BusinessMagazin

Tag: confrunta

  • Şapte obiceiuri ale antreprenorilor de succes

    Nu devi milionar din întâmplare. Oamenii de afaceri muncesc ani de zile pentru a atinge asemenea sume. Mulţi cred că au noroc, dar antreprenorii milionari muncesc mult şi au obiceiuri productive. Câteva dintre acestea sunt descrise mai jos, potrivit Entrepreneur

    1. Se trezesc dimineaţa devreme.

    Antreprenorii de succes se trezesc de dimineaţă, Peter Shankman, fondator HARO şi The Geek Factory, numărându-se printre aceştia. Shankman se trezeşte la 4.30 dimineaţa în fiecare zi pentru antremanent, înainte de networking şi mailuri, iar în acest timp competitorii lui nici măcar nu au luat prima gură de cafea.

    2. Învaţă constant

    Este important să se menţină la curent cu tot ce se întâmplă în industriile în care activează, dar la fel de important este şi îmbogăţirea cunoştiinţelor, extinderea viziuni asupra lumii înconjurătoare. Russel Sarder, şeful NetCom LEarning, îşi face timp pentru a citi în fiecare zi, în jur de două ore pe zi.

    3. Creează un buget şi îl respectă

    Pentru antreprenori este important să-şi facă un buget pe care să-l respecte. Autorii cărţii “The Millionaire Next Door”, Thomas Stanley şi William Danko, au descoperit că milionarii tind să-şi păstreze comportamentul de consum. Indiferent cât de bogaţi devin, ei nu-şi schimbă comportamentul, un element cheie pentru menţinerea averii.

    4. Lucrează mult

    Antreprenorii lucrează mult şi nu cred în scurtături. Gary Vaynerchuk nu crede în venitul pasiv şi spune că nimeni nu se îmbogăţeşte fără să muncească.

    5. Au obiective clare

    Antreprenorii milionari ştiu pentru ce lucrează, care este următorul obiectiv. Ei ştiu ce o să facă în următoarele patru săptămâni, în următoarele luni şi chiar în următorii cinci ani. Este important ca antreprenorii să-şi scrie obiectivele pe hârtie şi modalităţile prin care vor să atingă aceste obiective.

    6. Nu le este frică de eşec

    Antreprenorilor de succes nu le este frică de eşec, nu le este frică să iasă din zona de confort şi să-şi asume noi riscuri. Eşecul este doar un proces de învăţare, nu o sentinţă finală asupra acţiunilor lor.

    7. Nu uită să se relaxeze

    Este importantă o pauză din când în când. În aceste pauze de relaxare apar idei noi, creative, soluţii pentru problemele cu care se confruntă.

  • Complicata geopolitică a tehnologiei. Schimbările cu două tăişuri aduse de dezvoltarea tehnologiei

    Oamenii mai vorbesc încă despre geopolitica petrolului, dar acum trebuie să vorbim despre geopolitica tehnologiei. Cuvintele aparţin lui Craig Mundie, fost director pentru cercetare la Microsoft, care a exprimat recent acest punct de vedere la Ambrosetti Forum, organizat săptămânile trecute lângă lacul italian Garda. Geopolitica petrolului înseamnă alianţe politice complexe legate de „jocurile de şah ale companiilor“ care au rolul să capteze o parte din exploatările de petrol şi gaze. Prin contrast, geopolitica tehnologiei are legătură cu toate sferele vieţii publice şi private.

    Tot la Ambrosetti Forum, Vivek Wadhwa, de la Universitatea Stanford, a enumerat provocările cu care lumea se confruntă astăzi: înlocuirea angajaţilor cu roboţi, intrarea companiilor tehnologice în industria sănătăţii înarmate cu toate detaliile legate de bunăstarea clienţilor, dezvoltarea energiei solare şi eoliene, care concurează sursele tradiţionale de energie, şi pericolul mortal reprezentat de Wi-Fi pentru companiile de telecomunicaţii.

    Iar lista nu se încheie aici. Mai sunt automobilele autonome, internetul lucrurilor, prin care locuinţele vor deveni inteligente şi vor putea fi controlate din afară, chiar şi din străinătate. Sistemele de educaţie vor deveni tot mai detaşate de instituţii precum şcolile şi colegiile, care vor fi înlocuite de inovaţii cum sunt învăţământul la distanţă oferit de superprofesori. Divertismentul va fi tot mai mult disponibil instant şi personalizat, la domiciliu sau în mişcare. Există totodată şi partea întunecată a internetului: traficul de droguri, pedofilia şi vânzările de arme protejate de codurile ultraputernice. Alte provocări sunt terorismul organizat între continente şi războaiele cibernetice prin care sunt sustrase idei şi planuri şi prin care sunt sparte sistemele informatice ale unor ţări.

    O LUME CARE VINE PESTE NOI.

