare client al său – o companie din industria de petrol şi gaze din Italia cu operaţiuni în 60 de ţări.

    „În prezent, pe lângă dezvoltarea produsului, ne concentrăm pe formarea de canale mai relevante. Şi asta este practic schimbarea mare care s-a întâmplat în ultimii doi ani şi care este încă în curs de desfăşurare. Am ajuns de la niciun client adus de un partner la o jumătate din clienţi aduşi prin partneri şi aşteptăm ca procentul acesta să crească în continuare.”

    2. Antonio Enache, cofondator şi CEO Sense4FIT – ecosistem de wellness

    Ce e nou? Start-up-ul local se află în proces de atragere a unei runde de finanţare de tip seed în valoare totală de 

    1 milion euro, sumă ce va fi utilizată în principal pentru dezvoltarea tehnologică şi scalarea aplicaţiei mobile. Start-up-ul a obţinut deja angajamente pentru 450.000 euro de la investitori privaţi şi a lansat şi o campanie de strângere de fonduri prin intermediul platformei SeedBlink.

    „În această rundă de seed avem ca obiectiv să folosim banii pentru scalabilitatea aplicaţiei, pentru zona de tech, pentru AI, ca să putem să ducem produsul mult mai departe în piaţă. Vom recruta trei programatori noi. Partea de franciză şi partea de summit se autosusţin, ceea ce este foarte important, pentru că investitorii investesc în holding într-un business deja matur.“

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR Innovx, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

     

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

  • Viktor Orban, despre alegerile din România: A avut loc întâlnirea tehnologiei moderne cu alegătorii

    „S-a întâmplat acolo ceva foarte interesant la prezidenţiale, deja Curtea Constituţională se ocupă de acest caz. (…) Acest fenomen de care vorbesc este întâlnirea tehnologiei moderne cu alegătorii. Ce instrumente electronice, TikTok şi cine ştie ce alte platforme se pot sau nu se pot folosi, ce reglementări sunt, cum influenţează oamenii… Dacă îi influenţează, atunci poate fi un pretext pentru a le anula decizia”, a spus Orban.

    Premierul a adăugat că este posibil ca aceeaşi problemă să apară şi în Ungaria, la un moment dat. El a spus că vede alegerile din România ca pe un „experiment” care îi va ajuta să evite incidentele similare, dacă acestea vor avea loc în ţara sa.

    „Suntem recunoscători românilor că, practic, ca într-un laborator, o vedem ca pe un experiment, iar noi, trăgând concluziile, vom vedea dacă avem sarcini pentru evitarea unor probleme similare aici, în Ungaria”, a spus Orban.

  • AI şi generative AI au roluri diferite, dar complementare

    Inteligenţa artificială (AI) atrage din ce în ce mai mult interesul companiilor şi al autorităţilor din România, având un potenţial şi un impact semnificativ asupra performanţelor acestora. În acest context, diferenţele şi rolurile complementare dintre AI tradiţional şi AI generativ devin esenţiale pentru înţelegerea aplicabilităţii lor în diverse domenii. Deşi au funcţii distincte, ambele tehnologii contribuie la dezvoltarea mediului de afaceri, explică Adrian Niga, head of channel & alliances – South East Europe în cadrul SAS – furnizor de software de analiză avansată a datelor.

    AI-ul tradiţional este orientat pe sarcini concrete şi lucrează pe baza unor reguli fixe şi a datelor istorice, fiind capabil să analizeze tipare şi să facă predicţii exacte bazate pe trecut”, explică Adrian Niga, pentru BUSINESS Magazin. El dă un exemplu: AI-ul Generic poate produce predicţii sau decizii – luând în calcul anumite procese şi istoricul acelor procese – practic se comportă asemenea unei persoane responsabile cu stabilirea unei strategii, care ia decizii pe baza unui set de reguli bine definite, luând în calcul informaţiile pe care le are la dispoziţie (cea mai bună predicţie a viitorului este trecutul). Prin comparaţie, AI-ul generativ este o tehnologie mai nouă, capabilă să creeze conţinut original – texte, imagini, muzică – pornind de la un set de date iniţial. Practic, AI-ul generativ funcţionează similar unui povestitor care umple golurile în informaţie cu noi idei. „Tu eşti cel care începe povestea şi dă câteva detalii: «A fost odată ca niciodată un prinţ care locuia peste mări şi ţări» şi «trebuia să îl găsească pe zmeu» şi «trebuie să o salveze pe Ileana Cosânzeana» – iar povestitorul umple golurile şi creează povestea luând în calcul acele informaţii pe care le are, creând conţinut complet original. Acest tip de AI este din ce în ce mai utilizat, nu doar pentru automatizare, ci şi pentru a crea conţinut creativ necesar în marketing, design sau chiar pentru generarea de cod. AI-ul Generativ – este o subcomponentă a AI-ului Generic”, spune Adrian Niga.

    Pentru companii, diferenţa dintre AI şi generative AI este esenţială. „AI-ul tradiţional aduce eficienţă operaţională, pe când AI-ul generativ extinde posibilităţile creative şi de inovare, deschizând noi canale de interacţiune cu clienţii. Astfel, AI-ul generativ vine să completeze AI-ul tradiţional, nu să îl înlocuiască, oferind un plus de valoare în scenarii de business creative şi complexe.” Adrian Niga spune că România este o piaţă deschisă la inovaţie, în special în mediul privat, unde există o tendinţă puternică de integrare a tehnologiilor de AI în diverse industrii, inclusiv energie, utilităţi şi sectorul bancar.
    „Companiile româneşti sunt receptive la implementarea soluţiilor de AI, motivată şi de afilierea multor organizaţii locale la corporaţii internaţionale care impun standarde globale şi integrează componente de AI în operaţiuni”, explică executivul. Tot el adaugă că în sectoare ca retailul şi energia, AI-ul este utilizat pentru a anticipa cererea sau consumul pe baza unor factori precum sezonalitatea şi datele istorice. Spre exemplu, există companii care folosesc soluţii de inteligenţă artificială ce iau în calcul sezonalitatea vânzărilor sau condiţiile meteorologice şi anumite date istorice, pentru a face o predicţie a consumului de energie în următoarea perioadă, pentru a estima fie necesarul de producţie a energiei, fie necesarul energiei achiziţionate.

    În ceea ce priveşte sectorul public, deşi există un interes clar pentru digitalizare şi AI, ritmul de adopţie este încă încetinit de necesitatea modernizării infrastructurii şi a unei digitalizări de bază. „Aceasta creează o bază pe care AI-ul ar putea ulterior să fie implementat eficient în servicii publice, cum ar fi managementul resurselor sau colectarea de taxe. Alte ţări europene au început deja să exploreze aceste scenarii, iar în Grecia, de exemplu, utilizarea AI în cloud public este o practică comună, datorită investiţiilor semnificative în digitalizarea administraţiei”, punctează executivul.

    Ce impact va avea noua revoluţie industrială asupra locurilor de muncă este una dintre cele mai fierbinţi întrebări. Ce se va pierde? Ce vom câştiga? AI-ul ar putea să potenţeze unele joburi, lăsând oamenilor mai mult loc pentru creativitate. Un lucru este însă cert: tehnologia va căpăta tot mai mult teren în vieţile noastre personale şi profesionale, iar în curând în CV-uri, capacitatea de a folosi unele ca AI vor fi la rubrica competenţelor, aşa cum este acum folosirea Excelului.

    La nivelul autorităţilor, există provocări legate de reticenţa la schimbare şi de complexitatea proceselor de implementare a AI-ului. În contrast, exemplele internaţionale arată că utilizarea AI în administraţia publică poate aduce beneficii reale în ceea ce priveşte eficienţa şi predictibilitatea deciziilor, de la anti-fraudă până la predicţii în domeniul sănătăţii sau în domeniul colectării de taxe. Adrian Niga consideră că o modalitate bună prin care atât sectorul privat cât şi cel public vor fi mai deschise către adoptarea de tehnologii emergente, în care includem şi soluţii cu inteligenţă artificială, este puterea exemplului.

    „Pieţele din aria mea de responsabilitate, din sud estul Europei, sunt similare cu piaţa din România, din punctul de vedere al comportamentului clienţilor şi al nevoilor de afaceri pe care clienţii le exprimă în cadrul proiectelor comune. Există domenii în care România este mai avansată în adoptarea unor soluţii emergente şi inovative, însă similaritatea comportamentului clienţilor la adoptarea soluţiilor cu componente de inteligenţă artificială este foarte mare”, argumentează executivul. În Grecia, explică el, există clienţi cu o deschidere mare către soluţii de cloud public, cu componente de inteligenţă artificială, şi pentru care utilizarea cloudului public este prima opţiune, atât în sectorul privat cât şi în sectorul public, acolo unde investiţiile în digitalizare sunt prioritare pentru multe procese. De altfel, Slovenia poate fi considerată o piaţă în care în domeniul serviciilor financiare (bancar, asigurări) penetrarea soluţiilor cu componente de inteligenţă artificială la clienţii locali, este foarte des întâlnită, însă ţine foarte mult şi de faptul că multe din ţările din Europa de Sud-Est sunt considerate incubatoare sau pilot pentru soluţii cu o componentă mare de inovaţie. „Cred că putem lua exemplu inclusiv în domeniul privat şi România să devină un hub de inovaţie în implementarea soluţiilor care au componente AI. Astfel vom deveni pionieri în multe procese şi cel mai probabil rezultatele vor fi pe măsură. Există însă şi riscul că anumite proiecte să nu dea rezultatele scontate şi bănuiesc că de acolo există şi reticenţa în a avea o adoptare accelerată. Ca orice ţine de nou, riscul este direct proporţional cu beneficiile, iar România câteodată are un comportament defensiv în ceea ce priveşte adopţia tehnologilor emergente.”

