BusinessMagazin

Tag: generatie

  • Oana Botolan: Românii care pleacă în general peste hotare pentru a munci, sunt dispuşi să muncească oricum

    BM: Care sunt caracterisitcile angajatului roman, in ansamblu si pe categorii – muncitori, functionari, birocrati, sefi.

    Oana Botolan Datki: Cred că, în continuare, este important să delimităm mai degrabă aria companiilor (instituţiilor) de stat de cea a companiilor private. Şi aici, este diferit mediul corporatist faţă de cel de antreprenoriat.

    În privinţa angajatului de la stat, un subiect extrem de dezbătut în societatea actuală, vorbim despre un climat care favorizează o abordare mai puţin dedicată asupra muncii (plecând de la un program de lucru fix, de exemplu, dar mai ales de la lipsa unui sistem de management al performanţei). În plus, birocraţia extrem de mare cu care se confruntă companiile şi instituţiile de stat, combinată cu un stil de management rigid, tradiţional şi lipsit de provocare de business, duce la un context în care profesioniştii din acest segment au puţine şanse să se dezvolte, să evolueze să experimenteze un ritm activ şi alert.

    În ceea ce priveşte companiile private, dacă vorbim despre corporaţii, în general angajatul român este foarte ancorat în sisteme şi procese, lucrează în arii bine procedurate, de multe ori este expus la medii multiculturale, lucrând cu expaţi sau raportând catre pieţe externe diferite. Din acest punct de vedere, ne referim la un profesionist care de multe ori se bucură de maturizare profesională, de specializare susţinută, dar care, pe de altă parte, este nevoie să se adapteze unor cerinţe extrem de stricte şi competitive.

    În mediile private de tip antreprenorial, pe de altă parte, segmentul sistemelor de lucru este mai puţin riguros şi procedurat, însă de multe ori ritmul de viaţă al companiei este unul mult mai alert, ceea ce pe de o parte cere de la profesionişti un nivel de flexibilitate (cuvânt extrem de popular în CV-urile din ultima vreme, dar şi în cerinţele din anunţurile de angajare) extrem de ridicat, pe de altă parte le antrenează capacitatea de a lua decizii într-un timp extrem de scurt, de a se raporta de cele mai multe ori la situaţii în care resursele nu sunt întotdeauna potrivite sau suficiente, ceea ce stimulează creativitatea şi abilitatea de adaptare. De multe ori, din aceste perspective, trecerea de la un mediu la celalalt în sistemul privat este dificil de făcut de către un profesionist care s-a format preponderent într-unul din segmente (corporatist sau antreprenorial). Fără îndoială, însă, ambele au provocări specifice dar şi avantaje în privinţa oportunităţilor de dezvoltare de competente noi.

    BM: Ce ne diferentiaza pe piata europeana/mondiala a muncii? Din ce cauze?

    Oana Botolan Datki: Orientându-ne strict către factorii care ne evidenţiază în mod pozitiv, aş menţiona în primul rând zona competenţelor. Profesioniştii din România sunt apreciaţi şi căutaţi în primul rând pentru faptul că sunt foarte bine pregătiţi, segmentul de IT fiind unul dintre domenii. Suplimentar, românii sunt ceruţi în proiecte internaţionale tocmai pentru seriozitate şi dedicare. Corporaţiile care se orientează ţintit către piaţa din România pentru profesionişti ştiu deja acest lucru. Sigur, mai sunt şi cazuri în care românii îi surprind plăcut, cert este că poveştile de succes de peste graniţă se bazează pe această componentă. De asemenea, suntem încă o piaţă cu un nivel salarial foarte convenabil pentru multe ţări europene, mai ales. Nu în ultimul rând, din păcate, cred că un alt factor diferenţiator este faptul că profesioniştii din România au o deschidere mai mare spre relocare decât o are forţa de muncă din multe alte pieţe europene.

    BM:  Se poate vorbi de o diferentiere a angajatului pe generatii? Daca da, in ce fel?

    Oana Botolan Datki: Este un subiect extrem de discutat, generaţia Y deja a fost înlocuită, ca focus, de generaţia Z, pe piaţa muncii. Sigur că există o diferenţiere netă, atât între generaţia X şi Y, cât mai ales între cele două şi tinerii Z. Cei născuţi până în anii 80, generaţia X, pe care îi regăsim acum în piaţa muncii, sunt de cele mai multe ori nişte profesionişti puternici, care au înţeles să se reinventeze: să păstreze rigurozitatea (sau rigiditatea…) educaţiei şi a formării din anii comunismului, dar să se adapteze în permanenţă la contextul de business în care au activat. Vorbim de profesionişti care au intrat pe piaţa muncii imediat după Revoluţie, experimentând anii de tatonare şi degringolada din punct de vedere economic, dar pe de altă parte – crescând de cele mai multe ori odată cu organizaţiile în care s-au format. Regăsim însă în această generaţie şi poveşti mai puţin pozitive, de angajaţi care nu au avut inspiraţia, flexibilitatea sau oportunitatea de a se dezvolta pe măsura evoluţiei pieţei – fie maturizându-se profesional astfel încât să atingă un nivel de senioritate valoros, fie specializându-se în domenii de actualitate. Cel mai important de reţinut însă este ca şi unii, şi ceilalţi din această generaţie reprezintă părinţii celor din segmentul Z de vârstă.

    În ceea ce priveşte generaţia Y, ne referim deja la profesionişti care se află în poziţii la un nivel de senior sau de specialişti experimentaţi. Este o generaţie expusă unor ani de boom economic, în care cei mai mulţi dintre ei au fost nevoiţi să crească profesional într-un ritm extrem de alert – pe măsură dezvoltării companiilor din care făceau parte. De aceea, aşa cum spuneam, mulţi dintre ei au atins foarte devreme un nivel de senioritate de multe ori discrepant faţă de vârsta cronologică. În plus, ca o caracteristică să spunem mai nouă a acestei generaţii, se poate menţiona faptul că, dintre ei, s-au desprins în ultimii ani (de după criza economică) cei mai mulţi antreprenori. Sunt tineri mult mai curajoşi şi mai creativi, pe care de cele mai multe ori contextul economic din ultima vreme i-a motivat în mod pozitiv.

