BusinessMagazin

Tag: schimbare

  • Referendum pentru schimbarea numelui unui JUDEŢ din România, în aceeaşi zi cu cel privind redefinirea familiei

    Potrivit hotărârii Consiliului Judeţean (CJ) Olt, cetăţenii din judeţul Olt vor fi chemaţi pe 7 octombrie să răspundă cu „da” sau „nu” la întrebarea: „Sunteţi de acord cu atribuirea denumirii Olt-Romanaţi judeţului Olt?”.

    “S-a aprobat organizarea referendumului judeţean având ca obiect consultarea cetăţenilor din judeţul Olt, cu privire la atribuirea denumirii Olt-Romanaţi judeţului Olt. S-a stabilit ziua de duminică, 7 octombrie 2018, ca dată de desfăşurare a referendumului judeţean, sumele necesare organizării şi desfăşurării referendumului fiind suportate din bugetul judeţului Olt”, a declarat, corespondentului MEDIAFAX, Miruna Ginerică, consilerul preşedintelui CJ Olt.

    Pentru organizarea referendumului privind schimbarea denumirii judeţului, CJ Olt a alocat 900.000 de lei, însă reprezentanţii instituţiei susţin că este posibil să nu fie nevoie de întreaga sumă.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cu corporatistul la psiholog. „Stereotipul care încă persistă în România este acela că a merge la psiholog sugerează sau spune explicit că există o tulburare – «Nu merg la psiholog, pentru că nu sunt nebun» este consecinţa acestui stereotip”

    În România, majoritatea persoanelor care apelează la un astfel de specialist se confruntă cu probleme legate de suprasolicitarea la locul de muncă, combinate cu stresul provenit din problemele cotidiene sau cu cel furnizat de problemele de acasă. Britanicii au analizat deja impactul suprasolicitării asupra economiei globale, iar concluzia unui studiu semnat Harvard şi citat de publicaţia Fortune este că munca peste program şi suprasolicitarea angajaţilor generează pierderi de circa 715 miliarde de euro pe an pentru economia mondială, adică de peste trei ori PIB-ul României.

    „Stereotipul care încă persistă în România este acela că a merge la psiholog sugerează sau spune explicit că există o tulburare – «Nu merg la psiholog, pentru că nu sunt nebun»  este consecinţa acestui stereotip”, explică prof. dr. Dragoş Iliescu de la Facultatea de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei din cadrul Universităţii din Bucureşti.

    Decizia de a apela la un astfel de specialist este una caracteristică generaţiilor actuale, privită însă de o mare parte a societăţii româneşti prin prisma stereotipului. Cu toate acestea, specialiştii susţin că alegerea unui specialist în astfel de situaţii nu este ceva ce ar trebui privit „cu ochi răi”, ci din contră, o soluţie potrivită. „Da, în mod clar a apela la un psiholog când te simţi stresat sau blocat într-o anumită stare este de fapt o dovadă de maturitate şi arată interesul omului de a vrea să funcţioneze cât mai sănătos şi constructiv. Există şi acum percepţia că dacă mergi la psiholog trebuie să ai mari probleme psihice, însă aceasta este de fapt o falsă concepţie, care te poate face să te adânceşti şi mai mult în problemele pe care le ai deja”, explică psihologul Delia Bebi. „Mulţi care apelează la psiholog au văzut în cercul lor de cunoştinţe sau apropiaţi alte persoane care au făcut asta deja, observă că se simt mai bine şi atunci se gândesc să încerce şi ei. Cu siguranţă, se şi documentează despre ce implică aceste şedinţe de consiliere şi aflând despre beneficii renunţă la ideile preconcepute care s-au vehiculat.”

    Există două probleme principale întâlnite la cei care lucrează în corporaţii: stresul perceput şi starea de burnout, explică psihologul. „În corporaţii se lucrează cu termene limită, există presiuni asupra angajatului să performeze cât mai bine şi într-un timp cât mai scurt, toate acestea favorizează apariţia stresului şi senzaţia de a fi copleşit de evenimente. Din perspectiva mea de fostă corporatistă pot să înţeleg ce consum psihic există la nivelul angajatului atunci când nu ştii să îţi gestionezi stresul într-un mod sănătos. La toate acestea se adaugă şi dificultatea de a găsi un echilibru între job şi viaţa personală”, adaugă ea.

    Unul dintre cele mai stresante medii de lucru poate fi regăsit în industria bancară, în special în rândul funcţiilor de top management şi în băncile mari. Andreea Voinea, director de resurse umane în cadrul BCR, a doua cea mai mare bancă din România, consideră că stresul este un subiect ce trebuie abordat urgent şi subliniază nevoia unui specialist.

    „Din perspectiva unui profesionist în resurse umane, managementul stresului e un subiect care ne preocupă şi îl monitorizăm permanent, în special prin prisma controalelor periodice la medicina muncii, precum şi a incidentelor pe care ni le semnalează colegii. În sectorul bancar, 70-80% din angajaţi sunt femei, cele mai multe dintre ele în segmentul de vârstă 35-45 ani. Prin urmare, multe dintre ele sunt la muncă bancheri şi acasă mame. Această dublă responsabilitate vine cu sacrificii personale mari şi e un element de stres în sine”, explică Andreea Voinea.

    Directorul de HR al BCR susţine că „organizaţiile ar putea beneficia de psiholog organizaţional care să ofere consiliere psihologică colegilor care au nevoie”. Totuşi, Voinea atrage atenţia asupra modului de implementare a acestui beneficiu, astfel încât angajaţii să nu se simtă inhibaţi, abordarea fiind în continuare una delicată în societatea românească.

    „Din perspectiva confidenţialităţii, cred că cel mai bine însă ar fi ca aceste servicii să fie prestate de persoane terţe, nu persoane care sunt angajate ale organizaţiei. Un astfel de suport ar fi mai uşor de acceptat de colegii care au nevoie şi s-ar simţi mai confortabil din punctul de vedere al confidenţialităţii. Noi, de exemplu, facilităm accesul la astfel de servicii prin intermediul furnizorului nostru de servicii medicale. Colegii pot apela la aceste servicii în strictă confidenţialitate”, explică directorul de resurse umane al BCR.

    Profesorul Dragoş Iliescu susţine ideea psihologului în companie şi spune că „psihologii sunt prezenţi în companii deja de mult timp şi sunt interlocutori credibili ai managementului şi angajaţilor – până la urmă cea mai mare parte a pachetului de activităţi arondate funcţiei de resurse umane se desfăşoară cu metodele ştiinţelor comportamentale, în principal metodele psihologiei, iar o parte semnificativă din angajaţii de resurse umane şi consultanţii de HR sunt psihologi”.