    Toată această lume vine peste noi. Valurile de imigranţi care vin în Europa din Orientul Mijlociu şi Africa se organizează prin intermediul reţelelor de socializare. Automobilele Uber pot fi comandate prin intermediul smartphone-urilor în numeroase oraşe. Camerele cu chirie oferite prin serviciul Airbnb înlocuiesc hotelurile. Ziarele şi cărţile au ajuns să fie citite de pe tablete.
    Multe dintre aceste evoluţii ne fac mai puternici. Învăţarea prin intermediul cursurilor online înseamnă că toată lumea poate să se întoarcă la şcoală. Serviciile de transport oferite prin aplicaţia Uber şi camerele oferite pentru cazare prin Airbnb înseamnă că resurse neutilizate sunt scoase la suprafaţă. Serviciile sunt oferite unor oameni care înainte nu şi le permiteau, iar în acelaşi timp apar oportunităţi de câştiguri suplimentare pentru persoane care înainte nu aveau astfel de şanse. Antreprenorii şi organizaţiile de caritate care caută finanţare pot intra pe site-uri specializate în atragerea de fonduri de la persoane particulare, să caute împrumuturi de la persoane fizice sau prin platforme de investiţii.

    Totuşi, toate aceste schimbări au două tăişuri. Matthew Taylor, director general al Royal Society of Arts în Londra, consideră că dorinţa de autonomie, de flexibilitate şi de împlinire reprezintă o mare parte din schimbări, dar admite că o parte dintre persoanele care desfăşoară activităţi independente nu şi-au dorit acest lucru, iar veniturile lor sunt scăzute.

    Cum ar putea fi convins un şofer de taxi autorizat de virtuţile serviciului Uber? Taximetriştii au protestat deja în numeroase oraşe şi au convins autorităţile din Paris să interzică serviciul UberPop, care foloseşte şoferi fără licenţe. Situaţia este asemănătoare şi în cazul serviciilor de cazare disponibile prin intermediul Airbnb.

    Nu există niciun dubiu că ne îndreptăm către o mare ruptură (Great Disruption – n.r.), consideră John Lloyd, cercetător şi cofondator al Reuters Institute for the Study of Journalism la University of Oxford.  Deja au fost scrise trei cărţi cu acest titlu, de către specialistul american în ştiinţe politice Francis Fukuyama, australianul ecologist Paul Gilding şi jurnalistul de business Adrian Woolridge. „Nu există nicio îndoială că cea mai afectată va fi clasa de mijloc, care se va confrunta cu un nivel tot mai ridicat de incertitudini“, explică John Lloyd. În ultimele două decenii au fost create locuri de muncă, multe dintre acestea în sectorul serviciilor, care sunt atât nesigure, cât şi lipsite de satisfacţie şi fără beneficii pentru societate. Exemple pot fi posturile în relaţii publice, lobby şi telemarketing. Mai mult, aceste slujbe sunt deseori epuizante şi nu asigură un trai decent, în special pentru cei care trăiesc în oraşe costisitoare precum New York, Londra sau Paris.
    „S-a dus vremea carierelor de o viaţă“, explică analiştii Nick Hanauer şi David Rolf. Slujbele de o viaţă şi securitatea economică oferite de acestea au fost înlocuite de o economie nouă, care transformă angajaţii full-time în contractori, vânzători şi muncitori temporari.

    Cei doi îşi imaginează o tânără de 20 de ani numită Zoe, care este recepţioneră la un hotel numai 29 de ore pe săptămână, timpul maxim pentru care poate fi angajat un muncitor fără să aibă dreptul la beneficii care ar costa angajatorul. Zoe îşi mai ia o slujbă de grădinărit prin site-ul TaskRabbit, lucrează în reţeaua Uber, îşi închiriază apartamentul prin Airbnb cînd stă cu părinţii şi, dacă mai are timp, face şi alte munci temporare. Nu pleacă niciodată în vacanţă, nu are întâlniri, nu îşi permite să îşi cumpere o casă, să meargă la colegiu sau să economisească. Scenariul poate părea extrem, dar nu imposibil şi indică o tendinţă care se accelerează, spune Lloyd. Munca, asigurarea existenţei, importanţei şi demnităţii acesteia vor fi cea mai mare problemă a unei economii. Geopolitica tehnologiei poate fi modelată prin inversarea declinului clasei de mijloc, a tendinţei de îmbogăţire a unui număr restrâns de indivizi şi de creştere a insecurităţii pentru marea masă a indivizilor.

  • Criza refugiaţilor, lecţia de la Ankara: Turcia adăposteşte cel mai mare număr de refugiaţi din lume

    Turcia adăposteşte cel mai mare număr de refugiaţi din lume, iar deschiderea arătată faţă de cei două milioane de sirieni şi irakieni care au fugit din calea războiului civil a protejat naţiunile europene de o criză a migraţiei mai gravă decât cea cu care se confruntă în prezent. În timp ce guvernele europene nu reuşesc să găsească o soluţie comună, iar Ungaria a ridicat un gard la graniţa cu Serbia pentru a stăvili valul de migranţi, liderii de la Ankara promit că vor continua să primească refugiaţi. Această politică riscă să devină o povară politică înaintea alegerilor anticipate din Turcia, programate în noiembrie, în special în oraşele din apropierea frontierei, unde numărul refugiaţilor sirieni a devenit mai mare decât cel al localnicilor.

    Când războiul din Siria a izbucnit în 2011, autorităţile din Turcia au crezut că zeci de mii de refugiaţi vor traversa frontiera de 900 de kilometri a ţării. De atunci, luptele au luat amploare, iar militanţii Statului Islamic au exploatat haosul pentru a impune o conducere brutală, în stil medieval, în mari părţi din Siria şi Irak.