    Generaţia Z, care abia a început să apară în forţa muncii, este probabil cel mai vitreg segment de profesionişti (viitori), prin prisma faptului că piaţa este în acest moment nepregatită să îi primească, în sensul că nu este gata să se reinventeze pentru ei. Sunt tineri debusolaţi, cărora sistemul educaţional actual nu le oferă nicio direcţie, ca atare îşi vor alege meseria ignorându-şi potenţialul profesional sau competenţele. În faţa actualilor angajatori, apar nepregătiţi, dar cu aşteptări mari, ca atare nu prezintă niciun fel de potenţial pentru organizaţii. De aici şi nivelul de somaj în rândul lor (vorbim despre absolvenţii de liceu din ultimii 2 ani) şi perspectiva generală de viitor care, la prima vedere, pare sumbră. Părinţii lor (cei din generaţia X, obişnuiţi cu un sistem cum spuneam mult mai riguros atât de educaţie cât şi economic) învinovăţesc scoală pentru situaţia tinerilor Z. Ei acuză angajatorul care nu le întrevede potenţialul iar angajatorul, de cele mai multe ori, ridică momentan din umeri, fiind orientat, dat fiind contextul economic actual, către profesionişti care să poată aduce valoare imediată în organizaţie, pregătiţi, cel puţin la nivel teoretic. Este posibil însă că din rândul acestor tineri (parte din ei copii încă) să se ridice în viitor nişte minţi geniale, din perspectiva faptului că au o abordare complet diferită, realmente „out of the box”, nealterată de paradigme şi modele tradiţionale, care ar putea revoluţiona în măsură în care vor fi incluşi în contexte potrivite pentru ei.

    BM: Suntem o natie de angajati sau de angajatori, exista suficient spirit antreprenorial sau suntem subalterni innascuti?

    Oana Botolan Datki: Suntem o naţie obişnuită să se descurce, şi aici sintagma nu are neapărat conotaţii negative. Uitându-ne retroactiv la istoricul nostru, am trage concluzia că suntem subalterni înnăscuţi – un popor care a dus lupte de apărare, niciodată de expansiune, care a plătit tributuri teribile, care a fost condus în repetate rânduri de străini. Pe de altă parte, însă, „a ne descurca” de cele mai multe ori a presupus tocmai dezvoltarea unui spirit antreprenorial, poate nu suficient sau coerent întotdeauna. Cred că răspunsul vine din poveştile de succes pe care le avem la îndemână, atât despre angajaţi români, fie ei în corporaţii care operează în România sau în alte ţări, cât şi despre afacerile pornite, de cele mai multe ori, de profesionişti sclipitori, cu un dram de curaj în plus.

    BM: Ce meserii i se potrivesc romanului si care nu?

    Oana Botolan Datki: Dacă ne raportăm, din nou, la poveşti de succes, privind în urmă, se pare că ne pricepem să fim inovativi, să creem. Pe de altă parte, dacă privim la contextul actual, pare că am renunţat să facem tocmai aceste lucruri şi este posibil ca exact de ele să avem nevoie. În concluzie, nu cred că este vorba despre ce meserii i se potrivesc românului, ci mai degrabă despre ce competenţe este nevoie în acest moment în economia noastră. Şi atunci vorbim de profesionişti foarte buni în zona financiară, de exemplu. În orice caz, de oameni pregătiţi să construiască şi să dezvolte, fie prin business-uri proprii, fie în cadrul unori organizaţii. Dar să fie neapărat dispuşi şi să aibă potenţial să evolueze, astfel încât să pună în mişcare sistemul.

    BM: In ecuatia patronat – lucrator – castiguri – trai indestulat, care este rolul sindicatelor? Sunt sindicatele suficient de prezente si active pentru a sustine o piata “sanatoasa” a muncii?

    Oana Botolan Datki: Depinde foarte mult de segmentul de business. Vorbim de arii unde într-adevăr sindicatele reprezintă o componentă puternică a organizaţiei (în producţie, în energie, în oil&gas), în sensul că sunt atât bine reprezentate cât şi foarte active. Din păcate, însă, nu întotdeauna prezenţa lor este una benefică în mod complet – pentru business în sine – păstrând deopotrivă interesele angajatorului şi ale angajatului (căci de cele mai multe ori ele nu sunt neapărat comune). Aici intervine şi legislaţia muncii care în acest moment nu este menită nici să ajute angajatorul să susţină un business profitabil, nici să stimuleze angajatul să fie mai productiv. Şi tocmai această legislaţie este de regula instrumentul de lucru, comunicare şi negociere al sindicatelor. Cel mai probabil, ecuaţia va deveni însă pozitivă în momentul în care, în rândul liderilor de sindicat, vor apărea profesioniştii tineri, cu o abordare mai constructivă.

    BM: Care sunt tendintele pe piata internationala a muncii?

    Oana Botolan Datki: În acest moment, marile corporaţii sunt orientate către a atrage competente specifice capabile să aducă valoare imediată în companie, din pieţe cu forţa de muncă bine pregatită dar cu un nivel salarial mai convenabil. De asemenea, în funcţie de industrii, sunt arii în care se accesează tot mai mult tipul de colaborare remote cu angajaţii, acolo unde activitatea o permite. Avantajul este, evident, în zona costurilor fixe dar şi al eficientizării şi al deschiderii către profesionişti din orice punct al lumii, ceea ce este într-adevăr extraordinar.

    BM: In sistemul de valori sociale locale, care este locul pe care il ocupa munca? Ce este de facut?

    Oana Botolan Datki: Nu ştiu dacă este neapărat vorba de un sistem de valori sociale, cât de un sistem social în sine. Statul încurajează încă prea puţin atât individul (de regulă ne referim la şomeri) cât şi compania să investească în muncă, să fie activi. Este un sistem social inert, care nu stimulează suficient. Fie că ne referim la proaspeţii absolvenţi de studii superioare, sau la cei care provin din medii mai puţin favorizate, lipsiţi de acces la educaţia care să le permită o calificare, ţine mult mai mult de individ în sine şi mult prea puţin de sistem să reuşească efectiv din punct de vedere profesional. Suplimentar, de cele mai multe ori muncă din păcate capătă valenţele unui mijloc de supravieţuire şi atât, încetează să fie un mod de exprimare individuală, o activitate de dezvoltare, atât personală cât şi socială. Probabil că asta ar trebui să se schimbe ca mentalitate: să te orientezi către un domeniu de activitate care să nu-ţi asigure doar traiul zilnic, ci să îţi ofere posibilitatea de a creşte, atât tu cât şi mediul şi compania în care lucrezi, şi în final societatea. Îmi vine în minte un singur exemplu: dacă profesia de dascăl, la orice nivel – plecând de la învăţământul preşcolar şi terminând cu cel universitar – ar fi valorizată corespunzător, s-ar crea un cerc vicios pozitiv: mai mulţi profesionişti ar alege acest domeniu, s-ar implica dedicat, ar investi în copii şi implicit în viitorul societăţii, ceea ce ar întreţine ciclul acesta într-un sens bun.