    Însă, din altă perspectivă, specialistul crede că „întrebarea este probabil alta”. Ar trebui să existe o normă în a oferi angajaţilor sprijin psihologic formal, suportat de companii? „Eu cred că şi aceasta este o chestiune de normalitate şi că mai devreme sau mai târziu vom ajunge acolo. Companiile responsabile fac deja asta – recunosc faptul că presiunile de la locul de muncă au un aport semnificativ în generarea unor probleme de ordin psihologic pentru angajaţii lor. Chiar ignorând responsabilitatea etică în astfel de situaţii, sunt destule companii care pe baza unor calcule mercantile recunosc faptul că este mai eficient din punctul de vedere al costurilor să ajute angajaţii să treacă peste aceste probleme decât să aibă repercusiuni la nivel individual şi organizaţional şi din acest motiv investesc în psihologi care să discute astfel de aspecte cu angajaţii care au nevoie de sprijin”, spune profesorul.

    Delia Bebi consideră că psihologul ar trebui să devină o normă la nivelul companiilor. „Cred cu tărie acest nou concept, care în Occident s-a implementat deja şi pot să vă spun că are efecte miraculoase asupra întregului climat profesional. Odată ce un angajat şi-a echilibrat stările, va produce acest efect de domino şi cei cu care el va intra în contact vor prelua în diferite grade din energia lui pozitivă. Ar fi o revelaţie la nivel social să se introducă şi la noi aceste idei. Momentan, în România la nivelul corporate se promovează mai degrabă ideea de coaching, care este foarte OK, doar că nu se focalizează neapărat pe om la nivelul profund, ci doar la suprafaţă, deci nu este suficientă.”

    Pe această idee, directorul de resurse umane de la BCR, bancă deţinută de grupul austriac Erste, susţine că există o serie de măsuri pe care angajatorii le pot lua pentru a ajuta la o mai bună gestionare a stresului.

    „De exemplu, pentru a crea flexibilitate, lucru din ce în ce mai valorizat în ziua de azi, am apelat la programe de lucru flexibile – adică ore flexibile de începere şi finalizare a zilei de lucru – şi teleworking. Astfel de soluţii au fost extrem de bine preluate de organizaţie şi productivitatea chiar a crescut. Pentru colegii care au avut perioade îndelungate de stres şi au nevoie de o pauză mai consistentă, am introdus posibilitatea de a-şi lua o vacanţă mai lungă pentru a-şi reîncărca bateriile”, explică Voinea.

    Nevoia vizitelor la psiholog va înflori în generaţia actuală, cu precădere pe generaţia millennials, potrivit studiilor citate de publicaţia britanică GraziaDaily. Studiile arată că generaţia millennials este înclinată atât spre a face parte din corporaţii gigant, unde salariile sunt pe măsură, cât şi înspre a contacta psihologi sau diverşi specialişti pentru a-şi rezolva problemele ce erau privite în urmă cu 20 de ani drept cazuri de „nebunie”.

  • Enric Bernat

    Enric Bernat Fontlladosa s-a născut pe 20 octombrie 1923 în Spania, în familia unor cofetari. Meseria părinţilor era o veche tradiţie de familie, bunicul său fiind primul cofetar care a produs bomboane în Spania, la mijlocul secolului XIX. Încă din copilărie, Bernat a început să lucreze în cofetăria părinţilor săi, iar la începutul anilor ’50 a plecat în nordul Spaniei pentru a prelua o veche fabrică în care se producea gem de mere.
    Ulterior, a urmat cursuri de comerţ şi, după ce a terminat serviciul militar, în 1950, şi-a deschis prima cofetărie, Productos Bernat. După un an, Bernat s-a căsătorit cu logodnica sa, Nuria Serra, fiica unor cofetari din Barcelona, cu care a avut cinci copii.
    În 1956, antreprenorul s-a gândit să producă un tip de bomboane pe care copiii, principalul public, să le poată consuma fără să se murdărească sau să li se topească în mâini. Astfel, în 1958, Bernat a produs prima bomboană pe băţ, pe care a numit-o iniţial Gol, nume pe care l-a schimbat în Chups doi ani mai târziu.
    În 1959, el a achiziţionat toate brevetele care puteau concura cu invenţia sa, pentru a se asigura că deţine monopol asupra pieţei. Deoarece a vrut încă de la început să asocieze numele brandului cu calitatea, a stabilit preţuri destul de ridicate, decizie care nu a afectat succesul pe care l-a avut noul produs. În 1961, numele produsului a fost schimbat definitiv în Chupa Chups. Trei ani mai târziu, a transformat compania Granja Asturias, pe care o cumpărase după deschiderea primei sale cofetării, în Chupa Chups. Aceasta era o companie de familie, deoarece Bernat îi avea drept parteneri pe soţia sa şi pe tatăl său.
    Produsul creat de Bernat s-a bucurat de un succes imens şi, în doar cinci ani, bomboanele Chupa Chups erau vândute în peste 30.000 de magazine. În 1967, antreprenorul a construit o nouă fabrică de producţie, în Sant Esteve de Sesrovires (Barcelona), iar doi ani mai târziu, în 1969, i-a plătit pictorului suprarealist Salvador Dalí o avere pentru a crea celebra siglă a produsului Chupa Chups, pe care acesta a desenat-o într-o cafenea, pe o bucată de ziar. Tot atunci, Bernat a decis să înlocuiască lemnul din care erau produse beţele acadelelor cu plastic, mai ieftin şi mai igienic. Suplimentarea producţiei şi sfârşitul dictaturii liderului spaniol Francisco Franco au făcut posibilă intrarea pe piaţa internaţională.
    Începutul anilor ’70 a venit cu o serie de provocări pentru compania spaniolă. În 1974, brevetul industrial a expirat, fapt de care ceilalţi competitori de pe piaţă s-au grăbit să profite, lansând diverse produse asemănătoare la un preţ mai mic. Pentru a face faţă, compania a lansat două branduri noi, axate pe produse de cofetărie. Chupa Chups a ajuns şi în spaţiu, când, în 1995, astronauţii ruşi de la staţia spaţială Mir au consumat într-una dintre călătoriile interstelare acadelele produse de compania spaniolă. 
    În 1996, Bernat a pus bazele unei noi companii, Iberia Seguror, de data aceasta în domeniul asigurărilor. Un an mai târziu, în luna octombrie, antreprenorul a primit din partea preşedintelui guvernului catalan, Jordi Pujol, premiul pentru cel mai bun om de afaceri catalan.
    În 1991, Bernat i-a cedat controlul companiei fiului său, Xavier. Antreprenorul a murit pe 27 decembrie 2003, la vârsta de 80 de ani. La moartea sa, Chupa Chups vindea anual 4 miliarde de acadele în 150 de ţări.
    Potrivit celor mai recente informaţii disponibile, în 2006 compania a avut venituri de circa 500 de milioane de dolari şi peste 2.000 de angajaţi. În acelaşi an, Chupa Chups a fost achiziţionată de grupul italian Perfetti Van Melle. 