    Peste 10 ani, Adrian Niga este de părere că AI-ul va ajunge să fie ceva standard în marea majoritate a companiilor. „Aşa cum telefonul mobil de tip smartphone a devenit ceva complet banal pentru toată lumea şi des întâlnit, şi soluţiile care au componente de AI vor urma acelaşi trend. Dacă vă aduceţi aminte la apariţia telefoniei mobile, multă lume spunea că nu va rezista şi că tot telefonia fixă va rămâne modalitatea de bază pentru comunicaţii, iar acum marea majoritate a oamenilor folosesc telefonul mobil atât pentru comunicaţie cât şi pentru socializare sau plăţi – lucru care părea complet nefezabil acum mai bine de 20 de ani.”

    Întrebat dacă AI-ul va înlocui locurile de muncă, reprezentantul SAS subliniază că rolul AI-ului este de a automatiza sarcini repetitive, permiţând angajaţilor să se concentreze pe activităţi de supervizare şi pe sarcini care necesită creativitate şi abilităţi de rezolvare a problemelor. „Cred că este una din cele mai des întâlnite întrebări mai ales din partea personalului de execuţie, unde această frică persistă. În realitate, marea majoritate a companiilor care au implementat soluţii cu inteligenţă artificială încorporată au angajat resurse noi şi au mutat personalul care făcea anumite procese să supervizeze procesele care au rezultat din urma implementării soluţiilor. AI-ul, după părerea mea, este un trend care va crea noi joburi şi noi procese ce trebuie gestionate de către oameni. AI-ul nu va ajunge să fure joburi, ci le va augmenta pe cele existente, luând procesele repetitive şi învechite şi înlocuindu-le cu altele care aduc un plus valoare suplimentară, atât business-ului, cât şi companiilor/ instituţiilor care le vor implementa.”

    Adrian Niga menţionează că industria locală este foarte asemănătoare cu cele de IT din alte state europene, diferenţele fiind subtile. „Sunt mici diferenţe în ceea ce priveşte adopţia anumitor tehnologii, însă, din perspectiva awarenessului şi a generalităţilor, atât România, cât şi Europa sunt aliniate la toate trendurile globale. Iar lucrul acesta se aplică şi clienţilor şi nevoilor lor, atât din mediul privat, cât şi din cel public. Este un lucru pozitiv, fiindcă resursele sunt de cele mai multe ori regionale şi, atunci când se discută despre aceleaşi trenduri/soluţii şi tehnologii, singura barieră care poate apărea este cea lingvistică, desigur, la ora actuală nici aceasta nu mai apare decât în cazuri foarte izolate. Momentan, nu aş schimba nimic. Cred că industria în care activez se schimbă de la o zi la alta şi apar tot timpul lucruri noi şi interesante; drept urmare, îmi doresc să mă pot adapta la toate schimbările şi lucrurile noi care apar pentru a fi în continuare relevant în această industrie.”


    Parcursul profesional

    Adrian Niga a fost atras de tehnologie de când era copil, iar facultatea urmată – Facultatea de Instalaţii, în cadrul Universităţii Tehnice de Construcţii – a avut o parte tehnică destul de însemnată şi i-a dezvoltat o mentalitate analitică, care l-a ajutat în carieră. „Însă realitatea este că am ajuns să lucrez în IT din pură coincidenţă, deoarece bankingul îmi plăcea destul de mult la vremea respectivă. Am întâlnit o cunoştinţă care căuta oameni de sales în domeniul telco/IT integrator. Experienţa mea foarte bună de a interacţiona cu oamenii a făcut diferenţa şi am zis că, fiind un domeniu care m-a atras de mic, merită să încerc o schimbare de direcţie. Se pare că am luat decizia corectă, fiindcă în momentul de faţă fac ceea ce îmi place şi, astfel, munca nu mai poate fi considerată muncă.”

    Iar dacă ceea ce îi plăcea să facă în copilărie s-ar fi „materiilizat”, Adrian Niga nu mai vorbea despre AI şi noile tehnologii şi nu mai reprezenta o companie de IT pentru că ar fi fost jurnalist sau scriitor. „Mi-a plăcut foarte mult să citesc în copilărie şi visam să devin jurnalist şi scriitor. Dar, fiind un copil al anilor ‘90, părinţii m-au îndrumat spre partea reală, nu umanistă, a şcolii, fiindcă au considerat că tot ceea ce ţine de inginerie este de viitor (nu au greşit, însă uneori mă gândesc cum ar fi fost viaţa mea dacă aş fi urmărit visul de a deveni jurnalist)”, mai spune el.

    Există companii care folosesc soluţii de inteligenţă artificială ce iau în calcul sezonalitatea vânzărilor sau condiţiile meteorologice şi anumite date istorice, pentru a face o predicţie a consumului de energie în următoarea perioadă, pentru a estima fie necesarul de producţie a energiei, fie necesarul energiei achiziţionate.
    Adrian Niga, head of channel & alliances – South East Europe în cadrul SAS

    O zi din viaţa lui Adrian Niga începe cu prioritizarea taskurilor din ziua respectivă şi pentru următoarea zi, având în vedere că el coordonează o regiune extinsă. „Fiind o regiune care este compusă din 13 ţări, sunt multe lucruri care apar şi în afara programului şi trebuie rezolvate a doua zi cel târziu. Ulterior, încerc să am întâlniri cu partenerii cheie în prima parte a zilei, pentru a dedica a doua parte a zilei activităţilor care necesită focus şi soluţionarea problemelor în decursul zilei în curs sau challengeurilor care au un grad mai mare de complexitate şi necesită implicarea mai multor departamente.”

    Departamentul de Channel interacţionează cu multiple alte departamente interne şi este necesară o aliniere cât mai bună între toate părţile implicate pentru a avea succes. Ultima parte a zilei este de cele mai multe ori pentru a reflecta asupra situaţiilor mai complicate, atât din interiorul echipei, cât şi din partea clienţilor sau partenerilor, unde sunt necesare acţiuni suplimentare şi planning-ul pentru ziua următoare.

    De asemenea, anii postpandemie au fost o adevărată lecţie despre adaptabilitate, menţionează reprezentantul SAS. „Ultimii doi ani au subliniat cât de rapid se schimbă trendurile şi nevoia de a fi parte a unei echipe suficient de agile pentru a ţine pasul cu ele”, explică Adrian Niga, adăugând că un obiectiv important pentru acest an este finalizarea proiectelor de digitalizare şi optimizare, cu un accent pe colaborarea cu sectorul public şi cel privat. Însă, pe lângă misiunile profesionale, există o rezoluţie personală mai discretă dar la fel de importantă: timpul petrecut cu familia. „Fiica mea are aproape doi ani şi îmi doresc să evadăm cât de mult putem din oraş, să ne bucurăm împreună de această perioadă atât de specială.”

    Echipa din care face parte Adrian Niga s-a schimbat în ultimii doi ani, iar în prezent reuneşte circa 15 persoane – atât local cât şi regional. „Au fost o serie de schimbări interne şi de go-to-market ale companiei care au necesitat o reîntocmire aproape completă a echipei din care fac parte – sud-estul Europei (exceptând România) fiind acoperit exclusiv prin parteneri. Asta a necesitat adiţia de membri care să se ocupe atât de businessul existent împreună cu partenerii, cât şi de oameni tehnici sau de suport, care să susţină un activitatea indirect împreună cu partenerii.”

    Una dintre persoanele care l-au inspirat cel mai mult în ultimii doi ani pe Adrian Niga este chiar unul dintre colegii din echipa de leadership din cadrul SAS. „Am avut norocul să am o echipă de leadership, atât locală, cât şi regională, de la care am învăţat foarte multe în ultimii ani – pot spune că a fost cea mai bună perioadă pentru dezvoltarea mea, atât personală, cât şi profesională. Am avut un vice-president pe linia mea de business, care se ocupa de echipa de Channel, responsabil pentru toată EMEA, de la care am învăţat foarte multe şi căruia îi sunt foarte recunoscător. Pe plan personal, am învăţat foarte multe de la soţia mea, care este un monument al eticii muncii şi al perseverenţei şi, de multe ori, al răbdării. Cred că secretul unei relaţii de lungă durată este să aveţi unul de la celălalt de învăţat, iar eu cred că mai am foarte multe lucruri pe care le pot învăţa de la ea.”

    Despre provocări, Adrian Niga spune că marea majoritate a acestora au fost, de cele mai multe ori, legate de mindseturi diferite. „Oamenii tind să ţină la părerile lor şi, dacă nu sunt pregătiţi să accepte alte idei sau acestea nu sunt aliniate cu ceea ce îşi doresc, de cele mai multe ori acţionează cu aversiune. Informaţiile trunchiate şi, de multe ori, lipsa mea de maturitate în anumite situaţii au dus la anumite provocări, însă cred cu tărie că de pe urma provocărilor înveţi cel mai mult.”