    BM: Un fapt – muncitorul roman poate fi lenes si nepasator acasa, dar harnic si implicat in Italia, Spania sau Marea Britanie? De ce, care este explicatia, ce si cum putem schimba?

    Oana Botolan Datki: Este posibil să fie o prejudecată la mijloc, plecând de la generalizarea pe care din păcate tot noi o facem despre noi ca naţie. În principiu, oamenii nepăsători, sunt nepăsători generic, este puţin probabil ca, în acest status fiind, să aleagă să muncească totuşi cu sârg în altă ţară. Românii care pleacă în general peste hotare pentru a munci, sunt dispuşi să muncească oricum, de cele mai multe ori condiţiile de acasă le sunt vitrege şi îi împing departe de ţară (sunt în zone geografice nefavorabile din punct de vedere economic, sau au pregătire prost plătită în România etc.)

    Sigur, particularizând, un profesionist plecat într-o altă ţară este posibil să fie mai implicat, mai dedicat, mai hotărât, pe de o parte prin prisma faptului că nu are de ales, de asta a plecat – să reuşească măcar în altă parte să câştige bani, pe de altă parte – şi cred eu cea mai importantă – pentru că este într-un context diferit din punctul de vedere al angajatorului: este plătit decent, are condiţii civilizate de muncă, un contract legal, aspecte care automat îi schimbă abordarea. De aceea, dacă ar fi să ne punem problema să schimbăm ceva, probabil că acesta ar fi punctul de plecare – condiţiile pe care angajatorul le poate oferi (şi nu ne rezumăm strict la orarul de lucru sau salariu, este vorba şi de siguranţa locului de muncă, a business-ului, de climatul organizaţional), astfel încât să îşi asigure seriozitatea angajaţilor. Pe de altă parte, însă, şi aici deja intervine cercul vicios, angajatorul la rândul lui ar trebui să fie susţinut, încurajat, de o legislaţie potrivită, de un sistem economic care să îi permită să dezvolte, nu doar să supravieţuiască.

  • Elena Antoneac: Antreprenoriatul nu este punctul forte al românilor. Nu avem această cultură a antreprenoriatului.

    BM: Suntem o natie de angajati sau de angajatori, exista suficient spirit antreprenorial sau suntem subalterni innascuti?

    Elena Antoneac: Antreprenoriatul nu este punctul forte al românilor. Nu avem această cultură a antreprenoriatului. Teama de eşec este „cultivată” din şcoala românească. Este o ruşine să dăm un răspuns greşit în faţa profesorului şi preferăm să nu îl dăm. Antreprenoriatul conţine prin esenţa lui extrem de mulţi factori de risc iar românii nu sunt risk takeri prin definiţie. De aceea şi numărul mic de afaceri 100% româneşti la nivel naţional în comparaţie cu SUA, Israel, Olanda spre exemplu unde oamenii încearcă diverse forme de antreprenoriat.

    BM: In ecuatia patronat – lucrator – castiguri – trai indestulat, care este rolul sindicatelor? Sunt sindicatele suficient de prezente si active pentru a sustine o piata “sanatoasa” a muncii?

    Elena Antoneac: Sindicatele şi-au pierdut rolul de catalizator şi portavoce dintre angajat şi angajator. În plus România s-a transformat într-un furnizor de servicii cu foarte puţine companii care au un număr mare de angajaţi. Generaţia tânără activă în zona de servicii nu crede în Sindicate prin urmare în zona furnizorilor de servicii Sindicatele sunt de cele mai multe ori doar pe hârtie. Sindicatele şi-au păstrat din tradiţie preponderent în industrie.

    BM: Care sunt tendintele pe piata internationala a muncii?

    Elena Antoneac: Schimbarea, reinventarea sunt cuvintele cheie ce marchează în acest secol piaţa internaţională a muncii. Nevoile companiilor se schimbă, angajaţii trebuie să se adapteze la noi cerinţe venite din piaţă. Robotizarea mătură 7 milioane de locuri de muncă la nivel mondial, prin urmare cerinţele se schimbă iar reconversia profesională va fi punctul forte al celor care îşi fac loc în piaţă. Suedia a redus orele de muncă de la 8 ore pe zi la 6 ore pe zi, ceea ce este un prim pas şi un anunţ că piaţa muncii se schimbă iar modelele contemporane nu vor mai fi de actualitate în cîţiva ani.

    Joburile din zona de IT, Inginerie vor continua să dea bătăi de cap companiilor care vor avea nevoie de tot mai mulţi specialişti iar bătălia dintre companii pentru aceste resurse va fi acerbă.

    BM: Un fapt – muncitorul roman poate fi lenes si nepasator acasa, dar harnic si implicat in Italia, Spania sau Marea Britanie? De ce, care este explicatia, ce si cum putem schimba?

    Elena Antoneac: În România dictonul „Merge şi aşa” este şi astăzi bine impregnat în conştiinţa noastră. Muncitorul român ştie că dacă face o lucrare în casă cuiva nu trebuie să fie perfectă, de aceea nici nu îşi dă interesul ca munca prestată să fie impecabilă. În plus nu există acest cult al detaliului în România, dorinţa de a face ceva perfect este de cele mai multe ori văzută ca o obsesie, ca ceva negativ ce ar trebui evitat.

    În Germania spre exemplu, unde cetăţenii sunt perfecţionişti prin definiţie apare presiunea socială pe calitate. Dacă românul face o lucrare modestă în Germania, neamţul nu îl va remunera până ce românul îşi duce la bun sfârşit lucrarea la standardul solicitat.