  • Călin Fusu (CEO BestJobs): „Marea este mereu în schimbare – fii pregătit şi încearcă mereu să rămâi la suprafaţă”

    Călin Fusu este unul dintre cei mai cunoscuţi antreprenori români şi unul dintre primii investitori din zona de servicii şi aplicaţii online pe plan local. Originar din Republica Moldova, omul de afaceri avea doar 16 ani când a şi-a început studiile universitare la Academia de Studii Economice Bucureşti, absolvind Facultatea de Relaţii Internaţionale în 1995. Cinci ani mai târziu, a fondat grupul Neogen, care deţine în prezent platforma de recrutare online BestJobs; platforma de comerţ online cu produse home & deco Vivre; platforma de E-fulfillment Frisbo; şi site-ul de informaţii financiare pentru consumatori Conso. 


    Care sunt hobby-urile dvs.?

    Am făcut multe lucruri de-a lungul timpului care mi-au plăcut şi m-au pasionat. Sailingul este un hobby pe care l-am descoperit recent şi de atunci privesc marea cu alţi ochi. Nimic nu se compară cu senzaţia pe care o ai atunci când opreşti motorul şi tot ce auzi este vântul în velele pline şi zgomotul valurilor care se sparg de barcă. A devenit rapid muzica mea preferată.
    Ce corespondenţe există între hobby-urile dvs. şi afaceri?

    Sunt multe similarităţi între sailing şi lumea afacerilor. Poate cea mai importantă dintre ele o rezumă foarte bine Roosevelt în „A smooth sea never made a skilled sailor”. Apoi, sailingul te învaţă să lucrezi în echipă şi să prioritizezi, pentru că deciziile pe care le iei în condiţii de stres au impact imediat şi foarte evident. Este şi un exerciţiu bun de leadership, pe o barcă este foarte important ca fiecare membru al echipajului să-şi cunoască foarte bine rolul şi impactul pe care îl are în cadrul întregii echipe. Şi ca să forţez puţin şi o metaforă aici, în cazul BestJobs, ne place să credem că oferim oamenilor busola pentru a naviga pe oceanul de oportunităţi profesionale.

    Este practicarea unui hobby benefică pentru relaţiile de afaceri/pentru afacere?

    În cazul meu nu aş vedea o corelaţie decât în măsura în care un hobby, oricare ar fi el, îţi oferă şansa de a întâlni oameni şi locuri noi, de a crea relaţii interumane pornind de la o pasiune comună. Mai departe, fireşte, se pot lega inclusiv relaţii de business. Sunt multe poveşti de business care au pornit de la o pasiune comună a fondatorilor, sau businessuri care s-au dezvoltat prin prisma unor relaţii construite într-un cadru mai puţin formal. Nu cred că există vreo regulă şi nici vreo reţetă miraculoasă. Nu aş sfătui pe nimeni să se apuce să joace golf doar pentru că este un sport practicat de mulţi milionari (cel puţin aşa am auzit :)) şi astfel ideea/businessul lor va avea acces direct la finanţare.

    Care sunt regulile din hobby-urile dvs. folositoare în afaceri? Care sunt regulile obligatorii deopotrivă în hobby-urile dvs. şi afaceri?

    Blue ocean strategy – creează un model de business în care concurenţa este irelevantă. În borcan cu concurenţa sau în oceanul albastru al unei noi pieţe, în care eşti unic? Pentru asta trebuie să produci valoare incontestabilă, să gândeşti înaintea trendurilor şi să priveşti orice lucru din perspectiva clientului.
    Marea este mereu în schimbare – fii pregătit şi încearcă să rămâi la suprafaţă.

    Ce tip de sport/hobby nu aţi practica niciodată?

    Curling.

  • Tenis în culori

    Aceasta a invitat o serie de artişti să înveselească terenuri de tenis din cinci oraşe americane, Miami, Los Angeles, Chicago, Cincinnati şi New York, în cadrul proiectului Art Courts. Terenurile viu colorate nu vor fi folosite însă în competiţii oficiale, ci doar pentru agrement şi antrenamente, existând antrenori care consideră că desenele realizate de artiştii invitaţi, care par a distrage atenţia jucătorilor, i-ar putea, de fapt, ajuta pe aceştia să-şi dezvolte capacitatea de concentrare. 

  • Opinie Mihai Cepoi, Solution Sales Executive, SAP: “Cum să îţi digitalizezi cu succes procesele de resurse umane?”

    Vorbim constant de aplicaţii, SaaS, IaaS, workflow-uri, iar acronime misterioase precum ERP sau CRM au devenit „common knowledge”. Împărţim deseori un tabel în două coloane, ambele conţinând bugete, având ca obiectiv principal ca la final suma uneia să fie cât mai mare şi cealaltă cât mai mică, astfel încât diferenţa numită profit să dicteze direcţia organizaţiei.

    O singură variabilă pare că ne scapă în mod constant din ecuaţie: Resursele Umane. Pentru că, da, în această ecuaţie şi oamenii sunt, sub o formă sau alta, resurse. Ţinând cont de acest aspect, consider că succesul oricărei organizaţii este dat, în primul rând, de succesul oamenilor care o formează. Dacă în urmă cu câţiva ani numărul candidaţilor asigura un flux stabil şi atragerea sau retenţia celor mai buni erau subiecte secundare, observăm acum o nouă preocupare din partea managementului, în care un candidat bun „costă”, iar costul acestuia este stabilit de ofertele altor organizaţii. Există numeroase articole şi discuţii pe această temă, un exemplu concludent despre diferenţele de opinie fiind discuţia, deloc ipotetică, dintre CEO-ul şi CFO-ul unei companii: „CFO: What happens if we train them and they leave? CEO: What happens if we don’t and they stay?”.

    Transformarea digitală în HR nu înseamnă doar înlocuirea unei tehnologii învechite. Reprezintă o platformă care le permite angajaţilor să-şi gestioneze sarcinile, să-şi planifice carierele şi să-i sprijine în dezvoltarea de noi abilităţi. Un sistem digital trebuie să gestioneze datele acumulate dintr-o varietate de surse şi să le transforme în informaţii necesare pentru a planifica, măsura şi prezice schimbările care vor conduce cu succes organizaţia în era digitală. Strategiile şi procesele de HR influenţează fiecare angajat, manager şi executiv în cadrul unei companii şi influenţează comportamentul acestora şi productivitatea.

    În România, în momentul de faţă, după cum putem observa, diferenţa între cerere şi ofertă este semnificativă. Anunţurile de recrutare sunt la fel de des întâlnite precum reclamele la produse, iar angajaţii cu experienţă primesc constant oferte pe diferite canale. Atenţia asupra departamentului de HR şi importanţa digitalizării acestuia într-o organizaţie reprezintă un tren care deja a pornit şi începe să se aglomereze.