    De asemenea, un lider adevărat ştie să-şi privească greşelile în faţă, consideră el. „Răbdarea a fost mereu o provocare pentru mine. Dacă aş putea călători în timp, i-aş spune tânărului Adrian să nu tragă concluzii pripite şi să evite să judece fără toate datele. Am făcut greşeli, uneori pentru că am fost prea nerăbdător şi mi-am format opinii premature”, a spus Niga.

    El este de părere că rezilienţa şi răbdarea sunt calităţi esenţiale într-un domeniu în care schimbările sunt constante şi adesea dificile. „Rezilienţa şi răbdarea sunt două calităţi absolut necesare în domeniul IT. Rezilienţa, deoarece schimbările şi adopţia de soluţii şi tehnologii noi necesită timp, şi răbdarea, fiindcă orice este nou trebuie explicat şi demonstrat înainte de a fi adoptat. Unui angajat care s-ar alătura echipei mele, cred că aceleaşi două calităţi i-ar fi necesare. Pun mult mai mult accentul pe soft skills, pe potenţialul oamenilor, în detrimentul know-how-ului aplicat industriei de IT. De asemenea, componenta de business oriented şi adaptabilitatea la situaţii noi sunt skilluri care pot face diferenţa între un om performant şi unul care nu reuşeşte să îşi îndeplinească obiectivele.”

    Un sfat pe care îl are Adrian Niga pentru tinerii aflaţi la începutul carierei este ca aceştia să încerce să înveţe cât mai multe lucruri înainte de a-şi alege drumul profesional. „Sunt mulţi oameni care nu se regăsesc în joburile lor şi, din acest motiv, productivitatea şi satisfacţia lor scad,” spune Niga, subliniind cât de important este ca tinerii să descopere ce îi pasionează cu adevărat. „Este esenţial să faci ceva care îţi aduce bucurie şi împlinire, pentru că atunci când munca nu este o povară, totul vine mai uşor.”

    Pe lângă pasiune, Niga sfătuieşte noile generaţii să fie realiste în ceea ce priveşte aşteptările de la un loc de muncă, în special în domenii precum IT-ul, unde competiţia este acerbă. „Sunt foarte mulţi tineri care vin de pe băncile facultăţii în domenii cum este IT-ul, cu aşteptări nerealiste – cred că asta vine şi din educaţia primită atât în şcoală, cât şi de acasă. Toată lumea este bună pe un anume domeniu, însă, până când ajungi să descoperi acel lucru şi să-l creşti, cred că este nevoie de multă muncă şi multă răbdare. Lucruri care sunt pierdute din vedere de mulţi tineri,” a mai punctat el.

    În următorii 10 ani, Adrian Niga îşi doreşte să conducă, la nivel european sau poate global, o linie de business. „Cred că putem învăţa foarte multe din diversitatea de culturi din toată lumea şi cred că aş putea să mă adaptez destul de uşor diverselor diferenţe culturale şi să învăţ din ele. Domeniul cel mai probabil ar fi tot IT-ul, fiindcă sunt foarte ataşat de acest domeniu şi, fiind un domeniu în continuă evoluţie, este întotdeauna interesant.” 

    Carte de vizită Adrian Niga, head of channel & alliances – South East Europe în cadrul SAS

    1. A terminat Facultatea de Instalaţii, în cadrul Universităţii Tehnice de Construcţii, în 2009, şi a lucrat iniţial în domeniul bankingului, în cadrul Citibank şi UniCredit, iar ulterior în telecomunicaţii, în cadrul Telekom România.

    2. Tranziţia către domeniul IT a venit organic după ce, în cadrul Telekom România, Adrian Niga a participat la multiple proiecte unde Telekom acţiona ca integrator IT.

    3. Prima experienţă în zona de software a fost la o companie mică de IT, care furniza soluţii de cybersecurity şi outsourcing pentru software development.

    4. Ulterior, s-a alăturat echipei locale Oracle România, unde s-a ocupat de clienţii enterprise, promovând diverse tehnologii şi soluţii, acoperind diverse industrii, de la banking, sectorul public, telecomunicaţii sau retail.

    5. Mutarea către SAS Romania a venit natural, deoarece networkingul creat de-a lungul timpului, împreună cu diverşi parteneri şi integratori IT, se mula pe ceea ce SAS România căuta pentru poziţia de channel manager pentru România, Moldova, Grecia, Cipru şi Bulgaria.

    6. Adrian Niga a preluat această responsabilitate în mai 2021. Know-how-ul dobândit de-a lungul timpului, atât în industria IT, cât şi lucrând pentru o companie care acţiona ca integrator IT, l-a ajutat să depăşească obiectivele stabilite încă din primul an, împreună cu SAS – lucru care l-a ajutat să preia, la începutul anului 2022, funcţia din care se ocupă tot sud-estul Europei în ceea ce priveşte relaţia cu partenerii şi integratorii IT în relaţia cu SAS la nivel regional.

    7. Din ianuarie 2022, Adrian Niga se ocupă de relaţia cu toţi partenerii SAS din sud-estul Europei, fiind responsabil de un target indirect regional împreună cu echipa extinsă de Channel & Alliances.

    8. Hobby-urile lui sunt călătoriile, cititul şi pescuitul.

  • Paşaport digital pentru conectivitate mobilă

    În peisajul tehnologic românesc, unde inovaţia deschide constant noi drumuri, WeReload simplifică una dintre provocările cotidiene ale călătorilor moderni: conectivitatea în roaming. Cu peste 10.000 de descărcări şi o prezenţă care se întinde deja în 45 de ţări, start-up-ul a transformat complexitatea eSIM-urilor într-o soluţie accesibilă printr-o simplă atingere de ecran. În timp ce se pregăteşte pentru o rundă de finanţare la începutul anului viitor, compania îşi propune un obiectiv ambiţios dar calculat: 50.000 de tranzacţii până la finalul lui 2025.

    Prezenţa simultană în două programe de accelerare – Rubik Edge în România şi un program în Croaţia – precum şi concentrarea simultană pe pieţele B2C şi B2B prin integrări API sugerează o strategie de creştere care pune accentul pe calitate şi sustenabilitate, cu o reducere notabilă a amprentei de carbon faţă de soluţiile tradiţionale de roaming. „Dorim să încheiem anul viitor cu un minim de 50.000 de tranzacţii. Rolul nostru acum este să creştem, să creştem organic, dar să creştem foarte bine, calitativ. Am putea încheia cu 30.000 de tranzacţii, dar cu «customer service tickets» foarte scăzut, sau am putea încheia, spre exemplu, cu 100.000 de tranzacţii, dar 30% din clienţi să vină înapoi şi să spună că nu funcţionează, nu merge, produsul nu e bun. Deci noi ne concentrăm pe calitate”, a spus Alin Bucsai, fondatorul WeReload, în cadrul emisiunii ZF IT Generation.

    Ideea proiectului WeReload s-a născut în timpul pandemiei, din experienţa anterioară a fondatorului în industria telecom şi din dorinţa de a inova într-un domeniu aflat în continuă schimbare. „Lucrând la un operator de telefonie mobilă în Anglia, am participat la târguri de profil cum este Mobile World Congress de la Barcelona şi mi-am dat seama că în industria telecom nu ai cum să te plictiseşti fiindcă tot timpul vezi ceva nou. Am auzit de tehnologia eSIM cred că acum 6-7 ani, când abia era la început. Astăzi suntem în 2024, când deja toată lumea ştie ce este sau, mai bine zis, mulţi ştiu ce este un eSIM”, a relatat el.

    Ce face concret WeReload? Aplicaţia permite utilizatorilor să achiziţioneze eSIM-uri pentru date mobile în roaming, fiind destinată în special industriei de turism. „În primă fază a proiectului dorim să oferim doar date mobile pentru industria de travel, pentru cei care pleacă într-o ţară în care nu au roaming, nu există ca şi contract în abonamentul lunar, dar ne dorim ca în câţiva ani să vindem chiar în numele operatorilor eSIM pachete cu date, minute şi text, adică să facem contracte online”, a explicat Bucsai. Start-up-ul se diferenţiază de concurenţă prin mai multe funcţionalităţi: „Prin ce ne diferenţiem noi la WeReload, aş putea spune că sunt câteva aspecte pe care concurenţa, în momentul de faţă, nu le are.” „Primul aspect e legat de faptul că instalarea eSIM-ului se poate face direct din aplicaţia noastră pentru telefoanele cu iOS – iPhone-uri. Pentru telefoanele cu Android încă nu se poate face acest lucru. În al doilea rând, prin aplicaţia noastră, dacă clientul îşi creează un cont, poate vedea în timp real câte date mobile, cât internet a consumat din pachetul achiziţionat”, a punctat el.

