BusinessMagazin

Tag: prezentare

  • Bitdefender declară război competitorilor printr-o nouă achiziţie de milioane de euro

    “Bitdefender investeşte în protecţia suplimentară a clienţilor şi îşi completează portofoliul de soluţii de securitate cu noi tehnologii capabile să contracareze, la nivel de reţea, ameninţări informatice avansate” suna anunţul referitor la achiziţia companiei olandeze de tehnologie RedSocks, făcut la mijlocul săptămânii trecute de producătorul de soluţii de securitate informatică. Sub limbajul de specialitate, era îmbrăcată o ştire care marchează o nouă etapă din dezvoltarea companiei: prima achiziţie a unei companii de tehnologie.

    Până acum, Bitdefender a anunţat câteva achiziţii de companii – activităţile acestora erau concentrate însă exclusiv pe vânzare şi marketing. Mai întâi, Bitdefender a cumpărat în 2017 partenerul de pe piaţa franceză, iar în ultima lună a integrat linia de business a partenerului australian şi a deschis birouri proprii la Melbourne, sediul Bitdefender Australia.

    Achiziţia companiei olandeze RedSocks Security BV face parte din strategia de fuziuni şi achiziţii a Bitdefender şi are rolul de a extinde portofoliul de soluţii în zona de securitate a reţelelor şi de monitorizare a ameninţărilor informatice complexe, potrivit reprezentanţilor Bitdefender. Aceştia nu oferă detalii referitoare la valoarea tranzacţiei; potrivit informaţiilor din presa internaţională, afacerile companiei olandeze sunt de circa 8,6 milioane de dolari anual.

    Tranzacţia dintre cele două părţi, asistată de I5 Invest GmbH, a avut loc în 11 octombrie şi include tehnologiile, produsele, portofoliul de clienţi şi parteneri şi angajaţii RedSocks – consultanţi de relaţii cu clienţii şi ingineri specializaţi în monitorizare de trafic şi incidente la nivel de reţea. Cumpărarea RedSocks completează seria de fuziuni şi achiziţii derulate în ultimii doi ani de către Bitdefender.

    „Soluţiile Bitdefender şi cele ale RedSocks sunt complementare, iar Bitdefender poate oferi acum clienţilor săi protecţie în faţa celor mai avansate ameninţări informatice, inclusiv la nivel de reţea”, descriu reprezentanţii companiei motivele care au stat în spatele deciziei de achiziţie a companiei cu origini olandeze. În plus, spun ei, dincolo de tehnologiile integrate, ca urmare a tranzacţiei, în portofoliul Bitdefender, preluarea birourilor RedSocks de la Haga va permite simultan dezvoltarea oportunităţilor de business de pe piaţa olandeză, prin înfiinţarea Bitdefender Olanda, şi va susţine extinderea operaţiunilor în vestul Europei. Bitdefender este prezentă pe piaţa olandeză de 12 ani, cu soluţii destinate familiilor şi companiilor.

    „Modelul de business al Bitdefender presupune prezenţa în anumite pieţe fie prin birouri proprii, fie prin intermediul unor parteneri exclusivi, care gestionează integral activităţile de vânzări şi marketing pentru produsele Bitdefender. Decizia asupra deschiderii de birouri proprii sau a achiziţiei unor parteneri se ia cu scopul de a accelera dezvoltarea Bitdefender în pieţele de importanţă strategică, prin investiţii masive menite să întărească relaţia cu distribuitorii şi clienţii”, descriu reprezentanţii companiei strategia de extindere.

    Potrivit informaţiilor Bitdefender, compania RedSocks Security este specializată în detectarea automată de incidente şi de trafic suspect la nivelul reţelei şi în combaterea criminalităţii informatice. Combinând algoritmii de inteligenţă artificială cu vizibilitatea asupra atacurilor, RedSocks oferă clienţilor soluţii de detecţie în timp real a breşelor şi mecanisme de răspuns la incidente de securitate. Soluţiile RedSocks ar răspunde astfel unei nevoi stringente a pieţei, rezultată din creşterea numărului breşelor de amploare cauzate de atacuri sofisticate care nu pot fi blocate de soluţiile pentru reţele de pe piaţă. Procesul de integrare a acestei companii în ecosistemul Bitdefender presupune integrarea celor 30 de angajaţi ai RedSocks cu cei 1.600 ai echipei globale a Bitdefender, în timp ce acţionarii companiei RedSocks vor deveni şi ei o parte a liniei de business Bitdefender Network Security. Bitdefender Olanda va avea sediul în actualele birouri RedSocks şi va continua în viitor extinderea echipei şi a portofoliului de produse. „Bitdefender a preluat de la RedSocks Security toate activele, tehnologiile, portofoliul de clienţi şi angajaţii din vânzări, marketing, administraţie, suport tehnic, dezvoltare şi R&D”, spun reprezentanţii companiei româneşti de produse de securitate cibernetică. Integrarea completă a RedSocks Security va dura circa un an.

