Care a fost cel mai important moment din cariera dvs. În anii ce au urmat apariţiei dvs. din catalog?
Dintre toate experienţele şi provocările din ultimii ani, preluarea funcţiei de country managing partner al KPMG în România şi Moldova este cu siguranţă un moment de turnură în cariera mea. Responsabilitatea acestei poziţii este o provocare unică, să fim în avangarda transformărilor, să susţinem dezvoltarea spiritului antreprenorial şi inovator, să fim alegerea clară a clienţilor noştri şi a angajaţilor noştri, iar rezultatele financiare arată că ne îndreptăm cu succes spre aceste obiective.
Ce efect a avut asupra carierei dvs. apariţia în catalogul 100 Tineri manageri de top?
A fost cu siguranţă un element relevant, mai ales din perspectiva dezvoltării unei comunităţi de succes care percepe în acelaşi mod nevoile de dezvoltare ale României şi mediului de afaceri. Această nouă generaţie de lideri în afaceri reprezintă, la bine şi la greu, viitorul economic al acestei ţări, cu implicaţii regionale şi globale extinse. Sunt mândră şi onorată să fiu parte din comunitatea de afaceri care contribuie acum la dezvoltarea viitorului României şi al românilor.
Cum aţi descrie
rolul dvs. actual?
Complexitatea rolului de country managing partner este mai mare decât pare, iar provocările sunt pe măsură. Pe lângă implementarea strategiei KPMG în România şi Moldova, am responsabilitatea dezvoltării a 900 de oameni, a implicării în mai multe organizaţii profesionale, dar şi a contribuţiei la dezvoltarea politicilor publice ca parte din procesul consultativ între autorităţi şi mediul de afaceri. Este o oportunitate să fiu alături de o echipă extraordinară, într-o piaţă dinamică, în avangarda transformărilor digitale ale mediului de afaceri din România.
Cum aţi caracteriza nouA generaţie de tineri manageri şi antreprenori de pe piaţA locală?
Este o generaţie extrem de dinamică şi motivată, foarte ambiţioasă şi conectată tehnologic. Ei sunt reprezentanţii viitorului şi mă bucur să văd că sunt dedicaţi nu numai inovaţiei, ci şi comunităţilor în care activează. Este un mix de abilităţi tehnice, o înţelegere profundă a provocărilor sustenabilităţii în contextul noilor tehnologii, dar şi o preocupare reală pentru problemele sociale şi ale mediului înconjurător. Am încredere în ei şi investim în dezvoltarea lor astfel încât să avem cu toţii cel mai bun viitor posibil.
Tag: manageri
-
În avangarda transformărilor din business
-
„Antreprenorul român care şi-a vândut afacerea de două ori”
Cum aţi descrie evoluţia dvs. profesională după apariţia în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP?
Anul 2008 a adus ceea ce urma să se transforme treptat într-un fel de branding personal: Antreprenorul român care şi-a vândut afacerea de două ori”. După apariţia în catalog, cariera mea internaţională a luat un avânt puternic, ajungând de la un rol de country manager în România să conduc după câţiva ani un grup de servicii profesionale la nivel internaţional în cadrul Enea.
Ce efect a avut asupra carierei dvs. apariţia în catalogul 100 Tineri manageri de top?
Apariţia în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP a fost cu siguranţă un lucru care m-a ajutat la nivel de brand personal şi reputaţie profesională.
Care a fost, din punctul dvs. de vedere, cel mai important moment din businessul românesc din ultimii ani (cei de după apariţia în catalog)?
Au fost mai multe momente importante în businessul românesc, însă grupate în jurul unei variabile de business pe care toţi managerii o urăsc ar fi instabilitatea legislativă. Mă refer în principal la multiplele ajustări de taxe şi modele de taxe ce au apărut mai ales în ultimii trei ani, situaţii care au dat peste cap de nenumărate ori planurile de business ale companiilor.
Cum aţi caracteriza noua generaţie de tineri manageri?
Noua generaţie vine puternic din spate. Tinerii manageri sunt mai dezinvolţi, ceea ce se traduce prin îndrăzneală şi o atitudine mai orientată spre rezultat. Au o gândire mai liberă şi mai neîngrădită de practici care aparţin trecutului şi se concentrează pe generarea unui impact prin ceea ce fac. -
„Călit în bătălii pe pieţe diferite”
În prezent, este în continuare deţinătorul platformei, parte a grupului Neogen. Recent, a anunţat numirea ca CEO al BestJobs al lui Dan Puică, precum şi o investiţie de 500.000 de euro într-un nou business, agenţia imobiliară Casta.ro.