    WeReload are două direcţii de business – B2C prin vânzarea directă către utilizatori finali şi B2B prin parteneriate şi integrări API. „Am înţeles şi ne-am dat seama că B2B este o direcţie la care ar trebui să ne uităm foarte atent. Din acest motiv, ne-am creat propriul nostru API, astfel încât, să spunem, avem o aplicaţie X în România sau în orice altă ţară din Uniunea Europeană care doreşte să aibă eSIM-uri produse în aplicaţia lor. Pot folosi şi consuma API-ul nostru”, a punctat fondatorul WeReload. Pentru anul viitor, start-up-ul are în plan să continue dezvoltarea aplicaţiei şi să introducă noi funcţionalităţi. „Lucrăm la dezvoltarea unor opţiuni suplimentare până la finalul acestui an. Una dintre ele ar fi eSIM top-up. Ce presupune asta? Un «eSIM profile» este valabil 12 luni de la data instalării. Tu mergi, de exemplu, acum în Thailanda şi peste trei luni vei pleca în Egipt. N-are rost să cumperi un eSIM cu totul, să faci paşii de instalare şi să îl arunci pe celălalt sau să îl dezinstalezi. Poţi, pe acelaşi eSIM, să pui doar un plan de date pentru Egipt. După alte 5-6 luni pleci în Statele Unite şi îţi iei un plan de date pentru Statele Unite”, a menţionat Bucsai, punând accent pe sustenabilitate. „Vreau să subliniez ceva foarte important, la care nici concurenţa nu s-a uitat sau poate nimeni nu a luat în calcul acest aspect. Pe toată durata de viaţă a unei cartele eSIM standard, nano, micro, ş.a.m.d., în care se foloseşte plastic, chip, hârtie, carton, carburant ca să distribuie cartelele la magazine, se folosesc 236 g CO2. Pentru un eSIM, pe toată durata vieţii se folosesc 123 g, deci diferenţa de 106 g CO2 salvate dacă se foloseşte un eSIM versus o cartelă SIM standard. Şi asta cred că face diferenţa.”   

    Rubrica „Start-up Pitch”



    1. Ionuţ Dorel Motoi, fondator al SPLM (Start-up-ul SPLM (Servicii, Plăţi, Libertate de Mişcare)

    Ce face? A dezvoltat şi lansat în luna februarie a acestui an aplicaţia cu acelaşi nume – SPLM, prin care utilizatorii pot avea acces la diverse reţele de spălătorii self-wash din România.

    „Avem exact un an de zile de când s-a scris prima linie de cod la aplicaţie. Aplicaţia este pe piaţă din luna februarie a acestui an şi avem în prezent undeva la 35-40 de spălătorii care sunt implementate. Sperăm ca până la finalul anului viitor să depăşim pragul de 300 de spălătorii implementate la nivel naţional. Ca număr de descărcări sunt câteva mii. Şi avem 4.266 de utilizatori care folosesc aplicaţia. Ne aşteptăm să creştem în continuare.“


    2. Alin Bucsai, fondatorul WeReload

    Ce face? A dezvoltat o aplicaţie pentru achiziţionarea de eSIM-uri pentru date mobile în roaming. Aplicaţia a ajuns în prezent la peste 10.000 de descărcări, fiind folosită până acum în 45 de ţări, în principal din Europa, Asia şi America.

    „Dorim să încheiem anul viitor cu un minim de 50.000 de tranzacţii. Rolul nostru acum este să creştem, să creştem organic, dar să creştem foarte bine, calitativ. Adică am putea încheia cu 30.000 de tranzacţii, dar cu «customer service tickets» foarte scăzut, sau am putea încheia spre exemplu cu 100.000 de tranzacţii, dar 30% din clienţi să vină înapoi şi spună că nu funcţionează, nu merge, produsul nu e bun. Deci noi ne concentrăm pe calitate.“

    Rubrica „Start-up Update”

    1. Alin Breabăn, cofondator şi CEO al Vestinda – platformă de management al investiţiilor automatizate

    Ce e nou? Start-up-ul local şi-a extins ecosistemul de soluţii cu un produs educaţional destinat investitorilor de rând, marcând astfel o schimbare strategică de la publicul ţintă iniţial care viza în principal doar persoane specializate şi experimentate pe zona de investiţii, în special pe criptomonede (traderi). Noul program, numit Vestinda Elite, combină educaţia financiară cu accesul la experţi şi tehnologia de automatizare a investiţiilor, fiind testat şi lansat întâi în România înainte de expansiunea în alte ţări europene.

    „Anul acesta ne-am concentrat foarte mult pe introducerea unui nou produs în ecosistemul nostru. Dacă noi, ca şi companie, am pornit ca o companie de tehnologie care construia la început tehnologie pentru fonduri de investiţii cu capital de risc din zona de criptomonede şi am gestionat împreună cu partenerii noştri portofolii şi active de peste 80 milioane de dolari, acum ce facem este să lărgim piaţa de desfacere, mergând către investitorii de rând, adică oameni care doresc să-şi gestioneze portofoliile de investiţii. Deci, pe lângă componenta de tehnologie pe care avem o platformă, venim şi cu o componentă de educaţie.“

    2. Ciprian Cazacu, cofondator şi CEO al easySales – platformă SaaS pentru automatizarea şi centralizarea activităţilor de e-commerce

    Ce e nou? Start-up-ul local easySales şi-a extins activitatea în mai multe ţări din regiune, în prezent fiind activ, în afară de România, în alte patru ţări din Europa Centrală şi de Est: Ungaria, Bulgaria, Cehia şi Polonia. Compania are în prezent peste 1.000 de clienţi, dintre care 80% sunt din România, iar pentru finalul acestui an echipa easySales mizează pe atingerea pragului de rentabilitate şi pe venituri de un milion de euro.

    „În prezent, cea mai promiţătoare piaţă pentru noi este Polonia, deşi ca număr de clienţi sunt din Ungaria cei mai mulţi în momentul de faţă, chiar şi ca valoare, dar pentru că suntem mai la început cu piaţa din Polonia, observăm că este de un potenţial foarte mare. Cred că la anul va depăşi România.“

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR Innovx, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

  • Vieţile noastre depind de tehnologie

    Există procese, servicii care vor fi pentru totdeauna livrate de către oameni şi tehnologia nu ar trebui să îşi propună să îi înlocuiască, ci să le îmbunătăţească viaţa, sunt de părere reprezentanţii Bento. Conform previziunilor, cifra de afaceri din acest an ar urma să ajungă la 15 milioane de euro, marcând un plus de peste 36% faţă de rezultatele din 2023. Radu Scarlat, directorul general al companiei, şi Vlad Bodea, cofondator şi membru al CA, povestesc despre beneficiile şi riscurile aduse de tehnologie, despre strategia firmei antreprenoriale de a produce impact pozitiv în sfera de business şi care sunt motoarele de creştere a companiei.

     

    Cine îşi mai poate imagina viaţa de zi cu zi sau profesia fără tehnologie? 

    Orice unealtă, aparat sau produs, serviciu sau acţiune este rezultatul tehnologiei. „Tehnologia, în general, este o parte indispensabilă a vieţii noastre. IT-ul nu este decât una dintre recentele încarnări ale progresului tehnologic. Dar da, vieţile noastre depind de tehnologie. Aş merge chiar mai departe cu gândul ăsta, şi aş afirma că noi nu am exista în lipsa tehnologiei, în forma în care existăm acum. Mergem suficient de departe şi devine neclară chiar şi limita dintre biologie şi tehnologie… dar să nu ajungem chiar acolo. Ne putem opri la acum câţiva zeci de mii de ani, la apariţia agriculturii”, relatează Vlad Bodea, cofondator şi membru CA, Bento. Tot el completează că această tehnologie, la care noi astăzi ne raportăm ca la ceva dat, a permis oamenilor nomazi să se oprească din veşnica alergare după mâncare şi să formeze aşezări. Surplusul de mâncare generat de agricultură şi domesticirea animalelor a permis apoi oamenilor să îşi îndrepte privirile către stele, să îşi pună marile întrebări, să pună bazele ştiinţelor. „Desigur, odată cu suprapopularea urbană au aparut şi boli infecţioase, au apărut şi hotare, au apărut şi cuceritori. La fel ca şi atunci, şi în timpurile moderne, tehnologia vine în prima etapă şi facilitează o dezvoltare a civilizaţiei, pentru ca apoi să îşi arate şi latura întunecată. Suntem un produs al tehnologiei în absolut toate domeniile la care ne putem gândi şi este imposibil să ne separăm de aceasta”, punctează Vlad Bodea.

    În acest context, firma antreprenorială, listată la BVB din 2022 pe piaţa AeRO, s-a dezvoltat axându-se pe dezvoltarea de soluţii software şi furnizarea de servicii de infrastructură IT şi cloud. „Tot ce facem noi la Bento este despre automatizare şi optimizare. Suntem o echipă de oameni tehnici care îşi manifestă o curiozitate permanentă asupra modului în care oamenii lucrează şi a modului în care aceste operaţiuni pot fi îmbunătăţite. Astfel, tehnologiile pe care le dezvoltăm şi pe care le implementăm au ca scop punerea în valoare a oamenilor!”, susţine antreprenorul. El consideră că există procese, servicii care vor fi pentru totdeauna livrate de către oameni, şi că tehnologia nu ar trebui să îşi propună să îi înlocuiască, ci să le îmbunătăţească viaţa. „Avem astfel un profil oarecum atipic în întreg ecosistemul IT, pentru că suntem, în primul rând, oameni. Ne preocupă să înţelegem în profunzime procesele cu care interacţionăm, modul în care oamenii lucrează, dar nu ne sfiim să contestăm statu-quo-ul în spiritul identificării şi implementării unei noi viziuni. Mai credem de asemenea, chiar cu tărie, într-un echilibru. Dacă la un pol am avea viziunea unei lumi automatizate în care factorul uman este exclus aproape în întregime şi întreg procesul regândit, şi la polul opus scenariul în care sistemele automate trebuie să copieze modul în care oamenii lucrează acum, considerăm că succesul este undeva la mijloc”, afirmă Vlad Bodea. El admite că odată cu digitalizarea e obligatoriu să fie regândite procesele pentru a nu automatiza modul actual de lucru, ci pentru a regândi procesul pe baza sistemului automat. În acelaşi timp, reiterează antreprenorul, anumite componente vor fi întotdeauna mult mai eficient administrate de către factorul uman, şi acest aspect trebuie integrat inteligent în designul unui sistem.

