BusinessMagazin

Tag: pregatiri

  • Multinaţionalele trebuie să treacă de la consumatori de forţă de muncă, din care au trăit două decenii fără să plătească nimic, la investitori în forţă de muncă, dacă vor să aibă angajaţi mai buni şi mai bine pregătiţi

    Timp de 20 de ani, investitorii care au venit în România, multinaţionalele şi firmele româneşti care s-au înfiinţat în anii ’90 sau la începutul anilor 2000, au beneficiat de angajaţi mai bine pregătiţi sau care aveau o dorinţă mai mare de a învăţa şi de a face lucruri.

    Investiţia în angajaţi s-a făcut mai mult la nivel de management şi poate, ca o excepţie, în cei din nivelul doi. În rest, companiile nu au investit în personal, considerând că este o cheltuială de care se pot lipsi şi oricum fiecare învaţă de la fiecare, ca o obligaţie de serviciu. În consecinţă, aceste companii au fost în poziţia de consumator de forţă de muncă, pentru care au plătit numai un salariu şi poate un bonus.

     

    În ultimii ani, multe companii s-au trezit în situaţia de a căuta personal, de a schimba liniile, poate de a înlocui oamenii şi nu au cu cine. Directorii generali şi de HR se plâng că noile generaţii sunt slab pregătite, nu mor la muncă, nu vor să perfecţioneze singuri şi, mai mult decât atât, costă mult.

    În anii ’90 şi la începutul anilor 2000, pentru cei care aveau 20-30 de ani nu erau foarte multe alternative de job bune. De aceea, mulţi încercau să-şi ţină poziţia, prin muncă multă, energie şi determinare şi, în final, prin rezultate. Dacă o firmă îţi oferea maşină de la serviciu şi abonament la sală, era realizarea supremă.

    Acum nu se mai întâmplă aşa. Noile generaţii au de unde alege, salariile de intrare sunt mai mari, iar pretenţiile de la companie mai ridicate. Oamenii se uită unde sunt amplasate birourile, cât de colorate sunt mesele, unde este cafetărie şi câte feluri de mâncare se oferă în fiecare zi; acum 20 de ani, dacă firma îţi dădea un sandviş erai superfericit, acum, dacă nu ai 10 feluri de mâncare pe zi, cafetăria este considerată proastă.

    Companiile sunt obligate acum să pună mai mulţi bani pe masă pentru pregătirea angajaţilor, în sediu, în marketingul de a atrage noi oameni, în imaginea pe care o au în societate şi în oraş. Asta înseamnă o cheltuială, o investiţie pe care trebuie să o facă şi căreia trebuie să-i găsească un ROI – return on investment (rată de recuperare a investiţiei).
    Team buildingurile, unde ideea centrală din mintea angajaţilor este partea de petrecere, băutură şi „agăţat“, sunt bune, dar la finalul trimestrului partea de ROI nu prea se vede.

    Până acum, prima linie de management era trimisă la MBA, la cursuri de pregătire în leadership, financiar, marketing, vânzări, dar mai jos nu se întâmpla nimic. Dacă schimbai directorul, nu aveai pe cine să pui în loc din intern, pentru că nimeni nu-şi bătuse capul cu pregătirea eşalonului doi sau trei. Era o cheltuială inutilă. Mai mult decât atât, de ce să investeşti în cineva care poate să plece peste o săptămână la concurenţă gata pregătit? Mulţi gândesc aşa.

    Cea mai mare problemă pe care o întâmpină firmele cu angajaţii, cei pe care îi au, este legată de leadership, de a conduce oameni, de a trece de la partea tehnică, de la un job clar trasat, la unul legat de managementul echipei şi al oamenilor din subordine. Cel mai dificil lucru.

    Delegarea responsabilităţilor nu reprezintă o trăsătură forte a românilor, pe ideea de a nu pregăti pe cineva care „să-mi ia locul“. Companiile, proprietarii, directorii generali s-au complăcut în această situaţie şi odată ce se schimbă generaţiile se trezesc că nu au pe cine să pună director de vânzări, director de marketing, director operaţional, director financiar şi chiar director general.

    Poţi să rezolvi această problemă „mâine“? Nu prea, aşa că multe companii sunt crăpate, găurite şi nu ţin pasul cu economia sau cu tendinţele din propria industrie, cu concurenţa. Pentru că nu au oameni cu care să lucreze.
    Criza a tăiat foarte multe poziţii în organigramă; acum acest lucru se vede. Multe companii nu au dubluri pe posturi (în special în companiile româneşti), nu există rezerve şi plecarea unui om se vede instantaneu, pentru că poziţia nu poate fi ocupată peste noapte, ci în săptămâni, dacă nu chiar luni.

