BusinessMagazin

Tag: departament

  • EY România – „Este afacerea de familie expresia capitalismului cu faţă umană?”

    Lucrurile în afacerile de familie se desfăşoară într-o manieră nestructurată, acestea fiind conduse într-o manieră mai degrabă empirică decât într-una organizată riguros. Apare întrebarea de unde această nevoie ca afacerile de familie să primească o atenţie specială comparativ cu entităţile de tip corporaţie.

    Pentru o mai bună înţelegere a fenomenului, voi porni de la definiţia afacerii de familie, aşa cum este ea prezentată în literatura de specialitate. Astfel, pentru a putea să se încadreze în categoria de afacere de familie, un business trebuie să fie deţinut  majoritar de unul sau mai mulţi membri ai aceleiaşi familii iar conducerea firmei să fie, de asemenea, asigurată de membrii familiei.

    Aşadar, afacerea de familie este un sistem complex format din trei subsisteme: familia, acţionariatul şi afacerea. Spre deosebire de corporaţii, unde subsistemul „familie” lipseşte, riscul de blocaj în funcţionarea mecanismului este mult mai mare, fiind necesar ca ritmul celor trei componente să fie armonizat.

    Existenţa celui de-al treilea subsistem generează deci o abordare cu totul diferită a modului de conducere şi administrare a activităţii afacerii.  Aceasta întrucât sistemele de valori aplicabile în familie şi în companie sunt diferite şi de multe ori chiar conflictuale, după cum urmează:

    –          Obiectivele urmărite în afaceri, cum ar fi profitul, veniturile, creşterea, nu se regăsesc întotdeauna în obiectivele familiei, unde se doreşte dezvoltarea personală a membrilor.

    –          Relaţiile în familie sunt profunde, personale şi bazate pe sentimente; în afaceri sunt impersonale şi de importanţă secundară.

    –          Regulile în cadrul afacerii sunt stricte, în formă strictă şi conţin recompense şi / sau pedepse pentru cei cărora li se aplică, pe când în familie regulile sunt informale şi, de multe ori, sunt lăsate la o parte.

    –          Evaluările în familie se fac de multe ori pe bază de sentimente şi dragoste necondiţionată, în afaceri sunt întotdeauna legate de criteriile de performanţă şi sunt urmate, în general, de promovări sau concedieri.

    –          Implicarea în interesele familiei este inter-generaţională şi durează, de regulă, toată viaţa, pe când în afaceri aceasta este pe termen scurt şi bazată pe recompensele sau recunoaşterea primite.

    Toate aceste elemente fac ca o afacere de familie să fie cu totul diferită faţă de o corporaţie. Participanţii săi nu sunt doar nişte numere pe statul de plată sau un cod de bare pe un card de acces. Legăturile strânse existente între membri sunt de ajutor în depăşirea momentelor dificile, dar pot reprezenta piedici importante în luarea unor decizii, atunci când raţiunea este umbrită de partea emoţională iar lucrurile scapă de sub control.

    Cea mai importantă provocare pentru o afacere de familie este proba timpului. Un studiu făcut de John Ward în anul 1987 a concluzionat că, statistic, doar 30% dintre afacerile de familie care sunt demarate ajung să fie preluate de a doua generaţie, 13% trec şi la a treia generaţie şi numai 3% supravieţuiesc pentru a fi preluate de a patra generaţie. Aşadar, sunt doar 3% şanse ca stră-nepoţii fondatorului unui astfel de business să deţină controlul acestuia.

    Tema continuităţii activităţii este deci una de importanţă primordială, pe care orice lider de afacere de familie trebuie să o aibă în vedere. Pregătirea din timp a succesorului / succesorilor şi definirea unui plan de acţiune pe termen mediu şi lung, cu sau fără ajutorul unui specialist, trebuie să reprezinte o prioritate.