  • Drama din spatele tinerei generaţii: Balanţa work-life este înclinată în favoarea timpului liber

                    Generaţia Z, care abia a început să apară în forţa muncii, este probabil cel mai vitreg segment de profesionişti (viitori), prin prisma faptului că piaţa este în acest moment nepregătită să îi primească, în sensul că nu este gata să se reinventeze pentru ei. Sunt tineri debusolaţi, cărora sistemul educaţional actual nu le oferă nicio directivă, ca atare îşi vor alege meseria ignorându-şi potenţialul profesional sau competenţele. În faţa actualilor angajatori, apar nepregătiţi, dar cu aşteptări mari, ca atare nu prezintă niciun fel de potenţial pentru organizaţii.

    De aici şi nivelul de şomaj în rândul lor( vorbim despre absolvenţii de liceu din ultimii doi ani) şi perspectiva generală de viitor care, la prima vedere, pare sumbră. Părinţii lor (cei din generaţia X, obişnuiţi  cu un sistem cum spuneam mult mai riguros atât de educaţie cât şi economic) învinovăţesc şcoala pentru situaţia tinerilor Z.

    Ei acuză angajatorul , de cele mai multe ori, ridică momentan din umeri, fiind orientat, dat fiind contextual economic actual, către profesionişti care să poată aduce valoare imediată în organizaţie, pregătiţi, cel puţin la nivel theoretic. Este posibil însă ca din rândul acestor tineri ( parte din ei copii încă) să se ridice în viitor nişte minţi geniale, din perspectiva faptului că au o abordare complet diferită, realmente “out of the box”, nealterată de paradigme şi modele tradiţionale, care ar putea revoluţiona în măsura în care vor fi incluşi în contexte potrivite pentru ei.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Îmbrăcăminte cu abonament

    Cândva etalonul suprem al bogăţiei unei femei era faptul că nu trebuia să poarte de două ori aceeaşi rochie. Astăzi însă, o nouă generaţie de potenţiali clienţi ai magazinelor de modă de lux este de părere că nu are rost să cumperi haine pe care să le ţii degeaba.

    Pentru ei, generaţia celor cu vârste cuprinse între 25 şi 34 de ani, a apărut soluţia închirierii de articole vestimentare, pe care unii dintre retailerii britanici se gândesc să o ofere pentru a-i atrage în magazinele lor, scrie The Independent. Clienţii ar putea astfel să plătească un abonament lunar care să le permită să poarte ce articole vestimentare doresc din colecţia retailerului.

    Modelul este parţial inspirat de cel implementat de unele hoteluri din Europa şi SUA, care le permit oaspeţilor să închirieze îmbrăcăminte şi accesorii pe durata şederii.

  • O nouă intrare postcriză pe piaţa mobilei de lux

    Se construiesc şi se amenajează case continuu, dar există multe locuinţe mobilate cu compromisuri şi acum clienţii, după ce au trăit o perioadă în ele, descoperă plăcerea de a le amenaja aşa cum şi-au dorit. Se maturizează şi, totodată, creşte şi nivelul investiţiei pe care sunt dispuşi să o direcţioneze în amenajare“, descrie Roxana Alexandrescu, managing partner al showroomului Collezioni, motivul pentru care deschiderea unui magazin dedicat produselor de lux pentru casă în această perioadă este oportună.

    I-a venit ideea proiectului odată cu lansarea liniei de gresie şi faianţă Roberto Cavalli, în urmă cu patru ani, dar planurile sale de business au început să se concretizeze în urmă cu şapte luni. Rezultatul unei investiţii de aproximativ 400.000 de euro (în amenajare, stocuri şi cheltuieli operaţionale), showroomul se întinde pe o suprafaţă de 230 de metri pătraţi din apropierea Pieţei Floreasca şi este structurat în două zone: prima, destinată reamenajării locuinţei, iar cea de-a doua, cumpărăturilor din impuls. Produsele, din colecţiile Luxury Tableware (ceşti din porţelan, pahare de cristal etc.), Linen (cuverturi, perne decorative ş.a.) şi Luxury Tiles (gresie şi faianţă) ale mărcii Roberto Cavalli Home, dar şi ale mărcilor Gaia Mobili, Galassia (obiecte sanitare) şi Cristallo Collezioni (corpuri de iluminat), precum şi ale mărcii româneşti Gabriela Seres, au preţuri cuprinse între 48 de euro (pentru, spre exemplu, un prosop ori o ceaşcă) şi 12.000 de euro, pentru un set complet de mobilă de baie.

    În cadrul showroomului sunt disponibile şi servicii de consiliere specializată, de livrare a produselor, precum şi servicii dedicate segmentului de evenimente private, de genul listelor de căsătorie. Alexandrescu este optimistă în ce priveşte interesul clienţilor pentru astfel de produse şi apreciază că va recupera investiţia în cel mult doi ani. „Piaţa produselor de lux din România este în continuă creştere. Dacă la un moment dat s-a putut observa o stagnare, în acest moment interesul românilor pentru produsele exclusiviste este din ce în ce mai mare“, explică Alexandrescu. Ea vorbeşte cu pasiune atât despre marca Roberto Cavalli, designer pe care l-a descoperit dincolo de imprimeul animal print care l-a consacrat, cât şi despre obiectele din magazinul său – dintre care preferatele sale sunt o cadă galbenă şi ceştile cu imprimeuri florale.

    Managing partnerul Collezioni a observat evoluţia pieţei luxului încă de la începuturile acesteia pe piaţa locală, când şi-a început prima afacere, tot pe segmentul amenajărilor interioare. Studiile sale de bază sunt economice, însă Alexandrescu crede că cele mai multe lucruri le-a descoperit odată cu plecarea din ţară. „Anul ’89 m-a prins la vârsta la care credeam că putem să facem orice, generaţia mea a vrut să vadă cât mai multe şi să înţeleagă cât mai mult din mersul lumii. Veneam dintr-o lume închisă, iar în momentul în care am putut să vedem, să înţelegem şi să învăţăm din alte părţi, ni s-a părut extrem de important.“ Prima ţară pe care a vizitat-o a fost Italia – unde a intrat în contact cu persoane din industrie la curent cu ultimele tendinţe în amenajare. „Veneam dintr-o lume a mobilei pe sub mână şi ne-am dus într-o lume în care oamenii se întreceau să facă lucruri frumoase pe care să le vândă.