    Turcia a cheltuit 6,5 miliarde de euro în scop umanitar, inclusiv pentru cele mai bine echipate tabere de refugiaţi construite vreodată, dotate cu şcoli, asistenţă medicală şi servicii sociale.

    „Este una dintre cele ample reacţii umanitare pe care le-am văzut vreodată. Este acceptarea faptului că, indiferent de inconveniente, Turcia trebuie să îşi ajute vecinii“, a declarat pentru Reuters Rae McGrath, din partea agenţiei americane Mercy Corps. El avertizează însă că abilitatea Turciei de a ajuta refugiaţii ajunge la saturaţie, iar Sinan Ulgen, preşedinte al Center for Economics and Foreign Policy Studies (EDAM) din Istanbul, are o opinie similară. „Reacţia Turciei a fost mai umană decât cea a Europei şi mai aproape de valorile universale exprimate de liderii UE. Mulţi încearcă să înţeleagă până unde este dispusă Turcia să meargă. Cred că ajungem la limită“, consideră Ulgen.

    O explozie care a avut loc în luna iulie în oraşul de frontieră Suruc, atribuită organizaţiei Statul Islamic, a amplificat temerile că politica uşilor deschise facilitează intrarea militanţilor în Turcia, iar prăbuşirea armistiţiului cu insurgenţii kurzi, în aceeaşi lună, a sporit îngrijorarea.

    Cea mai mare provocare este însă una pe termen lung. Autorităţile de la Ankara au probleme cu integrarea unei populaţii de refugiaţi uriaşe, care nu vorbeşte turca şi are perspective limitate de a se întoarce prea curând acasă.

    Ministrul muncii a anunţat în august că nu va acorda permise de muncă refugiaţilor, explicând că un astfel de program ar fi incorect pentru turcii care caută locuri de muncă.

    Turcia a fost lăudată la nivel internaţional pentru adăpostirea a două milioane de refugiaţi, alungaţi de conflictul de patru ani din Siria. Marea majoritate a refugiaţilor caută însă să îşi contruiască o viaţă în afara taberelor de refugiaţi, astfel că efortul de ajutor devine mai complicat.

    Turcia se confruntă cu o rată a şomajului de aproape 10% şi cu încetinirea creşterii economice, autorităţile turce criticând în repetate rânduri reticenţa Europei de a suporta o parte din povara refugiaţilor. În prezent, cei care beneficiază de protecţie temporară în Turcia pot lucra în interiorul comunităţii de refugiaţi, ca medici sau profesori, dar ministrul muncii şi protecţiei sociale, Faruk Celik, a spus că nu există planuri de acordare a permiselor de muncă în cadrul unui program general. Decizia, criticată de reprezentanţii organizaţiilor umanitare, a determinat refugiaţii să se urce în bărci şi să ia drumul Europei.

    Spre deosebire de Grecia, care a permis multor refugiaţi să îşi continue drumul, forţele de securitate turce patrulează rutele către Europa, reţinând bărci şi refugiaţi. Deseori, aşa cum a fost cazul lui Aylan Kurdi, băieţelul de trei ani care s-a înecat cu fratele şi mama sa, forţele turce recuperează trupurile celor care îşi pierd viaţa în drum spre Europa.

    Turcia acordă refugiaţilor statutul de „protecţie temporară“, pentru a avea acces la şcolarizare, servicii de sănătate şi sociale. Dar costurile cresc exponenţial, iar indicatorii economici se contractă. Lira a atins minime record în raport cu dolarul, în luna septembrie, în timp ce economia a crescut în 2014 cu numai 2,9%, cu mult sub obiectivul guvernului, de 5%. Perspectiva economică negativă nu face decât să amplifice fluxul ilegal de refugiaţi către Europa. “Nu este viaţă aici. Trebuie să trăim o viaţă normală. Vreau să îmi găsesc de lucru“, a spus un tânăr de 32 de ani refugiat din oraşul sirian devastat Alep, care aşteapta să treacă ilegal din Bodrum, Turcia, în insula elenă Kos.

  • De ce aş deschide porţile pentru refugiaţi. Între certitudine şi posibilitate

    Sunt, fără doar şi poate, numeroase motive pro şi contra primirii refugiaţilor în România. Personal, mă număr printre cei care sunt de acord cu adăpostirea unor oameni care fug de război sau conflict. Dar sunt deja subiectiv, aşa că voi începe scurta mea argumentare.

    Dilema cu care se confruntă (în mai mare sau mai mică cunoştinţă de cauză) mulţi europeni pare a avea două dimensiuni: cea socială şi cea economică. Socială înseamnă ideea de teamă vs. ideea de empatie faţă de fiinţe umane aflate într-o situaţie dificilă. Cea economică include atât argumente pro cât şi contra (costurile de a găzdui refugiaţii vs. efectele pozitive ale forţei de muncă în economie.)

    Dilema aceasta poate fi însă (şi ar trebui, din punctul meu de vedere) tratată la nivel conceptual. Şi ar trebui tratată astfel de către noi, cei de rând, care de multe ori refuzăm să ne însuşim deciziile luate de alţii.