    Nu ştiu câte companii sunt pregătite şi au bani să investească în oameni, în angajaţi pentru a acoperi golurile profesionale şi lipsa calităţilor de management. Din păcate, în următorul deceniu, nu lipsa resurselor financiare va fi principala problemă pentru companii, ci lipa resurselor umane pregătite. Întotdeauna, după ce consumi ceva, vine şi nota de plată.

    Acest articol a fost publicat prima oară în Business Magazin

  • Pregătiri pe ultima sută de metri la Iaşi pentru manifestările dedicate zilei de 24 ianuarie

    Grupul statuar ce îi reprezintă pe domnitorul Alexandru Ioan Cuza alături de Mihail Kogalniceanu, Costache Negri, Nicolae Kretzulescu şi de generalul Ioan Emanuel Florescu a fost curăţat de către angajaţii primăriei Iaşi. Statuia este curăţată o singură dată pe an, de fiecare dată înainte de ceremoniile dedicate zilei de 24 ianuarie.

    „În timpul anului, din cauza păsărilor existente în piaţă, aceasta este suficient de murdară. Statuia este spălată numai cu apă caldă, cu perii de sârmă, nu se intervine asupra ei cu alte substanţe chimice tocmai pentru a nu deteriora patina naturală”, a declarat Laurenţiu Ivan, directorul Direcţiei de Servicii Publice Municipale din subordinea Primăriei Iaşi.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • De la consumator de forţă de muncă la investitor în forţă de muncă

    Timp de 20 de ani, investitorii care au venit în România, multinaţionalele şi firmele româneşti care s-au înfiinţat în anii ’90 sau la începutul anilor 2000, au beneficiat de angajaţi mai bine pregătiţi sau care aveau o dorinţă mai mare de a învăţa şi de a face lucruri.

    Investiţia în angajaţi s-a făcut mai mult la nivel de management şi poate, ca o excepţie, în cei din nivelul doi. În rest, companiile nu au investit în personal, considerând că este o cheltuială de care se pot lipsi şi oricum fiecare învaţă de la fiecare, ca o obligaţie de serviciu. În consecinţă, aceste companii au fost în poziţia de consumator de forţă de muncă, pentru care au plătit numai un salariu şi poate un bonus.

    În ultimii ani, multe companii s-au trezit în situaţia de a căuta personal, de a schimba liniile, poate de a înlocui oamenii şi nu au cu cine. Directorii generali şi de HR se plâng că noile generaţii sunt slab pregătite, nu mor la muncă, nu vor să perfecţioneze singuri şi, mai mult decât atât, costă mult.

    În anii ’90 şi la începutul anilor 2000, pentru cei care aveau 20-30 de ani nu erau foarte multe alternative de job bune. De aceea, mulţi încercau să-şi ţină poziţia, prin muncă multă, energie şi determinare şi, în final, prin rezultate. Dacă o firmă îţi oferea maşină de la serviciu şi abonament la sală, era realizarea supremă.

    Acum nu se mai întâmplă aşa. Noile generaţii au de unde alege, salariile de intrare sunt mai mari, iar pretenţiile de la companie mai ridicate. Oamenii se uită unde sunt amplasate birourile, cât de colorate sunt mesele, unde este cafetărie şi câte feluri de mâncare se oferă în fiecare zi; acum 20 de ani, dacă firma îţi dădea un sandviş erai superfericit, acum, dacă nu ai 10 feluri de mâncare pe zi, cafetăria este considerată proastă.

    Companiile sunt obligate acum să pună mai mulţi bani pe masă pentru pregătirea angajaţilor, în sediu, în marketingul de a atrage noi oameni, în imaginea pe care o au în societate şi în oraş. Asta înseamnă o cheltuială, o investiţie pe care trebuie să o facă şi căreia trebuie să-i găsească un ROI – return on investment (rată de recuperare a investiţiei).
    Team buildingurile, unde ideea centrală din mintea angajaţilor este partea de petrecere, băutură şi „agăţat“, sunt bune, dar la finalul trimestrului partea de ROI nu prea se vede.

    Până acum, prima linie de management era trimisă la MBA, la cursuri de pregătire în leadership, financiar, marketing, vânzări, dar mai jos nu se întâmpla nimic. Dacă schimbai directorul, nu aveai pe cine să pui în loc din intern, pentru că nimeni nu-şi bătuse capul cu pregătirea eşalonului doi sau trei. Era o cheltuială inutilă. Mai mult decât atât, de ce să investeşti în cineva care poate să plece peste o săptămână la concurenţă gata pregătit? Mulţi gândesc aşa.