    Am construit o serie de recomandări, pentru a oferi mai multe perspective legate de transformarea digitală a proceselor de HR:

    1. Pentru a primi buget şi aprobare din partea acţionarilor sau a directorilor generali cu scopul implementării unei soluţii digitale de HR, trebuie construită o prezentare elaborată, care să conţină nevoia specifică de business a companiei – un business case;
    2. Alocaţi-vă timp să studiaţi şi să evaluaţi furnizorii de soluţii digitale de HR şi partenerii de implementare;
    3. Adoptaţi o cultură organizaţională care recompensează inovaţia! Debutaţi cu un prototip de soluţie şi solicitaţi feedback din partea tuturor departamentelor;
    4. Dezvoltaţi abilităţi noi în toate departamentele! Este necesar în procesul de digitalizare. Oricât de inovatoare este soluţia digitală, dacă angajaţii nu vor şti să lucreze cu noua tehnologie, procesul de transformare nu va fi unul de succes;
    5. Furnizaţi o planificare detaliată a proiectului de implementare, inclusiv a etapelor de feedback, testare şi training;
    6. Obţineţi angajamentul oamenilor din departamentele de HR şi IT şi al partenerilor de afaceri pentru a delega sarcini ce ţin de acest proiect;
    7. Stabiliţi încă de la început care sunt indicatorii care vor determina dacă proiectul a fost de succes sau nu. Setaţi reperele critice ale acestui proiect şi cum puteţi măsura progresul;
    8. Stabiliţi o comunicare regulată cu cei implicaţi în proiect pentru un impact mai mare. Ajută la construirea încrederii şi accelerează atingerea unui acord asupra obiectivelor, a deciziilor comune şi motivează echipa;
    9. Apelaţi la consultanţi pentru experienţa acumulată de aceştia şi cunoştinţele lor despre cele mai bune practici şi tehnologii inovatoare;
    10. Profitaţi de metodologiile bazate pe soluţii de design thinking pentru a vă ajuta să clădiţi o nouă perspectivă organizaţională.
    11. Liderii trebuie să preia conducerea. Ei trebuie să solicite echipei schimbarea şi să fie primii care adoptă noi moduri de a face lucrurile, iar aceste lucruri trebuie realizate transparent. Începând cu cele mai înalte niveluri dintr-o companie, directorii, managerii trebuie să fie agili şi entuziaşti când vine vorba de schimbare.
    12. Procesul de transformare digitală necesită îmbunătăţiri continue. După implementarea iniţială, continuaţi să actualizaţi indicatorii importanţi ai companiei, punctele forte şi pe cele slabe.

    Cele mai profitabile companii au două lucruri în comun: un leadership excelent şi oameni talentaţi,  conectaţi la viziunea şi scopul companiei lor pentru a atinge rezultate fenomenale.

  • Cum este viaţa de student român şi expat în Elveţia: „Îţi dă o valoare mult mai clară a banilor şi a muncii”

    Cel mai mare dintre cei trei fii ai actorilor Ion Caramitru şi Micaela Caracaş, Andrei Caramitru spune că a ales să studieze businessul pentru că, asemenea multora din generaţia lui, nu ştia către ce să se îndrepte după terminarea liceului.

    „Eu provin dintr-o familie de artişti: nu doar tatăl şi mama sunt actori, dar şi în familiile lor au fost pictori, cântăreţi la operă etc. Eu am vrut să fac ceva puţin diferit, să nu fiu tot timpul într-o comparaţie cu alţii din familie.”

    Absolvent al colegiului Sf. Sava din Capitală, profilul matematică – fizică, spune că a avut norocul să fie într-o clasă cu mulţi olimpici – el nefiind la acest „nivel de sofisticare” în matematică. A avut norocul, spune el, că sora tatălui său a fugit pe timpul comunismului în Geneva, iar în 1994, când a terminat el liceul, a avut şansa să locuiască la ea pe durata studiilor universitare.

    „Era o altă Românie atunci, nici bursă de studii nu aveai cum să iei. Am avut norocul să stau la mătuşa mea în Elveţia şi, neştiind exact ce să aleg ca domeniu de studiu, am zis că o să mă orientez spre economie- business.” Astfel, în perioada 1994 – 1998 el a urmat cursurile Facultăţii de Administrarea Afacerilor din cadrul Universităţii din Geneva, urmate de un program de masterat în finanţe în cadrul aceleiaşi instituţii.

    De ce nu a ales însă o carieră artistică?
    „Actoria este un domeniu extraordinar de greu, care se bazează mult pe noroc şi pe şansa de moment. Aş fi avut un cadru, teoretic, pentru a urma o carieră în domeniu, dar nu am vrut să îl exploatez poate dintr-o mândrie personală, nu am vrut să depind în cariera mea de altcineva sau să aud pe cineva că spune: «Andrei a reuşit în viaţă pentru că…». În plus, fiind perioada de după Revoluţie, se puteau încerca multe lucruri.”

    Pe de altă parte, mai spune el, când te naşti într-o familie de actori, te uiţi, încă din copilărie, cu un mai mare realism la această profesie, cu bune şi cu rele.

    „Cei care sunt în afara acestei lumi văd doar magia momentului, însă dacă observi zilnic ce se întâmplă, îţi dai seama că pentru foarte mulţi actori este foarte greu, frustrant, extrem de stresant, iar judecata nu este făcută pe cât de bun eşti neapărat, ci pe criteriul dacă te place lumea sau nu, iar acest lucru te poate afecta psihologic foarte mult. E un domeniu foarte dificil şi am o admiraţie pentru toţi cei care fac asta.”

    Când a ajuns în Elveţia, prima experienţă a fost aceea a unui test la matematică, pe care l-au dat 600 de studenţi. Deşi era, după cum spune el, un elev „mediu plus” la liceul Sf. Sava, „nu cine ştie ce faţă de colegii din Bucureşti”, a luat nota maximă la matematică, el şi un student chinez.

    „Nivelul nostru de pregătire la matematică este extraordinar de bun şi atunci mi-am dat seama de faptul că, dacă fac un mic efort, probabil că o să mă descurc bine.”
    În acea perioadă românii nu aveau drept de muncă pe nicăieri în Europa, de aceea situaţia era complicată, iar studenţii aveau dreptul să lucreze doar pe timpul verii, ca stagiari, însă după absolvirea facultăţii nu aveau ce să facă.

    „Am fost nevoit să lucrez verile, am avut multe stagii neplătite, am lucrat inclusiv la un magazin de mobilă.”

    Viaţa în Elveţia, o ţară cu unul dintre cele mai ridicate niveluri ale costului vieţii, a fost o experienţă bună, pentru că „îţi dă o valoare mult mai clară a banilor şi a muncii”, iar mediul de business de acolo a ajutat la formarea viitorului consultant, deoarece dacă în România putea oricine să spună că e „băiatul lui Ion Caramitru”, în Elveţia nu era decât „un migrant care ar trebui să zică mulţumesc pentru că i se permite să stea acolo”.

    În 1997, când a terminat facultatea, spune că România era în „cvasifaliment”, iar oportunităţile de carieră pentru un absolvent de facultate care vrea să intre în sistemul bancar erau puţine, pentru că pe piaţă erau una sau două bănci străine, iar singura variantă pentru el era să lucreze la stat, la Banca Naţională sau la Ministerul de Finanţe, acestea fiind instituţiile în care ar fi putut aplica ce a învăţat în şcoală.