    Revin: din punctul meu de vedere, dilema refugiaţilor (să o numim aşa) se rezumă la certitudine vs. posibilitate. Certitudinea este că un număr de oameni suferă din cauza unor conflicte pe care nu ei le-au provocat şi pe care ei nu le doresc; chiar definiţia cuvântului “refugiat” explică acest lucru: “Persoană care s-a retras undeva sau la cineva spre a se adăposti, spre a găsi sprijin sau ocrotire în faţa unei primejdii, a unei neplăceri etc.”. Posibilitate este că printre aceşti refugiaţi se află şi unii cu intenţii ascunse, violente sau chiar războinice. Menţionez însă, fiind din nou subiectiv, că mi-e greu să cred că teroriştii ar avea nevoie de un asemenea tărăboi pentru a-şi duce la împlinire obiectivele. Posibilitate este că printre aceşti refugiaţi există oameni care vor aduce plusvaloare economiei, vor deshide peste ani afaceri de succes sau vor conduce companii. Posibilitate este că aceşti oameni, odată încheiate conflictele din Orientul Mijlociu, se vor întoarce acasă.

    Certitudine vs. posibilitate. Putem ajuta fiinţe umane care suferă. Le putem închide porţile, lăsându-i în voia sorţii. Femei, bărbaţi, copii, bătrâni. Posibilităţi sunt multe; certitudinea este una singură.

    Opinie Bogdan Angheluţă, redactor Business Magazin

  • Problema care îl pune pe Iohannis într-o situaţie unică în Europa. Niciun preşedinte nu s-a confruntat cu aşa ceva

    Klaus Iohannis este într-o situaţie unică pentru un preşedinte al Uniunii Europene. Deşi au trecut aproape şapte luni de la instalarea sa la Cotroceni, şeful statului nu a reuşit să rezolve o situaţie, pentru care imediat după alegeri premierul Victor Ponta susţinea că a găsit soluţia.

    Klaus Iohannis este într-o situaţie unică pentru un preşedinte al Uniunii Europene. Deşi au trecut aproape şapte luni de la instalarea sa la Cotroceni, şeful statului nu a reuşit să rezolve o situaţie, pentru care imediat după alegeri premierul Victor Ponta susţinea că a găsit soluţia. După atâtea luni de aşteptare, preşedintele a transmis o scrisoare oficială, însă răspunsul a fost unul tranşant: este imposibil!

    Problema care îl pune pe Iohannis într-o situaţie unică în Europa

     

  • Un puşti de 13 ani a rezolvat problema cu care se confruntă 300 de milioane de oameni. O companie de miliarde i-a cumpărat ideea

    Shubham Banerjee are doar 13 ani, dar este recunoscut în lumea întreagă ca unul dintre cei mai promiţători antreprenori. Tânărul născut în Belgia este CEO al Braigo Labs, o companie care produce imprimante pentru oamenii orbi.

    Ideea i-a venit în urmă cu doi ani, atunci când a găsit un flyer care promova o strângere de fonduri pentru oamenii orbi. Întrebându-se cum pot aceştia citi, el a aflat despre limbajul Braille şi cât de complicat este procesul de printare a cărţilor pentru cei care suferă de această deficienţă.

    “Când am aflat cât costă o imprimantă Braille, nu mi-a venit să cred”, a povestit Banerjee celor de la Business Insider. “Am vrut să îi ajut pe oameni, aşa că am încercat să construiesc un dispozitiv din materialele pe care le aveam la dispoziţie.” Aceste materiale erau piese de Lego, cu care tânărul a reuşit să dezvolte prima parte a proiectului său, de aici venind şi numele companiei Braigo: Braille şi Lego. Părinţii l-au ajutat să cumpere restul materialelor şi Banerjee a testat, cu succes, imprimanta sa.

    În lume există aproape 300 de milioane de persoane ce nu pot vedea, iar 90% dintre ei trăiesc în state  în curs de dezvoltare. Costul actual al unei imprimante Braille este de aproape două mii de dolari, dar prototipul lui Banerjee este de patru ori mai ieftin. Acest lucru a atras atenţia mai multor publicaţii de specialitate, el primind premiul The Tech Awards 2014 şi o invitaţie la Casa Albă pentru un eveniment dedicat tinerilor antreprenori şi inventatori.

    Compania Intel a fost impresionată de idee şi a decis să investească în dezvoltarea produsului. Astfel, Banerjee a devenit cel mai tânăr antreprenor în care o companie de venture capital să investească. “Nu am crezut că o companie mare va fi interesată de proiectul meu”, povesteşte tânărul. “A fost o surpriză extraordinară”.

    Cu finanţarea primită, Banerjee spune că vrea ca Braigo Labs să dezvolte un alt prototip care să semene cu o imprimantă normală. El vrea ca produsul să intre pe piaţă până la sfârşitul anului 2015.

  • Reducerea comisioanelor la plăţile electronice: băncile pierd venituri, comercianţii sunt stimulaţi să nu mai facă evaziune fiscală

    Reducerea taxei interchange nu va avea nicio influenţă asupra cumpărătorilor, fiind o taxă menită să compenseze banca emitentă pentru costurile ce intervin atunci când autorizează o plată a posesorului de card către comerciantul acceptator. În România, comisionul de interchange bancar este de 1% pentru plăţile fizice şi 1,5% pentru e-commerce, iar reglementările vor duce aceste comisioane la 0,2% pentru plăţile cu carduri de debit şi la 0,3% pentru plăţile cu carduri de credit.