Care a fost, din punctul dvs. de vedere, cel mai important moment din anii ce au urmat apariŢiei dvs. În catalog?
Primul eveniment important, care a venit chiar în anul următor (2007 – n.red.) a fost investiţia fondului american Tiger. Probabil acesta a fost momentul acela T0, care ne-a ajutat să creştem şi să investim în oameni, în tehnologie, în promovare.
Ce efect a avut asupra carierei dvs. apariţia în catalogul 100 Tineri manageri de top?
Cred că a fost primul top în care am apărut. Am impresionat câteva fete cu el, iar mama sigur l-a prezentat pe o rază de 1-2 km de casă.
Cum aţi descrie rolul dvs. actual?
Investitor în tehnologie, călit în aproape două decenii de bătălii pe diferite pieţe.
Cum aţi caracteriza noua generaţie de tineri manageri?
Tinerii manageri din corporaţii sau care conduc businessuri proprii sunt foarte efervescenţi şi dinamici, au mereu multe idei şi vor să le pună pe toate în aplicare cât mai repede, imediat. De multe ori, această efervescenţă poate fi o problemă, pentru că mulţi uită de unde au pornit şi care este drumul lor, iar lipsa de focus, de răbdare şi de înţelegere că resursele sunt limitate şi le afectează şansele să reuşească. -
Unde au ajuns tinerii noştri manageri de top
Catalogul 100 tineri manageri de top a strâns în 13 ediţii 1.300 de poveşti ale celor mai importanţi oameni de afaceri sub 40 de ani. Mulţi dintre cei pe care i-am prezentat de-a lungul timpului apar zilnic pe primele pagini ale ziarelor de business. Chiar şi ale celor din străinătate, fiindcă nu sunt puţini cei care au făcut pasul peste graniţe, remarcându-se prin profesionalismul lor pe plan internaţional.
Cornelia Coman, de pildă, era director de actuariat şi management al investiţiilor când a apărut în prima ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP, în 2006. Ulterior, a fost şefă NN Asigurări România în perioada 2008-2012 şi Ungaria în perioada 2012-2015, iar de la 1 iulie 2016 a devenit CEO al subsidiarei NN din Spania.
Bogdan Georgescu era, tot în prima ediţie a anuarului, director general al companiei de consultanţă imobiliară Colliers International; în prezent este fondator şi CEO al platformei de abonamente pentru angajaţii din corporaţii Bookster, care le oferă acestora cărţi, articole, studii de caz şi materiale video.
Lucian Anghel ocupa la vremea apariţiei în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP funcţia de director executiv adjunct în direcţia Trezorerie la BCR; astăzi, el este preşedinte al Bursei de Valori Bucureşti.
Iulian Stanciu, care astăzi se află în fruntea eMAG, cel mai mare retailer online din România, a fost prezentat într-una din primele ediţii ale catalogului, fiind în acel moment acţionar şi director general al Asesoft Distribution.
Călin Drăgan a fost şi el prezentat în prima ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP, fiind la acea vreme primul director general de naţionalitate română numit de Coca-Cola HBC la conducerea operaţiunilor din România. În 2011 el a plecat în echipa de conducere a Coca-Cola din Japonia, pentru ca doi ani mai târziu să preia funcţia de CEO.Sergiu Biriş apărea în catalog la scurt timp după vânzarea unui pachet de 10% din acţiunile Trilulilu, un site de videosharing. Câţiva ani mai târziu, Sergiu Biriş şi Andrei Dunca vindeau start-up-ul Liverail celor de la Facebook printr-o tranzacţie estimată la 500 de milioane de dolari. Astăzi, el este cofondator şi CEO al Zonga, cel mai important serviciu românesc de streaming de muzică.
Severina Pascu abia prelua, acum 11 ani, rolul de director financiar în cadrul UPC, marcând şi trecerea sa de la audit la sectorul telecomunicaţiilor. Acum, este CEO al companiei din Elveţia.
Cei de mai sus şi din paginile ce urmează sunt doar câţiva dintre sutele de manageri care s-au regăsit în paginile catalogului şi care au un rol activ în business, fie în România, fie peste hotare devenind la rândul lor modele pentru noile generaţii de tineri ambiţioşi.