    Cred că această ruptură a fost pentru generaţia mea un punct de cotitură – de aceea suntem mulţi din această generaţie antreprenori în businessul de decoraţiuni interioare, am fost atât de fericiţi să vedem lucruri frumoase, încât am vrut să le aducem şi aici.“ În jurul anului 2000 a pus bazele primei sale afaceri, Casa Nouă Design Store, specializată pe decoraţiuni interioare, mobilier şi băi şi care, potrivit informaţiilor publicate pe site‑ul Ministerului de Finanţe, a ajuns la venituri de peste 1 milion de lei, dar la care a fost fost nevoită să renunţe din motive independente de business. „În 2000 România nu era încă o piaţă pregătită pentru lux, însă în 2004-2005 apetenţa pentru lux a crescut, ajungând la maximum în 2007 şi scăzând puternic în perioada crizei.“

     

  • Căutăm proiecte care schimbă comunitatea în bine

    Am auzit de nenumărate ori că schimbarea începe cu propria persoană, cu prieteni sau cu cei apropia]i, care ne împărtăşesc valorile şi idealurile. Astfel se nasc proiectele care schimbă în bine lumea, astfel apar idei care se transformă în proiecte, care devin sau se integrează în campanii şi care ob]in rezultate neaşteptate.

    Vrem să descoperim aceste proiecte şi să povestim lumii despre ele. De aceea Samsung şi Business Magazin lansează provocarea de a găsi proiecte şi oameni cu iniţiative curajoase.  Astfel de iniţiative sunt câteodată mai puţin cunoscute, fie pentru pentru că sunt mici, fie pentru că sunt la început de drum, însă multe dintre ele merită toată atenţia noastră.

    După un an în care Generaţia A a prins contur, de la lansarea smartphone-urilor Samsung Galaxy A din 2015, acum ne dorim să îi dăm o voce mai puternică. Imaginaţi-vă ce ar putea face această generaţie dacă ar avea acoperire naţională, dacă ar şti şi ar vorbi despre ei mii şi zeci de mii de români? Ar putea prinde aripi şi ar putea schimba lucrurile în bine la un nivel mult mai însemnat. Nu doar pentru o comunitate, ci pentru 10 sau 100 de comunităţi.

    Aşa că până pe 14 februarie oamenii pot propune iniţiative şi proiecte frumoase pe site-ul campaniei, http://generatiaa.ro/business-magazin. 

    Acolo se completează un formular simplu, cu date despre persoana care înscrie şi date despre proiectul propus. |n perioada 17 februarie – 24 februarie vor fi supuse la vot 30 de proiecte pentru a le selecta pe cele mai bune 10. Acestea vor câştiga expunere naţională, pentru a le ajuta să se dezvolte mai repede şi mai eficient, pentru binele tuturor. Persoanele care înscriu proiecte pot câştiga prin tragere la sorţi un smartphone Samsung Galaxy A5.

    Câştigătorul telefonului va fi anunţat pe 16 februarie, pe pagina de Facebook Samsung România. Cele 10 proiecte câştigătoare vor fi afişate pe site pe 26 februarie, iar în luna martie vor avea un parte de un proiect de presă dedicat lor.

    Ce înseamnă un proiect care schimbă comunitatea în bine? Vă oferim un exemplu: „YouthBank“. La baza conceptului YouthBank stă faptul că tinerii sunt cei care vor modela viitorul. Paradoxal însă, oportunităţile lor de a modela prezentul nu sunt întotdeauna prezente. Potenţialul tinerilor, creativitatea şi energia lor sunt valorificate de societate doar parţial. YouthBank oferă tinerilor un cadru în care ei să lucreze împreună şi să ia decizii privind comunitatea din care fac parte. Anual în România în medie 15 tineri din fiecare oraş în care este implementat programul YouthBank cu vârste între 15 şi 20 ani, cunoscuţi ca „cei mai tineri bancheri din România“ constituie, promovează şi administrează transparent un fond special destinat finanţării şi implementării proiectelor de către liceeni.

    Este un mecanism prin care sunt încurajate comportamente ale tinerilor legate de caritate, iniţiativă civică şi responsabilitate.
    Astfel de proiecte vrem pentru Generaţia A!

    http://generatiaa.ro/business-magazin
     

  • Povestea brandului care i-a îmbrăcat pe comunişti şi pe capitalişti

    Pentru Generaţia Y industria de fashion se rezumă la câteva nume sonore: Zara, H&M, Primark sau mai bine cotatele Vuitton, Armani sau Dolce & Gabbana. Par să fi existat dintotdeauna în mintea iubitorilor de modă, nu doar pe plan internaţional, ci şi local. Există însă branduri autohtone de modă care au o istorie la fel de lungă sau chiar mai lungă decât a acestor nume care desenează astăzi trendurile. Braiconf poate că nu spune multe celor din Generaţia Y, însă cămaşa bărbătească românească aproape că nu are alt corespondent de 65 de ani, de când a fost înfiinţată fabrica din Brăila.

    Este adevărat că primul magazin al Braiconf a fost deschis abia în 1999. Ulterior, chiar dacă producătorul a continuat să investească în noi puncte de vânzare proprii, Braiconf a rămas o prezenţă discretă în industria de modă din România. Modul cum compania a evoluat după 1990 a făcut ca brandul, care devenise sinonim cu cuvântul „cămaşă“ pentru bărbaţii români, să piardă din popularitate şi să fie nevoie să revină, 25 de ani mai târziu, cu o strategie de marketing şi de extindere pentru a fi revitalizat.

    Mult timp după 1990, la Braiconf s-a produs în sistem lohn (adică pentru clienţii străini). A fost o strategie la care majoritatea textilierilor din România au fost nevoiţi să apeleze pentru că mult timp moda nu a fost consumată avid pe plan local. Chiar dacă nu şi-a consolidat brandul, Braiconf a rămas activ şi la curent cu ceea ce se întâmpla în industrie prin faptul că producea cămăşi pentru branduri sonore din Suedia, Franţa, Danemarca, Germania sau SUA.

    După ce a produs zeci de ani pentru alţii, Braiconf este pregătită să îşi pună propriul nume, românesc, pe harta internaţională a retailerilor de îmbrăcăminte pentru bărbaţi. „Businessul devine tot mai greu, trebuie să te adaptezi mereu la condiţiile pieţei, tocmai de aceea am şi ales să dezvoltăm propria reţea de retail şi să ne îndreptăm către producţie sub brand propriu, pe care vrem să-l ducem în afară“, spune Dan Simionescu, preşedintele consiliului de administraţie al companiei care anul trecut a avut afaceri de 33,6 milioane de lei, cel mai bun rezultat financiar din ultimii cinci ani.