    „Această variaţie este masivă şi ca urmare şi efectele sunt importante. Băncile care emit carduri vor avea veniturile micşorate de câteva ori din acest tip de activitate“, spune Cătălin Creţu, director regional pentru România, Croaţia şi Slovenia al Visa Europe, în cadrul unui eveniment organizat de Visa. Tot el atenţionează că în domeniul financiar, unde tehnologia joacă un rol din ce în ce mai important, inovaţiile nu sunt ieftine, mai ales la început de drum, şi devin din ce în ce mai ieftine cu cât cresc volumele, cu cât rata de adopţie este mai mare. „Ce se va întâmpla în condiţiile creşterii presiunii pe veniturile băncilor emitente? Vom putea să susţinem nivelul de tehnologizare? Suntem la început de drum în zona contactless în România, la început în zona de mobile payments, nu mai vorbesc de portofelul electronic. Toate aceste inovaţii care costă vor intra în piaţă pe fondul reducerii dramatice a veniturilor din taxa interchange“, spune Creţu.

    Tot el adaugă că de anul viitor, cel mai probabil, costurile acceptării cardurilor vor scădea dramatic şi rămâne de văzut dacă retailerii mici şi mijlocii vor începe să accepte în masă plăţile electronice. Pentru că în momentul acela comercianţii nu vor mai avea motiv să nu mai accepte plata cu cardul, în afară de, arată reprezentantul Visa, fenomenul evaziunii fiscale. Fiona Wilkinson, vicepreşedinte la Visa Europe spune că „reglementările, care vin de la nivel european vor crea o nouă conjunctură. Sperăm că vor înlatura o parte dintre bariere, în special privind acceptarea la comercianţi. Totodată, se vor creea oportunităţi imense pentru noi jucători pe piaţă, iar plăţile mobile vor avea un rol esenţial în noul context“.

    Tranzacţiile cu cardul duc la scăderea economiei subterane, iar acesta a fost principalul argument al proiectului local care urmăreşte reducerea comisionului interchange şi plafonarea plăţilor în numerar. „Vrem să vedem o scădere a costului tranzacţiilor electronice, care să le facă mai atractive pentru comercianţi. Reducând costurile, facem produsul mai atractiv pentru retaileri“, afirmă Bogdan Chiriţoiu, preşedintele Consiliului Concurenţei. Ţinta principală a acestor reglementări este utilizarea mai frecventă a cardurilor, cu beneficii în general pentru economie. „Cât din reducerea aceasta merge către consumatorul final, nu ştim, dar noi am fi fericiţi dacă ar creşte gradul de acceptare al cardurilor. Pe termen scurt cred că băncile se vor confrunta cu o scădere a veniturilor, dar cred că pe termen lung facem un bine“, adaugă Chiriţoiu.

    Or o creştere accelerată a plăţilor cu cardul poate avea loc în domeniul comerţului electronic, unde acum comisionul este de 1,5% din valoarea tranzacţiei. La aceasta se adaugă eventual, comisionul procesatorului, ajungând astfel şi la 2%. „Este mult. Suportăm din marginea pe care o generăm din vânzarea produsului,“ spune Iulian Stanciu, CEO al eMAG, cel mai mare retailer online din România. Conform calculelor efectuate de retailer, „un comision care să fie OK din punct de vedere al rentabilităţii de a trece de la cash către card, se plasează la un nivel de 0,3%,“ arată Stanciu. El spune că eMAG are posibilitatea de a influenţa clientul în ce priveşte alegerea plăţii, să îi recomande să plătească cu cardul, să îi arate beneficiile, între care se numără o uşurinţă mult mai mare a efectuării plăţii, o valoare mai mare a comenzii, o rată mai mică de anulare a comenzilor.

    Pe de altă parte, companiile de curierat sunt interesate să să colecteze cash-ul, pentru că aşa sunt mai motivaţi şi angajaţii, deoarece „clientul, în momentul în care plăteşte curierul, îi mai lasă şi ceva bani“, spune Stanciu. Tot el punctează că, în intenţia de a creşte volumul de plăţi cu cardul se pune mult accent pe securitate, dar o importanţă cel puţin la fel de mare are uşurinţa clientului de a plăti. „Cred că toată reglementarea 3D Secure îngreunează foarte mult, ba chiar încurcă. Am făcut teste comparative între sistemul off on 3D şi diferenţa este cam de 20% între rata de aprobare a plăţilor cu cardul online, adică de la o medie de 60% la una de 80%“, adaugă Stanciu. În acest moment, plata cu cardul online reprezintă 15% din vânzările eMAG, iar reprezentantul retailerului spune că şi şi-ar dori ca în cinci ani să ajungă la 100%. „Putem asuma în faţa băncilor creşterea ponderii plăţilor cu cardul, în condiţiile în care şi afacerea are o proiecţie de creştere. Cred că în cinci ani nivelul de bani care s-ar putea procesa prin eMAG ar fi de zece ori mai mare decât în prezent, ceea ce e o propunere interesantă pentru orice bancă“, mai spune Stanciu.