    Cea mai mare problemă pe care o întâmpină firmele cu angajaţii, cei pe care îi au, este legată de leadership, de a conduce oameni, de a trece de la partea tehnică, de la un job clar trasat, la unul legat de managementul echipei şi al oamenilor din subordine. Cel mai dificil lucru.

    Delegarea responsabilităţilor nu reprezintă o trăsătură forte a românilor, pe ideea de a nu pregăti pe cineva care „să-mi ia locul“. Companiile, proprietarii, directorii generali s-au complăcut în această situaţie şi odată ce se schimbă generaţiile se trezesc că nu au pe cine să pună director de vânzări, director de marketing, director operaţional, director financiar şi chiar director general.

    Poţi să rezolvi această problemă „mâine“? Nu prea, aşa că multe companii sunt crăpate, găurite şi nu ţin pasul cu economia sau cu tendinţele din propria industrie, cu concurenţa. Pentru că nu au oameni cu care să lucreze.
    Criza a tăiat foarte multe poziţii în organigramă; acum acest lucru se vede. Multe companii nu au dubluri pe posturi (în special în companiile româneşti), nu există rezerve şi plecarea unui om se vede instantaneu, pentru că poziţia nu poate fi ocupată peste noapte, ci în săptămâni, dacă nu chiar luni.

    Nu ştiu câte companii sunt pregătite şi au bani să investească în oameni, în angajaţi pentru a acoperi golurile profesionale şi lipsa calităţilor de management. Din păcate, în următorul deceniu, nu lipsa resurselor financiare va fi principala problemă pentru companii, ci lipa resurselor umane pregătite. Întotdeauna, după ce consumi ceva, vine şi nota de plată.

  • BMW va investi un miliard de dolari pentru o fabrică din Mexic

    Producătorul BMW este pregătit să investească un miliard de dolari pentru o nouă fabrică în Mexic, în contextul în care Donald Trump ameninţă că va taxa suplimentar maşinile importate, anunţă BBC.

    BMW va cheltui un miliard de dolari pentru o fabrică în Mexic, în timp ce alte firme investesc în Statele Unite sau mută producţia înapoi în ţară în contextul în care preşedintele ales, Donald Trump, ameninţă că va impune o taxă la graniţă firmelor care produc maşini în Mexic pentru piaţa din Statele Unite.

    Ian Robertson, directorul de marketing şi vânzări al BMW, a declarat că firma va investi un miliard de dolari în fabrica din Carolina de Sud.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cum arată cel mai nou model de bicicletă lansat de Atelierele Pegas

    Atelierele Pegas au lansat un produs nou în portofoliul companiei, Pegas Suprem, o bicicletă care este pregătită atât pentru munte, cât şi pentru zăpadă sau nisip. 
     
    “Noul model de la Pegas vine în completarea gamei de biciclete fatbike. Cel mai bine vândut model Pegas este Cutezatorul şi era şi normal să-i facem un ‘frate’ suprem. Supremul este bicicleta pentru toate tipurile de teren, asfalt, teren accidentat şi zăpadă, un adevărat crossover. Toate liniile acestui model inspiră forţă şi masivitate, iar culorile sunt pe măsură. Verde Mineral şi Roşu Gemă sunt două culori care intregrează bicicleta atât în peisajul urban cât şi în cel montan”, explică Ciprian Frunzeanu, designer de produs Atelierele Pegas, co-creatorul Pegas Suprem. Printre particularităţile noului model se află roţile gigant, destinate unei tracţiuni optime în orice tip de curbură, precum şi un cadru de moutaing bike cu suspensie. 
     
    Greutatea bicicletei este de 17,2 kg. Aceasta este disponibilă în două culori – roşu mat şi verde smarald şi o singură dimensiune de cadru 17”. Anvelopele sunt multifuncţionale, fiind potrivite atât pentru vară, cât şi pentru iarnă. Preţul pentru Pegas Suprem este de 2999 lei, însă pentru lansare se aplică un discount, potrivit reprezentanţilor companiei. 
     
    Anul acesta, Pegas îşi propune o creştere de peste 300% a vânzărilor de biciclete urmând ca peste doi ani să ajungă la masa critică de biciclete necesară pentru a lansa o fabrica de producţie integral în România. 
    Recent, compania a lansat franciza Pegas pentru cei interesati să se dezvolte în zona antreprenorială şi linia de cămăşi cu brandul de tradiţie Braiconf, pentru a întâmpina nevoile bicicliştilor urbani.
     