În ediţia de anul acesta a catalogului 100 Tineri manageri de top, care va fi disponibilă începând cu 1 iulie, continuăm demersul de a-i aduce în prim-plan pe tinerii câştigători ai competiţiei bazate pe curaj, dedicare şi muncă susţinută.
-
Urmează catalogul BM 100 de Tineri Manageri de Top, ediţia a XIV-A
Înainte să vă prezentăm promoţia din 2019 a celor 100 de tineri manageri de top selectaţi de Business MAGAZIN, vă reamintim câteva dintre poveştile executivilor pe care am pariat la începutul carierei şi care au confirmat prin evoluţia lor profesională.
În povestea sa de carieră, din ediţia din 2008 a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP, Severina Pascu îşi amintea că şi-ar fi dorit să fie profesoară, motiv pentru care a urmat Liceul Pedagogic din Râmnicu Vâlcea, numai că soarta a împins-o în altă direcţie. Primul loc de muncă, în anii studenţiei la ASE, a fost la KPMG, în departamentele de audit şi corporate finance. Ca audit manager, a decis că vrea să lucreze în industrie, alegând un domeniu pe care l-a considerat dintotdeauna interesant, telecomunicaţiile. A ajuns director financiar la Metromedia, unde în numai un an a fost promovată în funcţia de CFO pe grup, având în responsabilitate diviziile din România, Lituania, Letonia şi Republica Moldova.
La începutul lui 2010 a preluat funcţia de conducere a operatorului local de comunicaţii prin cablu UPC pentru România şi Ungaria, iar între 2015 şi 2018 a fost directorul executiv pentru Europa Centrală şi de Est. Potrivit informaţiilor publice disponibile, Severina Pascu este, din septembrie 2018, CEO al UPC Elveţia. -
De la banking, la trotinete electrice
Ciprian Păltineanu a apărut în ediţia din 2012 a anuarului 100 Tineri Manageri de Top.
El conducea atunci echipa de large corporate a Unicredit Bank, care cuprindea 57 de bancheri ce deserveau mari companii româneşti, multinaţionale, companii din sectorul public şi grupuri de instituţii financiare. A absolvit ASE – REI, iar cariera şi-a început-o în sectorul bancar în 1997 la ABN Amro România, ca relationship manager, după care a condus în SUA un program de cercetare pentru piaţa de capital al Universităţii Tulane, unde a finalizat şi un program MBA în Finanţe şi Management General. A fost recrutat de Lehman Brothers iniţial la New York şi mai apoi la Londra, unde până în 2004 a fost director asociat în cadrul Risk Solutions Group şi coordonator regional pentru România. În următorii doi ani a coordonat de la Londra activităţile de finanţare şi fixed income pentru România şi Balcani ale Credit Suisse. Spunea atunci că aceste experienţe l-au ajutat să înţeleagă mai bine „interacţiunile financiare la nivel global, clienţii şi investitorii de mari dimensiuni, cât şi aspectele multiculturale”. A început să lucreze pentru UniCredit în 2006 şi a plecat de acolo în 2018, cel mai recent rol deţinut fiind de head of large corporate al băncii. În cadrul celui mai recent interviu (acordat Ziarului Financiar), a povestit despre noul său proiect: Wolf-e, companie care oferă servicii de închiriere a trotinetelor electrice. Aceasta a investit 500.000 de dolari pentru a crea prima generaţie de trotinete electrice şi are în plan alocarea sumei de un milion de dolari pentru a doua generaţie de trotinete pentru a ajunge la un număr de 1.000 de unităţi implementate în Bucureşti, Cluj şi posibil într-un alt oraş din România până la finalul anului 2019.
Business MAGAZIN va publica în curând cel mai optimist proiect al său – catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP, care va ajunge anul acesta la cea de-a 14-a ediţie. De-a lungul timpului, am pariat pe poveştile a mii de tineri (1.300 mai exact) ale căror parcursuri profesionale au confirmat şi în anii
ce au urmat. -
Cele mai puternice 100 de femei din business: Ana-Maria Busuioc – General manager { SunGarden Golf & Spa Resort }
• Lucrează în cadrul grupului hotelier clujean SunGarden Golf & Spa Resort de aproximativ
10 ani, ocupând rolul actual din 2015.