  • Antreprenorul care conduce compania vândută americanilor este unul dintre cei mai mari angajatori din România

    Dacă e să căutăm rapid termenul care îl defineşte pe Vladimir Sterescu, îi putem spune liniştiţi „angajatorul“. Antreprenorul care în urmă cu nouă ani îşi vindea call-centerul EasyCall americanilor de la CGS, la rândul ei o companie antreprenorială, a devenit unul dintre marii angajatori locali; mai mult, se adresează cu precădere Generaţiei Y, care se confruntă cu o rată îngrijorătoare a şomajului. Prezent la evenimentul „Meet the CEO“, Sterescu a pledat pentru industria de outsourcing, care oferă slujbe pentru circa 60.000 de oameni, a vorbit despre experienţa sa personală, de antreprenor şi de şef al unei companii importante de servicii, dar şi despre 
ieşirea României din zona de low cost.

    “Cred că trebuie să ieşim din zona low cost şi cred că trebuie să susţinem din ce în ce mai des că suntem o piaţă cu o forţă de muncă educată, competentă să preia servicii din ce în ce mai complexe“, spune Vladimir Sterescu, rezumând în câteva rânduri ceea ce a fost un avantaj, dar şi un blestem pentru angajatul român, definiţia de forţă de muncă ieftină. Şi el trebuie să ştie destul de bine, pentru că de aproape un deceniu lucrează într-o industrie competitivă, cu implicarea unui mare număr de oameni, industrie care ar trebui să îşi depăşească percepţia cvasigenerală de cenuşăreasă a sectorului tehnologic.

    În cazul CGS, când spunem număr mare de oameni, spunem aproape 3.000 de tineri de până în 30 de ani, în Bucureşti, Braşov, Sibiu şi Târgu Jiu, care lucrează pentru clienţi mari companii din topul 500 Fortune. „Personalul este marea bătălie în industria de call center. Industria creşte, iar pentru oamenii care sunt în industrie asta înseamnă oportunităţi de a se dezvolta, ceea ce îşi doreşte şi generaţia nouă. Este o generaţie care arde etape, care la interviu întreabă cum poate ajunge manager, şi este foarte bine că vrea să ajungă manager şi trebuie să ai un răspuns pentru el. Este o generaţie care comunică mai greu în mod direct, dar se descurcă foarte bine în social media şi îşi extrage informaţie din online. Este o generaţie foarte bine documentată sau, dacă nu este, într-o oră are toate răspunsurile, pentru că fiecare este conectat cu 1.000 de prieteni.“ Iar faptul că tinerii lucrează pentru clienţi din topul 500 Fortune, pentru cele mai mari companii din lume, care au standarde de la care pot învăţa, este un avantaj inportant. Mai mult, un angajat poate trece la un alt client, care activează în altă industrie, aşa că într-un timp relativ scurt se poate familiariza cu două industrii şi cu două din cele mai mari companii din lume. „Ceea ce este fabulos pentru cineva de 27 – 29 de ani. Aceasta este zona în care trebuie să ne diferenţiem şi trebuie să speculăm momentul creşterii industriei, în care apar oportunităţi“, spune Sterescu.

    Industria locală a outsourcingului intră într-o perioadă de rafinare, de evoluţie. „În 2003 am început cu servicii de call center, iar ulterior am început să oferim servicii de suport tehnic, pentru telefoane mobile, pentru laptopuri sau pentru anumite produse software specifice unor companii. Dacă ne uităm la marii jucători, Genpact, Accenture sau IBM, ei au adus aici suport pentru servicii financiare, legal, procurement, HR outsourcing. CGS oferă şi servicii financiare şi, dacă te uiţi pe o piramidă a activităţilor de suport, call centerul este undeva jos, iar noi trebuie să începem să urcăm, să ne diferenţiem cât mai mult şi să oferim cât mai multe astfel de servicii specializate. În Bucureşti sau în Cluj nu se va mai vorbi, în scurt timp, de piaţă low cost. Dacă spui că omul meu are cunoştinţe financiare, bancare, are o experienţă în banking de câţiva ani şi poate să facă activităţi de contabilitate, de exemplu, în mai multe limbi străine, nu mai eşti în zona low cost, eşti într-o zonă a specialiştilor. Acolo cred că este secretul de creştere.  Dar mesajul trebuie să fie unitar, toţi cei din industria de outsourcing din România trebuie să avem acest mesaj: „Noi nu suntem piaţă low cost“. Până acum modelul de vânzare pentru serviciile noastre în exterior era foarte simplu: veniţi în România, avem salarii mici şi forţă de muncă educată care ştie limbi străine. Eldorado! Nu mai e chiar aşa, trebuiesc atrase şi activităţi mai complexe, chiar dacă volumele sunt mai mici“, spune şeful CGS.

    Acest paragraf nu ar fi complet fără o statistică relevantă: în 2013, în Uniunea Europeană, 23,4% dintre tinerii sub 25 de ani erau şomeri, ajungându-se, conform Eurostat, până la 58,3% în cazul tinerilor greci sau 55,5% pentru spanioli. În România şomajul în rândul tinerilor este 23,6%, în Bulgaria 28,4%, iar în Ungaria 27,2%. 57,7% dintre tinerii europeni de 15 – 24 de ani erau, în 2013, inactivi; asta înseamnă 32,6 milioane de persoane. Sigur, în cele mai multe dintre cazuri inactivitatea înseamnă de fapt continuarea studiilor sau alte responsabilităţi sociale sau familiale, dar există totuşi 5,6 milioane de tineri europeni care îşi caută şi nu îşi găsesc un loc de muncă, determinând presa şi observatorii sociali să vorbească despre „generaţia pierdută“ a Europei.