    „Suntem capabili să oferim acum clienţilor Bitdefender şi noilor noştri clienţi RedSocks o protecţie şi mai solidă în faţa atacurilor informatice. Soluţia Bitdefender pentru business, GravityZone, este acum o platformă completă de prevenţie, detecţie şi răspuns, odată cu funcţionalităţile revoluţionare aduse de RedSocks”, spune Florin Talpeş, CEO al Bitdefender, în comunicatul de presă care anunţa tranzacţia.

    În prezent, Bitdefender şi-a stabilit prezenţa locală în SUA, Franţa, Germania, Danemarca, Spania, Italia, Marea Britanie, Emiratele Arabe Unite, Suedia, Canada, Australia şi, cel mai recent, Olanda. Cele mai recente achiziţii au constat în preluarea partenerilor locali din Franţa, în 2017, şi Australia, în 2018.

    „Când am pornit RedSocks în 2012, obiectivul nostru a fost să construim soluţii care să fie utile oricărui tip de organizaţie şi să oferim clienţilor valoare pe termen lung. Alături de Bitdefender, ne atingem acum acest ţel. Suntem extrem de mândri să fim recunoscuţi de o companie vizionară de talia Bitdefender”, spune şi Pepijn Janssen, fondatorul RedSocks, în comunicatul de presă trimis de reprezentanţii Bitdefender.

    La finalul anului trecut, Bitdefender, unul dintre cele mai puternice branduri româneşti din IT, a anunţat că fondul de investiţii paneuropean Vitruvian Partners a devenit al doilea cel mai mare acţionar al companiei, odată cu achiziţia pachetului minoritar de aproximativ 30%, deţinut de fondul de investiţii Axxess Capital. Ca urmare a acestei tranzacţii, valoarea companiei Bitdefender este stabilită la peste 600 de milioane de dolari. Reprezentanţii Bitdefender spuneau atunci că vor fructifica noul parteneriat cu Vitruvian Partners pentru a-şi întări poziţia de lider atât în piaţa de soluţii de securitate pentru companii, cât şi în cea pentru utilizatori individuali. 

  • Cele mai noi tehnologii de plată ale Mastercard: roboţi umanoizi, oglinzi şi mese inteligente şi dispozitive care folosesc inteligenţa artificială sau realitatea virtuală

    Punctul central de atracţie din cadrul Mastercard Technology Exhibition, expoziţia din 29 octombrie, a fost robotul umanoid Pepper, dezvoltat de SoftBank Robotics, care poate îndeplini o serie de funcţii – îi poate ajuta pe clienţii unui restaurant să comande, economisind astfel timp şi resurse, poate fi utilizat de companiile aeriene în procesul de check-in şi poate oferi consultanţă despre bunuri şi servicii specifice.

    Pe lângă Pepper, la Mastercard Technology Exhibition au mai fost prezentate, în premieră în România, şi alte tehnologii de plată inovatoare dezvoltate de companie, printre care se numără:

    – Retail Mirror – oglinda inteligentă creată de OAK Labs, beneficiază de RFID – înglobează tehnologia identificării prin radiofrecvenţă. Retail Mirror este destinată cabinelor de probă şi poate să înregistreze dimensiunile şi preferinţele de culoare ale clienţilor, să recomande ce alte articole de îmbrăcăminte din magazin se potrivesc cu produsele adăugate în coş şi pemite plata direct în cabina de probă.
    – Cardul Biometric, care combină tehnologia cu cip cu autentificarea biometrică, prin intermediul amprentei, pentru a identifica într-un mod uşor şi rapid, în condiţii de siguranţă posesorii de carduri atunci când fac achiziţii din magazin.

    – Dreamhome AR – cu ajutorul Artificial Reality (AR), această tehnologie transformă experienţa de mobilare a unei case într-una care le permite consumatorilor să-şi aleagă obiectele de mobilier şi să facă teste personalizate în timp real, în funcţie de spaţiul pe care îl au la dispoziţie şi, la final, să plătească.

    – Fly Faster Chatbot – chatbot-urile reprezintă una dintre cele mai noi tendinţe tehnologice în e-commerce. Un bot este, în esenţă, un asistent automat, care le răspunde consumatorilor folosind informaţii programate. Mulţi dintre aceşti asistenţi comunică cu clienţii prin intermediul unor mesaje de tip text şi prin alte aplicaţii de mesagerie, prezente pe platforme pe care consumatorii le folosesc în mod frecvent. De exemplu, le permit clienţilor să efectueze rezervări pentru biletele de avion şi să plătească pentru ele, printr-un proces rapid şi la îndemână.

    – Smart Table – masa inteligentă este o masă interactivă inovatoare concepută şi dezvoltată de Mastercard pentru zonele de relaxare şi pentru zonele cu restaurante din aeroporturi; aceasta oferă meniuri personalizate în funcţie de ora de îmbarcare a călătorilor, astfel încât procesarea comenzii şi servirea mesei să nu depăşească timpul de aşteptare, permiţând totodată plăţile contactless şi prin intermediul aplicaţiilor mobile.

    – Wearables – device-uri precum inele, ceasuri şi alte accesorii care includ sau cărora li se pot ataşa cipuri şi funcţii de plată prin intermediul platformei de securizare a datelor de plată Mastercard Digital Enablement Service (MDES).

     

  • Cele mai noi tehnologii de plată ale Mastercard: roboţi umanoizi, oglinzi şi mese inteligente şi dispozitive care folosesc inteligenţa artificială sau realitatea virtuală

    Punctul central de atracţie din cadrul Mastercard Technology Exhibition, expoziţia din 29 octombrie, a fost robotul umanoid Pepper, dezvoltat de SoftBank Robotics, care poate îndeplini o serie de funcţii – îi poate ajuta pe clienţii unui restaurant să comande, economisind astfel timp şi resurse, poate fi utilizat de companiile aeriene în procesul de check-in şi poate oferi consultanţă despre bunuri şi servicii specifice.

    Pe lângă Pepper, la Mastercard Technology Exhibition au mai fost prezentate, în premieră în România, şi alte tehnologii de plată inovatoare dezvoltate de companie, printre care se numără:

    – Retail Mirror – oglinda inteligentă creată de OAK Labs, beneficiază de RFID – înglobează tehnologia identificării prin radiofrecvenţă. Retail Mirror este destinată cabinelor de probă şi poate să înregistreze dimensiunile şi preferinţele de culoare ale clienţilor, să recomande ce alte articole de îmbrăcăminte din magazin se potrivesc cu produsele adăugate în coş şi pemite plata direct în cabina de probă.
    – Cardul Biometric, care combină tehnologia cu cip cu autentificarea biometrică, prin intermediul amprentei, pentru a identifica într-un mod uşor şi rapid, în condiţii de siguranţă posesorii de carduri atunci când fac achiziţii din magazin.

    – Dreamhome AR – cu ajutorul Artificial Reality (AR), această tehnologie transformă experienţa de mobilare a unei case într-una care le permite consumatorilor să-şi aleagă obiectele de mobilier şi să facă teste personalizate în timp real, în funcţie de spaţiul pe care îl au la dispoziţie şi, la final, să plătească.

    – Fly Faster Chatbot – chatbot-urile reprezintă una dintre cele mai noi tendinţe tehnologice în e-commerce. Un bot este, în esenţă, un asistent automat, care le răspunde consumatorilor folosind informaţii programate. Mulţi dintre aceşti asistenţi comunică cu clienţii prin intermediul unor mesaje de tip text şi prin alte aplicaţii de mesagerie, prezente pe platforme pe care consumatorii le folosesc în mod frecvent. De exemplu, le permit clienţilor să efectueze rezervări pentru biletele de avion şi să plătească pentru ele, printr-un proces rapid şi la îndemână.

    – Smart Table – masa inteligentă este o masă interactivă inovatoare concepută şi dezvoltată de Mastercard pentru zonele de relaxare şi pentru zonele cu restaurante din aeroporturi; aceasta oferă meniuri personalizate în funcţie de ora de îmbarcare a călătorilor, astfel încât procesarea comenzii şi servirea mesei să nu depăşească timpul de aşteptare, permiţând totodată plăţile contactless şi prin intermediul aplicaţiilor mobile.

    – Wearables – device-uri precum inele, ceasuri şi alte accesorii care includ sau cărora li se pot ataşa cipuri şi funcţii de plată prin intermediul platformei de securizare a datelor de plată Mastercard Digital Enablement Service (MDES).

     

  • Drumul invers în design – VIDEO

    Am cliente care vin la mine, iar când le întreb de unde mă ştiu îmi spun: «Eram în facultate/liceu când mă uitam pe site-ul tău». Îmi descriu şi rochiile care le-au impresionat”, spune Elena Perseil, care a intrat în domeniul designului vestimentar în urmă cu aproximativ două decenii.
    Ea a absolvit în anii 2000 Universitatea Esmod din Paris, iar apoi a început să lucreze la câteva case de modă de acolo. Designerul a acumulat cunoştinţe în domeniu călătorind în India, unde a învăţat să lucreze cu mătasea şi a studiat broderia realizată manual. „De la vârsta de 14 ani mi-am dat seama de această pasiune. Cred că este genul de meserie pe care dacă nu o cauţi, te caută ea pe tine, nu prea poţi să scapi”, spune ea.
    Timp de cinci ani, şi-a concentrat activitatea în Paris şi pe alte pieţe internaţionale; în urmă cu 15 ani, a pus bazele brandului Elena Perseil, atunci când a hotărât că trebuie să se stabilească într-un loc, doarece stilul de viaţă plin de călătorii nu se mai mula cu viitorul ei şi cu faptul că era însărcinată.
    „Lucram la Paris, pentru mai mulţi designeri, şi când am aflat că urmează să am un copil am hotărât să mă stabilesc în România, am hotărât că nu mai pot călători la fel de mult şi am zis că trebuie să mă opresc cumva şi să fac ceva mai stabil. Iar acest lucru mai stabil s-a materializat în brandul Elena Perseil.”
    Fiindcă clienţii o ştiau din facultate, spune că i-a fost uşor să înfiinţeze şi să dezvolte pe piaţa locală brandul propriu de design: „Aveam piaţă şi cunoştinţe. Eram deja cunoscută şi în România, drept urmare avem anual o cifră de afaceri de aproximativ 300.000 de euro, iar anul acesta sperăm să ne ducem spre 500.000 de euro”.
    În prezent, designerul se concentrează asupra showroomurilor din România şi din Paris, în cadrul cărora pune accent pe rochiile de seară de lux.
    Cele mai multe dintre creaţiile sale iau drumul exportului, ajungând mai ales în magazine din Italia, Franţa, Japonia, Qatar, Dubai, care, potrivit ei, sunt mari consumatori de rochii de lux.
    „Dar îmi doresc să fiu puţin mai prezentă pe piaţa europeană şi pe piaţa din România”, îşi descrie Perseil obiectivul pentru următoarea etapă a afacerii ei de design. Spune că numărul articolelor create într-un an se apropie de 8.000 – rochii de seară (3.000 pe an), rochii de mireasă (30 pe an), rochii casual şi ţinute casual (5.000 pe an).
    „Numărul acestora este influenţat de mai mulţi factori, pentru că facem şi rochii la comandă şi multe cliente vin şi îmi spun evenimentul la care urmează să meargă şi lasă totul în grija mea apoi, eu trebuie să concep rochia perfectă pentru ele”, explică designerul.
    Preţurile articolelor produse sub brandul Elena Perseil pleacă de la 300 de euro şi ajung la 2.000 de euro, pentru rochiile de seară. Rochiile de mireasă sunt făcute de obicei la comandă, iar preţul lor se încadrează între 1.000 şi 2.000 de euro, a spus designerul.
    „În general, am investit mult în produs şi mai puţin în marketing, m-au interesat mai puţin umeraşele şi husele şi mai mult materialele. Am considerat tot timpul că rochia trebuie să vorbească de la sine şi dacă vrei să faci un business stabil atunci trebuie să ai un produs bun.”
    Materia primă folosită pentru crearea produselor este adusă din China şi din Italia. Astfel, designerul a spus că în China toate mătăsurile şi materialele sunt mai speciale şi mai fumoase, iar la Italia îi place creativitatea materialelor şi faptul că au designeri buni de material.
    Elena Perseil lucrează cu o echipă permanentă care este alcătuită din 10-12 persoane, care au grijă ca noile colecţii prezentate la Paris Fashion Week să fie perfecte, iar rochiile la comandă să fie ireproşabile.
    „Nu suntem toţi «in house» şi nu se face toată producţia «in house», dar lucrez pe social media cu o firmă, pentru site cu o altă firmă, pentru promovare cu o firmă. Echipa mea permanentă este alcătuită din 10–12 persoane.”
    Ea sesizează că criza de pe piaţa forţei de muncă nu a ocolit domeniul în care activează, lipsa croitorilor cu experienţă fiind un dezavantaj.
    „În România este foarte greu să găseşti forţă de muncă, faţă de acum 5-10 ani. Este foarte greu şi oamenii nu prea mai vor «să-şi bată capul», mai ales că genul acesta de muncă poate părea complicată.”
    Din punctul ei de vedere, o astfel de meserie poate oferi numeroase satisfacţii, inclusiv materiale. „Sunt meserii care pot fi foarte bine plătite, liniştite şi satisfăcătoare, mai ales dacă lucrezi cu un designer, pentru că ai oportunitatea de a lucra cu materiale noi, cu un design nou. Nu este nimic plictisitor dacă lucrezi cu un designer; problema este că nu avem cultura muncii, vrem să obţinem lucruri dar nu vrem să facem nimic pentru ele.”
    Referitor la dezvoltarea afacerii, Elena Perseil nu are de gând să deschidă şi un magazin fizic, comenzile fiind făcute în prezent doar prin intermediul site-ului propriu.
    „Nu vrem magazin fizic pentru că suntem destul de ocupaţi cu producţia şi ar însemna să fim concentraţi în două părţi. Noi lucrăm mai ales cu comenzi în avans, nu sunt închisă la nimic, dar momentan nu m-am gândit să deschid un magazin fizic”, spune ea.