    După patru ani de la relansarea celor mai cunoscute biciclete din anii ’70-’80, Atelierele Pegas au adus publicului 15 noi modele. Până în prezent, peste 13.000 de biciclete din noile colecţii Pegas au ajuns la clienţi din ţară şi din Europa.
     
    În octombrie 2015 proiectul Pegas a intrat în  parteneriat cu Network One Distribution, parteneriat prin care îşi va accelera dezvoltarea la nivel naţional şi internaţional. În urmatorii trei ani, Atelierele Pegas ţintesc o creştere de zece ori a volumului de biciclete, până la 25.000 de bucăţi anual şi o cifră de afaceri de 5 milioane de euro.

  • Stimaţi CEO, CFO, COO, CMO, antreprenori! Duceţi-vă la catedră pentru a da ceva înapoi României!

    În urmă cu două săptămâni, în presa de business europeană, una dintre cele mai comentate ştiri a fost decizia lui Lucy Kellaway, o ziaristă celebră de la Financial Times, să ia o pauză de un an, timp în care va merge să predea matematica la o şcoală din Marea Britanie.

    Lucy Kellaway, 58 de ani, de trei decenii la Financial Times, şi-a explicat decizia prin faptul că vrea să dea înapoi societăţii ceva din experienţa ei, ca un exemplu şi pentru alţii. Sistemul de educaţie din Marea Britanie, dacă excludem celebrele universităţi Oxford şi Cambridge, este în pierdere de viteză în faţa americanilor, asiaticilor sau chinezilor.

    Cum a putut o ziaristă celebră de la Financial Times, cel mai important ziar economic al Europei, să renunţe, cel puţin pentru un an, la o viaţă bună de jurnalist, destul de bine plătită, pentru un job mai slab plătit şi cu bătaie de cap?

    Ea şi-a îndemnat şi ceilalţi colegi de la Financial Times, unii dintre ei mult mai cunoscuţi decât ea în cercurile politice şi financiare de top ale lumii, să facă acelaşi lucru.

    Mai mult decât atât, i-a îndemnat public pe directorii de mari companii să facă şi ei acest pas, să se îndrepte către catedră, către învăţământ, pentru a preda şi altora din experienţa lor.

    Mă gândeam că acest lucru ar trebui să se întâmple şi în România. Toate companiile, mari sau mici, toţi directorii generali şi toţi directorii de HR se plâng că noua generaţie de angajaţi este slab pregătită, că nu ştie nimic, că nu vor să înveţe, că nu ştiu pe ce lume trăiesc, vor salarii mari de la început fără să-şi bată prea mult capul cu munca.

    Dar compară generaţia millennials cu ei, care au deja 25 de ani de experienţă în business, şi de aceea le dă cu minus.

    Pentru a sări etapele, pentru a pregăti mai bine noua generaţie încă din şcoală/facultate, cred că generaţia actuală de CEO, CFO, COO, CMO, CIO ar trebui să treacă la catedră, să povestească studenţilor ceea ce fac ei, cum au luat şi cum iau deciziile, să vină cu exemple concrete din viaţa unei companii care se confruntă cu lipsa de comenzi, produse, până la criza de personal.

    Profesorii de la facultate şi manualele nu pot cuprinde viaţa de zi cu zi a unei companii. Este bine că înveţi contabilitate la facultate, dar poate, vreme de un semestru, un director financiar poate să predea un curs de contabilitate reală, de optimizare fiscală, de „înfrumuseţare” a bilanţurilor pentru bancă sau pentru creditori, de discuţii
    despre cash-ul zilnic, despre plăţile de salarii sau taxe la buget.

    Cred că Mariana Gheorghe, CEO-ul Petrom de un deceniu, poate ţine cu succes un curs despre deciziile luate în cadrul unei companii, despre modul cum se conduce o companie care a traversat perioade de creştere, dar şi de scădere,
    despre modul cum se fac restructurarea sau angajarea, despre modul cum se discută investiţiile etc. Nu cred că sălile de curs ar fi goale.

    Toţi executivii din energie, care sunt la conducerea companiilor de două decenii, ar trebui să treacă la catedră şi să ţină cursuri.

    Toţi şefii de companii, fie ei din auto, retail, FMCG, IT, ar trebui să aibă cursuri la facultăţile din România, pentru că au ce să povestească şi să înveţe noile generaţii.

    Trebuie doar să-şi organizeze puţin programul şi, poate mai mult decât atât, să aibă dorinţa de a da înapoi ceea ce ei au învăţat în timp, ceea ce ei au „furat” de la alţii în şedinţe sau direct din fabrică.

    Lucy Kellaway spune că a „strâns” suficienţi bani pentru a putea să treacă de la salariul de la Financial Times la cel de profesor.

    În mod cert, şi cei care sunt la conducerea unor mari companii din România ar putea să facă acest lucru fără să-şi dezechilibreze bugetul personal sau al familiei.

    Poate mulţi îşi vor găsi şi un talent profesoral şi chiar le va plăcea. La polul opus, facultăţile ar trebui să încurajeze „din tot sufletul” apariţia acestor executivi la catedră şi să-i ajute să-şi formeze cursurile proprii, pe baza experienţei din companii, pe baza datelor reale, nu să predea ceea ce ar vrea facultatea, pe baza unor exemple teoretice.

    România a avut şansa de a traversa în ultimii 26 de ani perioade total diferite, de la cădere economică şi prăbuşirea unui sistem în anii ’90, la anii de boom după 2000 şi apoi la această criză care nu se mai termină şi care a lăsat urme adânci în mintea multor companii şi executivi.

    Un curs privind tăierea salariilor peste noapte cu 10-30% în firmele private în anii 2009-2010 ar fi un exemplu extraordinar pentru studenţi. Cum îţi anunţi angajaţii de această tăiere, cum faci faţă plecărilor sau disponibilizărilor pe care trebuie să le faci, cum reacţionează piaţa? Niciun profesor nu poate preda acest curs, dar un director care a trecut prin aceste evenimente, da.

    Cum gestionezi un produs sau un serviciu care se bucură de un succes neaşteptat în piaţă şi tu nu poţi să ţii pasul cu el? O altă experienţă extraordinară. De asemenea, cum investeşti milioane de euro într-un produs care cade la testul cu piaţa?

    Deci dacă vreţi să daţi ceva înapoi României, din ceea ce aţi primit, gândiţi-vă să vă duceţi la catedră. Pe lângă faptul că veţi avea satisfacţia să vă povestiţi viaţa, să vă justificaţi deciziile, aveţi şansa să contribuiţi la pregătirea studenţilor care vor conduce peste ani companiile pe care le-aţi format, crescut şi dezvoltat după 1990 sau 2000.

     

  • Motivul pentru care angajaţii Apple nu luau niciodată masa cu Steve Jobs: “Nimeni nu ocupa locurile de lângă el”

    CEO-ul Apple Steve Jobs a devenit cunoscut mai ales pentru exigenţele sale în materie de designul produsului şi dezvoltarea companiei. O mare parte din aceste standarde implicau convingerea angajaţilor să muncească din greu şi să fie pregătiţi în orice moment – valori pe care Jobs le lua foarte în serios, potrivit unui fost angajat citat de Business Insider.

    David Black a lucrat la Apple timp de aproape 12 ani înainte de a părăsi compania pentru a-şi înfiinţa propriul start up. Black a declarat că, deşi nu a interacţionat cu Jobs prea mult, s-a aflat în apropierea lui suficient de mult timp astfel încât să observe cum prezenţa lui influenţa angajaţii. Spre exemplu, când Jobs îşi lua prânzul pe o peluză din apropierea companiei, angajaţii îşi terminau pauza cu 15-20 minute înainte ca Jobs să intre în zonă.

    “Nimeni nu ocupa locurile de lângă el. Doar pentru că trebuia să fii pregătit pentru acel moment.”, a spus Black. Unul dintre primele lucruri pe care le înveţi la Apple este să fii pregătit să răspunzi la întrebarea “La ce lucrezi acum?”. Un exemplu în acest sens este dat de un reprezentant de vânzări care s-a întâmplat să fie în acelaşi lift cu Jobs la plecarea de la birou. Jobs l-a întrebat la ce lucreză în ziua respectivă, iar el a spus că a vândut software toată ziua. “Făcea lucruri de genul acesta pentru a vedea cum răspund oamenii. Cred că este o chestiune care ţine de putere”, a spus Black.

    Un intern care s-a aflat în aceeaşi situaţie, i-a spus lui Jobs că lucrează la QA (quality assurance) pentru un produs. Jobs l-a întrebat apoi „De ce cobori atunci? Ar trebui să urci pentru am lucra”. Internul s-a îngălbenit brusc, moment în care Jobs i-a spus că glumea.