  • Cei mai puternici oameni din aviaţia mondială au pus la cale planul pentru supravieţuirea unei industrii lovite din toate părţile

    Întreaga lume se află în această cameră, iar noi, cei de la masa aceasta, avem cea mai scăzută rată de creştere din industria aviaţiei civile“, a remarcat la un moment dat Carsten Spohr, noul CEO al grupului german Lufthansa, în cadrul întâlnirii Chief Executive Board Meeting Star Alliance, organizată în luna decembrie în New Delhi, cu prilejul integrării Air India în alianţă. În dreapta lui se află Jaan Albrecht, directorul executiv al Austrian Airlines, iar la mesele alăturate, Călin Rovinescu, CEO-ul Air Canada şi preşedintele Star Alliance, Rohit Nandan, preşedinte şi managing director al Air India, precum şi directorii executivi ai Ethiopian, Avianca, Shenzen Airlines, Singapore Airlines, Thai, cât şi ai celorlalte companii membre ale Star Alliance, cea mai mare alianţă aviatică mondială.

    În cadrul întâlnirii anuale, executivii sunt puşi faţă în faţă cu jurnalişti din întreaga lume şi sunt bombardaţi cu întrebări care de care mai variate, de la tipul de scaune folosite în viitoarele aeronave până la evoluţia industriei aviatice în contextul macroeconomic actual. Nici pentru jurnalişti misiunea nu este uşoară: ei trebuie să îşi concentreze întrebările pentru reprezentanţii celor mai importante companii din aviaţia mondială în 50 de minute, durata obişnuită a unui interviu. Spohr se referă la ritmul de creştere scăzut de la nivelul întregii pieţe europene: aceasta va creşte cu 2,7% pe an în număr de pasageri, comparativ cu cele mai importante pieţe la nivel mondial, care vor creşte cu 5,5% (China) şi cu 3,2% (Statele Unite ale Americii (3,2%), potrivit datelor Asociaţiei de Transport Internaţional IATA.

     „A fost cu siguranţă un prim an mai puţin plictisitor decât speram, dar nu am fost surprins. Turbulenţele cu care ne-am confruntat sunt doar o etapă din oceanul de schimbări cu care ne confruntăm în industria aviaţiei civile. Lucrurile se schimbă astăzi, şi atât Lufthansa, cât şi Austrian Airlines şi alţi operatori aerieni trebuie să se schimbe“, se aude tare vocea lui Carsten Spohr, răspunzându-mi la întrebare din celălalt capăt al mesei. El a preluat conducerea Lufthansa, al cărei profit net a scăzut în 2013 cu trei sferturi, ajungând la 313 milioane de euro, după plecarea lui Christoph Franz la conducerea companiei de farmaceutice Roche. Spohr şi-a început cariera ca inginer, a continuat-o ca pilot şi a evoluat spre funcţiile de director de resurse umane, vicepreşedinte al Alliances & Cooperations (cu responsabilitatea de a coordona partenerii Lufthansa din toată lumea şi strategia de business a companiei), manager în consiliul director al liniei de pasageri Lufthansa, CEO al Lufthansa Cargo.

    În presa internaţională, este considerat carismatic, implicat, ambiţios şi cu abilitatea de a lua decizii puternice, aspect esenţial în contextul în care se află în prezent compania pe care o conduce. De la numirea sa în funcţia de CEO, Lufthansa a revizuit de două ori în cursul anului trecut ţinta de profitabilitate pentru anul 2014, ajungând la o estimare a profitului operaţional de un miliard de euro. „Modificările au fost cauzate de lipsa de dezvoltare a pieţei. Rezultatul operaţional se va apropia de un miliard anul acesta şi nu avem motive să schimbăm acest pronostic încă o dată. În industria aviaţiei este extrem de greu să faci predicţii, volatilitatea este ridicată“, explică Spohr referindu-se la ajustările pe care le-a făcut anul trecut.

    Economia instabilă, scăderea abruptă a preţurilor biletelor de avion cu 4,5%, odată cu mărirea capacităţii de transport a competitorilor, cât şi grevele sindicatelor, care au adus companiei pierderi totale de 200 de milioane de euro, sunt câteva din „turbulenţele“ despre care vorbeşte Spohr. Potrivit lui, în pofida pierderilor cauzate de aceşti factori, schimbările sunt necesare pentru asigurarea stabilităţii, atât în ce priveşte Lufthansa, cât şi Austrian Airlines. Cei mai importanţi paşi în procesul schimbării sunt, potrivit lui, „adaptarea produselor la nevoile pasagerilor“. Or, în contextul în care nevoile pasagerilor sunt mai ales legate de reducerea costurilor de călătorie, cea mai importantă decizie anunţată de Lufthansa anul trecut este de a intra în jocul operatorilor low-cost de cursă lungă sub marca Eurowings.