• Una dintre cele mai importante reguli după care se ghidează în carieră este că încearcă să fie mereu plină de entuziasm şi să transmită entuziasm, alături de principii precum corectitudinea, încrederea, respectarea promisiunilor, responsabilitatea – indiferent dacă sunt către clienţi, angajaţi, furnizori sau colaboratori.
• După ani de experienţă acumulaţi în străinătate, constată că în România este greu să supravieţuieşti într-un climat de cele mai multe ori nefavorabil, alimentat de o legislaţie adesea potrivnică, context în care vede doar două variante de reuşită: o perseverenţă dusă la extrem combinată cu multă răbdare şi acceptarea întregii birocraţii sau, dimpotrivă, o atitudine lipsită de scrupule, machiavelică – în mod evident, nu încurajează această variantă lipsită de etică.
• Îi sfătuieşte pe tinerii care intră în antreprenoriat să se înarmeze cu multă răbdare deoarece provocările sunt foarte mari, dar să îşi urmeze pasiunea indiferent de preţul pe care îl au de plătit.Cifră de afaceri (2018): 10 mil. lei
Număr de angajaţi: cca 100 -
Prof. Phillip C. Nell, WU Executive Academy, Viena: „Capcana simplificării – Modul în care neglijarea factorului de incertitudine în interpretarea datelor poate conduce la greşeli costisitoare”
Domeniul HR a început să recupereze rapid teren, astfel încât în prezent există un număr mare de aplicaţii de prelucrare a datelor, iar firmele experimentează din ce în ce mai mult cu recruiteri roboţi (prin mesageria Facebook) sau cu scanarea „automatizată” a profilurilor de candidaţi. Cu toate acestea, am constatat adesea că mulţi dintre oamenii de HR au anumite lacune în ceea ce priveşte principiile de bază ale cercetării cantitative. Una dintre acestea priveşte modul în care se gestionează factorul de incertitudine a datelor colectate, în acest domeniu al resurselor umane. De pildă, managerii operează deseori cu date obţinute de la un anumit eşantion şi nu de la populaţie în întregul ei, dar le tratează ca şi cum ar fi reprezentative pentru toată populaţia. A trece cu vederea acest detaliu poate să conducă la decizii eronate şi la greşeli costisitoare.
Incertitudinea eşantioanelor:
De obicei, managerii departamentelor de HR sunt interesaţi să aibă date despre întreaga lor organizaţie, despre toate echipele de proiect ale firmei, despre angajaţi, expaţi etc. Totuşi, oricât am vrea să obţinem toate aceste date, colectarea lor poate fi extrem de costisitoare, atât ca bani, cât şi ca timp. Aşadar, pentru a evita acest lucru, managerilor de HR le este cerută adesea colectarea datelor doar de la un subgrup din cadrul acestor grupuri (ceea ce reprezintă un eşantion). Eşantionarea înseamnă să nu te foloseşti de toată informaţia pe care o ai la dispoziţie.
Abordarea dominantă este realizarea unei analize statistice pe baza datelor disponibile de la un eşantion şi utilizarea rezultatelor ca estimări aplicabile întregii populaţii. De exemplu, să presupunem că o firmă are 300 de expaţi şi a colectat date de la un eşantion de 100 dintre aceştia. Anul acesta, nivelul mediu de satisfacţie al celor 100 de angajaţi cu privire la cursurile de pregătire pentru expaţi ale firmei este de 3,8, pe o scară valorică de la 1 până la 5 (5 însemnând „foarte satisfăcut”, 1 însemnând „foarte nesatisfăcut”). În ultimii doi ani, când firma a verificat acelaşi lucru şi a colectat date de la toţi expaţii, scorul mediu de satisfacţie a fost de 4,2 în ambii ani. Managerul de HR ar putea concluziona că trebuie să schimbe structura cursurilor, deoarece statisticile sunt negative.
Aşa arată schema reprezentativă:
Dar este această interpretare corectă?