    Alegerea viitorului conducător al afacerii este o decizie cheie care trebuie făcută ţinând cont de părerea fiecărui membru al familiei şi având în vedere toate elementele relevante. O alegere bazată pe sentimente şi nefundamentată este o cale sigură către dezastru. Practicile cele mai des întâlnite presupun ca noua generaţie să câştige mai întâi experienţă în afara business-ului familiei şi să demonstreze abilităţi de conducere şi coordonare înainte de a primi frâiele afacerii.

    Angajarea unui CEO din afara familiei este de asemenea o opţiune, destul de des întâlnită la afacerile de familie de tradiţie, în condiţiile în care membrii familiei nu pot sau nu doresc acest lucru. O astfel de situaţie poate consta într-o ”pauză” temporară, pe durata uneia sau mai multor generaţii sau poate fi definitivă, în condiţiile în care membrii familiei păstrează proprietatea afacerii dar decid să nu mai fie implicaţi activ în aceasta.

    Un alt tip de ”examen” care se necesită trecut de o afacere de familie este legat de acea întrepătrundere de care vorbeam mai devreme, între afacere şi familie. Un model sănătos presupune existenţa interacţiunii afacere-familie, dar fără ca aceste subsisteme să se ”canibalizeze” şi unul dintre ele să dispună în mare majoritate de resursele (umane, financiare şi de timp) existente în afacerea de familie în detrimentul celuilalt. Mai plastic spus, bariera dintre cele două subsisteme trebuie să fie permeabilă, dar până la punctul în care simbioza este reciproc avantajoasă.

    Concluzionând, putem spune că afacerile de familie au existat, există şi vor exista tot atâta vreme cât va exista omenirea şi vor reprezenta liantul care susţine economia mondială. Ţine de liderii fiecăreia dintre aceste afaceri să le facă să fie succese meteorice sau de durată.

  • EY România – „Este afacerea de familie expresia capitalismului cu faţă umană?”

    Lucrurile în afacerile de familie se desfăşoară într-o manieră nestructurată, acestea fiind conduse într-o manieră mai degrabă empirică decât într-una organizată riguros. Apare întrebarea de unde această nevoie ca afacerile de familie să primească o atenţie specială comparativ cu entităţile de tip corporaţie.

    Pentru o mai bună înţelegere a fenomenului, voi porni de la definiţia afacerii de familie, aşa cum este ea prezentată în literatura de specialitate. Astfel, pentru a putea să se încadreze în categoria de afacere de familie, un business trebuie să fie deţinut  majoritar de unul sau mai mulţi membri ai aceleiaşi familii iar conducerea firmei să fie, de asemenea, asigurată de membrii familiei.

    Aşadar, afacerea de familie este un sistem complex format din trei subsisteme: familia, acţionariatul şi afacerea. Spre deosebire de corporaţii, unde subsistemul „familie” lipseşte, riscul de blocaj în funcţionarea mecanismului este mult mai mare, fiind necesar ca ritmul celor trei componente să fie armonizat.

    Existenţa celui de-al treilea subsistem generează deci o abordare cu totul diferită a modului de conducere şi administrare a activităţii afacerii.  Aceasta întrucât sistemele de valori aplicabile în familie şi în companie sunt diferite şi de multe ori chiar conflictuale, după cum urmează:

    –          Obiectivele urmărite în afaceri, cum ar fi profitul, veniturile, creşterea, nu se regăsesc întotdeauna în obiectivele familiei, unde se doreşte dezvoltarea personală a membrilor.

    –          Relaţiile în familie sunt profunde, personale şi bazate pe sentimente; în afaceri sunt impersonale şi de importanţă secundară.

    –          Regulile în cadrul afacerii sunt stricte, în formă strictă şi conţin recompense şi / sau pedepse pentru cei cărora li se aplică, pe când în familie regulile sunt informale şi, de multe ori, sunt lăsate la o parte.