    Eurowings denumea până în octombrie anul trecut un operator regional german cu baza în Düsseldorf, dar, din octombrie 2014, zborurile acestuia au început să fie operate exclusiv prin Germanwings, alt operator low-cost al Lufthansa. Astfel, începând cu sfârşitul anului 2015, Lufthansa va folosi brandul Eurowings pentru zboruri low-cost de lung curier, ca răspuns la competiţia companiilor care operează în Golf şi care i-au costat pe nemţi câteva rute, spre exemplu cea spre Abu Dhabi. Compania va rebrandui Eurowings drept un operator de lung curier şi va folosi, în primă fază, trei Airbus A330 închiriate, urmând ca flota să fie extinsă cu până la şapte Airbus A330. Toate zborurile vor fi operate din Köln şi vor avea destinaţii precum Florida, Africa de Sud şi Oceanul Indian.

    „Ne vom orienta spre destinaţii leisure: ape calde, oraşe interesante şi plaje primitoare“, spune Spohr, fără a numi destinaţiile exacte. În lansarea zborurilor de lung curier, Lufthansa va colabora cu Sun Express, un joint venture între Lufthansa şi Turkish Airlines fondat în urmă cu 25 de ani, care conectează în prezent destinaţii din Marea Mediterană cu oraşe din Germania. Costurile de operare pentru aceste curse vor fi reduse cu 40% comparativ cu celelalte operaţiuni de lung curier ale Lufthansa, prin salarii mai mici acordate angajaţilor şi o flotă eficientă din punctul de vedere al combustibilului; măsura este una dintre cele atacate de sindicatul piloţilor în ultimele luni.

  • CEO-ul McDonald’s plăteşte cu funcţia pentru rezultatele catastrofale ale companiei

    McDonald’s a avut în 2014, în Statele Unite, cele mai proaste rezultate din ultimii 12 ani, iar acest lucru a dus la demiterea CEO-ului Don Thompson.

    Acesta preluase mandatul în 2012, însă nu a reuşit să rezolve numeroasele probleme cu care se confruntă lanţul de restaurante. Trimestrul patru din 2014 a fost al cincilea consecutiv în care McDonald’s a înregistrat scăderi în Statele Unite.

    Locul lui Thompson va fi luat de Steve Easterbrook, actualul chief brand officer al companiei. “Cu astfel de rezultate, era evidentă nevoia de schimbare”, a declarat Will Slabaugh, analist la Stephens Inc., citat de Bloomberg.

    Acţiunile McDonald’s au înregistrat o creştere de 3,5% ca urmare a anunţului. Compania, care deţine peste 36.000 de locaţii la nivel global, nu a mai înregistrat creşteri pe piaţa din SUA din octombrie 2013.

    Vânzările lanţului de restaurante McDonald’s din Japonia au scăzut în decembrie 2014, aceasta fiind a 11-a lună consecutivă în care lanţul american înregistrează pierderi.

    Scăderea s-a datorat, printre altele, faptului că McDonald’s a trebuit să raţionalizeze porţiile de cartofi prăjiţi ca urmare a unei greve în sistemul naval ce nu a permis aducerea materiei prime necesară. Compania a renunţat să mai vândă porţii medii şi mari de cartofi prăjiţi. În urma unor clipuri video difuzate de mai multe televiziuni, care ilustrau ideea că anumite produse ar fi expirate, McDonald’s a retras de la comercializare şi chiftelele de pui (nuggets).

    Numărul clienţilor a scăzut cu 14% în ultima lună a anului trecut, în vreme ce valoarea medie a cumpărăturilor a scăzut cu 8%, notează Bloomberg. “În ciuda numeroaselor măsuri pe care le-am luat pentru a minimaliza efectele grevei, înlocuirea anumitor produse ne-a afectat vânzările în decembrie”, au declarat reprezentanţii lanţului de restaurante.

    Imaginea McDonald’s în Japonia a fost afectată în 2014 de mai multe scandaluri şi plângeri înaintate de clienţi, care au declarat că au găsit bucăţi de plastic în nuggets şi îngheţată, precum şi un dinte de om într-o pungă de cartofi prăjiţi.

    McDonald’s Corp., cel mai mare lanţ de restaurante la nivel mondiale, a anunţat la începutul lunii decembrie 2014 cea mai abruptă scădere a vânzărilor din istoria recentă. Vânzările din restaurantele din Statele Unite ale Americii deschise în ultimul an au scăzut cu aproape 5%, potrivit informaţiilor transmise de companie.

    Mark Stevens, CEO al companiei de marketing MSCO Inc. şi autor al bestsellerului Your Marketing Sucks, descrie, într-o postare pe blogul personal, motivele pentru care lanţul de restaurante McDonald’s înregistrează cele mai slabe vânzări din ultimul deceniu.

     “McDonald’s era cândva un concept simplu şi uşor de abordat: un vânzător internaţional de burgeri unde poţi mânca vită, cartofi prăjiţi şi bea cola. Simplitatea era tulburătoare, iar fondatorul Ray Kroc a menţinut-o aşa, iar o forţă teribiliă l-a răspândit pe toata planeta”, îşi aminteşte Mark Stevens.

    Specialistul observă principalele motive pentru care brandul sub care operează lanţul de restaurante a devenit unul “de nerecunoscut”.