    Simionescu face parte dintr-o structură nouă de conducere, care a ajuns la Braiconf în 2009, când criza economică globală îşi făcea simţită prezenţa şi în indicatorii financiari ai producătorului de cămăşi din Brăila. Executivul, care a venit la cârma companiei în 2013, spune că amintirile sale legate de Braiconf se duc mult în urmă, la fel cum se întâmplă şi cu cele ale părinţilor Generaţiei Y, amintiri care au persistat până acum şi în fabrica din Brăila, unde câteva cămăşi, peste care au trecut zeci de ani, se mai plimbă încă prin mâinile angajaţilor.

    „Moştenirea“ Braiconf a trecut testul timpului până acum, la fel cum şi compania a trecut testul pieţei. În ultimii ani, noua structură de conducere a învăţat să se „dezică“ de clienţii din străinătate pentru care producea în pierdere. Compania a intrat din nou pe trend ascendent, a început să se axeze şi mai mult pe segmentul de retail şi să investească vizibil în producţia proprie, care acum reprezintă în jur de 20%-25%, restul fiind realizat tot în sistem lohn.

    În următorii doi-trei ani însă, fabrica din Brăila, în care lucrează circa 900 de oameni, ar trebui să îşi dubleze producţia proprie şi să cucerească pieţele externe cu brandul românesc de cămăşi. Dar a pune un nume românesc pe o piaţă externă din industria de modă nu este o misiune uşoară pentru că, deşi străinii îmbracă demult haine „made in Romania“, eticheta străină încă se vinde cel mai bine. Asta se vede şi în strategia puţinelor branduri din modă dezvoltate de antreprenori români care i-au convins pe străini şi care au optat pentru nume ce duc consumatorii cu gândul la alte meleaguri decât la România, cum ar fi Musette sau I.D. Sarrieri.

    „Nu există o reticenţă vizavi de lucrul făcut în România pentru că sunt foarte mulţi jucători importanţi care produc aici, ci faţă de brandul românesc în sine. Una este să fii un brand cu o istorie de 65 de ani la Paris sau la Londra, iar alta este să fii din Brăila. Totuşi, cred că se poate ca Braiconf să fie primit foarte bine şi în străinătate, este o carte pe care mizăm, iar Orientul, spre exemplu, este o piaţă interesantă pentru extindere în regim propriu pentru că este o zonă atrasă de tot ceea ce înseamnă Europa“, explică Dan Simionescu.

  • Mark Zuckerberg, devenit proaspăt tătic, a anunţat că o să-şi doneze o mare parte din avere

    CEO-ul Facebook, Mark Zuckerberg, a anunţat că el şi soţia lui, Priscilla, îşi vor dona aproape toată averea, aproximativ 45 de miliarde de dolari, pentru îmbunătăţirea lumii pentru generaţiile viitoare, potrivit Associated Press.

    Priscilla Chan a născut o fetiţă de 3.4 kg săptămâna trecută, dar cuplul a împărtăşit această veste cu publicul abia azi dimineaţă prin intermediul unei postări pe, unde altfel, reţeaua de socializare, Facebook.

    “Priscilla şi cu mine suntem foarte fericiţi să îi urăm bun venit fiicei noastre, Max, în această lume. Este o lume în care generaţia noastră poate contribui la progresul potenţialului uman şi la promovarea egalităţii”, a spus Mark Zuckerberg, precizând că acest lucru se poate realiza printr-o serie de acţiuni, precum vindecarea bolilor, învăţământul personalizat, producerea de energie din surse regenerabile, conectarea oamenilor, construirea unor comunităţi puternice, reducerea sărăciei, asigurarea de drepturi egale şi înţelegerea între naţiuni.

    El a mai spus că Facebook şi-a luat angajamentul de a ajuta la crearea acestei lumi pentru toţi copiii. “Vom da 99% din acţiunile noastre la Facebook – a căror valoare se ridică în prezent la aproximativ 45 de miliarde de dolari – pentru ca în timpul vieţii noastre şi împreună cu mulţi alţii să îmbunătăţim această lume pentru generaţia viitoare”.

    Pentru a realiza acest lucru, cei doi plănuiesc să lanseze iniţiativa Chan Zuckerberg, prin intermediul căruia îşi vor putea atinge scopul.

    Mark Zuckerberg este în prezent unul dintre cei mai tineri şi de succes oameni de afaceri din lume, având o avere estimată de Forbes la 46,8 miliarde de dolari.

    Facebook este cea mai mare reţea de socializare din lume, având 1,49 de miliarde de utilizatori activi în fiecare lună.

  • (P)Noul Audi A4 si A4 Avant

    Noul Audi A4 are o lungime de 4,73 metri şi un ampatament de 2,82 metri, iar designul exprimă eleganţa sportivă a mărcii. Grila Singleframe este lată şi coborâtă, iar farurile Audi Matrix LED dispun de semnalizare dinamică. În comparaţie cu modelul anterior, dimensiunile au crescut, însă greutatea a fost redusă cu până la 120 kilograme. Caroseria noului model Audi A4 este una dintre cele mai uşoare din clasa sa, graţie atât mixului de materiale, cât şi construcţiei uşoare.

    Pasagerii se pot bucura de spaţiul generos, iar pe timp de noapte un sistem disponibil opţional iluminează contururile portierelor şi ale consolei centrale. Culorile şi materialele utilizate urmează un nou concept, oferind clienţilor o mai mare libertate de configurare.

    Modelul A4 Avant dispune de portbagaj cu deschidere pe bază de senzor, cu un spaţiu de depozitare de 505 litri, cea mai mare valoare din clasa sa. Rabatând spătarul banchetei, volumul poate fi extins la 1.510 litri. Hayonul acţionat electric este standard şi se poate opta pentru deschidere şi închidere controlată cu ajutorul unui senzor.

    Cele două noi modele oferă o sumă de tehnologii inteligente, al căror mod de utilizare este intuitiv, graţie noului concept de control şi afişare Audi MMI. Printre cele mai reprezentative soluţii tehnologice ale noului A4 se enumeră Audi virtual cockpit, faruri Audi Matrix LED, Audi smartphone interface, Band & Olufsen Sound System cu 3D Sound, Audi phone box cu încărcare wireless, head-up display, cât şi noile sisteme de asistenţă şi servicii Audi connect.