    –          Evaluările în familie se fac de multe ori pe bază de sentimente şi dragoste necondiţionată, în afaceri sunt întotdeauna legate de criteriile de performanţă şi sunt urmate, în general, de promovări sau concedieri.

    –          Implicarea în interesele familiei este inter-generaţională şi durează, de regulă, toată viaţa, pe când în afaceri aceasta este pe termen scurt şi bazată pe recompensele sau recunoaşterea primite.

    Toate aceste elemente fac ca o afacere de familie să fie cu totul diferită faţă de o corporaţie. Participanţii săi nu sunt doar nişte numere pe statul de plată sau un cod de bare pe un card de acces. Legăturile strânse existente între membri sunt de ajutor în depăşirea momentelor dificile, dar pot reprezenta piedici importante în luarea unor decizii, atunci când raţiunea este umbrită de partea emoţională iar lucrurile scapă de sub control.

    Cea mai importantă provocare pentru o afacere de familie este proba timpului. Un studiu făcut de John Ward în anul 1987 a concluzionat că, statistic, doar 30% dintre afacerile de familie care sunt demarate ajung să fie preluate de a doua generaţie, 13% trec şi la a treia generaţie şi numai 3% supravieţuiesc pentru a fi preluate de a patra generaţie. Aşadar, sunt doar 3% şanse ca stră-nepoţii fondatorului unui astfel de business să deţină controlul acestuia.

    Tema continuităţii activităţii este deci una de importanţă primordială, pe care orice lider de afacere de familie trebuie să o aibă în vedere. Pregătirea din timp a succesorului / succesorilor şi definirea unui plan de acţiune pe termen mediu şi lung, cu sau fără ajutorul unui specialist, trebuie să reprezinte o prioritate.

    Alegerea viitorului conducător al afacerii este o decizie cheie care trebuie făcută ţinând cont de părerea fiecărui membru al familiei şi având în vedere toate elementele relevante. O alegere bazată pe sentimente şi nefundamentată este o cale sigură către dezastru. Practicile cele mai des întâlnite presupun ca noua generaţie să câştige mai întâi experienţă în afara business-ului familiei şi să demonstreze abilităţi de conducere şi coordonare înainte de a primi frâiele afacerii.

    Angajarea unui CEO din afara familiei este de asemenea o opţiune, destul de des întâlnită la afacerile de familie de tradiţie, în condiţiile în care membrii familiei nu pot sau nu doresc acest lucru. O astfel de situaţie poate consta într-o ”pauză” temporară, pe durata uneia sau mai multor generaţii sau poate fi definitivă, în condiţiile în care membrii familiei păstrează proprietatea afacerii dar decid să nu mai fie implicaţi activ în aceasta.

    Un alt tip de ”examen” care se necesită trecut de o afacere de familie este legat de acea întrepătrundere de care vorbeam mai devreme, între afacere şi familie. Un model sănătos presupune existenţa interacţiunii afacere-familie, dar fără ca aceste subsisteme să se ”canibalizeze” şi unul dintre ele să dispună în mare majoritate de resursele (umane, financiare şi de timp) existente în afacerea de familie în detrimentul celuilalt. Mai plastic spus, bariera dintre cele două subsisteme trebuie să fie permeabilă, dar până la punctul în care simbioza este reciproc avantajoasă.

    Concluzionând, putem spune că afacerile de familie au existat, există şi vor exista tot atâta vreme cât va exista omenirea şi vor reprezenta liantul care susţine economia mondială. Ţine de liderii fiecăreia dintre aceste afaceri să le facă să fie succese meteorice sau de durată.

  • Top 100 cei mai admiraţi CEO: Ionuţ Simion, country managing partner PwC România

    De-a lungul anilor a acumulat experienţă mai cu seamă în domeniul preţurilor de transfer, în structurarea fiscală internaţională, precum şi în proiecte de fuziuni şi achiziţii.