    „Neavând oportunităţi în ţară, am încercat să îmi fac relaţii în sistemul bancar din Elveţia. La 22 de ani am cunoscut pe cineva de la UBS (cea mai mare bancă elveţiană – n.red.) care finanţa nişte cursuri speciale la universitate, m-a plăcut şi m-a recrutat. Angajarea a fost un proces dificil, pentru că atunci, ca român, nu aveai dreptul să fii angajat cu avocaţi etc., dar până la urmă am rămas acolo.”

    Citiţi AICI articolul integral. 

  • Consultantul

    „Am avut clienţi cu care am lucrat 10 ani şi am schimbat trei CEO. Un consultant ştie adesea mai mult decât managementul care sunt problemele din companie şi ce trebuie făcut pentru a le rezolva”, spune Andrei Caramitru, 42 de ani, poate cel mai cunoscut consultant român din mediul de business european.

     A lucrat 16 ani pentru McKinsey şi doi ani pentru Boston Consulting Group, două dintre cele mai influente firme de consultanţă în management strategic din lume. A renunţat la viaţa de consultant de un an şi, din vara acestui an, a intrat în antreprenoriat, într-un domeniu complet diferit de ceea ce a făcut până acum: comerţ online cu servicii. 

    Cel mai mare dintre cei trei fii ai actorilor Ion Caramitru şi Micaela Caracaş, Andrei Caramitru spune că a ales să studieze businessul pentru că, asemenea multora din generaţia lui, nu ştia către ce să se îndrepte după terminarea liceului.
    „Eu provin dintr-o familie de artişti: nu doar tatăl şi mama sunt actori, dar şi în familiile lor au fost pictori, cântăreţi la operă etc. Eu am vrut să fac ceva puţin diferit, să nu fiu tot timpul într-o comparaţie cu alţii din familie.”

    Absolvent al colegiului Sf. Sava din Capitală, profilul matematică – fizică, spune că a avut norocul să fie într-o clasă cu mulţi olimpici – el nefiind la acest „nivel de sofisticare” în matematică. A avut norocul, spune el, că sora tatălui său a fugit pe timpul comunismului în Geneva, iar în 1994, când a terminat el liceul, a avut şansa să locuiască la ea pe durata studiilor universitare.

    „Era o altă Românie atunci, nici bursă de studii nu aveai cum să iei. Am avut norocul să stau la mătuşa mea în Elveţia şi, neştiind exact ce să aleg ca domeniu de studiu, am zis că o să mă orientez spre economie- business.” Astfel, în perioada 1994 – 1998 el a urmat cursurile Facultăţii de Administrarea Afacerilor din cadrul Universităţii din Geneva, urmate de un program de masterat în finanţe în cadrul aceleiaşi instituţii.
    De ce nu a ales însă o carieră artistică?

    „Actoria este un domeniu extraordinar de greu, care se bazează mult pe noroc şi pe şansa de moment. Aş fi avut un cadru, teoretic, pentru a urma o carieră în domeniu, dar nu am vrut să îl exploatez poate dintr-o mândrie personală, nu am vrut să depind în cariera mea de altcineva sau să aud pe cineva că spune: «Andrei a reuşit în viaţă pentru că…». În plus, fiind perioada de după Revoluţie, se puteau încerca multe lucruri.”
    Pe de altă parte, mai spune el, când te naşti într-o familie de actori, te uiţi, încă din copilărie, cu un mai mare realism la această profesie, cu bune şi cu rele.

    „Cei care sunt în afara acestei lumi văd doar magia momentului, însă dacă observi zilnic ce se întâmplă, îţi dai seama că pentru foarte mulţi actori este foarte greu, frustrant, extrem de stresant, iar judecata nu este făcută pe cât de bun eşti neapărat, ci pe criteriul dacă te place lumea sau nu, iar acest lucru te poate afecta psihologic foarte mult. E un domeniu foarte dificil şi am o admiraţie pentru toţi cei care fac asta.”

    Când a ajuns în Elveţia, prima experienţă a fost aceea a unui test la matematică, pe care l-au dat 600 de studenţi. Deşi era, după cum spune el, un elev „mediu plus” la liceul Sf. Sava, „nu cine ştie ce faţă de colegii din Bucureşti”, a luat nota maximă la matematică, el şi un student chinez.

    „Nivelul nostru de pregătire la matematică este extraordinar de bun şi atunci mi-am dat seama de faptul că, dacă fac un mic efort, probabil că o să mă descurc bine.”
    În acea perioadă românii nu aveau drept de muncă pe nicăieri în Europa, de aceea situaţia era complicată, iar studenţii aveau dreptul să lucreze doar pe timpul verii, ca stagiari, însă după absolvirea facultăţii nu aveau ce să facă.

    „Am fost nevoit să lucrez verile, am avut multe stagii neplătite, am lucrat inclusiv la un magazin de mobilă.”
    Viaţa în Elveţia, o ţară cu unul dintre cele mai ridicate niveluri ale costului vieţii, a fost o experienţă bună, pentru că „îţi dă o valoare mult mai clară a banilor şi a muncii”, iar mediul de business de acolo a ajutat la formarea viitorului consultant, deoarece dacă în România putea oricine să spună că e „băiatul lui Ion Caramitru”, în Elveţia nu era decât „un migrant care ar trebui să zică mulţumesc pentru că i se permite să stea acolo”.

    În 1997, când a terminat facultatea, spune că România era în „cvasifaliment”, iar oportunităţile de carieră pentru un absolvent de facultate care vrea să intre în sistemul bancar erau puţine, pentru că pe piaţă erau una sau două bănci străine, iar singura variantă pentru el era să lucreze la stat, la Banca Naţională sau la Ministerul de Finanţe, acestea fiind instituţiile în care ar fi putut aplica ce a învăţat în şcoală.

    „Neavând oportunităţi în ţară, am încercat să îmi fac relaţii în sistemul bancar din Elveţia. La 22 de ani am cunoscut pe cineva de la UBS (cea mai mare bancă elveţiană – n.red.) care finanţa nişte cursuri speciale la universitate, m-a plăcut şi m-a recrutat. Angajarea a fost un proces dificil, pentru că atunci, ca român, nu aveai dreptul să fii angajat cu avocaţi etc., dar până la urmă am rămas acolo.”

    A lăsat bankingul pentru consultanţă
    Iniţial, visul său era să ajungă trader la UBS, iar după două-trei departamente „de tatonare” în cadrul băncii, după câteva luni a reuşit să intre pe zona de trading. Despre profesia de trader spune că, din afară, părea foarte „cool”, însă în realitate munca este destul de plictisitoare.
    „Ce a fost interesant acolo era că te simţeai ca într-o grădină zoologică, era mai puţin informatizată zona şi erau mii de oameni într-un loc. Şi era colectivul foarte mixt: de la oameni îmbrăcaţi în ultimul model de Armani până la alţii supraponderali care veneau în şlapi, mâncau popcorn şi înjurau.”