    Un alt intern care s-a întâlnit cu Jobs în lift şi i-a spus despre proiectul la care lucru, Jobs i-a cerut să vadă proiectul chiar în acel moment, în lift. „Acesta este motivul pentru care nu voiau să împartă acelaşi spaţiu cu Steve. Erau nevoiţi să îndeplinească diverse sarcini pe loc”. 

     

  • Vezi cum sunt făcute şi ce conţin jeleurile. O să mai mănânci vreodată?

    „În cazul în care jeleurile se află printre dulciurile tale preferate, ceea ce va urma să citeşti s-ar putea să te sperie” este introducerea unui articol al publicaţiei huffingtonpost.com, unde se prezintă metoda mai puţin cunoscută de realizare a majorităţii bomboanelor pe bază de jeleu.

    Dacă ai observat vreun prieten vegetarian că a refuzat o prăjitură cu jeleu e pentru că majoritatea jeleurilor sunt realizate cu gelatină. La rândul său, aceasta este un agent de gelifiere realizat din piele de animal şi oase. Şi, chiar dacă ştii despre ce este vorba, tot nu te poţi considera pregătit pentru a vedea, practic, modul în care este făcută. Aşadar, regizorul belgian Alina Kneepkens a creat un clip  care arată, în detalii sumbre, modul în care sunt realizate mai multe bomboane gumate. Kneepkens derulează filmul invers, începând cu bomboana finită, până la dezvăluirea începuturilor sale „sângeroase”, descrie publicaţia.

    Desigur, există şi înlocuitori vegetali de gelatină, din care sunt făcute unele bomboane. Agar este un substitut popular pentru gelatină, obţinut din alge, folosit pentru a crea popularele prăjituri „Picătură de ploaie”, care au luat cu asalt piaţa americană de dulciuri în acest an.

     

  • După 20 de ani fondatorul Otter Distribution e pregătit să lanseze primul brand de încălţăminte peste graniţe

    Filip Schwartz, fondatorul grupului Otter Distribution, ajuns la o reţea de 64 de magazine şi afaceri de 30 de milioane de euro, este pregătit să facă pasul peste graniţe, după 20 de ani de la lansarea afacerii în România. Cehia este prima ţintă.

    „Suntem extrem de aproape de a deschide primul magazin din Cehia şi demersurile sunt avansate şi în privinţa unei inaugurări. Plănuim ca în 2017 să deschidem până la trei spaţii în Cehia şi Slovacia. Probabil primul magazin se va deschide în Cehia în primăvara anului viitor”, afirmă Schwartz. El adaugă că deşi populaţia din Cehia este mai puţin numeroasă decât în România, puterea lor de cumpărare este mai ridicată; concurenţa şi costurile de operare sunt la fel de mari. „Este o piaţă foarte competitivă, dominată de firmele din Austria, Germania şi Polonia din domeniul retailului de încălţăminte. Au jumătate din populaţia României, dar un lucru foarte important este că au un turism foarte puternic, mai cu seamă în Praga şi Brno”.

    În România grupul are 64 de magazine sub mai multe formate şi branduri (Otter, Salamander, Tezyo, Aldo şi Clarks), iar fondatorul se aşteaptă ca anul acesta afacerile să ajungă la 30 milioane de euro, în creştere faţă de 2015, când vânzările s-au plasat la circa 26,5 milioane de euro. Grupul Otter încheie podiumul jucătorilor de pe piaţa de încălţăminte, după Deichmann şi CCC, în funcţie de cifra de afaceri; în segmentul de preţuri peste medie, are cele mai mari vânzări. Pe piaţa locală compania are trei concepte de magazine multibrand – Otter, Salamander şi Tezyo, intrat în portofoliu în urmă cu zece luni, dar care a ajuns deja numărul trei ca pondere la cifra de afacere – şi două de monobrand – Aldo şi Clarks.

    Grupul are o reţea de şapte magazine Tezyo în ţară, la care antreprenorul vrea să adauge încă alte cinci în prima parte a anului viitor, dintre care unul va fi deschis în Cluj, altul la Braşov şi restul în alte trei oraşe. „Am decis să lansăm Tezyo deoarece credem că piaţa cere un concept fresh multibrand autohton, ce se adresează clientelei Otter cât şi clientelei mai tinere, cu un design nou şi cu un mix de brand (deopotrivă mărci existente în portofoliu dar şi altele noi)”, a motivat Filip Schwartz decizia de a deschide Tezyo. Potrivit lui, investiţia în noile magazine s-a ridicat la o medie de 600 de euro pe metru pătrat, iar suprafaţa medie a spaţiilor este de 160 mp, cu tot cu depozit; astfel, suma medie de investiţie se plasează la aproape 100.000 de euro. Magazinele Tezyo au pe rafturi mărci precum Camper, UGG, Liu Jo şi din primăvară vor avea şi încălţări din gama Hugo Boss.