    El a fondat şi a coordonat echipa specializată în analiza preţurilor de transfer a PwC România şi a făcut o specializare în acest domeniu timp de 6 luni la biroul PwC din New York. Începând cu anul 2012, a coordonat departamentul de taxe al PwC de la Chişinău, din Republica Moldova.

    Este doctor în economie şi predă în prezent la Academia de Studii Economice din Bucureşti în cadrul unui program de masterat în fiscalitate. Este membru al Asociaţiei Internaţionale de Fiscalitate (IFA), membru asistent în cadrul forumului mixt al Uniunii Europene privind preţurile de transfer şi al Camerei Consultanţilor Fiscali din România.

  • Inspiraţia zilei în business. Astăzi, Cristina Cornaci, Avestis : “Important pentru orice tânăr este să facă ceea ce-şi doreşte. Să nu se gândească dimineaţa că se duce la muncă, ci că se duce să facă ceea ce îi place” – VIDEO

  • Cât de deşteaptă este, de fapt, inteligenţa artificială

    „Ne îndreptăm către o lume condusă de date, iar acea lume nu va fi în centrele de calcul, ci în cloud. Pentru mine a fost vorba de ceea ce compania încearcă să facă, iar tehnologiile de care vorbim vor fi de folos pe acest drum“, spune hotărât britanicul, care adaugă că strategia companiei pentru care lucrează acum a fost unul dintre principalii factori care au cântărit atunci când s-a alăturat Microsoft. „Mărimea organizaţiei nu e neapărat un factor determinant în ceea ce mă priveşte, cred în misiunea companiei şi în abordarea lor din punct de vedere social. Şi direcţia tehnologică este una corectă, folosind mai mult tehnologii precum inteligenţa artificială (IA) pentru a ajuta oamenii în activităţile lor.“

    Una dintre problemele sectorului IT din România este proporţia între outsourcing şi producţie, mult în defavoarea celei din urmă. Din acest punct de vedere, Mark Torr crede că globalizarea va juca un rol important în modul în care tinerii antreprenori vor reuşi să dezvolte afaceri de succes. „Graniţele sunt acum fluide, pot deschide o companie mâine, la mine în garaj, pentru a face concurenţă unei companii din România”, spune el. „Trebuie să ai o economie performantă ca să generezi locuri de muncă, iar acestea vor duce ulterior la creşterea PIB-ului local. Trebuie să ai o piaţă locală productivă, iar asta înseamnă că trebuie să construieşti produse, nu să faci doar outsourcing. Nu sunt însă naţionalist, cred că dacă ai oameni talentaţi şi identifici o nişă, poţi crea ceva special, dar aceşti tineri au acum şi o altă mare şansă, pentru că acum 10 ani nu ar fi putut trece atât de uşor de graniţele de care vorbeam. Astăzi ei pot merge în alte ţări, pot ataca şi pieţele de acolo.”

    Cât de pregătite sunt companiile pentru revoluţia digitală? „Cred că există mai multe paliere. Unele companii n-au nici cea mai vagă idee ce urmează să se întâmple. Nu este ceva nou, când a avut loc revoluţia industrială anterioară, au existat organizaţii care au ratat schimbarea şi au dispărut”, remarcă Mark Torr. „Am vorbit despre faptul că ne aflăm în perioada unei curbe exponenţiale; poţi să ignori acest lucru şi pentru mult timp probabil că nu se va întâmpla nimic, dar apoi piaţa sau un fenomen, într-o bună zi, o va lua în sus. Dacă nu eşti acolo în acel moment, nu mai ai nicio şansă.”