    Spune că experienţa din trading l-a dus la concluzia că, pentru această profesie, trebuie să ai o mentalitate de „small businessman”, în care vinzi şi cumperi, deoarece nu trebuia să gândeşti prea mult, iar activitatea nu te stimula intelectual.
    „Stresul principal era să nu greşeşti, pentru că dacă greşeai o virgulă, daunele erau foarte mari. Însă în rest era muncă de execuţie, nonintelectuală, în trei zile puteai învăţa tot ce ai de făcut.”

    Ulterior, şi-a schimbat rolul în UBS şi a trecut în zona de fuziuni şi achiziţii, iar o perioadă de puţin peste un an a lucrat între Londra şi Zürich în departamentul de achiziţii al băncii. Apoi a fost contactat de un headhunter din Zürich care angaja consultanţi juniori pentru echipa de corporate finance a firmei de consultanţă în management strategic McKinsey, care să aibă minimă experienţă în investment banking. „M-am dus la interviu destul de reticent, aveam un job OK, dar zona de consultanţă mi s-a părut mult mai interesantă pentru că profilurile oamenilor erau mult mai diverse.” Astfel, a crezut că ar avea oportunităţi profesionale mai bune în consultanţă decât în investment banking, chiar dacă, din punct de vedere financiar, oferta celor de la McKinsey era similară sau poate puţin mai scăzută decât cea de la UBS.

    „În consultanţă oamenii erau mult mai diverşi, erau chiar şi medici care făceau consultanţă. În schimb, în investment banking toţi lucrau câte 20 de ore pe zi, nu aveau niciun fel de viaţă personală şi aşteptau bonusul de la finalul anului. Aveam 23 – 24 de ani şi mă uitam la cum arată cei de 35 de ani din investment banking faţă de cei din consultanţă, ca să văd unde vreau să fiu peste zece ani. În bancă erau toţi singuri, destul de deprimaţi, stăteau într-o casă imensă, dar veneau în weekend la birou pentru că nu aveau ce face.”


    A fost avansat
    ca junior partner mai repede decât se aştepta
    Deşi consultanţa părea mai interesantă în acel moment, planul său iniţial era să stea doi ani la McKinsey şi apoi să plece. De ce? Pentru că nu vorbea germana, nu credea că poate fi promovat, ca român, ca manager de proiecte sau să ajungă mai sus în ierarhia organizaţiei în Elveţia.
    „Era implauzibil, nu cunoşteam pe nimeni în comunitatea de business din Elveţia, am zis că îmi scriu pe CV că am lucrat doi ani la McKinsey şi asta e. Însă ce am descoperit atunci a fost că totul era pe bază de meritocraţie în McKinsey, dacă erai un pic mai bun decât altul, indiferent de ce relaţii avea el, tu erai promovat.”

    În McKinsey, el spune că a fost promovat destul de rapid ca manager, rol în care s-a specializat pe câteva industrii (telecom, media & tehnologie) şi a fost plimbat prin lume când apărea câte un proiect pe zona de corporate finance – strategie în aceste domenii. Apoi, a fost avansat – mult mai repede decât se aştepta – pe poziţia de junior partner, care este un job complet diferit de ceea ce făcuse până atunci.
    „Când am ajuns junior partner, m-au întrebat care sunt planurile mele în continuare. Atunci m-am gândit că ar fi un moment bun să mă ocup un pic de România, pentru că atunci au avut loc toate privatizările de bănci, au intrat multe firme străine, era perioada de dinainte de aderare a României la UE.”

    Deşi anterior nu a mai avut decât un proiect sau două în România, spune că ştia tot mecanismul necesar pentru a intra pe o piaţă nouă, plus că experienţa în proiecte de achiziţii şi integrare era o oportunitate pentru a atrage clienţi pe plan local.
    Biroul din România a fost un pariu bun pentru McKinsey, pentru că a fost deschis într-un moment în care era o avalanşă de investiţii străine în România, iar companiile străine care intrau pe piaţă aveau nevoie de consultanţă.

    „Eram tânăr, aveam 30 de ani şi mi s-a părut o oportunitate foarte bună să lansez, să conduc şi să dezvolt un business nou pe o piaţă la mine acasă. Şi aşa m-am mutat înapoi acasă în 2007, am construit totul de la zero. Am început într-o cameră de hotel.”
    Ulterior, partea administrativă a devenit „puţin obositoare” şi a vrut să aibă parte de diversitate, de aceea a preluat conducerea diviziei de telecom, media şi tehnologie pe regiune.

    Cum arată viaţa de consultant
    În companiile de consultanţă există trei tipuri mari de roluri, care cunosc diverse denumiri în funcţie de structurile interne ale organizaţiilor, spune Caramitru. Acestea sunt roluri de asociat, manager şi partener.
    În rolul de asociat, consultantul lucrează pe un singur proiect în mare parte, nu este responsabil de găsirea proiectului (ci partenerii îi dau proiectul) şi se ocupă de o situaţie specifică în cadrul unui proiect mai larg care trebuie rezolvată foarte repede împreună cu echipa.
    „La jobul de asociat este interesant că trebuie să vii destul de repede cu soluţii şi cu analize, deci partea cu teoria excesivă nu funcţionează. Rolul de asociat îţi dezvoltă foarte bine intuiţia şi înveţi să comunici, e interesantă partea de relaţionare cu colegii şi cu clienţii.”

    În consultanţă se dezvoltă foarte mult abilităţile de comunicare, pentru că „degeaba vii cu cea mai bună idee dacă nu înţelege nimeni de ce ai venit cu acea propunere şi ai făcut o analiză sofisticată, greu de descifrat”.
    Pe un absolvent de facultate, un rol de asociat într-o firmă de consultanţă îl ajută să înveţe foarte repede nişte abilităţi importante care pot fi folosite ulterior în absolut orice alt rol din orice industrie.
    „În general, se lucrează foarte mult în firmele de consultanţă, este o presiune mare pentru că tarifele sunt mari, timpul de livrare este scurt, iar clienţii pun presiune foarte mare pentru găsirea unei soluţii care să le rezolve problema. Automat, consultantul este sub presiune şi nu are cui să delege din sarcini.”
    Totuşi, spune el, există şi o parte culturală care are un impact în munca consultantului pentru că, de exemplu, în birourile din ţările nordice clienţii sunt mai relaxaţi, ceea ce nu se întâmplă în sudul Europei.
    „Dacă te descurci bine pe rolul de asociat, cam după un an poţi să faci acest rol destul de bine. Apoi, după 2 – 3 ani se ia decizia dacă eşti promovat sau nu ca manager.”

    Managerul are un cu totul alt rol. El trebuie să vadă rapid ce are de făcut şi îi ajută pe juniori să îşi facă proiectele mai repede.
    „Managerul are un rol important de coordonare şi de comunicare, pentru că toată lumea îl sună pe el, de la clienţi la parteneri. El este responsabil local şi trebuie să coordoneze echipa şi să se asigure că lucrurile merg în aceeaşi direcţie.”