Problema acestei concluzii este că se bazează pe premisa că scorul obţinut pe eşantionul de 100 de persoane este acelaşi lucru cu scorul obţinut pe întregul grup, lucru care este incorect. Dacă datele erau colectate de la un subgrup diferit, scorul mediu de satisfacţie ar fi putut fi 3,5, 4,0 sau chiar 4,5, din simplul motiv că managerul de HR a ales, din pură întâmplare, expaţi mai mult sau mai puţin mulţumiţi în eşantionul vizat. Prin urmare, avem un indicator al modului în care toţi cei 300 de expaţi evaluează cursul de pregătire, dar este un rezultat bazat pe un eşantion (care ne spune că scorul mediu de satisfacţie este 3,8 anul acesta). Aşadar, există un anumit nivel de incertitudine în legătură cu acest rezultat; ar putea la fel de bine să fie unul diferit. Dacă managerii nu iau în calcul factorul de incertitudine, s-ar putea ca aceştia să suprainterpreteze sau să subinterpreteze rezultatele.
Spre exemplu, să presupunem că în realitate toţi cei 300 de manageri au un nivel de satisfacţie de 4,2, în timp ce eşantionul de 100 de persoane ne spune că scorul este de 3,8, din cauza prezenţei unor indivizi nemulţumiţi în cadrul eşantionului. Putem trage concluzia că aceste cursuri sunt încă bune. Dar dacă toţi managerii ar avea un nivel mediu de satisfacţie de 3,6 (iar eşantionul nostru ar arăta încă scorul de 3,8), atunci ar trebui să ne îngrijorăm că ceva este în neregulă cu programul de pregătire. Aşadar, dacă managerii presupun pur şi simplu că o statistică de tipul unui scor mediu al unui eşantion este acelaşi lucru cu scorul pentru populaţia totală, ar putea să greşească. Aceste erori pot duce la subinterpretarea datelor (managerul nu ar trebui să schimbe structura cursului deoarece nu există dovezi în ceea ce priveşte nemulţumirea faţă de acesta) sau la supraintepretarea datelor (managerul ar trebui să schimbe structura cursului, dar nu o face) – ambele decizii constituind greşeli care consumă atât bani, cât şi timp.
Soluţia:
În statistică, rezultatele obţinute în urma colectării datelor pe un eşantion au denumirea de „estimare punctuală”. O estimare punctuală propriu-zisă este un punct bun de plecare atunci când ne gândim la întreaga populaţie, dar acest procedeu nu oferă nicio siguranţă şi în ceea ce priveşte acurateţea datelor, deoarece nu ia în considerare factorul de incertitudine. Vestea bună este următoarea: dacă eşantionarea s-a făcut în mod aleatoriu, statisticile ne pot oferi un indiciu cu privire la rata de eroare a analizei, ca urmare a provenienţei datelor de la un eşantion mai mic decât numărul total al populaţiei. Nu vom şti niciodată 100% sigur care este valoarea corectă pentru întreaga populaţie (nivelul corect de satisfacţie al întregului grup) până când nu vom colecta date de la toate persoanele. Totuşi, putem aborda problema folosind intervalele de încredere.
Intervalele de încredere se mai numesc şi „estimări prin intervale de încredere”. Contrar estimării punctuale, o estimare prin interval de încredere oferă o gamă întreagă de estimări potenţiale ale populaţiei, care pot fi adevărate. Pentru exemplul nostru de mai sus, în loc să presupunem că scorul de 3,8 se aplică şi pentru subgrup, şi pentru grup, ar trebui să calculăm intervalul de încredere şi să ne bazăm concluzia pe ideea că putem fi 95% siguri că nivelul mediu de satisfacţie al întregului grup se află undeva între 3,6 şi 4,0.
Ideea în legătură cu intervalul de încredere este că rezultatele obţinute în acest fel de pe urma datelor colectate pot fi foarte diferite: ne-am mutat de la o simplă estimare punctuală (3,8) la o estimare prin interval de încredere (este foarte probabil ca nivelul mediu de satisfacţie al expaţilor să se afle undeva între 3,6 şi 4,0), prin urmare, s-ar putea să luăm o decizie diferită. În acest caz, diferenţa dintre 4,2 şi 4,0 nu este atât de mare încât să fie necesară restructurarea cursului.
Aşadar, dacă luăm în considerare mai degrabă eşantionarea aleatorie şi estimarea prin intervale de încredere în locul estimării punctuale, admitem faptul că datele estimative despre populaţie sunt, la un anumit nivel, incerte şi astfel suntem mai bine pregătiţi în a evita deciziile nefavorabile, generatoare de costuri.