    El spune că există mai multe moduri de a privi această problemă, nefiind vorba doar de a avea cele mai tehnologii; poţi să te echipezi, dar cum îţi instruieşti oamenii? Cum te asiguri că ei vor face faţă în această nouă eră digitală? Cum schimbi modul în care echipele colaborează, cum dezvolţi o cultură care susţine folosirea datelor? „Din punctul meu de vedere, sunt companii care încep o călătorie şi au o idee despre ce s-ar putea întâmpla, dar sunt puţine cele care au înţeles cu adevărat schimbarea care e pe cale să vină. Lucrurile vor fi diferite în funcţie de industrie şi în funcţie de ţară; sistemul bancar, spre exemplu, va fi puternic afectat de noile tehnologii financiare. Nimeni nu ştie cu adevărat care va fi «the next big thing», dar cred că putem afirma cu încredere că există industrii puternic regulate în care lucrurile se vor mişca mai greu şi altele unde totul se va petrece cu repeziciune.”

    Şi în cazul statelor, lucrurile stau similar: unele se mişcă mai repede decât altele, explică Mark Torr. Dar nu este corect să spui că asta se datorează întotdeauna ţării. „E vorba de priorităţi: dacă ai nevoie de proiecte de infrastructură, trebuie să te ocupi mai întâi de ele şi de-abia apoi să te ocupi de latura digitală, să spunem. Sigur, există pericolul ca diferenţele dintre state să crească, la fel ca în cazul companiilor, pentru că dacă ratezi curba exponenţială de care vorbeam mai devreme, va fi extrem de greu şi costisitor să-i prinzi pe ceilalţi din urmă. Totul accelerează în jurul tău, drept pentru care trebuie să investeşti sume uriaşe, iar unele companii nu deţin acei bani.“ Din acest motiv, crede britanicul, vedem tot mai multe proiecte sponsorizate de Uniunea Europeană, aşa cum este şi Horizon 2020, programul-cadru pentru cercetare şi inovare al Uniunii.

  • Inspiraţia zilei în business. Astăzi, Dragoş Popa, Citibank : “Dacă ar fi să o iau de la zero, aş îndrăzni mai mult, mai des şi mi-aş asuma mai multe riscuri” – VIDEO

  • Mihai Pohonţu se întoarce în România pe funcţia de CEO al Amber

    În trecut, Mihai Pohonţu a ocupat poziţia de vicepreşedinte pentru platforme emergente în cadrul Samsung Electronics, unde a creat un ecosistem puternic dedicat dezvoltatorilor pentru gama de produse a companiei. Înainte de Samsung, Mihai Pohonţu a condus departamentul Product Operations din cadrul Disney Interactive şi a ocupat poziţia de vicepreşedinte şi General Manager of Central Development Services al Electronic Arts. În România, a fondat si condus biroul local al Electronic Arts.

    Amber a raportat pentru anul 2016 o cifră de afaceri de 6,5 milioane euro, un vârf atins de compania românească. Cifra reprezintă o creştere de 62,5% faţă de cea raportată în 2015. Creşterea se datorează proiectelor complexe pe care studioul le-a dezvoltat pe cele mai mari platforme de gaming precum PC, iOS, Google Play, Amazon, Windows Phone 8, Windows 8/8.1/10, Apple TV, Apple Watch, Samsung & LG Smart TV şi pe platforme de dezvoltare de jocuri precum Unity, Unreal, Cocos2D, Marmalade, FMOD.

    De asemenea, numărul angajaţilor a crescut cu 67% procente, de la 168 în 2016 la 280, în prezent. În acest moment, Amber caută specialişti pentru următoarele poziţii: Project Manager, Project Coordinator, Test Lead şi Functional Lead pentru departamentul de testare, Production Manager, Project Manager si Game Developer pentru divizia de Creative Services.
    Mihai Pohonţu a fost de două ori pe coperta Business Magazin, în 2006 şi 2014.

    Prima dată am scris despre el în 2006, când i-am intuit potenţialul – venise în România să pună bazele unei reţele de studiouri de jocuri, pentru Jamdat (companie pe care o fondase alături de mai mulţi parteneri şi care a fost ulterior cumpărată de Electronic Arts) – şi a doua oară în 2014, când şi-a confirmat potenţialul, devenind vicepreşedinte al Disney Interactive, divizia de jocuri a gigantului de divertisment cu baza la Los Angeles.