    „Tehnologia vine în prima etapă şi facilitează o dezvoltare a civilizaţiei pentru ca apoi să îşi arate şi latura întunecată. Suntem un produs al tehnologiei în absolut toate domeniile la care ne putem gândi şi este imposibil să ne separăm de aceasta.“

    Vlad Bodea, cofondator şi membru CA, Bento

    Tehnologia îmbunătăţeşte vieţile oamenilor, prin confort, valoare adăugată, transparenţă sau siguranţă. „Desigur, imediat apare subiectivismul – ce e bine pentru unul poate fi opusul binelui pentru altul. Cu siguranţă, însă, atât scopul declarat cât şi obiectivul atins de evoluţia tehnologică este acesta: de a îmbunătăţi viaţa. Trebuie însă să fim atenţi, pentru că de multe ori ceea ce ne dorim, acea îmbunătăţire pe care o anumită tehnologie ne-o aduce, are şi o latură ascunsă, care ne poate afecta în moduri în care nu ne-am gândit”, subliniază antreprenorul.

    Compania pe care a cofondat-o, Bento, se axează pe optimizarea prin automatizare a operaţiunilor clienţilor, iar astfel, însăşi natura proiectelor pe care le derulează are din start un impact pozitiv. Fie că vorbim de eficientizarea muncii oamenilor prin eliminarea activităţilor redundante, de optimizarea traseelor în teren, de reducerea cheltuielilor, de creşterea valorii adăugate raportate la resursele consumate sau de simpla îmbunătăţire a experienţei beneficiarilor, „motivaţia noastră vine fix din această zonă – impactul real, concret, practic şi deseori imediat al proiectelor pe care le derulăm. Pe de cealaltă parte, pentru colegii mei, pentru angajaţii Bento, am încercat întotdeauna să asigurăm un mix de elemente de context în cadrul companiei care să ajute dezvoltarea competenţelor şi responsabilizarea vizavi de rezultatele proiectelor, pe de-o parte, să stimuleze colaborarea cât şi să asigure condiţii echilibrate şi mai ales sănătoase de muncă, pe partea cealaltă”, declară Vlad Bodea. Echipa pe care o conduce se mândreşte cu preocuparea pe care o are vizavi de acest context, de modul în care echilibrează flexibilitatea cu performanţa, de efortul depus constant pentru a se asigura că echipa este responsabilă, sănătoasă şi colaborează bine.

     

    Ajungem să fim conduşi de date?

    „Cel mai mare risc, în sens aproape filosofic, pe care îl văd în general legat de IT este modul în care ne bazăm pe date. În fiecare zi o cantitate gigantică de informaţii este vărsată în motoare care au ca scop identificarea de patternuri pentru a face predicţii”, afirmă antreprenorul. El adaugă că principial nu e nimic greşit cu asta, şi există suficiente exemple în care – fie că vorbim de big data şi suntem în 2010, sau de AI şi suntem în 2024 – aceste predicţii aduc valoare reală. Doar că zilele trec, vastitudinea datelor creşte exponenţial, iar noi pierdem capacitatea de a delimita între modelele care prezic corect un anume comportament şi cele care nu. „Ajungem să fim conduşi de date, şi ajungem mai degrabă să ne ajustăm comportamentul pentru a ne potrivi modelelor decât invers. Iar acest lucru este foarte periculos! Eu nu cred într-o lume în care AI-ul ne atacă şi subjugă, dar cred în pericolul unei lumi în care AI-ul ne spune ce să gândim, iar noi o luăm de bună. Cred în pericolul unei lumi în care comportamentul uman este aproape perfect mimat de către entităţi nonumane, şi în care această abilitate este folosită în scopul de a exploata oameni”, avertizează Vlad Bodea. Astfel, el consideră că principala provocare este legată de cum pot fi aduse elemente de moderare în ecuaţie, elemente care să asigure calitatea datelor pe care ne bazăm, sau, mai bine zis, care să scoată în evidenţă pentru utilizatori elementele de calitate a datelor. Pentru a ilustra ideea, oferă un exemplu concret: îşi comandă mâncare acasă, ca sute de mii de alţi români. Şi spune că a făcut acest lucru, numai în ultimul an, probabil de o sută de ori şi, fără să-şi dea seama, fără să realizeze că procesul prin care mâncarea gătită ajunge pe masa de acasă este unul extrem de complicat, s-a obişnuit să ia de bună estimarea de timp de livrare. După sute de comenzi, aproape că nu realizează că e doar o estimare, că în spatele acelor minute „stau ascunşi” timpii necesari pentru gătire, preluare, transport, trafic, identificarea adresei finale. Factorii care pot influenţa timpul de livrare sunt ascunşi de către aplicaţie, iar după sute de utilizări, o informaţie ca „mâncarea ajunge în 20 de minute” ajunge să fie percepută ca un adevăr. „Mai mult. Atât de mare este încrederea în acel adevăr, încât îl iau în calcul când comand. Îmi sincronizez foamea, şi contextul, cu momentul estimat al livrării. Iar când realitatea nu bate cu acest adevăr pe care modul în care sunt prezentate datele mi l-a construit, şi îmi este foame, şi sistemul «mi-a promis» că în 20 de minute mănânc…”, exemplifică antreprenorul situaţia în care datele nefiltrate ajung să ne impacteze direct. 

    „Suntem martori la o mare ironie vizavi de impactul tehnologiei în viaţa personală în ultimul deceniu – asistăm la o adopţie spectaculoasă în rândul uneltelor de colaborare care au însă ca rezultat o distanţare profundă, cât şi o superficializare a modului de interacţiune între oameni”, afimă Vlad Bodea, referindu-se deopotrivă la unelte de colaborare profesionale sau de social media – efectul este acelaşi. Aparent suntem în mult mai mare contact unii cu alţii, însă natura contactului este profund alterată. Ne trăim din ce în ce mai mult viaţa prin avatare digitale. „Acelaşi lucru îl observăm şi vizavi de adopţia în rândul tehnologiilor care aduc diverse servicii aproape de utilizatorii finali, un exemplu tipic fiind soluţiile pentru comandă şi livrare de mâncare acasă. Într-o notă mai pozitivă însă, tot pe zona de servicii, consider că avem şi multe lucruri de care să ne bucurăm, unul dintre favoritele mele fiind zona de ridesharing / carpooling cât şi zona serviciilor de mobilitate alternativă”, punctează antreprenorul. El observă şi că în majoritatea cazurilor, impactul pe termen lung asupra omului de rând vine deseori dintr-o latură secundară a tehnologiei, dintr-o zonă poate chiar obscură faţă de cea declarată, faţă de obiectivul principal al tehnologiei. „Vă dau câteva exemple în acest sens: 1. Comand mâncare acasă de câţiva ani buni şi ajung într-un final să realizez şi cât de mult deşeu plastic generez, dar şi cât de importantă e latura socială a mâncatului în oraş. Ajung, într-un final, să ies mai des în oraş. 2. Apelez de câţiva ani buni la trotinete electrice şi realizez şi cât de puţină nevoie de maşina am de fapt, cât şi cât de pretabilă este bicicleta personală în majoritatea cazurilor… şi mă apuc de sport”, spune amuzat Vlad Bodea.

     

    Noi cutume

    Întrebat care sunt zonele în care digitalizarea a avut un impact substanţial în mediul profesional în ultima vreme, antreprenorul indică transparenţa, colaborarea şi automatizarea. Pe zona de colaborare am asistat la o accelerare a adopţiei de diverse platforme, cât şi a creşterii apetitului de experimentare, odată cu venirea şi trecerea pandemiei, odată cu stabilirea „work from anywhere” ca nouă cutumă. „Desigur că aceste unelte de colaborare sunt ca o sabie cu două tăişuri, atât modul cât şi cantitatea în care ele sunt utilizate fac toată diferenţa. Pot foarte uşor să ajung să mă bazez atât de mult pe unelte de colaborare, încât să mă regăsesc în poziţia de a nu mai intra în contact real, meaningful, cu persoanele cu care trebuie să interacţionez, şi în timp asta să afecteze performanţa”, atrage atenţia anteprenorul. El consideră că suntem abia la începutul realizărilor vizavi de impactul masiv al adopţiei accelerate a soluţiilor de colaborare şi teleprezenţă şi la integrarea lor adânc în procesele şi ceremoniile companiilor. Mai departe, categoria proiectelor de automatizare este bine reprezentată de mult timp în contextul digitalizării organizaţiilor, „însă interesant de menţionat aici este că observăm în ultima perioadă o migrare a zonelor în care proiectele de automatizare sunt aplicate spre partea de procese de business, procese corporative, spre o zonă mult mai flexibilă de procese. Ca şi în trecut, unul dintre factorii de succes aici este integrarea a cât mai multor componente în ecuaţie”, punctează Vlad Bodea.