    Sistemul infotainment de top, navigaţia MMI plus cu MMI touch şi display-ul de 8,3 inci oferă un touchpad amplasat pe butonul rotativ pentru introducerea de caractere şi pentru funcţia de zoom. Întreaga logică de control MMI este similară cu cea a unui smartphone, incluzând şi o funcţie inteligentă de căutare free-text. Navigaţia MMI plus este susţinută de puterea de procesare a celei de-a doua generaţii a platformei modulare de infotainment, ce permite mărcii Audi să introducă rapid inovaţiile din domeniul consumer electronics în vehicul.

    Dacă optează pentru un vehicul echipat cu navigaţia MMI plus, clienţii primesc automat modulul Audi connect, ce conectează modelele A4 şi A4 Avant la internet conform standardului de înaltă viteză LTE (4G). Audi smartphone interface este un element ce integrează smartphone-urile ce au la bază platformele iOS şi Android într-un mediu dezvoltat exclusiv cu acest scop  – Audi MMI. Audi phone box conectează smartphone-urile la antena vehiculului şi le poate încărca wireless, conform standardului Qi.

    Noile Audi A4 şi A4 Avant vor dispune la lansare de şapte motorizări, trei TFSI şi patru TDI. Puterile acestora au crescut şi variază între 110 kW (150 CP) şi 200 kW (272 CP), iar consumul de carburant a fost redus cu până la 21%. A4 2.0 TDI ultra consumă în medie 3,7 litri de motorină pe 100 kilometri şi emite 95 grame de CO2 pe kilometru; valorile corespunzătoare pentru modelul Avant sunt 3,8 l/100 km şi 99 g CO2/km.

    Noul Audi A4 dispune de o inovaţie pentru motoarele pe benzină: unitatea 2.0 TFSI ultra cu 140 kW (190 CP), care utilizează o metodă de combustie complet nouă, eficientă, asigurând un consum de carburant de 4,8 litri pe 100 kilometri şi emisii de CO2 de 109 g/km; valorile corespunzătoare pentru modelul Avant sunt 5,0 l/100 km şi 114 g CO2/km. Pe parcurs va fi lansată şi o versiune g-tron care utilizează gazul natural sau Audi e-gas – combustibilul produs în mod sustenabil de Audi.

    Audi A4 şi A4 Avant dispun de numeroase sisteme de asistenţă. Predictive efficiency assistant sprijină şoferii în ceea ce priveşte economia de carburant, Audi active lane assist îi ajută să păstreze banda de rulare, iar adaptive cruise control inclusiv funcţii Stop&Go şi traffic-jam assist facilitează şofatul în ambuteiaje. O caracteristică specială a funcţiei trafic-jam assist este reprezentată de strategia sa de control. Aceasta ţine cont de un număr mare de parametri precum marcajele şi traficul din faţă. Alte inovaţii ce contribuie la siguranţa în trafic sunt parking assist, rear cross-traffic assist, exit warning, asistentul pentru evitarea coliziunilor, turn assist şi sistemele Audi pre sense.

    Noile modele Audi A4 şi A4 Avant vor fi disponibile în Europa începând cu toamna anului 2015. Echiparea standard a acestora este mai cuprinzătoare decât cea a modelelor precedente, incluzând faruri Xenon, keyless go, interfaţă Bluetooth, Audi drive select (pentru modelele echipate cu motoare ale căror puteri depăşesc 140 kW/190 CP) şi display color MMI cu diagonala de 7 inci.

  • Cum vor două antreprenoare să facă 1 milion de lei cu un atelier la Târgovişte

    O afacere începută în anii ’90 de un antreprenor din Târgovişte a ajuns astăzi la a doua generaţie şi estimează afaceri de peste 1 milion de lei din producţia manuală de pantofi din piele. Paşii următori sunt expansiunea peste graniţe şi deschiderea primului magazin fizic în România.

    Produsele Smiling Shoes realizate în atelierul de la Târgovişte au fost vândute în România prin magazinul online al companiei, promovarea fiind de asemenea făcută exclusiv pe internet. „Afacerea cu pantofi a fost începută de tata în 1994 la Târgovişte, acolo unde este şi în prezent atelierul”, îşi amintesc Corina şi Luiza Naduh, fiicele antreprenorului care a pus bazele businessului. Ele au început să se implice în business începând cu 2007 şi respectiv 2009, după ce anterior au lucrat în domenii diferite. Corina Naduh, absolventă a Academiei de Studii Economice, a lucrat în multinaţionale precum UPC sau Oracle, în timp ce sora sa Luiza este arhitect urbanist. Cele două surori au crescut însă odată cu acest business, iar astăzi amândouă se ocupă de marketing şi vânzări, în timp ce Luiza este şi designerul colecţiilor apărute sub brandul Smiling Shoes.

    Compania a început să producă pantofi pentru femei în 2007, iar de atunci şi-a concentrat atenţia pe acest business. „Când a început tata acest business avea o fabrică mică, care făcea producţie de serie exclusiv pentru bărbaţi. La început, sora mea şi cu mine nu ne-am implicat direct în afacere, însă după ce am ajuns în Bucureşti lucrurile s-au schimbat, tocmai din dorinţa noastră de a ne diferenţia faţă de uniformele existente pe piaţă.”

    În primăvara anului 2007, acum aproape nouă ani, a apărut prima colecţie Smiling Shoes, iar de atunci compania a continuat să scoată două colecţii principale pe an şi mai multe colecţii capsulă, axate pe trendurile principale sau dezvoltate în colaborare cu designeri sau personalităţi care le sunt aproape ca stil şi ca valori. Fiecare colecţie are câte 20-30 de modele clasice, alături de 3-4 modele în ediţie limitată, din materiale mai rare, precum piele de piton. 

    „În prezent producem lunar aproximativ 280-300 perechi de pantofi, iar capacitatea de producţie este acoperită în procent de 80%. Avem însă şi luni în care producţia depăşeşte 400 de perechi”, rezumă cele două surori ritmul de producţie. Anul trecut fabrica din Târgovişte a companiei Eldur Prod, care administrează brandul Smiling Shoes, şi-a dublat capacitatea. În prezent compania are şapte angajaţi permanenţi plus cele două surori, alături de o serie de colaboratori pentru diferite servicii externalizate.„Toţi pantofii Smiling Shoes sunt produşi manual. Fiecare comandă este total personalizată şi manufacturată în consecinţă.”