    Citiţi mai multe despre povestea lui Mihai Pohonţu aici

  • Şeful de recrutare al LinkedIn dezvăluie primul lucru pe care îl cere unui candidat

    Atunci când şeful de recrutate al LinkedIn Brandon Browne intervievează un candidat, unul din primele lucruri pe care le face este să îi ofere respectivului un marker.

    Browne se află la conducerea departamentului de recrutare din 2010, şi spune că de-a lungul timpului a descoperit un indicator extrem de bun în ceea ce priveşte abilităţile candidaţilor.

    El întreabă fiecare candidat, indiferent de poziţia pe care vrea să o ocupe, care este lucrul care îl pasionează în mod special. Apoi, cu ajutorul markerului, candidatul trebuie să schiţeze modul în care acel lucru funcţionează.

    “E o situaţie destul de ambiguă”, spune Browne, “aşa că persoana în cauză trebuie să dea dovadă de spontaneitate.”

    Spre exemplu, explică Browne, dacă unui candidat îi place să producă bere în timpul liber, atunci el trebuie să explice în detaliu cum realizează acest lucru.

    Şeful reţelei de recrutare spune că sunt patru lucruri pe care le poţi afla în urma acestui exerciţiu:

    La ce ţin candidaţii cel mai mult?
    Cât de bin se pot exprima?
    Cum explică ei un proces?
    Cum se descurcă un candidat cu ambiguitatea?

  • Noua obsesie a americanilor. Alimentul pe care-l consumă într-o cantitate uriaşă

    Acest aliment are parte de o revenire incredibilă în Statele Unite. Americanii consumă cu 8% mai mult acest produs faţă de anul trecut, ajungând la o cantitate totală de 940.000 de tone metrice, aproape greutatea a trei clădiri Empire State. Este cel mai mare consum din 1967 încoace, potrivit Departamentului de Agricultură din SUA.

    Cândva considerat inamicul public nr. 1 de pe mesele americanilor, de ceva timp este recomandat ca alternativa sănătoasă la margarină şi grăsimi trans.

    Citiţi continuarea articolului pe www.gustarte.ro

  • Moştenitoarea unui imperiu al cafelei dezvăluie în exclusivitate pentru Business Magazin ultimele inovaţii în domeniu

    „Mulţi dintre prietenii mei spun că îmi curge cafea prin vene. Cafeaua face parte din viaţa noastră de familie şi iubesc cafeaua, altfel nu aş putea să lucrez în acest domeniu. Mă fascinează faptul că această licoare merge pe urmele vinului. Sunt atât de multe inovaţii în domeniu şi atât de multe moduri de a o degusta. Sunt cursuri unde oamenii învaţă cum să deguste cafeaua, exact cum se întâmplă şi în cazul vinului”, a povestit într-un interviu Christina Meinl, head of group innovations & digital marketing Julius Meinl, o afacere care are o istorie de peste 150 de ani.

    În România, Julius Meinl este unul dintre cele mai puternice branduri de pe segmentul cafelei premium, fiind prezent în peste 2.300 de unităţi de cafenele, restaurante şi hoteluri, dar şi în câteva lanţuri de hipermarketuri. „România este o piaţă importantă pentru noi. Cred că există pasiune pentru cafea în România, avem mulţi clienţi fideli aici. De asemenea, echipa din România vine de fiecare dată cu idei inovative. În plus, echipa din România este de multe ori pionieră în implementarea inovaţiilor.” România a avut şi una dintre cele mai mari creşteri ale vânzărilor de la nivelul grupului, de 25% faţă de anul precedent.