    „Am încheiat 2023 cu ceva peste 11 milioane de euro total venituri din exploatare, iar profitul a fost de aproximativ 2,5 milioane de euro. Pentru 2024 avem previzionate peste 15 milioane de euro venituri din care profitul estimăm că va reprezenta aproximativ 3 milioane de euro. Aceste cifre vin pe fondul unor ani extrem de intenşi în care compania noastră a crescut an de an într-un mod destul de spectaculos.“

    Radu Scarlat, director general, Bento

    Despre parcursul său de până acum, antreprenorul evaluează că sunt „surprinzător de puţine lucruri pe care le-aş face diferit, mai ales în latura profesională, care recunosc că este în întregime identificabilă cu Bento”. Povestea companiei a început cu doi colegi de facultate care şi-au găsit motivaţia în a dezvolta şi implementa tehnologie cu impact în vieţile clienţilor lor. „Am trecut alături de Radu, partenerul meu, prin toate etapele antreprenoriatului şi ne-am confundat de-a lungul timpului cu toate rolurile implicate în dezvoltarea şi managementul unei afaceri, am fost oameni de teren, şoferi, tehnicieni, project manageri, analişti de business, manageri financiari, oameni de marketing, oameni de HR, şi acum oameni ai relaţiei cu investitorii”, povesteşte Vlad Bodea. Spune că a învăţat din greşeli, n-a mizat pe prea multă strategie în prima jumătate de viaţă a companiei, iar pentru fiecare decizie pe care a luat-o la vremea respectivă are inima împăcată; dat fiind ce ştiam atunci, nu se poate gândi încă la nicio decizie importantă care a fost fundamental greşită. „Din greşeli înveţi cel mai mult, deci e imposibil să reiei trecutul şi să ţi-l imaginezi în contextul în care ştii ceea ce ştii astăzi, şi aplici ceea ce ştii astăzi pentru a evalua decizii din trecut. De ce? Pentru că dacă nu ai fi trecut prin greşelile respective, nu ai fi ajuns să ştii astăzi ceea ce ştii. Aşadar, cum un prieten obişnuia să spună, trecutul este perfect!”

     

    Proiectele au facilitat creşterea

    Compania a crescut organic, antreprenorii au scalat businessul „the hard way”, iar proiectele în care au fost implicaţi sunt factorul care a facilitat creşterea, întrucât „în prima parte a istoriei Bento nu putem considera că am avut vreo anume strategie de dezvoltare. Pasiunea pe care am împărtăşit-o pentru tehnologie şi pentru anumite proiecte, cât şi pentru antreprenoriat în general, şi modul nostru de a aborda lucrurile ne-au direcţionat către proiecte din ce în ce mai mari, mai interesante, cât şi către alte zone de industrie.” Astfel, în cazul Bento mai întâi a fost găina şi apoi oul; odată cu proiectele a trebuit să mărească şi echipa, să structureze nivelul de middle management. „Multă vreme am activat strict în zona de utilităţi, ne-am făcut treaba bine şi am beneficiat de parteneriatul cu grupul Adrem, care ne-a ajutat să accesăm proiectele de care povesteam”, punctează Vlad Bodea. Încă de la început au abordat atât proiecte de dezvoltare software cât şi proiecte de infrastructură IT, şi după un timp au structurat operaţiunile companiei sub forma a două divizii, structură în care activează şi astăzi. 

    „Prima decizie strategică a venit după aproape 10 ani de activitate şi a fost momentul în care am decis să investim în proprietate intelectuală proprie. La momentul respectiv acumulasem destul de multă experienţă de business de la clienţii noştri din zona de utilităţi, mai precis în zona operaţiunilor de teren. Am decis atunci să facem pasul de la un furnizor de servicii software, la un furnizor de produse software. A fost desigur mai uşor de zis decât de făcut, şi încă 10 ani mai târziu nu putem spune că tranziţia este finalizată”, afirmă antreprenorul. Compania are însă acum în portofoliu propriile produse software, deci proprietate intelectuală formalizată, deşi nu a renunţat deloc la partea de servicii. În continuare livrează servicii de infrastructură IT, dar are şi propriul produs pentru această zonă, şi anume Bento MDM, o soluţie Mobile Device Management. „Livrăm în continuare şi servicii de dezvoltare software customizat, dar avem şi propriul produs Bento FSM, o soluţie Field Service Management. Odată cu propriile produse standardizate au venit şi capabilităţile de scalare şi de internaţionalizare a acestora, şi focusul de dezvoltare aici este astăzi. Dorim astfel, să devenim o referinţă globală în nişa soluţiilor FSM, pe de-o parte, cât şi opţiunea favorită pentru parteneri în ceea ce înseamnă soluţiile MDM. În acelaşi timp dorim să continuăm să creştem organic volumul serviciilor de infrastructură IT, cât şi să continuăm să implementăm tehnologii cutting-edge în acest domeniu”, punctează Vlad Bodea.

     

    Creşteri spectaculoase

    Miza pe proprietatea intelectuală, o decizie strategică luată în urmă cu 10 ani, a avut efectul unui bulgăre de zăpadă. „De câţiva ani buni, direcţia principală de investiţii este legată de proprietatea intelectuală, care se manifestă sub forma produselor software standardizate. Investim aşadar, în principiu aici, în propriile produse software. Până acum trei-patru ani, investeam profitul. Odată cu listarea la bursă, care a fost urmată şi de câştigarea şi executarea proiectului pe fonduri europene, am reuşit să investim capital într-un mod accelerat. Pe lângă componenta tehnică a acestor investiţii, discutăm desigur şi de componenta legată de accesarea de piaţă, investim deci şi în marketing, vânzări, parteneriate şi expunere”, declară Radu Scarlat, director general al Bento. Tot el adaugă că Bento a încheiat 2023 cu peste 11 milioane de euro total venituri din exploatare, iar profitul a fost de aproximativ 2,5 milioane de euro. „Pentru 2024 avem previzionate peste 15 milioane de euro venituri din care profitul estimăm că va reprezenta aproximativ 3 milioane de euro. Aceste cifre vin pe fondul unor ani extrem de intenşi în care compania noastră a crescut an de an într-un mod destul de spectaculos, ceea ce observăm că a fost apreciat şi de către investitori.”

    „Suntem martori la o mare ironie vizavi de impactul tehnologiei în viaţa personală în ultimul deceniu – asistăm la o adopţie spectaculoasă în rândul uneltelor de colaborare care au însă ca rezultat o distanţare profundă, cât şi o superficializare a modului de interacţiune între oameni.“

    Vlad Bodea, cofondator şi membru CA, Bento

    Bento este organizată în două divizii: Dezvoltare Software (care cuprinde componenta de produse software proprii) şi cea de IT, Infrastructură & Cloud. Cele două divizii acţionează şi independent dar şi împreună, „având multe proiecte în care livrăm din ambele zone, şi considerăm această capabilitate a Bento un avantaj competitiv. Întrucât se întâmplă relativ frecvent să intrăm în proiecte mari, de la an la an raportul între cele două divizii variază şi în funcţie de proiectele executate. Avem ani în care este favorizată zona de infrastructură, cât şi ani mai spectaculoşi pe zona de software. Fiecare dintre cele două divizii are rolul ei în ceea ce priveşte sănătatea companiei noastre şi încercăm pe cât posibil să avem privirea aţintită către întreg orizontul de oportunităţi”, afirmă Radu Scarlat.

    El povesteşte că în aprilie, anul acesta, Bento a informat investitorii cu privire la semnarea unui contract semnificativ cu o companie specializată în digitalizarea infrastructurilor energetice, în valoare totală de aproximativ 1 milion de euro, ce prevede furnizarea unei infrastructuri IT complexe: atât echipamente şi licenţe de la alţi vendori cât şi servicii de proiectare, instalare, configurare şi punere în funcţiune. În luna mai, adaugă Radu Scarlat, compania a semnat un alt contract cu o companie multinaţională, furnizor integrat de servicii tehnice pentru gaze naturale şi electricitate care oferă servicii pentru un număr foarte mare de clienţi casnici şi B2B, în valoare de 1,5 milioane de euro, ce prevede implementarea, configurarea şi customizarea unor module noi din cadrul platformei modulare Bento alături de completarea configurărilor şi customizărilor modulelor deja implementate la acest client în trecut. 

    „Continuând strategia abordată anul trecut, de a adapta şi implementa modulul Bento FSM în cadrul unor verticale noi, dincolo de sectorul utilităţilor care ne-a consacrat, am dezvoltat Clusterul de Service, o nişă complexă ce include sectoare diverse de activitate. În acest context, am fost parteneri şi expozanţi la o serie de evenimente de specialitate, care ne-au deschis noi perspective de business. Aceste participări au contribuit la consolidarea poziţiei noastre pe piaţă, au întărit relaţiile de afaceri stabilite anterior şi ne-au ajutat să semnam contracte noi, confirmând astfel că direcţia de dezvoltare aleasă este cea potrivită”, adaugă Radu Scarlat.