    Andrei Caramitru spune că i-a plăcut foarte mult rolul de manager, pentru că i s-a părut că din această poziţie un consultant poate să aibă un control foarte mare pe proiecte importante şi chiar să îşi promoveze ideile proprii tot mai mult.
    „Dacă ştiai bine ce faci, practic după patru săptămâni puteai să ştii mai bine decât clienţii şi decât partenerii ce trebuia făcut. Şi ideile pe care le aveai puteau fi «împinse» cum voiai, de regulă lumea îţi dădea dreptate şi te verificau puţin. Dar pentru un tânăr este o oportunitate foarte bună să îşi vadă ideile implementate în proiect.”

    Rolul de partener – cel mai important dintr-o firmă de consultanţă – este complet diferit de cel de manager, pentru că un partener are atât responsabilitatea proiectelor în derulare (nu face munca de zi cu zi, dar vorbeşte de câteva ori pe săptămână cu managerul şi cu echipa fiecărui proiect), cât şi partea de dezvoltare a businessului.

    „Pentru zona de business development, trebuie să te întâlneşti cu clienţii şi să îi ajuţi să găsească o anumită direcţie, pentru că de multe ori e neclar. De exemplu, poate să fie o situaţie haotică la un client, unde trebuie să tai costurile şi nu ştii de unde să o apuci. Şi înainte de a face ceva trebuie să vorbeşti cu clientul de zeci de ori, pot dura luni de zile discuţiile până să identifici ce ai de făcut.”
    Partenerii buni din firmele de consultanţă în management au relaţii foarte bune pe termen lung cu unii dintre clienţi, cu care dezvoltă o relaţie personală de încredere, prietenie şi chiar mentorship.

    „De multe ori, un consultant ajunge să ştie o companie mai bine decât o persoană din management. Am avut clienţi cu care am lucrat 10 ani, am schimbat trei CEO şi ştiam mai mult decât majoritatea celor de acolo cam care erau problemele şi ce era de făcut.” Rolul de partener devine complex pentru că sunt, dincolo de acoperirea unor clienţi importanţi la nivel regional, multe responsabilităţi administrative şi ţine de inutiţia partenerului cum să se organizeze mai bine pentru a face faţă sarcinilor din acest job.


    Ce greşeli se fac în marile companii
    În topul greşelilor pe care le fac companiile care ajung să apeleze la consultanţii în management pentru a remedia problemele se află faptul că firmele aşteaptă prea mult până să ia unele decizii, iar când le iau, e prea târziu.

    „Toate companiile mari au o poziţie dominantă cât de cât pe o piaţă. Şi sunt pieţe bine structurate, cu competiţie mare, însă nu se mută 10 puncte procentuale din cota de piaţă dintr-o parte în alta de pe o zi pe alta. Este un sistem care aduce bune şi rele: partea bună e că îţi dă o stabilitate în business, partea proastă e că este mult mai greu să se facă schimbări mai brutale, mai dure.” Prin urmare, managerii acţionează prea târziu de multe ori, iar criza a şi demonstrat, de altfel, faptul că băncile, de exemplu, au început să acţioneze mai dur pe partea de management al riscului şi pe costuri la un an şi jumătate – doi ani distanţă de la începutul crizei.

    „Cel mai dificil este să schimbi o companie mare. Este o birocraţie imensă, sunt bătălii politice interne, managerii au targeturi scurte ca timp, iar aceste lucruri îngreunează schimbarea.”
    În general, greşelile din companii pornesc de la alocarea resurselor –  nu toate companiile au strategii „stupide”, dar multe planuri financiare sunt greşite.

    „Majoritatea strategiilor sunt OK, unele sunt chiar destul de specifice şi au sens. Întrebarea pe care eu mi-o puneam mereu este: Cât la sută din bugetul de anul viitor este alocat pentru aceste trei puncte din strategie, despre care spui că sunt principale? Şi răspunsul era, de obicei, că nu se alocă nimic. De ce? Pentru că aşa era bugetul şi anul trecut şi acum doi ani, iar ca să aloci altundeva trebuie să tai de undeva. Vrei să faci ceva, dar nu investeşti nimic.”

    Alte probleme pe care le au companiile sunt legate de unele planuri de business prelungite inutil de la un an la altul şi care sunt în general venite ca o cerinţă de la sediul central al companiei.
    „Managerii locali încearcă, pe cât pot, să le explice sau să «împingă» ideile lor. Însă se lovesc la headquarter de o birocraţie imensă pe zona financiară, pe departamentele de strategie etc.

    Şi de multe ori rezultatele acestor business planuri nu au sens, sunt imposibil de realizat matematic sau nu se corelează cu realitatea locală.” Un exemplu în acest sens este alocarea unui buget prea mic de creştere de salarii pentru anul următor – pentru a nu depăşi grila salarială din companie – care conduce la pierderea unor angajaţi foarte buni. Prin fluctuaţia mare de personal şi pierderea oamenilor valoroşi se produce o scădere a calităţii serviciilor pentru clienţi, iar acestea sunt greşeli greu de reparat.

    „Apoi, mai sunt greşeli de implementare. Majoritatea celor care lucrează în companii mari nu sunt antreprenori, sunt administratori. De multe ori, jumătate dintre cei care sunt în middle – upper management sunt semiinutili, pentru că ei doar translatează ce se întâmplă mai jos către cei de mai sus, sunt un fel de piramidă de informaţii şi de idei, dar de fapt nu se întâmplă nimic, nu sunt lideri reali. Există birocraţie care se menţine şi care se optimizează foarte încet.”

    Când ajungi partener senior la 38- 39 de ani, următorii 25 de ani arată la fel

    De ce a plecat din McKinsey?
    „Cred că am stat prea mult. Să stai 16 – 17 ani în acelaşi loc e mult. Şi, cumva, dacă aş fi vrut să evoluez în acea structură, era foarte complicat să o fac în Europa, pentru că nevoia de parteneri seniori era mai degrabă în America sau în Asia şi nu mă atrăgea ideea să mă mut în altă parte, mi se părea un efort imens să mut toată familia acolo.”

    El spune că la McKinsey a avut senzaţia că a atins tot ce putea să atingă în mod realist. „Cred că a fost o problemă faptul că le-am atins prea repede. Mulţi ajung unde am ajuns eu pe la 50 şi un pic de ani. Când ajungi partener senior la 38 – 39 de de ani într-o astfel de companie, următorii 25 de ani sunt cam la fel. Eu nu sunt atât de motivat de bani, iar după ce ajungi la un anumit nivel din punct de vedere financiar, banii nu mai contează aşa de mult.” Aşa a luat decizia de a pleca din McKinsey în toamna anului 2016, pentru că voia să facă ceva pe cont propriu, dar nu în domeniul consultanţei. Şase luni mai târziu, a acceptat oferta venită de la Boston Consulting Group, companie rivală a McKinsey, unde a fost partener pe o divizie care acoperea Austria, Germania şi Europa Centrală şi de Est.

    „Mi s-a părut interesant să văd cum funcţionează şi Boston Consulting Group, pentru că în McKinsey aveam un respect foarte mare pentru ei. Mi-a plăcut foarte mult şi acolo, însă după un an şi jumătate – doi mi-am dat seama că îmi lipsea să fac ceva al meu.”