    Astfel, businessul Julius Meinl a ajuns la peste 6,6 milioane de euro, conform calculelor BM. Julius Meinl a intrat în peste 600 de unităţi noi anul trecut, ceea ce arată un semnal bun pentru piaţă, având în vedere că în România consumul este unul foarte redus, de doar circa 2,5 kilograme per capita anual. Christina Meinl nu este la prima vizită în România şi spune că vine de fiecare dată când trebuie să se consulte cu echipa locală. Profită de toate vizitele pe care le face pe glob să simtă pulsul unei ţări din interiorul unei cafenele. „Încerc să găsesc puţin timp să merg într-o cafenea locală atunci când călătoresc pentru că de acolo pot afla mai multe lucruri despre ţara respectivă. Cafeaua este la fel în toate ţările, dar cultura din jurul ei nu este. Şi atunci caut pe internet unde pot ajunge şi mă duc să beau o cafea, să privesc oamenii. Îmi place să văd cum este poziţionat brandul nostru în ţări diferite şi acest obicei mă ajută să-mi fac o imagine despre ţara respectivă”.

    HoReCa este sectorul pe care se concentrează însă businessul Julius Meinl şi aici compania investeşte cel mai mult în inovaţii. De altfel, Christina Meinl a venit recent la Bucureşti pentru a lansa soluţia „1862“ Premium, care foloseşte tehnologia „măcinare la cerere“ şi care face parte din cea mai nouă generaţie de soluţii ale brandului austriac. „Vrem să fim lideri în inovaţia în domeniul cafelei, iar cu lansarea „1862” am făcut paşi importanţi în această direcţie şi ne dorim să aducem constant inovaţii. Merg la târguri internaţionale, vorbesc cu alţi producători de cafea şi producători de aparate pentru cafea, încerc să văd unde vor fi următoarele inovaţii”, mai spune Christina Meinl, care cu o săptămână înaintea lansării produsului în Bucureşti a fost la Miami pentru a prezenta şi acolo noul produs. Gama «1862» este în faza de lansare pe cele mai importante 15 pieţe ale Julius Meinl din cele 70 pe care este prezent brandul. Şi România face parte din grupul restrâns de ţări unde este lansată inovaţia Julius Meinl – Christina Meinl spunând că piaţa locală este una foarte importantă pentru afacerea familiei Meinl.

    Christina Meinl consumă mai mult de zece ceşti de cafea pe zi şi spune că nu are un mod de preparare preferat. „Nu vreau să beau acelaşi vin zilnic, să mânânc acelaşi lucru zilnic şi nu vreau să gust aceeaşi cafea zilnic. Sunt atât de multe feluri în care poţi să prepari o cafea, încât îmi place să o aleg în funcţie de ce simt că vreau să beau în acel moment. (…) Mă fascinează toate aceste feluri de preparare a cafelei, faptul că nu există un singur gust al cafelei, ci mai multe. Am degustat o cafea şi a fost ca şi cum aş fi mâncat un strugure.”  Moştenitoarea imperiului Meinl ştie tot ce se întâmplă în industria cafelei la nivel mondial, merge la toate târgurile importante ale cafelei; în aprilie, de pildă, va merge la târgul din Seattle (SUA).

    Direcţia în care vor merge în următorii ani piaţa cafelei şi celelalte industrii este determinată de generaţia Millennials, potrivit Christinei Meinl. „Generaţia Millennials vrea ca produsul pe care îl consumă să aibă în spate o poveste, să fie un brand de familie, vrea să afle trasabilitatea produsului şi toate aceste lucruri să fie transparente. Este generaţia Millennials la fel peste tot în lume? Răspunsul este da şi asta datorită social media, a telefoanelor inteligente. Oamenii devin asemănători, poveştile sunt distribuite în social media. Suntem predispuşi să ne placă ce le place şi prietenilor noştri.” Christina Meinl mai spune şi că clasa de mijloc a consumatorilor de cafea începe să dispară. „Oamenii vor să aibă produse cât mai bune, premium, dar va exista întotdeauna o clasă de consumatori care se uită la preţ. Clasa de consumatori de mijloc este tot mai mică”, a conchis ea.