    Prin intermediul partenerilor de business din zona de telecom, compania a derulat şi derulează în continuare multiple proiecte în jurul Bento MDM. Astfel, a reuşit să-şi consolideze statutul de dezvoltator şi furnizor pe piaţa din România a unei soluţii de gestiune a flotelor de dispozitive mobile. Contractele semnate în această zonă includ companii din domenii ca utilităţi, petrol & gaze, curierat, transporturi şi instituţii de stat. „Avem în derulare atât contractul semnat anul trecut cu Distribuiţie Energie Electrică România, în valoare de 6 milioane de euro, ce prevede implementarea soluţiei care automatizează serviciile de teren şi managementul forţei de muncă în teren cât şi cel de furnizare de servicii de gestionare a infrastructurii IT pentru o companie multinaţională din domeniul petrol şi gaze. Acesta se desfăşoară conform graficelor şi continuă să aducă valoare adăugată semnificativă atât asupra activităţii clienţilor cât şi să stimuleze echipa noastră să se ridice la nivelul aşteptărilor”, afirmă Radu Scarlat.

    Portofoliul de clienţi ai companiei a înregistrat creştere constantă de la an la an, consolidându-se, conform directorului general al Bento, „datorită încrederii şi parteneriatelor durabile încheiate cu companii de renume de pe piaţa din România. Diversificarea şi extinderea acestuia pe parcusul celor 20 de ani de la înfiinţare reflectă succesul nostru în atragerea de clienţi din sectoare strategice de business, esenţiale pentru obiectivele şi viziunea companiei noastre”, punctează Radu Scarlat. El enumeră companii din industrii precum utilităţi (energie, petrol & gaze, apă), telecomunicaţii, distribuţie, media, producţie alimentară, FMCG. „Această expansiune continuă a portofoliului de clienţi este în linie cu angajamentul pe care ni l-am luat, acela de a furniza soluţii custom şi de a contribui la succesul şi dezvoltarea pieţelor în care activăm”, conchide Radu Scarlat.    

    Un an încărcat

    Ianuarie 2024

    Bento obţine punctaj maxim în cadrul evaluării VEKTOR by ARIR

    Februarie 2024 

    BVB premiază Bento pentru  „Cel mai mare randament pentru investitori al unei companii din BET Aero în 2023“

    Martie 2024

    Morgan Stanley Capital International a inclus în indicii MSCI acţiunile Bento

    Aprilie 2024 

    Bento devine membru ARIR

    Septembrie 2024

    Bento devine membru al  AmCham

    Octombrie 2024

    Bento este selectată în cadrul proiectului MoonShotX

     

  • TOP 10 cele mai valoroase companii din România în 2024. Patru actori din energie, trei din retail, doi din mediul bancar şi unu din tehnologie îşi găsesc loc la vârf. Cei zece jucători sunt evaluaţi împreună la 55,7 mld. euro. Valoarea liderilor a crescut cu 11% într-un an l Un singur nume nou se găseşte la vârful celor mai valoroase companii din România

    ♦ În rest, e vorba doar de permutări.

    Producătorul de energie Hidroelectrica este, pentru al treilea an consecutiv, cea mai valoroasă companie din România, fiind totodată şi sin­gu­rul jucător local evaluat la peste 10 mld. euro.

    Podiumul este completat de OMV Petrom şi UiPath. Deşi cei doi giganţi şi-au găsit loc pe podium şi în anii anteriori, între ei s-au tot petrecut rocade, iar asta ca urmare a evolu­ţiilor diferite pe bursă, dat fiind că ambele com­panii, ca de altfel şi liderul, Hidroelectrica, sunt listate.

    Spre exemplu, Daniel Dines, cofondator şi CEO al UiPath, declara la final de octombrie că „ultimele două luni au fost probabil cele mai dure din istoria noastră“. Acest lucru s-a văzut şi în preţul acţiunilor.

    Clasamentul ZF este realizat pe baza valorii firmelor, nu pe baza cifrei de afaceri. Evaluarea este făcută pornind de la datele financiare din anul anterior – deci 2023. Este situaţia pentru firmele nelistate. Pentru cele care sunt pe bursă, s-a luat în calcul capitalizarea de la începutul lunii noiembrie 2024. ZF a realizat acest top în parteneriat cu BT Capital Partners şi cu Veridio, firme specializate în evaluarea companiilor.

    Cele mai valoaroase zece companii din economie provin din patru domenii. Aşadar, patru actori din energie, trei din retail, doi din mediul bancar şi unul din tehnologie îşi găsesc loc la vârf. Împreună, cei zece sunt evaluaţi la 55,7 mld. euro. Valoarea liderilor a crescut cu 11% într-un an.

    Un singur nume nou se găseşte la vârful celor mai valoroase companii din România – e vorba de Kaufland România, al doilea cel mai puternic retailer local după cifra de afaceri. Totuşi, în evaluarea unei companii nu se ţine cont doar de cifra de afaceri, ci şi de profitabilitate, de active şi alţi indicatori. Iar Kaufland este unul dintre marii pro­prietari de terenuri şi clădiri din România, cu o o avere imobiliară estimată la peste 2,2 mld. euro, conform datelor publice. Retailerul intrat pe piaţa locală în 2005, când a deschis un prim maga­zin în zona Obor, pe terenul fostei fabrici a Colgate-Palmolive. Astăzi, circa două decenii mai târziu, a ajuns la peste 180 de hipermar­keturi – majori­tatea în proprietate – şi la afaceri de peste 18 mld. lei anul trecut (3,7 mld. euro).

    Nemţii de la Kaufland se află pentru a treia oară în top 10 (a mai fost în 2020 şi 2022) în condiţiile în care Ziarul Financiar realizează acest clasament de aproape două decenii. Pe de altă parte, cele trei perle energetice ale României, OMV Petrom, Hidroelectrica şi Romgaz, nu lipsesc în niciun an de la vârf.

    Urcarea Kaufland în clasament înseamnă că cineva a coborât dincolo de locul zece, e vorba de producătorul auto Dacia.

    În rest, au avut loc în ultimul an doar permutări, respectiv urcări ori coborâri de câte maximum o poziţie.

    Acestea sunt primele informaţii dezvăluite din ediţia din 2024 a catalogului Top 100 cele mai valoroase companii din economie. Ajuns la cea de-a 19-a ediţie, anuarul va fi publicat în perioada următoare.

    Dat fiind că în România, dintre numele mari, nu sunt foarte multe firme care sunt listate, rezultatele din 2023 vor fi cele în funcţie de care se va calcula valoarea majorităţii.

    Tocmai de aceea, acest catalog este un instrument de bază ce nu ar trebui să lipsească de pe mesele marilor investitori, de pe mesele analiştilor şi economiştilor.

    Nu întotdeauna cele mai mari companii ca cifră de afaceri sunt şi cele mai valoroase, aşa că analiza ZF, BT Capital Partners şi Veridio este cu atât mai importantă, fiind un produs unic şi un punct de pornire pentru toţi actorii interesaţi de piaţa de M&A, dar şi de economia locală în ansamblul său.

    Anii 2023 şi 2024 au fost marcaţi de inflaţie, de prudenţă în consum, de războiul de la graniţă şi mulţi alţi factori care s-au văzut atât în rezultatele companiilor, cât şi în evoluţia preţului acţiunilor (pentru cele care sunt listate) şi în evaluările firmelor.

    Astfel, pragul de intrare în acest club select al “decarilor“ (cele mai valoroase 10 companii din România) a rămas relativ constant, la aproape 2,7 mld. euro. Este, totuşi, cel mai ridicat nivel de până acum. Spre comparaţie, în 2006, la prima ediţie a anuarului Top 100 cele mai valoroase companii din economie, ocupantul locului zece valora 1,2 mld. euro. Iar primii zece clasaţi – actori din energie, telecom şi mediul bancar – erau evaluaţi la 37,7 mld. euro.

  • Cum a pierdut Intel cursa procesoarelor de inteligenţă artificială

    Intel, odinioară lider în domeniul microprocesoarelor, a ratat ocazia de a domina şi în era inteligenţei artificiale. O serie de decizii greşite şi oportunităţi ratate au fost influenţate de o cultură corporativă agresivă, născută din decenii de succes şi profituri mari. Astăzi, Nvidia este o forţă majoră în cipurile IA, iar Intel se luptă să-şi  regăsească relevanţa pe o piaţă în continuă schimbare.

    Au fost oportunităţi ratate, decizii luate pe baza capriciilor şi o execuţie proastă.

    Urmele paşilor greşiţi au fost un produs secundar al unei culturi corporative agresive, născute din decenii de succes şi profituri mari, înflorită în anii 1980, scrie The New York Times. 

    În 2005 nu exista niciun indiciu despre boomul inteligenţei artificiale (IA) care avea să vină ani mai târziu. Dar directorii de la Intel, ale cărei cipuri serveau drept creier electronic în majoritatea computerelor mărcilor respectabile, s-au confruntat cu o decizie care ar fi putut schimba modul în care evoluează această tehnologie transformatoare şi perturbatoare. 