    Antreprenorul afirmă că rezultatele înregistrate de magazinele Tezyo sunt în linie cu aşteptările, într-o piaţă de încălţăminte a cărei valoare nu o poate estima dar care „este într-o uşoară creştere; piaţa shop-to-shop se află în stagnare sau chiar uşoară scădere, deoarece s-au deschis foarte multe centre comerciale în ultimii doi ani de zile”. Românii preferă să-şi cumpere încălţăminte mai cu seamă din malluri şi din online şi mai puţin din magazinele stradale, deşi Schwartz spune că „există unele oraşe – ca Sibiu, Braşov, Oradea – unde, datorită dezvoltării turismului, mizăm pe magazine stradale”. La capitolul consum, Bucureştiul a dominat ferm ani în şir, din prisma puterii de cumpărare, mai ridicată decât în provinvie, dar fenomenul are acum o sumedenie de nuanţe. „Prin 2005-2006, din 20 de magazine, cele mai mari vânzări se realizau în ceşe zece din Bucureşti. Acum există un mix între Bucureşti şi oraşe din provincie, ceea este bine pentru o economie sănătoasă”, adaugă omul de afaceri, care are 46 de ani şi este născut în capitala României.

    În acest moment, Otter Distribution are magazine în toate oraşele de peste 100.000 de locuitori „în afară de Buzău, dar la care ne uităm”. Compania are în total 64 de magazine, dintre care 26 sub brandul Otter (pentru luna decembrie este planificată o nouă deschidere, la Oradea), şapte unităţi sunt Tezyo, trei Clarks, 17 Salamander, opt Aldo şi trei sunt outleturi.

    Şeful Otter Distribution nu crede că vânzarea de încălţăminte se poate realiza doar în mediul virtual şi mizează pe o strategie care vizează un sistem omnichannel, „o îmbinare dintre online şi offline”. Vede însă magazinul virtual ca pe o forţă importantă în vânzarea de produse, care a ajus să însemne acum 7,5% din cifra de afacere a companiei şi prognozele vizează atingerea pragului de 10% anul viitor, „deorece ne bazăm şi pe magazinul online pe care tocmai l-am lansat pentru Tezyo”.

    În 2008, antreprenorul a încercat să-şi diversifice afacerile, extinzându-se spre vânzarea de haine, însă debutul crizei l-a determinat să renunţe la această idee. Despre acel moment, Filip Schwartz povesteşte că a fost nevoit să ia o serie de măsuri drastice şi să găsească soluţii din punct de vedere al cashflow-ului. „Am închis în 2009 toate afacerile care nu erau direct legate de zona noastră principală de business şi am optimizat afacerea închizând anumite magazine”, afirmă antreprenorul, căruia nu i s-a părut potrivită nici soluţia de a închide toate magazinele şi nici aceea de a aştepta să treacă vremurile grele. „Am închis anul 2008 cu vânzări sub 20 de milioane de euro. În anii următori am avut scăderi de vânzări, dar am fost profitabili, cu excepţia rezultatelor din 2009″, afirmă Schwartz. Cum economia s-a întors iar la creşteri, iar consumul este principalul motor Filip Schwartz mizează pe creşterea afacerii. „Ne concentrăm pe extinderea businessului principal, pe zona de încălţăminte, pe zona de online – iar ţinta noastră este ca acest canal să ajungă în cinci ani la 15% din cifra de afaceri. Extinderea businessului la nivel regional şi la optimizarea afacerii în ţară”, enumeră antreprenorul planurile sale de viitor.

    Mai mult, spune că nu are de gând să aducă alte branduri în franciză, considerând că acoperă toată clientela vizată de produsele încadrate pe segmente de preţ medium şi medium-high; zona mass-market nu este de interes pentru Filip Schwartz. Grupul Otter a terminat anul trecut cu afaceri de 120 de milioane de lei şi şi-a bugetat pentru 2016 un plus de 16‑17%, pânp la nivelul de 30 milioane de euro; plusurile aşteptate se bazează pe de o parte pe creşterea consumului şi dar şi pe expansiunea reţelei. Structura afacerii a rămas aceeaşi: distribuţia are o pondere de 23%, iar retailul contribuie cu 77%. Compania se ocupă şi de distribuţia unor branduri precum Ara sau Otter către mici comercianţi independenţi.

  • Când angajezi pe bază de feeling şi când începi să recrutezi pe bază de proceduri reci?