    Luiza Naduh explică faptul că o clientă poate alege un pantof cu o platformă de 1 cm şi cu toc cui, baretele verzi, branţul mov şi tocul portocaliu, o anumită dimensiune la circumferinţă sau o ajustare la baretă. Totul este customizabil, iar un angajat al companiei stă şi manufacturează acel produs exact după aceste detalii. Pentru fiecare model există multiple combinaţii, în funcţie de dorinţele celei care îl va purta. Mai mult, compania nu lucrează cu stocuri şi producţia se face doar la comandă. Astfel, clientele comandă şi abia apoi pantofii intră în producţie, livrarea făcânduse în 10-12 zile. Ar putea livra şi mai repede, spun ele, însă acest lucru ar însemna să pericliteze produsele.

    Pentru realizarea pantofilor, cele două surori şi tatăl lor au ales să folosească doar furnizori italieni, atât pentru calapoade, tocuri şi tălpi, cât şi pentru piele şi accesorii. „Decizia cea mai importantă pentru business, dar şi cea mai dificilă totodată a fost schimbarea liniei de producţie şi importul din Italia a tuturor elementelor care constituie un produs – de la calapoade, tocuri, tălpi la piele.” De altfel, ele nu sunt singurele care optează pentru acest model în contextul în care şi producători mari precum Musette sau Denis aleg furnizori din cizmă afirmând că local nu există tăbăcării sau furnizori specializaţi pe astfel de materiale. „Noi ne ocupăm de alegerea materialelor, a designului şi de creionarea colecţiei. De asemenea, noi ne ocupăm şi de stabilirea contactelor şi negocierea cu furnizorii din Italia”, explică antreprenoarele. De supervizarea producţiei se ocupă tatăl lor împreună cu echipa responsabilă pentru controlul calităţii şi inspecţia tehnică.

    Uitându-se în urmă, cele două surori spun că toată această aventură a început din pasiunea pe care o împărtăşesc pentru accesorii şi combinaţii de culori. A contat şi experienţa familiei în businessul de profil, dar şi faptul că Luiza Naduh este arhitect. „Am vrut să punem în evidenţă amprenta personală acolo unde, altfel, ar domina uniformitatea.” Primii lor clienţi au fost chiar ele, urmând prietenii şi cunoştinţele. Au venit apoi alte persoane care au aflat prin recomandare de brandul Smiling Shoes, care era disponibil doar online şi care se promova doar prin reţele sociale. Astfel, extinderea bazei de potenţiali clienţi a venit în mod natural. Conceptul „Smiling“ a prins viaţă, iar lumea a început să recunoască produsele made in Târgovişte.

    „Ne sunau prietenii să ne spună că au văzut pantofii noştri la cineva în club sau în mall. Brandul a început astfel să se contureze.” Cele două tinere antreprenoare spun că reţeta din spatele Smiling Shoes are câteva ingrediente-cheie, mai exact experienţa de 20 de ani în domeniu a tatălui lor, pasiunea pentru modă şi trenduri şi ideile îndrăzneţe ale celor două surori care nu aveau nici 30 de ani când s-au implicat în acest business.

    „Suntem în permanentă cercetare şi reinventare a businessului, atât din punctul de vedere al produsului Smiling Shoes, dar şi punctul de vedere al shopului online.” La circa nouă ani de la lansarea primei colecţii de pantofi sub brandul Smiling Shoes, în continuare produsele sunt vândute aproape exclusiv doar online, în magazinul propriu, însă cele două surori recunosc că se gândesc să facă primul pas şi în offline.

    „Momentan, produsele Smiling Shoes se vând aproape exclusiv online, în shopul propriu, care ne permite să lucrăm în fabrică aproape de capacitatea maximă de producţie. Suntem prezenţi şi în câteva magazine multibrand, însă nu în România.” Strategia de viitor a celor două surori se îndreaptă de altfel către zona de export. Ele nu oferă mai multe detalii, afirmând că sunt în curs de definitivare a strategiei pentru anul viitor. „Din păcate, din cauza lipsei unui sistem de buying corect, magazinele multibrand din România nu au reprezentat până în prezent o alternativă eficientă pentru vânzarea produselor noastre.” A existat însă un contract de colaborare cu un magazin din Rusia care a văzut colecţia pe reţeaua de socializare Instagram şi a comandat 50 de perechi. Reprezentanţii acestuia au venit şi în România să vadă pantofii şi i-au cumpărat.

    Un alt plan de viitor al companiei este reprezentat de deschiderea unui magazin fizic propriu sub brandul Smiling Shoes. Luiza şi Corina Naduh spun că, pentru businessul lor, care mizează foarte mult pe produse personalizate, deschiderea unei reţele de magazine nu este justificată.

    „Dacă ne gândim la specificul activităţii noastre, cu serii mici şi limitate, cu produse personalizate, cu siguranţă că, cel puţin momentan, o reţea de magazine nu are sens.”

    Deşi locuiesc în Bucureşti, cele două tinere antreprenoare fac naveta între Capitală şi Târgovişte. În fiecare zi de luni sunt la fabrică să vadă cum merge businessul, iar în perioada de pregătire a colecţiilor stau acolo o lună întreagă pentru că fac probe şi realizează prototipuri.

    Clienţii vin în special din multinaţionale, fiind femei cu venituri medii care doresc să iasă din „uniformele” din piaţă. Pe site sunt prezentate şi colecţiile anterioare, şi pentru că totul se face pe comandă, un client poate comanda orice model, indiferent de colecţie şi de anul în care aceasta a fost prezentată. Preţurile variază de la 60 de euro pentru o pereche de balerini şi merg până la 250 de euro pentru o pereche de cizme.

    Modelul de business al Smiling Shoes nu se bazează pe reduceri, precizează cele două surori. Există un program de fidelizare şi o serie de produse de tip prototip care pot avea preţuri promoţionale, însă acesta nu este argumentul suprem în business.

    Compania Eldur Prod, care operează fabrica unde se realizează brandul Smiling Shoes, a terminat anul trecut cu afaceri de 776.000 de lei, de peste 2,5 ori mai mari decât în 2013. Anul acesta businessul urmează a depăşi pragul de 1 milion de lei, iar optimismul familiei de antreprenori de la Târgovişte duce planurile brandului şi mai departe de acest prag.