    Paul Otellini, directorul executiv al Intel la acea vreme, a prezentat consiliului de administraţie o idee uluitoare: să cumpere Nvidia, un parvenit după standardele din Silicon Valley, cunoscut pentru procesoarele folosite la grafica computerizată. Preţul: până la 20 de miliarde de dolari. 

    Pe măsură ce valoarea Intel s-a diminuat, unele companii mari de tehnologie şi bancherii de investiţii s-au gândit la ceea ce odată era de neconceput: că Intel ar putea ajunge o posibilă ţintă pentru achiziţie.

    Unii directori de la Intel credeau că designul de bază al cipurilor grafice ar putea prelua, în cele din urmă, roluri noi şi importante în centrele de date, o abordare care va ajunge să domine în sistemele IA.  Însă consiliul de administraţie s-a opus, spun două persoane care cunosc detalii despre discuţia din sala de consiliu. Întâlnirea a fost confidenţială. Intel avea un istoric descurajator în privinţa absorbţiei companiilor, iar tranzacţia ar fi fost de departe cea mai scumpă achiziţie a Intel.  Confruntându-se cu scepticismul consiliului de administraţie, Otellini, care a murit în 2017, s-a retras şi propunerea sa nu a mers mai departe. În retrospectivă, una dintre persoanele care au participat la întâlnire a concluzionat că a fost „un moment fatidic”.  Astăzi, Nvidia este regele de neegalat al cipurilor IA şi una dintre cele mai valoroase corporaţii din lume, în timp ce Intel, odinioară superputerea microprocesoarelor, se chinuie în noul peisaj de afaceri şi nu primeşte niciun impuls ascendent din goana după aurul IA. Valoarea de piaţă a Nvidia, de ani de zile o fracţiune din cea a Intel, este acum de peste 3.000 de miliarde de dolari, de aproximativ 30 de ori mai mare decât cea a simbolului procesoarelor din Silicon Valley, care a scăzut sub 100 de miliarde de dolari. 

    În 2005 nu exista niciun indiciu despre boomul inteligenţei artificiale (IA) care avea să vină ani mai târziu. Dar directorii de la Intel, ale cărei cipuri serveau drept creier electronic în majoritatea computerelor mărcilor respectabile, s-au confruntat cu o decizie care ar fi putut schimba modul în care evoluează această tehnologie transformatoare şi perturbatoare.

    Pe măsură ce valoarea Intel s-a diminuat, unele companii mari de tehnologie şi bancherii de investiţii s-au gândit la ceea ce odată era de neconceput: că Intel ar putea ajunge o posibilă ţintă pentru achiziţie.  Astfel de scenarii se adaugă presiunilor cu care se confruntă în prezent Patrick Gelsinger, numit în 2021 director general al Intel. El s-a concentrat pe recâştigarea titlului de lider unic al companiei în tehnologia de fabricare a cipurilor, dar observatorii care cunosc compania de când aceasta s-a născut spun că Intel are mare nevoie de produse populare – cum ar fi cipurile IA – pentru a-şi spori veniturile, care au scăzut cu peste 30% din 2021 până în 2023. 

    „Pat Gelsinger se concentrează foarte mult pe partea de producţie”, a explicat profesorul Robert Burgelman de la Stanford Graduate School of Business. „Dar n-au avut IA, şi asta a ajuns să fie o problemă acum.”  Povestea modului în care Intel, care a eliminat recent 15.000 de locuri de muncă, a rămas în urmă în ceea ce priveşte inteligenţa artificială este reprezentativă pentru provocările mai largi cu care se confruntă acum compania. Au fost oportunităţi ratate, decizii luate pe baza capriciilor şi o execuţie proastă, potrivit interviurilor cu peste 20 de foşti manageri de la Intel, directori de consiliu şi analişti din industrie.  Urmele paşilor greşiţi au fost un produs secundar al unei culturi corporative născute din decenii de succes şi profituri mari, înflorită în anii 1980, când cipurile Intel şi software-ul Microsoft deveniseră motoarele gemene ale industriei computerelor personale în ascensiune rapidă.  Acea cultură era agresivă şi se concentra pe supremaţia în computerele personale şi mai târziu în centrele de date. Directorii Intel, doar pe jumătate în glumă, au descris compania drept „cel mai mare organism unicelular de pe planetă”, o lume insulară autonomă.  A fost un etos corporativ care a funcţionat împotriva companiei, deoarece Intel a încercat, şi nu a reuşit în mod repetat, să devină lider în cipuri pentru IA. Au fost create proiecte care au continuat ani de zile, doar pentru a fi închise brusc, fie pentru că conducerea Intel şi-a pierdut răbdarea, fie pentru că tehnologia nu a ajuns chiar acolo unde trebuia şi a fost depăşită. Investiţiile în modele mai noi de cipuri au trecut invariabil pe plan secund în favoarea protejării şi extinderii maşinăriei principale de făcut bani a companiei: generaţiile de cipuri bazate pe proiectele Intel din era PC, pe arhitectura x86.  „Acea tehnologie a fost bijuteria coroanei Intel – ceva ce le aparţine şi foarte profitabil – şi ei ar face orice le stă în putere pentru a menţine acest statut”, a spus profesorul de inginerie electrică James Plummer de la Universitatea Stanford şi fost director la Intel.  Liderii Intel au recunoscut uneori problema. Craig Barrett, un fost CEO al corporaţiei, a comparat odată businessul cu procesoare x86 cu o tufă de larrea – un arbust care otrăveşte plantele concurente din jurul său. Cu toate acestea, profiturile au rămas ridicate atât de mult timp, încât Intel nu şi-a schimbat cursul.  La momentul în care Intel a luat în considerare o ofertă pentru Nvidia, compania mai mică era văzută de cei mai mulţi observatori ca un jucător de nişă. Cipurile sale specializate au fost folosite în cea mai mare parte în computere pentru jucătorii de jocuri video, însă Nvidia începuse să-şi adapteze procesoarele pentru alte domenii de nişă, cum ar fi descoperirea de petrol şi gaze.  Acolo unde procesoarele Intel au excelat în executarea rapidă a calculelor unul după altul, cipurile Nvidia au oferit performanţe superioare în grafică, împărţind sarcinile şi răspândindu-le pe sute sau mii de procesoare care lucrau în paralel – o abordare care avea să fie răsplătită ani mai târziu în IA.  După ce ideea de preluare a Nvidia a fost respinsă, Intel, cu sprijinul consiliului, s-a concentrat pe un proiect intern, cu numele de cod Larrabee, pentru a depăşi concurenţii în materie de grafică. Proiectul a fost condus de Gelsinger, care s-a alăturat Intel în 1979 şi a urcat constant pentru a deveni director executiv.  
    Efortul Larrabee a consumat patru ani şi sute de milioane de dolari. Intel era încrezător, poate chiar dincolo de limita aroganţei, că ar putea transforma domeniul. În 2008, vorbind la o conferinţă la Shanghai, Gelsinger a prezis: „Arhitecturile grafice de astăzi se apropie de sfârşit”. Larrabee ar fi următorul pas. 

    Însă consiliul de administraţie s-a opus, spun două persoane care cunosc detalii despre discuţia din sala de consiliu. Întâlnirea a fost confidenţială. Intel avea un istoric descurajator în privinţa absorbţiei companiilor, iar tranzacţia ar fi fost de departe cea mai scumpă achiziţie a Intel.

    Larrabee a fost un hibrid, care combina grafica cu designul cipurilor Intel în stil PC. A fost un plan îndrăzneţ de a le îmbina pe cele două, folosind tehnologia Intel la bază. Şi nu a funcţionat. Larrabee a rămas în întârziere, iar performanţa grafică a rămas şi ea în urmă. 

    În 2009, Intel a renunţat la proiect, la câteva luni după ce Gelsinger a anunţat că pleacă pentru a deveni preşedinte şi director de operaţiuni al EMC, un producător de echipamente de stocare a datelor. 

    La un deceniu după ce a părăsit Intel, Gelsinger încă credea că Larrabee era pe drumul cel bun. Într-un interviu din 2019, la Muzeul de Istorie a Calculatoarelor, el şi-a amintit că oamenii începeau să folosească cipurile şi software-ul Nvidia pentru lucruri dincolo de grafică. Asta a fost înainte de boomul IA, dar direcţia era clară, a spus Gelsinger. 

    Progresul proiectului Larrabee a fost oprit, dar, a insistat el, s-ar fi putut dovedi un câştigător cu mai multă răbdare şi investiţii corporative. „Nvidia ar fi doar o pătrime din dimensiunea pe care o are astăzi, deoarece cred că Intel a avut o şansă chiar în acel spaţiu”, a spus executivul.  Acum, la trei ani după ce a fost invitat să preia Intel, Gelsinger încă mai susţine această părere. Însă într-un scurt interviu acordat recent ziarului The New York Times, el a subliniat şi angajamentul pe termen lung care ar fi fost necesar. „Am crezut în asta”, a spus el. Dacă Intel ar fi continuat, „cred că lumea ar fi foarte diferită astăzi. Dar nu poţi da înapoi istoria pentru astfel de lucruri.”  

    Traducere şi adaptare: Bogdan Cojocaru