-
Poate vine criza mai repede, ca să se mai liniştească lucrurile
Nu înţeleg nimic din ce se întâmplă în societate, nu înţeleg noile generaţii, dau vina pe educaţia oferită de stat, care nu livrează (termen corporatist) ceea ce au ei nevoie pe banda sau bancul de lucru.
Rareş Măcinică, managing director la operatorul logistic Lagermax AED România, spune că cel mai greu mesaj de dimineaţă este acela în care un angajat anunţă printr-un SMS că nu mai vine la muncă.
De unde să iei peste noapte un alt angajat, cum poţi să-l înlocuieşti atât de repede?
Problemele din România se găsesc peste tot în Europa şi mai ales în Europa Centrală şi de Est, care s-a trezit că economiile occidentale le fură forţa de muncă. Germania, cea mai puternică şi cea mai mare economie a Europei, a ajuns cu rata şomajului la cel mai scăzut nivel din istoria recentă.
În ultimii zece ani, Germania a avut o creştere a numărului locurilor de muncă cu 5 milioane, iar în acest moment numărul locurilor vacante a ajuns la un nivel record de 1,2 milioane.
Într-un articol din Financial Times dedicat celebrelor mittelstand – companiile mici şi mijlocii germane – Claus Mai, directorul financiar al grupului eMAG, un producător de maşini-unelte, spune că nu mai găseşte angajaţi în Germania şi de aceea trebuie să se ducă după ingineri în Europa de Est, India sau China.
Din cauza acestei crize, livrarea produselor către clienţi are de suferit, iar directorul financiar al grupului eMAG salută recenta reducere a cererii din ultimele luni, pentru că nu mai făcea faţă comenzilor.
Germania a extins Uniunea Europeană către Europa de Est pentru a putea să ia din fostele ţări comuniste forţă de muncă.
Acum, şi fostele ţări comuniste au nevoie de angajaţi şi se uită după oameni în Ucraina, Republica Moldova, fostele ţări sovietice, iar companiile din România se uită după vietnamezi şi nepalezi.
Având în vedere necesarul de forţă de muncă de pe piaţă, sunt companii, manageri, directori de HR care se întreabă în fiecare zi când vine odată criza pentru a mai linişti lucrurile, pentru a-i ţine pe oameni în companii mai mult timp, pentru a reduce presiunea pe creşterile de salarii.
În România, în perioada 2005-2008 a fost o vânzoleală continuă a angajaţilor pentru că oamenii plecau peste noapte, la prima ofertă primită, ceea ce provoca mari dureri de cap angajatorilor.
În 2008, România ajunsese la 4,8 milioane de salariaţi.
Dar peste noapte a venit criza şi, într-un an şi ceva, s-au pierdut 600.000 de locuri de muncă, ceea ce a fost destul de cumplit, având în vedere că aproape toţi aceştia aveau credite în spate.
Între 2009 şi până la finalul lui 2012 companiile au avut parte de linişte, au putut să taie salariile, nici nu se mai punea problema de majorări salariale, fără prea mare scandal. Cei care au avut şansa să-şi păstreze jobul au devenit „cei mai buni” angajaţi.
Aproape nimeni nu protesta public atunci când erau micşorate salariile în sectorul privat, pentru că fiecare ştia că nu există alternativă în piaţă.
Criza a fost ca o mană cerească pentru companii, manageri şi directorii de HR, pentru că nu mai aveau această problemă cu forţa de muncă.
Din acest motiv unii se întreabă când vine noua criză, pentru a stopa presiunea din piaţă de căutare de angajaţi, de încercare de ţinere a salariaţilor existenţi, de majorări salariale, de oferire de pachete care de care mai sofisticate, în încercarea de a reuşi să atragă noi oameni.
O criză mătură şi din concurenţă, ceea ce pentru companiile solide reprezintă un avantaj.
În perioada crizei, companiile aveau puterea.
După 2012, când economia a ieşit din criză, salariile au crescut cu 50% la nivelul salariului mediu şi cu 100% la nivelul salariului minim. Chiar şi în aceste condiţii, România a reuşit să-şi refacă forţa de muncă, numărul de salariaţi urcând de la 4,2 la 4,9 milioane. Angajatorii estimează necesarul de forţă de muncă la încă un milion, oameni pe care nu-i găsesc.
Aşa că mulţi ar vrea să revină criza pentru a reuşi să mai aşeze lucrurile în companie şi să nu se trezească dimineaţă cu SMS-ul „Nu mai vin la muncă”.