    Principala problemă din România pentru companii, dincolo de cash, vânzări, fisc etc., este legată de resurse umane. Bazinul de oameni a secat pe neaşteptate, iar ceea ce înainte  era o formalitate, acum a devenit un coşmar.

    Foarte mulţi patroni se raportează la timpurile actuale uitându-se în trecut, acum 10 sau 20 de ani, când au început businessul; pe-atunci angajaţii erau bine pregătiţi, aveau şcoală, munceau 25 de ore din 24, îşi dădeau sufletul pentru firmă.
    În acest moment, noua generaţie, pe lângă faptul că nu ştie nimic, mai vrea şi un salariu mare la început, maşină, laptop şi doar opt ore la muncă. De rezultate, vânzări, nici nu se pune problema; piaţa este de vină, oamenii nu mai au bani, deci nu mai cumpără, concurenţa dă în preţuri, ca să ne scoată de pe piaţă.

    Timpurile sunt total diferite, iar mulţi proprietari, directori, înţeleg greu acest lucru. Când începi o afacere, angajarea se face pe feeling, pe prietenie, pe dorinţa de a ajunge mare, pe energia de a face lucruri şi pe determinarea de a muta munţii.
    La primele angajări contează instinctul şi un director sau un antreprenor nu se gândeşte la eşec, deci este mult mai liber în a accepta oameni cu greşelile lor.

    Odată ce businessul creşte, iar în joc sunt mult mai mulţi bani, antreprenorii acceptă mai puţine greşeli, sunt mai mofturoşi în selecţia oamenilor şi de multe ori eşuează în a-şi găsi noua generaţie de forţă de muncă, începând de la primele poziţii şi până la cele de top.
    De asemenea, pe măsură ce o companie se extinde şi are nevoie de tot mai mulţi oameni, angajările încep să se facă pe proceduri, pe sisteme, pe chestionare, pe teste şi mai puţin pe instinct. Din dorinţa de a nu greşi, în primul rând a celor de la HR, testele încep să ţină locul flerului şi de aceea se schimbă proporţia între „oameni buni şi oameni slabi“.

    La începutul unui business, când afacerile sunt conduse de energie, determinare, încercare, dorinţa de a reuşi şi mai puţin de PowerPoint sau de studii de piaţă, care arată nişte cifre seci şi reci, proporţia găsirii unor oameni buni este mult mai ridicată, poate spre 70%.

    Odată cu birocratizarea unei companii, cu dezvoltarea departamentelor de HR, această proporţie începe să se schimbe şi găsirea unor oameni buni devine mult mai dificilă. Un test, un chestionar nu pot înlocui determinarea şi nici găsirea unei soluţii creative de pe o zi pe alta care să rezolve o problemă în companie.

    După două decenii de capitalism, de piaţă virgină, companiile, în special cele româneşti, se confruntă cu schimbul de generaţii, un schimb pe care nu-l mai găsesc comparativ cu oamenii cu care au început businessul. De aici începe o întreagă frustrare antreprenorială, mai ales că salariile sunt mult mai mari decât acum 10-20 de ani, dar, în schimb, rezultatele sunt mai slabe.

    Dacă proprietarii vor să găsească angajaţi, directori după chipul şi asemănarea lor, lucrurile se complică şi mai mult. Când au început ei businessul, nu aveau cu ce şi cu cine să se compare. Acum au, şi de aceea devin mult mai pretenţioşi în criteriile de angajare. De multe ori renunţă la a preda conducerea zilnică a afacerii, considerând că nu există cineva care să ştie mai bine businessul decât ei. Este adevărat, dar această decizie poate fi cu dus şi întors.

    Dacă ne uităm la nivel internaţional, actualele multinaţionale au reuşit să facă acest schimb, de la fondatori la manageri şi câteodată chiar mai bine.

    Neavând exerciţiul istoriei de generaţii în business, o bună parte din antreprenorii români nu au cui să predea afacerile şi să se simtă cât de cât confortabil că acestea nu se duc apoi de râpă. Din acest motiv, mulţi ajung chiar să-şi vândă businessul.
    România nu a reuşit să-şi creeze o cultură de corporaţii, o generaţie de directori pentru firmele româneşti antreprenoriale.

    Există o generaţie de directori în multinaţionale, dar mulţi dintre ei eşuează când sunt recrutaţi în companiile româneşti, unde există o altă cultură, unde deciziile sunt luate pe instinct şi mai puţin pe o organizare internă sau o viziune strategică urmărită zi de zi.
    Flerul trebuie corporatizat, dar trebuie să înceapă de undeva.