    De ce a ales antreprenoriatul

    În acest an, Andrei Caramitru a devenit antreprenor, pentru că „a văzut câte se puteau vedea în consultanţă”.
    „Iar următorii 15 ani vor duce la nişte schimbări atât de fundamentale în toată structura socială a lumii încât, dacă vrei să faci ceva şi să ai un impact cât mai mare, trebuie să te poziţionezi pe valurile care urmează, iar aceste schimbări sunt legate foarte mult de zona de online”.
    Firma Kessel Run Ventures, pe care a fondat-o, este înregistrată în Olanda (pentru că acolo este un mediu prietenos pentru afacerile din domeniul IT), iar activitatea principală va fi, într-o primă instanţă, crearea unor platforme în special pe zona de business to consumer.

    „Practic, eu sunt fondator, iar la nivel de investiţii am pus o parte din bani şi mai am nişte investitori străini. Suntem 4 – 5 parteneri operaţionali, care vin din zona de tech, online marketing sau start-up, nu sunt nici consultanţi şi nici corporatişti. La început avem nevoie de creativitate maximă. În plus, mai avem şi un advisory board unde sunt foşti colegi din McKinsey şi unii manageri care lucrează prin Google sau Facebook.”
    Compania se adresează pieţei europene, iar pentru început va investi în marketing în câteva pieţe cu potenţial care pot fi urmărite mai bine pentru că „e total ineficient să bagi puţini bani în marketing pe multe pieţe”.

    „Dacă va merge bine, vom căuta finanţări semnificative în etapa a treia a businessului. Avem practic finanţate primele două etape, undeva pe la 20 – 25 de milioane de euro. Ne-am uitat la câteva criterii pentru crearea platformelor: să rezolve o problemă reală a oamenilor într-un moment important din viaţa lor şi să avem marje suficient de bune încât businessul să fie sustenabil financiar. Ne uităm la zona medicală, dar şi la aspecte legate de personalizarea vacanţelor sau a nutriţiei. Vom oferi o intermediere pe zona de servicii între consumator şi întreg ecosistemul de furnizori de servicii pentru a avea cea mai bună soluţie pentru fiecare.”


    Corporatiştii trebuie să îşi exprime fără teamă opiniile politice
    Deşi marile firme de consultanţă au – ca toate companiile mari, de altfel – reguli stricte în ceea ce priveşte comunicarea, Andrei Caramitru a fost unul dintre managerii care şi-au exprimat critic, de-a lungul timpului, părerea despre unele măsuri luate de guvern care au tulburat mediul de business. Vocea sa critică s-a intensificat însă de când a devenit antreprenor, astfel că, într-o postare de pe reţeaua de socializare Facebook de pe 20 august 2018, intitulată „Sclavia corporatistă şi curajul”, Andrei Caramitru a mustrat angajaţii şi liderii din corporaţiile locale pentru că nu au curajul să îşi exprime public nemulţumirea faţă de regimul politic de teamă să nu îi vadă sau să îi sancţioneze angajatorul.

    „Mi se pare inacceptabil să nu te implici şi aici am o critică foarte mare faţă de foştii mei clienţi, pentru că atunci când vorbeşti faţă în faţă cu ei au păreri destul de clare, dar le e frică să zică ceva, chiar şi pe Facebook, de teamă că îşi vor pierde jobul. Este o mentalitate de sclav, nimeni nu îţi poate îngrădi dreptul la opinie.” El a făcut o paralelă între situaţia politică şi situaţia unei persoane care este client al unei singure bănci care are monopol (cum are şi statul român monopol pe viaţa cetăţenilor).

    „Cât timp lucrurile merg cât de cât OK şi ai toţi banii blocaţi la o singură bancă – neavând voie să îi muţi la alte bănci – poate nu trebuie să te implici. Dar dacă banca începe să îţi fure bani din cont, să îţi blocheze contul, te mai şi bat angajaţii dacă intri la ei în sucursală şi nu faci ceva, atunci s-ar putea să ai o problemă. Pentru că poate pe moment mai scoţi banii de la ATM, dar la un moment dat s-ar putea să rămână şi ATM-ul fără resurse. Sunt lucruri de bun simţ.”


    CARTE DE VIZITĂ
    Andrei Caramitru
    42 de ani
     Este cel mai mare dintre cei trei fii ai actorilor Ion Caramitru şi Micaela Caracaş
     A absolvit Colegiul Naţional „Sf. Sava” (specializarea matematică- fizică) şi şi-a continuat studiile universitare în domeniul finanţelor la Universitatea din Geneva (Elveţia)
     Şi-a început cariera în Geneva, ca asociat în cadrul băncii elveţiene UBS
     A lucrat 16 ani pentru McKinsey, una dintre cele mai influente firme de consultanţă în management strategic din lume, unde cea mai înaltă poziţie a fost de senior partner (responsabil de divizia de telecom, media şi tehnologie în Europa de Est). În 2007, a pus bazele biroului McKinsey de la Bucureşti
     Timp de un an şi jumătate a lucrat pentru firma de consultanţă Boston Consulting Group, ca partener pe o divizie responsabilă de zonele Austria, Germania, Europa Centrală şi de Est
     Din 2018, este antreprenor; a fondat compania IT Kessel Run Ventures cu sediul în Olanda, care oferă servicii online
     Are doi copii, o fetiţă de 2 ani şi jumătate şi un băiat de 12 ani

  • Românii se pronunţă împotriva schimbării orei, de vară şi de iarnă

    În plus, peste 70% dintre respondenţii români au indicat „experienţe negative sau foarte negative” generate de schimbarea orei, aproximativ 20% indicând opusul. Împreună cu Italia, România a avut, însă, a doua cea mai slabă participare la consultare, 0,04% din populaţie exprimându-şi opinia cu privire la acest subiect. Doar Marea Britanie a avut un procentaj mai slab, de 0,02%.

    La nivelul Uniunii, aproximativ 4,6 milioane de persoane au luat parte la consultare, 84% din respondenţi indicând că nu îşi mai doresc trecerile de la ora de vară la cea de iarnă (şi vice-versa). Schimbările de oră au loc în ultima duminică a lunii martie şi în ultima duminică a lunii octombrie.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Danemarca va deveni importator net de petrol pentru prima dată din 1993

    Autorităţile daneze şi-au schimbat astfel previziunile de anul trecut, care indicau o plafonare a producţiei şi a consumului, precum şi faptul că Danemarca va continua să fie exportator net.

    Anul 2018 va fi primul din ultimii 25 de ani când Danemarca va deveni importator net, statut pe care l-ar putea păstra cel puţin până în anul 2035. O excepţie ar urma să o facă doar anul 2024, atunci când se previzionează o creştere a producţiei ca urmare a accesării resurselor petroliere ale câmpului Tyra – de unde, deocamdată, se extrage doar gaz natural. Anul 2024 va fi, insă, ultimul an în care se va mai afla în poziţia de exportator.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro