BusinessMagazin

Tag: perioada

  • Spre ce activităţi se vor îndrepta românii în perioada de după izolare şi ce nu vor mai face de acum încolo

    Cele două luni de izolare şi situaţia încă fragilă în ceea ce priveşte pericolul de infectare cu virusul COVID-19 îşi vor pune amprenta asupra comportamentului de consum al românilor, aceştia fiind tentaţi să aleagă mai multe activităţi în aer liber şi vacanţe în interiorul ţării, potrivit unui studiu realizat de compania de consultanţă imobiliară Cushman & Wakefield Echinox şi compania de cercetare MKOR Consulting.

    Odată cu ridicarea restricţiilor, proces ce are loc treptat, începând cu 15 mai, principalele activităţi pe care românii îşi doresc să le facă mai des sunt plimbările în parc (32%), petrecerea vacanţelor în România (26%) şi activităţile sportive în aer liber (25%), urmate de participarea la evenimente culturale (17%), antrenamente la sala de fitness (15%) şi vizite la locurile de joacă pentru copii (14%).

    La polul opus, principalele activităţi care vor fi realizate mai rar sunt legate de ieşitul la masă în mall (53%), călătoriile în străinătate (45%) şi mersul la cinematograf (45%), reiese dintr-un sondaj realizat pe un număr de 600 de respondenţi din toate judeţele ţării. Sondajul a fost realizat în perioada 14 – 18 mai, cele mai multe răspunsuri provenind de la persoane din Bucureşti – Ilfov (45%), Prahova (7%), Constanţa (4%), Cluj, Iaşi, Timiş, Braşov şi Galaţi (cate 3%).

    Desi românii sunt mari consumatori de centre comerciale, 30% dintre respondenţi declarând că obişnuiau să meargă cel puţin o dată pe săptămână la mall pentru a lua masa, în timp ce 18% vizitau mallurile cel puţin o dată pe săptămână pentru cumpărături de articole vestimentare, comportamentul lor se va schimba cel puţin pe termen scurt, atât pe fondul tendinţei de a evita spaţiile aglomerate, cât şi ca urmare a constrângerilor de natură economică. În plus, perioada petrecută în izolare a crescut ponderea consumatorilor familiarizaţi cu comerţul online, iar retailerii din aceasta categorie vor caută să îşi menţină clienţii şi cota de piaţă.

    Achiziţiile de produse electronice şi electrocasnice şi cele de articole pentru casa şi gradina sunt mai „protejate”, în condiţiile în care consumatorii caută să îşi upgradeze device-urile pentru a rămâne conectaţi şi a avea opţiuni pentru petrecerea timpului liber indoor, dar şi să îşi îmbunătăţească gradul de confort din propriile locuinţe, în cazul impunerii unor noi restricţii de deplasare.

    „După trei luni de restricţii, în care principala temă de discuţie pe agenda publică a fost evoluţia pandemiei Covid-19 şi măsurile de limitare a răspândirii virusului, este normal să existe o reticenţă faţă de comerţul fizic, care presupune contact direct cu persoane necunoscute, din afara cercului restrâns. Cu toate acestea, pe măsură ce oamenii se vor adapta la noua normalitate, situaţia medicală fiind una controlabilă, suntem convinşi că instinctele de a socializa şi de a experimenta vor răzbate, oamenii urmând să îşi reia în cea mai mare parte vechile obiceiuri. Este rezonabil să considerăm că numărul de vizitatori ai centrelor comerciale va scădea, dar ne aşteptăm la o creştere a numărului de produse şi implicit a bonului mediu de consum la fiecare vizită de cumpărături. În ciuda faptului că multe din cumpărături în această perioadă s-au concentrat în mediul online, suntem încrezători că oamenii vor îmbrăţişa redeschiderea centrelor comerciale atât pentru experienţa de shopping, cât şi pentru numeroasele activităţi sociale pe care centrele comerciale le oferă, lucruri ce greu pot fi redate pe monitorul unui device, indiferent de diagonala acestuia” , spune Bogdan Marcu, partner, Retail Agency, Cushman & Wakefield Echinox.

    Magazinele considerate neesenţiale din cadrul centrelor comerciale din România şi-au suspendat activitatea la finalul lunii martie, proces ce a afectat peste 9.000 de unităţi comerciale. Începând cu 1 iunie, magazinele situate în centre comerciale cu o suprafaţă mai mică de 15.000 de metri pătraţi, precum şi cele cu acces direct din exterior, şi-au reluat activitatea, iar din 15 iunie a fost anunţată redeschiderea magazinelor din proiectele de peste 15.000 de metri pătraţi, activitatea restaurantelor şi a locurilor de joaca urmând a fi în continuare restrictionata.
    Clasamentul activităţilor care vor fi practicate mai des, dupa ridicarea restricţiilor

     

  • Lider în vremuri de criză

    „Nu există îndoială că pandemia de COVID-19 ne-a schimbat în mod fundamental vieţile, comportamentul social şi peisajul economic. Noi, la fel ca toate companiile, a trebuit să ne reajustăm priorităţile, să ne concentrăm pe sănătate şi să învăţăm cum să comunicăm şi să lucrăm diferit”, a răspuns Christina Verchere, CEO-ul OMV Petrom, la întrebarea referitoare la modul în care s-a schimbat agenda companiei pe care o reprezintă, într-o ediţie recentă a emisiunii Viaţă de corporatist.

    Ea se referă în primul rând la gestionarea modului de operare pentru asigurarea necesarului de energie pentru oameni. „În mod fundamental, oamenii au nevoie de energie, este un aspect esenţial al vieţii, al afacerilor, al spitalelor şi al caselor”, spune ea. În acest context, Christina Verchere spune că priorităţile OMV Petrom s-au concentrat pe sănătatea şi bunăstarea angajaţilor şi clienţilor, apoi pe asigurarea energiei de care societatea are nevoie ca să funcţioneze. „Mobilitatea trebuie să se desfăşoare chiar dacă se întâmplă într-o formă schimbată, energia trebuie să ajungă în case, spitale şi la afaceri, iar apoi trebuie să asigurăm o bună situaţie financiară a companiei. Trebuie să ne asigurăm că oamenii noştri sunt protejaţi, clienţii sunt protejaţi şi să ne asigurăm că produsul nostru ajunge la destinaţie”, a punctat Christina Verchere.

    Din rândul celor 12.500 de angajaţi ai OMV Petrom, 6.000 dintre ei lucrează de acasă, activităţile lor permiţându-le această tranziţie. „Mulţi a trebuit să se adapteze, folosind conexiunile video pe care le avem, a trebuit să ne asigurăm că au mobilier ergonomic, că sistemele IT pot suporta conexiunile pentru a asigura munca de acasă”, a spus Verchere. În afară de ei, în cadrul companiei lucrează însă şi aproximativ 6.500 de persoane „în prima linie”, iar măsurile pentru ei au fost modelate în funcţie de specificul activităţii lor, spune Christina Verchere, referindu-se la oamenii din rafinărie, din Upstream, din centrală şi, de asemenea, din staţiile de carburanţi. „Pentru ei am implementat măsuri de izolare diferite, am schimbat durata turelor, pentru angajaţii care lucrează în offshore – timp de patru săptămâni lucrează în offshore, patru săptămâni stau acasă”, a explicat ea.

    În ceea ce îi priveşte pe angajaţii din rafinărie, aceştia au fost izolaţi în această perioadă – iar atunci când nu au lucrat, au fost cazaţi în hoteluri. „Am implementat şi folosirea măştilor şi celelalte măsuri relevante impuse de autorităţi. A fost o adaptare majoră, am reuşit să o facem şi să îi păstrăm pe oameni sănătoşi şi capabili să ofere în continuare un produs de care avem nevoie. Întoarcerea la birou se va face într-un mod etapizat fiindcă am fost capabili să furnizăm produsul nostru societăţii având în continuare mulţi oameni lucrând de acasă. Nu ne grăbim, dar suntem atenţi la cum pregătim întoarcerea la birou”, explică Christina Verchere.

    În perioada stării de urgenţă, compania nu şi-a oprit deloc activitatea şi niciunul dintre angajaţi nu a intrat în şomaj tehnic. Totuşi, industria petrolului s-a confruntat în această perioadă cu o prăbuşire istorică, cauzată de scăderea abruptă a preţului petrolului şi a cererii globale în acelaşi timp, context în care şi OMV Petrom a trebuit să ajusteze strategia stabilită anterior. „Aceasta este o situaţie fără precedent. Suntem obişnuiţi cu crize în diferite forme în industria de oil & gas, dar niciodată nu am  trecut prin aşa ceva anterior”, a spus Christina Verchere.

    Executivul explică minimul istoric al preţului petrolului: „Ceea ce am văzut a fost o scădere a cererii la nivel global, ceea ce a condus la o poziţie de supraproducţie, iar atunci când există o astfel de situaţie, se aplică principiile cererii şi ofertei, iar preţul scade. Ceea ce am văzut în trecut este că OPEC, care este o organizaţie formată din cele mai mari ţări producătoare de petrol din lume, a redus din producţie – iar acest lucru nu s-a întâmplat pentru o perioadă de timp în criza curentă -, a fost o nealiniere între membrii OPEC şi nu au existat tăieri de producţie. Apoi am început să vedem că se întâmplă aceste reduceri, prin urmare acum observăm o uşoară recuperare”. 

    Odată cu supraproducţia, preţurile au scăzut, iar aceasta nu este neapărat o noutate, ineditul venind însă de la minimul la care a ajuns cererea. „Ceea ce vedem la companiile din domeniu este că îşi asumă că trebuie să îşi reajusteze bugetele şi încep să taie din investiţii. În situaţia unei supraproducţii, preţurile scad, veniturile scad, vă puteţi imagina că dacă veniturile scad cu o treime, faci câteva schimbări. Asta fac companiile, trebuie să facă anumite schimbări pentru a reacţiona la această situaţie”, spune Verchere.

    În ceea ce priveşte efectele pe care le-ar putea resimţi cetăţenii ca urmare a acestor schimbări, printre ele se numără un preţ redus al benzinei, dar şi altele indirecte, cu implicaţii mari asupra ţării noastre. „România are o economie care se bazează pe resursele naturale, industria de oil & gas, de peste un secol, deserveşte ţara foarte bine şi este un element esenţial din aceasta. O companie precum OMV Petrom este parte din comunitatea de business şi este unul dintre pilonii economici ai României.”

    Or, ca urmare a  acestei prăbuşiri a preţului petrolului, şi OMV Petrom a luat câteva măsuri cu efecte asupra pieţei locale. „Noi am redus investiţiile cu 30%, de la 4,2 miliarde de lei, la 3 miliarde de lei şi toţi banii pe care îi investim  în OMV Petrom sunt în România, aşadar este o implicaţie indirectă, când activitatea noastră scade, există un efect asupra motorului economic al ţării”, spune Christina Verchere. În plus, potrivit CEO-ului OMV Petrom, compania şi-a redus costurile operaţionale cu 330 de milioane de lei şi a redus utilizarea rafinăriei la o capacitate de aproximativ 80% pentru a evita supraproducţia. 

    Pe de altă parte, compania şi-a propus în continuare să ofere dividende acţionarilor. „Mai devreme în cursul acestui trimestru această decizie a fost aprobată şi dividendele vor fi plătite în iunie – cred că acest lucru este important datorită structurii economice a ţării şi a faptului că al doilea cel mai mare acţionar al nostru este statul român. Acest lucru spune multe despre puterea companiei şi de importanţa companiei, dar şi despre intervenţiile importante pe care a trebuit să le facem”. Cum crede Verchere că vor evolua lucrurile în continuare? „Cel de-al doilea trimestru va fi cel mai greu trimestru. Vom vedea ce se va întâmpla în trimestrele trei şi patru fiindcă în industria de oil & gas nu va exista o recuperare rapidă, ci una lentă, parte a poziţiei de supraproducţie care a fost stabilită în piaţă din cauza stocurilor din toată lumea”, spune ea.
    Dacă anterior compania îşi stabilise  bugetul pentru anul curent la un preţ al petrolului de 60 de dolari/baril, au făcut o revizuire a acestuia la 40 de dolari/baril, iar Christina Verchere nu exclude ca preţul de referinţă al petrolului să scadă în continuare.

    „Va trebui să vedem cum se va desfăşura restul anului. Petrom este o companie integrată de oil & gas, dintr-un anumit punct de vedere, aceasta ajută la reducerea impactului generat de preţul produsului care scade. Dar să vedem, cu preţul care scade, cu cererea care scade, va fi un an greu, nu există îndoială”, mărturiseşte executivul de la OMV Petrom. „Este fundamental să ne asigurăm că produsul nostru ajunge pe piaţă şi asta înseamnă că trebuie să ne uităm la nivelurile de depozitare, să ne asigurăm că acestea sunt administrate corespunzător. Probabil va exista încă o reducere în ceea ce priveşte preţul. Deocamdată rămânem cu 40 de dolari, acum suntem la 35-36 dolari.”

    În ceea ce priveşte reducerea investiţiilor cu 30%, ea subliniază că este vorba despre o amânare a acestora, nu despre o tăiere a lor. „Pe majoritatea le-am amânat, dacă am avut opţiunea de a amâna lucrurile, le-am amânat. Au existat câteva tăieri referitoare la programul de foraj, câteva studii referitoare la viitoarele oportunităţi de creştere  din downstream şi câteva aspecte referitoare la staţiile de carburanţi. Sunt amânate, sunt proiecte bune, dar nu este momentul potrivit să facem aceste investiţii ţinând cont de situaţia cash-flow-ului”.

    Christina Verchere a mai spus şi că autorităţile au un rol important în modul în care se vor desfăşura investiţiile în următoarea perioadă.„Liberalizarea pieţei gazului, asigurarea că există un mecanism propice pentru consumatorii vulnerabili, eliminarea taxelor suplimentare pe care le avem, precum şi amendarea Legii Offshore, să vedem dacă putem permite dezvoltarea proiectului din Marea Neagră.”

    Din punctul de vedere al CEO-ului OMV Petrom, prioritatea de pe agendele tuturor ar trebui să fie schimbarea legii offshore. „Vorbim despre schimbarea legii offshore de peste un an şi trebuie să vedem că se întâmplă – timpul este esenţial pentru dezvoltările din Marea Neagră şi aceasta ar putea fi una dintre cele mai mari investiţii private care s-ar putea face în România. Apoi, al doilea aspect este ca un cadru legislativ creat să reflecte intenţia – spunem că vrem să liberalizăm piaţa gazelor, cadrul legislativ ar trebui să permită acest lucru, iar legislaţia curentă nu permite încă o piaţă liberă; sunt forţate anumite mecanisme de preţ.

    Am discutat cu cei care reglementează aceste lucruri şi au spus că nu aceasta este intenţia. Cred că trebuie să ne asigurăm că intenţia şi ceea ce spun oamenii sunt aliniate cu măsurile.”
    În ceea ce priveşte liberalizarea pieţei gazelor, care ar trebui se se întâmple de la 1 iulie, crede că aceasta ar trebui să asigure setarea unui preţ corect pentru consumatori. „Vrem ca prin programul de punere a gazelor pe piaţă (gas release program) gazele sunt disponibilizate într-o manieră corectă, iar cumpărătorii au acces la ele. Credem că este nevoie de lichiditate pe piaţă, dar, în acelaşi timp, vedem că preţurile corecte de pe piaţă sunt reflectate la consumator. Şi vrem să vedem că mecanismele de piaţă vor permite să se întâmple acest lucru.”Ce îi sfătuieşte CEO-ul uneia dintre cele mai mari companii de pe piaţa locală pe ceilalţi executivi? „Cred că în vremuri de incertitudine şi ambiguitate rolul leadershipului este foarte important. Cred că este important ca liderii să fie vizibili şi accesibili pentru toţi stakeholderii – şi cel mai mare număr de stakeholderi îl reprezintă  angajaţii noştri. Este important să fii foarte disponibil – şi tehnologia permite acest lucru,  facem transmisiuni webcast la nivel naţional pentru ca oamenii să audă mesajele noastre, dar stakeholderii nu sunt doar angajaţii, ci şi media, ca voi, acţionarii noştri. În situaţii ambigue, oamenii trebuie să vadă lideri”.
    În plus, spune că, chiar dacă a sosit relativ recent în România, în urmă cu aproximativ doi ani, crede în rezilienţa ţării şi îi sfătuieşte pe colegii ei de business să facă la fel. „Fiţi încrezători în România, este o ţară foarte rezilientă, dacă ne uităm la secolele din urmă, vedem că  rezilienţa şi adaptabilitatea sunt foarte puternice în România, cred că vedem asta şi în ceea ce priveşte spiritul antreprenorial. Ar trebui să fim încrezători”.
    Apoi, Christina Verchere face un apel la solidaritatea mediului de afaceri: „Suntem în această situaţie împreună, trebuie să fim raţionali şi responsabili, pe măsură ce ieşim din izolare  trebuie să recunoaştem că încă nu există un vaccin, trebuie să repornim economia şi să ne asigurăm că suntem cu toţii responsabili în ceea ce priveşte modul în care ne comportăm”.

  • Sportul din sufragerie

    „Sportul trece printr-o fază de recalibrare,  la fel ca munca la birou sau acasă. Unii şi-au dat seama că pot lucra de acasă foarte bine, în timp ce altora le este extrem de dor de birou, dar cei mai mulţi vor rămâne într-o zonă duală, un hibrid în care flexibilitatea este cea care contează extraordionar de mult – atât în modul de a munci efectiv, cât şi în a face sport”, a spus Andrei Creţu, cofondator şi CEO al platformei de activităţi recreative pentru angajaţi 7card, într-o ediţie a emisiunii Viaţă de corporatist (izolat la domiciliu).
    Benefit Seven, compania pe care a înfiinţat-o alături de Iulian Cîrciumaru şi Cătălin Ivaşcu,  oferă prin brandul 7card un concept  de abonamente unice cu acces concomitent la mai multe săli de sport şi wellness. Abonamentul este disponibil doar prin intermediul angajatorilor care îl pot oferi angajaţilor lor drept un beneficiu extra-salarial. În cei nouă ani de activitate, 7card s-a extins rapid, ajungând în prezent la un număr de peste 700 de săli în întreaga ţară şi la un număr total de abonaţi activi de peste 50.000. În 2019, Sodexo România a finalizat preluarea pachetului integral de acţiuni al 7card, în cadrul unei tranzacţii începute în 2016.
    Acum 7card a trecut printr-o nouă transformare şi s-a mutat, la fel ca multe dintre afaceri, în mediul online, prin 7card@Home, descris de reprezentanţii companiei drept „cel mai mare hub de conţinut video de sport şi relaxare din România”. Acesta poate fi accesat deocamdată gratuit de oricine, fără abonament sau costuri suplimentare în această etapă. Ulterior însă, fondatorii platformei nu exclud să lanseze o variantă de monetizare a accesării acestui tip de conţinut. Prin intermediul aplicaţiei, utilizatorii au acces la clipuri video care includ antrenamente de sport, activităţi pentru copii, discuţii despre motivaţie, echilibru şi stare de bine, ateliere de magie şi cărţi de colorat.
    „Întreaga industrie de fitness a fost afectată extrem de mult – trebuie să recunoaştem că incertitudinea şi volatilitatea prezentă ne-au făcut pe toţi să fim puţin dezorientaţi pentru, din fericire, o scurtă perioadă de timp”, descrie Andrei Creţu modul în care s-au raportat iniţial la contextul pandemic. Apoi, treptat, spune că „au abordat situaţia frontal”. Au închis accesul celor 55.000 de abonaţi activi ai platformei la săţile fizice, chiar cu câteva zile înainte de decretarea stării de urgenţă, şi s-au gândit la o variantă prin care să rămână relevanţi – în varianta digitală.
    „Deja trecusem la o formă digitală, dar aceasta oferea tot acces la sălile fizice. Am lansat o variantă în care să facem disponibil accesul la conţinut video, iar treptat am adăugat îmbunătăţiri. Contemplam de mai mult timp ideea de a intra în zona de conţinut video – dar nu ne-am gândit niciodată că atât de repede vom fi practic forţaţi să implementăm această dorinţă”, mărturiseşte Creţu.
    Au dezvoltat câteva variante, iar acum, în afară de clasele preînregistrate oferă şi o serie de cursuri live, acestea fiind, potrivit reprezentantului 7card, cea mai apropiată experienţă de sala de fitness. Spune că şi-au propus să permită accesul oferit de câţiva dintre antrenorii din sălile de sport fizice  astfel încât să organizeze zilnic  8-10 clase.  Iar dacă anterior sălile de sport fizice înscrise se aflau în 55 de oraşe, online-ul le oferă posibilitatea expansiunii nelimitate.  „Avantajul cu oferta în online este că, deşi reţeaua era bine dezvoltată şi aveam toate sălile relevante în reţea, cu un program digital distribuţia este extrem de facilă – acum putem aborda şi diaspora”, observă Creţu.
    După revenirea lucrurilor la normal – „Nici noi nu ştim când, dar se vehiculează câteva date, stăm în expectativă” – şi-au construit un plan de reactivare a abonamentelor clasice – „În acel moment vom construi tot ce am construit în online în zona abonamentelor standard – va rămâne într-o zonă gratuită o parte din activităţi, dar abonaţii 7card le vor putea accesa pe toate”, detaliază el planurile de dezvoltare a platformei în continuare. Iar dacă pentru început şi-au propus ca oferta din online să fie inclusă în abonamentul standard, nu exclude ca în viitor să se gândească la oferirea componentei de online ca produs distinct.
    Vor dori totuşi cei care fac sport acasă să se întoarcă în săli?
    „Este un cumul de factori care va defini peisajul şi obiceiurile de a face sport în continuare. Sunt foarte mulţi oameni care spun că de-abia aşteaptă se se întoarcă în sala clasică, alţii au realizat că pot face sport de acasă. Există un segment de oameni care au redescoperit fitnessul, criza a fost un catalizator şi ne-a educat forţat, pentru mulţi dintre noi a fost o revelaţie că putem să facem sport şi de acasă.”
    Se disting însă mai multe categorii de persoane din rândul celor care fac sport în ceea ce priveşte viitorul: cei care vor să meargă la sală, cei care mizează pe aplicaţii ori cei care vor să alerge în parc o perioadă şi  nu vor să audă de spaţii închise. „Este complet de înţeles acest lucru şi cred că vom avea nevoie de o perioadă de timp ca să ne adaptăm – suntem într-un episod trecător, unii îşi vor reveni mai repede şi vor avea încredere să se întoarcă la sală, mai ales că sălile de fitness iau toate măsurile de siguranţă necesară, alţii vor avea nevoie de o perioadă în care să facă sport în aer liber.” Cum se va face sport în sălile de fitness – care sunt totuşi spaţii închise? „Acolo trebuie implementate măsuri similare cu ale celor din HoReCa. Cum nu va fi permis un număr mare de persoane în restaurante, iar mesele vor fi distanţate, la fel şi în sălile de fitness, fie se vor instala bucăţi de plexiglas între diferitele aparate, fie aparatele vor fi distanţate, fie vor fi marcate astfel încât doar jumătate din ele să fie folosite”.
    Clasele de grup vor fi cel mai afectate, iar o perioadă de timp acestea s-ar putea să nu se desfăşoare.  Nu exclude niciun program de antrenamente în aer liber. „Lansasem un program de antrenamente în aer liber în trecut, spuneau mai demult clienţii că se pot duce în parc să facă sport şi singuri. Sunt convins că vor apărea multe astfel de programe, iar noi vom fi primii care le vom integra în oferta noastră.”
    În ceea ce priveşte modul în care activitatea sălilor de sport a fost afectată, şi peisajul acestora este unul variat – unii au fost mai proactivi şi au început să îşi ofere serviciile în online prin clase realizate prin intermediul Zoom sau şi prin alte platforme, dar majoritatea se confruntă cu provocări legate de plata angajaţilor şi a chiriilor, la fel ca în situaţia industriei HoReCa.
    „Pentru cei care nu au putut să negocieze şi nu au primit anumite facilităţi într-adevăr, a rezista un număr destul de mare de luni cu venituri zero este destul de dificil. Dar în continuare este o doză mare de optimism prezentă în piaţă – noi suntem alături de ei şi pe cât posibil dacă au avut serviciu online am încercat să îi promovăm în această perioadă – va fi o luptă grea şi chiar în eventualitatea în care nu va mai fi niciun val al pandemiei, cu închideri de săli, chiar şi aşa, în mai puţin de şase luni nu văd o revenire la parametrii anteriori.” Andrei Creţu este convins însă că industria va supravieţui – „Nu ne imaginăm o lume civilizată fără industria de sport & wellness, cu toţii trebuie să ne adaptăm unor noi realităţi şi unor noi obiceiuri de consum. Cred că perioada aceasta trebuie să scoată ce este mai bun din noi din punctul de vedere al umanităţii şi din perspectiva de a-ţi ajuta partenerii de business şi clienţii chiar dacă nu ai un avantaj direct din asta”.
    De altfel, el consideră că indiferent de domeniul de activitate, această perioadă relevă adevăratul caracter – nu doar al oamenilor – ci şi al companiilor. „Am văzut în perioada aceasta adevăratul caracter al unor companii – bun sau rău – acesta a ieşit mult mai clar în evidenţă şi eu cred că noi toţi în calitate de consumatori de produse şi servicii suntem extrem de inteligenţi şi sensibili în a percepe acest caracter. Dacă nu criza, piaţa îi va penaliza ulterior pe cei care au vrut ca în primul rând să îşi asigure confortul şi nu i-a interesat supravieţuirea colaboratorilor sau partenerilor şi clienţilor cu care interacţionează în mod normal, iar reciproca este valabilă, într-o piaţă cu o cerere recalibrată, brandurile care şi-au respectat şi promisiunea şi au arătat că nu rezultatele financiare şi propria bunăstare este mai presus de altceva se vor număra printre cele care vor supravieţui şi o vor face foarte bine”.
    De asemenea, subliniază el, un lucru evident este că „nu este un moment în care să stai şi să aştepţi ce se întâmplă – trebuie să fii parte activă a acestui proces de recalibrare – trebuie să acţionezi în prezent şi pe termen scurt, fără să uiţi care este viziunea pe termen lung”.

  • Colliers: Producţia ar putea accelera pe perioada verii, iar stocurile deja existente ar putea genera o creştere pe termen scurt a nevoilor pentru spaţii de depozitare

    Industria din România îşi menţine potenţialul de dezvoltare, primele semne de revenire fiind aşteptate chiar din următoarele luni, în linie cu tendinţele la nivel european, ritmul economic local fiind strâns legat de cel al ţărilor din vest. Astfel, cele mai multe dintre unităţile de producţie şi-au reluat deja activitatea, chiar dacă unele operează încă la o capacitate redusă pentru a respecta normele de siguranţă şi pentru a se adapta la cererea mai scăzută din anumite sectoare,arată o analiză a companiei de consultanţă imobiliară Colliers International.

    Drept urmare, unităţile de producţie înregistrează o creştere a stocurilor sau a materialelor şi componentelor care sunt parte din lanţul de producţie în această perioadă, ceea ce va determina o creştere a nevoii de contracte de leasing mai flexibile în cazul în care cererea nu revine în acelaşi ritm cu producţia, potrivit datelor Colliers International.

    Totuşi, producţia ar putea accelera în perioada verii pentru a recupera lunile slabe din primăvară, similar unităţilor de producţie din ţările vestice. Din calculele Colliers International, în ani obişnuiţi, producţia atinge vârfuri în România în perioada octombrie-noiembrie, când nivelul este cu 9% mai ridicat decât media altor luni, iar a doua cea mai importantă perioadă este primăvara. De altfel, pentru industria auto, atât din România cât şi din alte ţări importante precum Germania, Polonia sau Marea Britanie, luna martie se dovedeşte a fi cea de vârf.

    “După 13 ani de la aderarea la Uniunea Europeană, ceasul intern al industriei locale bate după ritmul din pieţele occidentale dezvoltate. Şi, cum mai bine de 40% din exporturile României merg doar către principalii trei parteneri externi – Germania, Italia şi Franţa, era cumva de aşteptat ca fabricile locale să lucreze într-un ritm similar. O precizare importantă este însă că România şi restul ţărilor emergente din regiune  sunt mai corelate cu Germania decât cu Italia şi Franţa în sensul că impactul concediilor din lunile de vară este mai redus”, explică Silviu Pop, Head of Research pentru România la Colliers International.

    În general, în timp ce perioada primăverii este destul de importantă, cu excepţia lunii aprilie sau cea în care se sărbătoreşte Paştele, perioada octombrie-noiembrie este de departe cea mai activă din punctul de vedere al producţiei, conform analizei Colliers International. Prin urmare, un potenţial nou val de Covid-19 în toamna acestui an ar putea avea impact chiar mai mare asupra producţiei decât până acum. Deşi imprevizibil, este un scenariu de risc care trebuie luat în considerare, mai ales ţinând cont de importanţa acestor luni pentru activitatea de producţie.

    “Piaţa este deocamdată într-o stare de aşteptare, dar are potenţial ridicat de dezvoltare în zona de producţie, pe fondul resurselor mai bune de forţă de muncă neutilizată, la costuri ale muncii sensibil mai mici decât în alte ţări membre din regiune şi comparabile cu media Chinei. Astfel, o revenire rapidă a economiei – scenariu pe care mizează numeroşi specialişti pentru economia globală – va genera efervescenţă pe piaţa spaţiilor industriale şi logistice din România, atenuând efectele pe termen lung ale unei eventuale evoluţii nefavorabile în a doua parte din 2020”, spune Laurenţiu Duică, Partner & Head of Industrial Agency la Colliers International.

  • Vocea investitorilor: Tehnologia nu ia pauză nici în criză

    „«Vibe-ul» (din ecosistemul tech – n. red.) devenise un pic surescitat, să fiu sincer. De asta o criză din când în când ne aduce cu picioarele pe pământ, adică cred că înainte de aceasta începeau să fie finanţate proiecte un pic nerealiste. Cred că acelaşi lucru se întâmpla şi cu forţa de muncă, care devenea tot mai dificil de găsit. Acum cred că va fi o reaşezare şi o accelerare a proceselor. Companiile mai slabe vor ieşi de pe piaţă, oamenii se vor muta către companii mai sănătoase şi cred că vom avea o perioadă de creştere destul de bună după această criză“, a punctat în cadrul emisiunii ZF IT Generation Călin Fusu, unul dintre cei mai cunoscuţi antreprenori locali, care a investit într-o serie de businessuri de success de-a lungul timpului prin intermediul companiei Neogen Capital pe care o controlează. Printre acestea se numără platforma proprie BestJobs, una dintre cei mai mari jucători de pe piaţa de recrutare online din România, Vivre, unul dintre primii retaileri online de mobilă şi decoraţiuni de pe piaţa locală, cu prezenţă în alte opt ţări din regiune, şi Clever Taxi, start-up vândut către Daimler.
    Neogen Capital are în continuare disponibilitatea să investească dacă apar proiecte interesante, a precizat el. „Nefiind un fond de investiţii foarte formal, pentru că investim practic propriile resurse, abordăm situaţia destul de oportunist: nici nu trebuie să investim, nici nu trebuie să vindem la o anumită dată, aşadar nu avem planuri foarte bine definite. Ne ajustăm şi reacţionăm foarte rapid, ne ajustăm la cerere. În principiu, dacă există companii interesante eu pot să investesc săptămâna viitoare liniştit câteva sute de mii de euro fără să mă întâlnesc cu persoana respectivă.“
    Printre ultimele investiţii realizate de Neogen Capital se numără platforma de carsharing CityLink şi platforma de automatizare a proceselor (Robotic Process Automation – RPA) dezvoltată de start-up-ul local MissionCritical.
    „Noi investim doar la ce ne pricepem şi proiectele sunt în general marketplace-uri B2B în ultima perioadă, deci servicii pentru firme care pot fi făcute cu ajutorul altor companii sau al unor freelanceri. Suntem aduşi forţat în epoca digitală, ceea ce este sănătos pe termen lung, e bine să fim mai eficienţi. Pe termen scurt probabil trebuie să avem grijă să nu murim şi la propriu acum, nu doar la figurat ca businessuri, şi eu sunt destul de optimist că este o schimbare sănătoasă pentru societate pe termen lung. Vor fi beneficii timp de decenii de-acum încolo.”
    Tehnologia este de altfel una din industriile cel mai puţin afectată de criza cauzată de pandemia COVID-19, după cum a susţinut şi Dan Călugăreanu, partener al fondului local de investiţii Early Game Ventures, în cadrul emisiunii ZF IT Generation.
    „În general pare că economia ar fi într-o pauză, dar aş spune că în zona de tehnologie pauza nu există cu adevărat. Cred că este una dintre cel mai puţin afectate zone. Ce facem noi în timpul acesta este să stăm foarte aproape de start-up-urile în care am investit. Încercăm cu toate puterile să ajutăm şi, mai important, să păstrăm atitudinea pozitivă şi să vedem de asemenea oportunităţile care pot apărea.“
    El a menţionat totodată că start-up-urile de tehnologie de pe piaţă locală ar trebui să oprească angajările, să taie bugetele de marketing de la platformele scumpe către soluţii mai ieftine precum e-mailul şi să fie gata să muncească mai mult ca niciodată în această perioadă.
    „Recomandăm o stopare a angajării de oameni noi. În principiu nu e momentul potrivit să produci un element total nou, ceva ce nu a mai făcut compania până acum şi atunci credem că putem să păstrăm echipa pe care o avem şi dacă cumva apar sarcini noi ele ar trebui împărţite înăuntrul echipei. O altă sugestie pe care oamenii au respectat-o în principiu este cea legată de costurile de marketing. E foarte probabil ca în zilele acestea ţintirea audienţei să nu fie cea mai bună soluţie de marketing pe care o ai. Şi atunci recomandăm să încercăm să folosim toate tehnologiile, toate tehnicile de marketing mai puţin costisitoare, vezi newsletterele, vezi «apelurile reci» sau, cel mai important, încercarea de a folosi reţeaua fiecăruia dintre investitori, fiecăruia dintre partenerii pe care îi ai.“
    Este important ca start-up-urile să aplice aceste recomandări în condiţiile în care perioada de restricţii s-a prelungit deja, chiar dacă într-o formă mai relaxată, iar până când economia îşi va reveni complet va mai dura destul de mult.
    „Noi estimăm că perioada de lockdown va dura între unul şi două trimestre, apoi va urma o perioadă în care lucrurile încep să nu se mai ducă în jos – estimăm această perioadă la un trimestru, şi probabil o perioadă de 3-4 trimestre de revenire, şi de abia apoi să ne întoarcem la perioada de creştere. Deci ne uităm aici la o perioadă totală de vreo 18-24 de luni, pe care companiile trebuie să le administreze foarte bine şi perioada aceasta, prima, este cea mai importantă pentru că poţi să visezi foarte frumos la creştere şi să ai cel mai minunat proiect, dar trebuie să supravieţuieşti în perioada asta grea, care e grea la nivel uman, la nivel social, la nivel economic“, a declarat Dan Mihăescu, partener fondator al GapMinder, în cadrul ZF IT Generation. GapMinder Ventures este unul dintre fondurile locale de investiţii care se axează strict pe sectorul de tehnologie, acesta având în total fonduri subscrise de 40,2 mil. euro.
    „Noi suntem unul dintre fondurile bine poziţionate, suntem un fond tânăr cu rezerve mari puse deoparte pe care acum le prioritizăm pentru susţinerea portofoliului şi cu rezerve suficient de mari să investim în companii în perioada de revenire, în perioada în care lucrurile încep să crească. Să nu uităm că multe dintre oportunităţile pe termen scurt care sunt supraevaluate în perioada asta şi care par supersexy sunt de fapt pe termen scurt, ele sunt valabile în perioada de criză, în timp ce noi suntem un investitor mai pe termen lung, adică ne uităm la lucruri care cresc pe termen mai lung şi la nivel structural, creează o dependenţă foarte mare între produsul lor şi companiile care le sunt client.“

  • Volumul producţiei, în creştere cu peste 25% pentru cea mai mare tipografie producătoare de etichete autoadezive şi ambalaje flexibile din România, în contextul pandemiei

    Potrivit Rottaprint, cea mai mare tipografie flexografică producătoare de etichete autoadezive şi ambalaje flexibile din România, volumul producţiei în intervalul martie-mai a crescut cu peste 25%, comparativ cu aceeaşi perioadă din 2019. Creşterea a fost susţinută de numărul semnificativ de comenzi generate de industria dezinfectanţilor şi de cea alimentară, în contextul pandemiei de coronavirus.

    De cealaltă parte, conform datelor centralizate de Rottaprint în perioada martie-mai, industriile care au înregistrat o reducere semnificativă a numărului de solicitări au fost cea chimică, în mare parte prin scăderea cererii de etichete pentru vopseluri, şi industria HoReCa. Pentru perioada următoare, compania estimează că volumul producţiei va reveni la un nivel mediu normal, în principal din cauza faptului că majoritatea campaniilor promoţionale desfăşurate de clienţi în lunile de vară sunt în acest moment oprite.

    „În primele 3 luni de pandemie am înregistrat o creştere de peste 25% a volumului de producţie, creştere susţinută şi de solicitările în număr foarte mare a etichetelor pentru dezinfectanţi dar şi a celor pentru produsele alimentare. Pentru perioada imediat următoare, ne aşteptăm la o revenire către o cerere constantă, lipsită de fluctuaţii, mai ales în contextul în care companiile sunt în expectativă şi aşteaptă să vadă modul prin care se va reporni economia după această perioadă dificilă. De aceea, cred că este foarte important să încurajăm mai mult producătorii locali şi să educăm consumatorii să aleagă produsele autohtone. Numai aşa îi vom putea susţine pe cei care încearcă să facă economia să funcţioneze”, a declarat Cristi Nechita-Rotta, director general Rottaprint.

    În toată această perioadă, producţia Rottaprint a funcţionat la capacitate maximă pentru a livra în timp util toate comenzile solicitate în completă siguranţă. Pentru protecţia angajaţilor şi a famillilor acestora împotriva COVID-19, compania a luat o serie de măsuri suplimentare de igienă şi a investit până în prezent circa 40.000 euro în echipamente de protecţie (măşti de protecţie, viziere, mănuşi, combinezoane), dezinfectanţi şi pastile de cloramină.

  • Businessul românesc care şi-a majorat producţia cu peste 25% în ultimele trei luni pe fondul cererii crescute pentru etichete destinate produselor dezinfectante

    Rottaprint, cea mai mare tipografie flexografică producătoare de etichete autoadezive şi ambalaje flexibile din România, anunţă că volumul producţiei  în intervalul martie-mai a crescut cu peste 25%, comparativ cu aceeaşi perioadă din 2019, creşterea fiind susţinută de numărul semnificativ de comenzi generate de industria dezinfectanţilor şi de cea alimentară, în contextul pandemiei de coronavirus.

    Rottaprint, cea mai mare tipografie flexografică producătoare de etichete autoadezive şi ambalaje flexibile din România, anunţă că volumul producţiei  în intervalul martie-mai a crescut cu peste 25%, comparativ cu aceeaşi perioadă din 2019, creşterea fiind susţinută de numărul semnificativ de comenzi generate de industria dezinfectanţilor şi de cea alimentară, în contextul pandemiei de coronavirus.

    Totodată, din datele centralizate ale companiei în perioada martie-mai, industriile care au înregistrat o reducere semnificativă a numărului de solicitări au fost cea chimică, în mare parte prin scăderea cererii de etichete pentru vopseluri, şi industria HoReCa.

    Pentru perioada următoare, Rottaprint estimează că volumul producţiei va reveni la un nivel mediu normal, în principal din cauza faptului că majoritatea campaniilor promoţionale desfăşurate de clienţi în lunile de vară sunt în acest moment oprite.

    „În primele 3 luni de pandemie am înregistrat o creştere de peste 25% a volumului de producţie, creştere susţinută şi de solicitările în număr foarte mare a etichetelor pentru dezinfectanţi dar şi a celor pentru produsele alimentare. Pentru perioada imediat următoare, ne aşteptăm la o revenire către o cerere constantă, lipsită de fluctuaţii, mai ales în contextul în care companiile sunt în expectativă şi aşteaptă să vadă modul prin care se va reporni economia după această perioadă dificilă. De aceea, cred că este foarte important să încurajăm mai mult producătorii locali şi să educăm consumatorii să aleagă produsele autohtone. Numai aşa îi vom putea susţine pe cei care încearcă să facă economia să funcţioneze”, transmite Cristi Nechita-Rotta, directorul general al companiei.

    Rottaprint este cea mai mare tipografie flexografică producătoare de etichete autoadezive şi ambalaje flexibile din România. Cu o experienţă de 29 ani, compania cu sediul în Apahida, jud. Cluj, deţine în prezent 4 centre logistice în România: Timişoara, Braşov, Ilfov, Paşcani şi 2 centre logistice în Ungaria şi Germania, în care lucrează peste 270 de angajaţi. În 2019, Rottaprint a livrat produse în 11 ţări din Europa, Asia şi Statele Unite ale Americii.

  • Simona Constantinescu, ANA Hotels: Revenirea activităţii turistice va fi una graduală şi se va întinde pe o perioadă de minimum un an

    Majoritatea hotelurilor din România au fost închise pe perioada stării de urgenţă, deşi nu au fost obligate de autorităţi să facă acest lucru. Însă restricţiile de circulaţie a persoanelor au făcut ca cele mai multe hoteluri să nu aibă clienţi. Unele unităţi de cazare au găzduit însă în această perioadă personal medical sau persoane care au fost nevoite să stea în carantină.

    Simona Constantinescu, CEO al ANA Hotels, companie care deţine mai multe hoteluri în Bucureşti, Poiana Braşov şi în Eforie Nord, spune că societăţile din domeniul turismului vor fi nevoite să-şi optimizeze capitalul de lucru la volumul de business ce va creşte treptat, respectiv va trebui să-şi dimensioneze echipele şi costurile adecvat, pentru a rezista pe o perioadă mai lungă, până la revenirea afacerilor. Ea crede că în special călătoriile de business, conferinţele şi evenimentele corporate vor demara mai greu, fiind restricţionate şi de autorităţi şi de corporaţii.

    „Revenirea la activitatea turistică, aşa cum o ştim, va fi una lentă, marcată de evoluţia măsurilor şi restricţiilor impuse de autorităţi şi de evoluţia pandemiei. Dacă restrângerea activităţii a fost una abruptă, cu impact major asupra afacerilor din turism, revenirea va fi una graduală şi se va întinde pe o perioadă de minimum un an“, a declarat Simona Constantinescu. Ea a răspuns la întrebările ZF transmise cu ocazia demer­sului de a întocmi noua ediţie a catalogului Cei mai mari jucători din economie.

    Majoritatea hotelurilor din România au fost închise pe perioada stării de urgenţă, deşi nu au fost obligate de autorităţi să facă acest lucru. Însă restricţiile de circulaţie a persoanelor au făcut ca cele mai multe hoteluri să nu aibă clienţi. Unele unităţi de cazare au găzduit însă în această perioadă personal medical sau persoane care au fost nevoite să stea în carantină. Însă, per total, businessul din domeniul hotelier este unul dintre cele mai afectate de criza generată de COVID-19. Doar în Bucureşti există peste 170 de unităţi de cazare, dintre care 125 de hoteluri. Iar cele mai multe unităţi de cazare au trimis o parte sau tot personalul în şomaj tehnic.

    Grupul ANA Hotels operează hotelurile Athénée Palace Hilton şi Crowne Plaza din Capitală, trei unităţi în Poiana Braşov şi un hotel în Eforie Nord. Pe de altă parte, Simona Constantinescu crede că una dintre oportunităţi în perioada următoare vine de la potenţialul crescut al turismului autohton, având în vedere că mare parte din turişti sunt temători să călătorească în străinătate, cu avionul, până când nu se va descoperi un vaccine pentru COVID-19. „Totodată, popu­laţia va acorda o mai mare atenţie turismului de sănătate, căutând sejururi care să includă activităţi în aer liber, terapii balneo sau pachete turistice cu proceduri şi programe de activităţi care să le îmbună­tă­ţească imuni­tatea, să reducă anxietatea şi stresul generate de perioada de distanţare socială“. Printre măsurile luate de ANA Hotels în această perioadă pentru a continua activitatea au fost asigurarea şi implementarea măsurilor de igienă şi prevenţie pentru siguranţa anga­jaţilor la locul de muncă şi limitarea interacţiunii sociale, pen­tru evita­rea riscului de infec­tare cu COVID-19, pe perioada stării de urgenţă şi alertă.

    „Refacerea protocoalelor igie­nico-sanitare, a procedurilor şi flux­urilor operaţionale, în cola­borare cu reţeaua de clinici private Regina Maria, pentru a ne asigura că respectăm toate indi­caţiile medicilor epidemiologi şi cele impuse de Ministerul Sănătăţii, DSP şi ANSVSA“, a mai spus Simona Popescu în chestionarul transmis ZF.

    De asemenea, compania a început procesul de digitalizare a serviciilor oferite clienţilor, pentru a limita interacţiunea fizică, acolo unde este posibil. În plus, a făcut şi o serie de investiţii care erau dificil de realizat atunci când unităţile erau pline de turişti.

     „S-au demarat lucrări de investiţii în toate hotelurile ANA Hotels, investiţii care ar fi fost greu de realizat, fără a crea un disconfort clienţilor, dacă hotelurilor ar fi fost funcţionale ( de exemplu, renovare şi modernizare bucătării, terase şi restaurante). De aceste invesţii se vor putea bucură oaspeţii, de îndată ce vor începe să călătorească şi să-şi petreacă vacanţele în hotelurile noastre“, a mai spus managerul, care conduce o companie cu o cifră de afaceri de 182,9 milioane de lei în 2019, în uşoară scădere faţă de anul precedent. Compania a avut anul trecut un număr mediu de 585 de salariaţi, conform datelor transmise de companie pentru catalogul ZF Cei mai mari jucători din economie, ediţia 2020.

  • Cum s-a adaptat la pandemie Philip Morris, care are în România una dintre cele mai importante fabrici la nivel european

    „Prioritatea noastră în această perioadă a fost protejarea angajaţilor, atât din punctul de vedere al sănătăţii şi reducerii expunerii la noul coronavirus, cât şi din punctul de vedere al stabilităţii locului de muncă. În România, dar şi la nivel internaţional, nu s-au făcut concedieri din motive legate de criză şi niciun angajat nu a fost trimis în şomaj tehnic”, descrie Dragoş Bucurenci, communications director în cadrul Philip Morris România, deciziile referitoare la angajaţi pe care le-au luat în contextul pandemiei de COVID-19.
    Pe plan local, Philip Morris activează prin două companii: Philip Morris România, compania care are activitatea de producţie în fabrica din Otopeni, şi Philip Morris Trading, care se ocupă de comercializare. Potrivit ZF, aceasta din urmă este cea mai mare şi a avut în 2018, cel mai recent an pentru care există date publice disponibile, o cifră de afaceri de
    2,5 miliarde de lei.
    În fabrica din Otopeni, Philip Morris produce atât ţigarete clasice, cât şi HEETS (brandul tutunului încălzit care se foloseşte cu dispozitivul IQOS).
    Directorul de comunicare al Philip Morris spune că încă de la începutul crizei au hotărât ca angajaţii care se află în situaţii vulnerabile, în rândul cărora se numără cei cu o condiţie medicală preexistentă, cu un sistem imunitar scăzut, persoanele gravide şi persoanele care au peste 60 de ani, să rămână acasă. Dintre aceştia unii nu puteau lucra de acasă, astfel că au luat decizia să le acorde concediu plătit 100% de către companie până când va trece această perioadă dificilă.
    De asemenea, precizează reprezentantul Philip Morris, angajaţii a căror prezenţă a fost şi continuă să fie necesară în fabrica din Otopeni în această perioadă au beneficiat de o recunoaştere specială. „Este vorba de aproximativ 750 de angajaţi care, în funcţie de zilele efectiv lucrate pe durata stării de urgenţă, vor primi prime al căror cuantum brut va ajunge până la 500 de dolari per angajat”, precizează Bucurenci.
    În acest moment, fabrica Philip Morris din Otopeni îşi continuă activitatea în regim normal, dar în condiţii stricte de igienă, dezinfecţie şi sprijin medical pentru angajaţi.
    „Pentru a putea continua producţia în fabrica din Otopeni, am  luat măsuri suplimentare pentru a-i proteja pe angajaţii fabricii, printre care transportul acestora în microbuze şi reducerea interacţiunilor fizice dintre ei în fabrică până la monitorizarea permanentă a temperaturii de la distanţă, limitarea interacţiunii cu furnizorii externi şi controlul fluxurilor de materii prime şi materiale. În plus, angajaţii au acces nonstop la servicii medicale prin intermediul unui cabinet medical din interiorul fabricii. În cazul angajaţilor din departamentele care oferă suport fabricii din Otopeni, aceştia lucrează prin rotaţie la sediul fabricii sau de acasă, în funcţie de organizarea internă a fiecărui departament.
    „În această perioadă, am încercat să facem tot ce ţine de noi pentru a reduce la minimum riscurile pentru toţi colegii noştri. Măsurile de protecţie şi de prevenire a răspândirii coronavirusului au fost adoptate în funcţie de contextul local: unele companii afiliate au luat măsuri încă din luna februarie, altele din martie. În România, am anticipat încă din luna februarie că va urma o perioadă dificilă şi am înfiinţat un comitet intern pentru situaţii de urgenţă care a gândit măsurile şi planurile de acţiune în avans”, descrie Dragoş Bucurenci reacţia companiei la contextul pandemic.
    Angajaţii Philip Morris din sediul central din Bucureşti au lucrat de acasă începând cu 12 martie, iar clădirea a rămas deschisă doar pentru cei câţiva angajaţi a căror prezenţă este esenţială în desfăşurarea activităţii. „Angajaţii care sunt părinţi au avut posibilitatea să lucreze de acasă sau să îşi ia concediu dacă lucrul de acasă nu este o soluţie – le-am oferit această opţiune chiar înainte ca legea care îi priveşte să fie adoptată. Fiecare angajat a primit acasă un kit de protecţie pentru uz personal, care conţine mănuşi, măşti şi gel dezinfectant, asta pe lângă cele disponibile în sediile noastre. De asemenea, toţi angajaţii, atât cei din sediul central, cât şi cei din fabrică, au la dispoziţie o linie de consiliere psihologică şi o platformă pentru consulturi medicale online”, detaliază reprezentantul Philip Morris.
    În ceea ce priveşte data de 15 mai şi revenirea la „noua normalitate”, compania i-a încurajat pe angajaţi ca în situaţia în care a fost fezabil pentru business, angajaţii să lucreze de acasă, în funcţie de specificul rolului lor. „Această recomandare este obligatorie pentru categoriile vulnerabile – angajaţii care prezintă un risc mai mare de infecţie severă cu SARS-CoV-2, cei cu o condiţie medicală preexistentă, cu un sistem de imunitate scăzut sau angajatele care aşteaptă un copil”, explică Bucurenci. 
    Totuşi, ca urmare a eliminării parţiale a unor restricţii de deplasare din ţară şi a evoluţiei pandemiei în România, şi-au propus să revină gradual la birou, într-o manieră controlată: vor începe cu un număr mic de angajaţi care au nevoie să vină la birou şi vor continua, încetul cu încetul, cu un grup mai mare.
    „La sediul central şi în fabrică am instalat sisteme de monitorizare a temperaturii de la distanţă, iar cei care se întorc la birou trebuie să urmeze reguli foarte stricte de protecţie sanitară, în special menite să continue să asigure distanţarea socială. Această abordare prudentă este susţinută de dorinţa noastră de a menţine mediul de lucru cât mai sigur posibil şi de a contribui la obiectivul general al societăţii: evitarea unui al doilea val al pandemiei în România. Dacă situaţia se schimbă, probabil vom fi nevoiţi să reintroducem restricţii. Pe de altă parte, dacă lucrurile se vor îmbunătăţi, vom relaxa restricţiile, cu siguranţă”, explică Dragoş Bucurenci.
    În ceea ce priveşte relaţia cu consumatorii, odată cu închiderea magazinelor IQOS din malluri, au mutat cea mai mare parte a activităţii de vânzare şi suport în mediul online şi au adaptat modul în care interacţionează cu aceştia conform condiţiilor impuse de starea de urgenţă. „După cum ştiţi, ne adresăm doar consumatorilor adulţi, utilizatori ai dispozitivului IQOS. În procesul de adaptare la noua situaţie, am regândit modul de funcţionare şi infrastructura de distribuţie, cea digitală (e-commerce, CRM) şi cea de asistenţă pentru clienţi. Suntem alături de utilizatorii de IQOS şi cu suport tehnic imediat, dar de la distanţă. Ne dorim ca ei să ştie că, în această perioadă, au parte de tot sprijinul nostru, într-un mod simplificat, online şi prin call center, pentru a rezolva orice problemă ar apărea”, descrie Bucurenci schimbările făcute în ceea ce îi priveşte pe consumatori. Pentru comunicarea cu consumatorii se bazează pe sistem complex de CRM (Customer Relationship Management), dar şi pe un serviciu telefonic şi prin prezenţa lor în media. „Cea mai mare provocare a fost legată de comunicarea comercială. Ne-am dat seama de la bun început că nu este momentul pentru a mai comunica oferte şi promoţii aşa cum o făceam înainte, că acest tip de comunicare ar fi avut un efect contrar celui scontat. Oamenii au sancţionat în această perioadă alte campanii comerciale care nu au luat în calcul sensibilităţile perioadei. Fireşte, nu am putut să nu mai avem deloc comunicare de marketing, dar a trebuit să găsim căi de a o face care să fie în acord cu atmosfera generală”, descrie Bucurenci una dintre provocările acestei perioade.
    El precizează că la nivel global, compania pe care o reprezintă este în plin proces de transformare, motiv pentru care sunt flexibili când vine vorba de schimbări. „Vrem să construim viitorul companiei pe o categorie nouă de produse care sunt o alternativă mai bună la continuarea fumatului. Această viziune a venit cu nenumărate provocări, ceea ce înseamnă că a trebuit să devenim mai agili, mai adaptabili, mai creativi decât eram înainte”, spune el. Astfel, crede că au fost pregătiţi la izbucnirea pandemiei – într-o oarecare măsură – să facă faţă schimbărilor care au survenit în această perioadă – dar nu în totalitate. „Criza ne-a luat pe toţi prin surprindere, dar pe noi ne-a ajutat faptul că eram deja familiarizaţi cu schimbările. Asta s-a văzut în modul în care colegii mei s-au adaptat neaşteptat de repede şi de bine noii situaţii. O altă dovadă a fost că am reuşit să luăm, din timp, măsurile necesare care să ne ajute să ne continuăm activitatea”, descrie el modul în care au reacţionat la noul context global.  
    Iar când vine vorba despre lecţiile deprinse din această criză şi de modul în care acestea se vor reflecta în businessul Philip Morris, Dragoş Bucurenci menţionează importanţa acţiunilor individuale şi faptul că se poate face în continuare business chiar şi atunci când premisele fundamentale ale interacţiunii dintre oameni sunt date peste cap. „Mai mult ca oricând, am învăţat în aceste două luni că acţiunile individuale pot avea efecte majore asupra societăţii, că efortul fiecăruia dintre noi contează pentru binele comun, chiar şi atunci când este vorba despre un lucru atât de simplu şi în acelaşi timp atât de complicat cum este păstrarea distanţei. Pe de altă parte, am descoperit aproape cu surprindere că oamenii şi organizaţiile au o capacitate extraordinară de a se adapta în timpul unei crize. Cred că adaptarea businessului şi a modului în care comunicăm la noile standarde de distanţare socială este ceva ce va continua să rămână în ADN-ul Philip Morris România”, spune Bucurenci.
    În ceea ce priveşte comunicarea, domeniul de care el este responsabil, spune că era importantă şi înainte, dar în timpul crizei a devenit esenţială. „Prioritar pentru noi în această perioadă a fost să comunicăm transparent, frecvent şi empatic. Mesajul din partea managementului a fost foarte clar de la bun început: nu se vor face disponibilizări şi nimeni nu va fi concediat în perioada următoare din cauza crizei.”
    Spune însă că „cea mai importantă lecţie este empatia, iar în această direcţie, compania a sponsorizat Crucea Roşie cu 1 milion de dolari, a donat măşti organizaţiilor care aveau nevoie de acestea, iar cantina fabricii lor pregăteşte zilnic câte 100 de porţii de mâncare pentru persoane dezavantajate din Otopeni”.  Criza aceasta a adus şi o serie de oportunităţi – printre care revelaţii referitoare la telemuncă – „probabil că cea mai importantă oportunitate pe care ne-a adus-o această criză a fost că ne-a făcut să renunţăm la foarte multe prejudecăţi pe care le aveam în legătură cu telemunca. Multe companii le permiteau angajaţilor să muncească de acasă câteva zile pe lună încă dinainte de criză, inclusiv noi făceam asta, freelancerii fac asta de mulţi ani, conceptul nu este unul nou, dar adevărul este că până la această criză nu ne-am dat seama de amploarea acestei posibilităţi pentru că fetişizam, de fapt, munca de la birou”, descrie Dragoş Bucurenci oportunităţile pe care sesizează că le-a adus această criză. Spune că au reconsiderat ceea ce credeau până acum despre productivitate, beneficiile muncii de la birou şi ale aproprierii fizice dintre membrii unei echipe. „Am descoperit că oamenii pot fi productivi şi eficienţi chiar şi când lucrează de acasă, că apropierea virtuală poate compensa distanţele fizice şi că unii oameni chiar lucrează mai bine atunci când amestecă programul personal cu cel profesional sau când participă la şedinţe îmbrăcaţi în haine de casă. Noi ne-am propus să explorăm aceste posibilităţi şi în viitor şi vrem să ieşim din criza asta măcar cu mintea deschisă în legătură cu lucrul de acasă”, adaugă el.
    O altă oportunitate a acestei perioade a fost, cu siguranţă, digitalizarea. Criza a forţat nenumărate organizaţii şi instituţii publice să iniţieze, să accelereze sau să finalizeze trecerea către mediul digital, iar asta înseamnă mai multe beneficii pentru mai mulţi consumatori, mai puţină inegalitate în accesul la servicii şi o economie mai dinamică.
    „Chiar dacă în viitorul imediat criza va fi urmată de o recesiune, telemunca şi digitalizarea sunt avantaje care vor rămâne cu noi pe termen lung. Important este să rămânem solidari şi responsabili, să continuăm să avem grijă unii de ceilalţi pentru a putea ajunge să ne bucurăm de aceste beneficii foarte scump plătite”, crede Dragoş Bucurenci.

  • Executivul român care a transformat o companie în lider de piaţă în criza din 2008, despre criza generată de pandemie: „Au suferit cel mai mult neadaptaţii, cei care s-au plâns într-una”

    „MENTORPRENOR” este termenul pe care lui Aliz Kosza îi place să îl folosească pentru a descrie activităţile de mentorat în business şi strategie pe care s-a concentrat în ultimii ani. 

    Ea se axează acum pe răspândirea lecţiilor pe care le-a dobândit în perioada în care a lucrat ca lider al unor companii de zeci de milioane de euro şi în care a dezvoltat branduri ale căror nume sunt acum pe buzele tuturor. În plină criză financiară, de exemplu, a adus producătorul de vopseluri Fabryo de pe locul trei în poziţia de lider de piaţă, bazându-se pe INTUIŢIE, după cum spune chiar ea. Ce îi sfătuieşte pe antreprenorii care trec prin criza de acum? 

    „Am conştientizat a nu ştiu câta oară că în toată cariera mea de business am fost manager de criză şi am făcut managementul crizei: cu fiecare preluare de mandat de CEO, cu fiecare integrare a unei fabrici achiziţionate, cu fiecare remodelare organizaţională. Deci mă simt ca peştele în apă, deoarece în criză poţi crea bazele pentru a construi cu adevărat lucruri măreţe după aceea. De altfel, unul dintre cele mai puternice branduri româneşti l-am construit în plină criză – Savana”, descrie Aliz Kosza modul în care se raportează la perioada prin care trecem acum.

    Ea este, de aproximativ 8 ani, business mentor şi strateg în cadrul şcolii Business Mentoring House. Anterior, a condus vreme de un sfert de secol companii precum MOL România, Fabryo Corporation şi Orkla Foods România, unde a dobândit o vastă experienţă în leadership şi companii antreprenoriale. 

    Aliz Kosza spune că nu îi place să i se spună nici coach, nici trainer şi nici profesor. Mentor este termenul cel mai apropiat de ceea ce face: respectiv remodelarea unor businessuri după ADN-ul lor şi al oamenilor care le alcătuiesc, nu pe baza unor „template-uri” corporatiste. „Facem un transfer de cunoştinţe – îmi permit acest lux după atâţia ani în care am preluat businessuri antreprenoriale – prin urmare cunosc foarte bine acest profil, antreprenorii au multe lucruri în comun”, îşi descrie ea activitatea.
    Referitor la perioada ultimelor două luni, Aliz Kosza spune că acestea au însemnat o perioadă de muncă la intensitate maximă: „Un volum de muncă aşa cum nu-mi amintesc să fi avut în cei opt ani de mentorat: mă ocup de partenerii pe care i-am mentorat în ultimii ani şi derulez în paralel două proiecte BERD, pentru două firme antreprenoriale superbe”.
    Firmele pe care le-a asistat în acest context pandemic – şi pe care le asistă încă – au trecut cu bine, dar provocările vor continua, în contextul în care Aliz Kosza este de părere că unele efecte se vor resimţi şi în trimestrul II.

    Măsurile pe care le-au luat cei cu care lucrează au diminuat impactul negativ şi crede că pentru ei, din luna iunie, lucrurile se vor mişca mai bine. „Motivele pentru care au reuşit sunt atitudinea corectă faţă de situaţie, comunicarea strânsă şi foarte bună cu oamenii, dublată de solidaritatea angajaţilor şi de relaţiile excelente cu furnizorii şi partenerii”, observă Aliz Kosza.

    Raportându-se la întreaga piaţă, consideră că au suferit cel mai mult „neadaptaţii” – „Cei care s-au plâns într-una – deşi zeci de ani nu au contribuit cu nimic la buget – au criticat tot ce s-a întreprins în loc să beneficieze de facilităţile respective şi au stat cu mâna întinsă la stat. Altfel spus: toţi cei care şi-au gestionat corect şi profesionist afacerile şi s-au adaptat au trecut de momentul critic şi merg mai departe”. Ceilalţi, crede ea, vor suferi în continuare sau chiar vor închide afacerile din lipsa gândirii strategice şi a lipsei culturii de business. „Majoritatea  antreprenorilor vor ieşi întăriţi din criză, pentru că antreprenorii români sunt creativi şi incredibil de curajoşi. Iar acest admirabil curaj îi scoate din furtună.”

    Prin prisma experienţei „managerului de criză”, Aliz Kosza spune că un astfel de eveniment disruptiv este format din trei faze: critică, de stabilizare şi de dezvoltare. „Estimez că faza critică (în funcţie de industrie) se va încheia până la sfârşitul lunii iunie şi intrăm în faza de stabilizare”, spune ea. Apoi, îi sfătuieşte pe antreprenori să fie atenţi la faza în care trebuie regândită abordarea pieţei în care activează fiecare, la refinanţarea sigură şi sănătoasă a companiei, la planurile de investiţii unde este cazul; de asemenea, va fi nevoie de mai multă prudenţă legată de planurile de extindere şi diversificare a liniilor de business.

    „Sunt importante şi continuarea comunicării de brand şi consolidarea campaniilor brandului, dar şi evitarea companiilor cu oferte în exces şi gratuităţi care devalorizează marca”, subliniază ea.

    În ceea ce priveşte descrierea activităţii sale în condiţii de „business as usual”, ea precizează că la fel cum un doctor îşi analizează pacientul, procesele de transformare de companii în care se implică încep cu o diagnoză (proces care se întinde între o lună şi jumătate şi trei luni), în care reprezentanţii unui business află care sunt vulnerabilităţile lor. „Aici, din rândul celor mai întâlnite vulnerabilităţi din mediul antreprenorial românesc menţionez un stil de leadership paternalist, chiar şi la businessuri foarte mari, de zeci de milioane de euro, şi tendinţa de one man show”.

    Aceasta vine de fapt de la etapa de început a unei firme, când fondatorul este nevoit să facă de toate în cadrul acesteia. Ulterior, când trece de pragul de 30-35 de angajaţi, este necesar ca liderul să îşi schimbe mentalitatea şi să înceapă să delege.

    Apoi, chiar dacă cei cu care lucrează îşi doresc să treacă direct la strategie, ea dezvoltă procesul transformării cu paşi mici: „Dacă lipseşte identitatea vizuală trebuie să lucreze la realizarea acesteia, dacă lipsesc viziunea şi misiunea companiei, acestea trebuie definite, de asemenea modelul de business nu trebuie să fie defectuos”. Abia apoi pot construi împreună o strategie. „După stabilirea diagnozei construim şi inovăm modelul de business – în foarte multe situaţii avem nevoie de o remodelare organizaţională. Poate există o problemă ori de portofoliu ori de oameni, de mentalitate, atitudine, sisteme (logistică, arhitectură IT) etc. – lucrurile acestea funcţionează integrat.”

    Când sunt puşi în faţa propriilor vulnerabilităţi, unii dintre cei cu care lucrează, spune Aliz Kosza, „se cam sperie”. „Chiar dacă eşti pe profit, dacă ai ajuns la mine înseamnă că te-ai împotmolit şi toate etapele pe care le-ai sărit la un moment dat acum trebuie reaşezate – împreună cu ei, eu nu vin cu soluţii din exterior, de aceea vorbesc despre un proces inward, care vine din interior. Stabilim împreună pilonii pe baza cărora să lucrăm şi abia apoi ajungem în etapa de strategie”, explică Aliz Kosza.

    Când vine vorba despre calităţile pe care le admiră, pune pe primul plan autenticitatea. „Eu cred în autenticitate, iar societatea noastră este din anii ‘90 încoace de copy paste. Acum au început să se mai schimbe şabloanele”.
    Autenticitatea poate fi de folos şi în situaţii de criză, iar ea oferă ca exemplu o decizie pe care a luat-o în criza anterioară, când era CEO al producătorului de vopseluri Fabryo. „Eu nu am avut niciodată frici. Am adus producătorul de vopseluri Fabryo de pe locul 3 pe locul 1 în 2009 în plină recesiune, atunci când toată lumea tăia bugete. Am mers pe intuiţie şi am decis să investim atunci, am mizat pe nişa de do it yourself în perioada în care aceasta abia se lansa, după ce piaţa construcţiilor scăzuse cu peste 40% şi astfel am reuşit să devenim lideri de piaţă”.

    Spune că în rolurile pe care le-a avut apoi s-a străduit să nu facă „oamenilor mei ceea ce mi-au făcut mie superiorii fiindcă de la superior am învăţat 99% dintre lucrurile pe care nu trebuie să le fac”.

    De asemenea, a observat ea, „businessurile nu provoacă stresul, ci oamenii sunt cei care aduc stresul în business. Când există un dezechilibru, acesta vine de la antreprenor fiindcă el sau ea îşi pune amprenta pe business”. De altfel, ea crede că lipsa echilibrului este principala problemă a liderilor din România. „Avem o problemă: nu avem lideri în ţară pentru că oamenii nu sunt în echilibru.

    Majoritatea vor să ajungă în poziţii pentru putere şi pentru bani, nu consideră că leadershipul ţine de vocaţie. Or, dacă tu nu eşti în echilibru ca lider şi nu eşti stăpânul propriei vieţi nu poţi să conduci oameni – degeaba ai titulatura pe cartea de vizită”. Dacă eşti lider, trebuie să fii factor de echilibru în permanenţă: „Atunci când conduci  trebuie să fii realistul creativ intuitiv. Nu este suficient să fii realist, pentru că realismul te ţine pe loc, trebuie să fii şi creativ şi intuitiv ca să poţi să dai un impuls  businessului ca să meargă lucrurile înainte”.

    De altfel, spune că aceasta este atitudinea care a caracterizat-o întreaga carieră şi viaţă începând cu prima companie în cadrul căreia a lucrat, Procter & Gamble, unde a bifat rolul de a fi primul director naţional de vânzări al companiei. Tot atunci a aflat una dintre lecţiile care aveau să o ghideze în carieră – „Niciodată nu da vina pe echipa ta”.
    Ce i-ar mai sfătui pe antreprenori? „Nu sări etape” este principalul său mesaj, urmat de „Fă ceea ce ştii să faci cel mai bine. Nu încerca să le faci pe toate fiindcă atunci când activităţile se diversifică în exces se pierde concentrarea de pe businessul principal”.