  • A pornit afacerea în mansardă, iar acum are zeci de milioane de clienţi

    Yves Rocher s-a născut pe 7 aprilie 1930, în satul La Gacilly, Morbihan, în regiunea Bretania din vestul Franţei. La vârsta de 11 ani, a intrat la Colegiul Saint-Sauveur din Redon, însă a abandonat şcoala din cauza unor probleme de sănătate. Trei ani mai târziu tatăl său a murit, aşa că Rocher a ajutat-o pe mama sa să ducă mai departe afacerea cu textile a familiei.

    Încă din copilărie, el a fost fascinat de studiul plantelor din colecţiile de ierbare ale bunicului său.

    Ulterior, a învaţat de la un vraci din satul natal reţeta pentru un unguent hemostatic, pe care a început să îl prepare în laboratorul din mansarda casei sale, din plante crescute în grădină, împreună cu alte ceaiuri şi creme; treptat, şi-a îmbogăţit gama de produse cu loţiuni şi săpunuri făcute în casă. 

    În 1959, Yves Rocher a pus bazele propriei companii, însă, deoarece nu avea suficienţi bani pentru a deschide un magazin, s-a gândit să vândă mostre din produsele sale prin poştă, ataşându-le revistei Ici Paris. Zece ani mai târziu a deschis primul magazin, iar în scurt timp compania s-a extins în toată Franţa, apoi pe plan internaţional. 

    În 1982, Yves Rocher a fondat în Fougerêts, Morbihan, compania de textile Françoise Saget, numită după unul dintre strămoşii săi. Prin intermediul acesteia, comercializa lenjerie pe internet şi prin intermediul cataloagelor. Compania a făcut parte din grupul Yves Rocher până în 2006, când a fost vândută grupului Activa Capital.

    Antreprenorul a fost activ şi pe scena civică, ocupând funcţia de primar al localităţii La Gacilly în perioada 1962-2008; a fost, de asemenea, ales şi în Consiliul General din Morbihan în 1982 şi în Consiliul Regional al Bretaniei în 1992. Cu toate că Rocher a fost uneori criticat ca fiind atât principalul angajator din zonă, cât şi reprezentantul politic al acesteia, compania sa a jucat un rol important în devoltarea economică a localităţii natale şi a împrejurimilor, prin construcţia de fabrici şi de laboratoare, dar şi prin deschiderea unei grădini botanice. El a fost numit ofiţer al Legiunii de Onoare în 1992, fiind ales comandant al acesteia 15 ani mai târziu.

    Yves Rocher a avut trei fii – Didier, căruia i-a cedat conducerea businessului în 1992 – , Daniel şi Jacques. În 1994 Didier a murit, aşa că antreprenorul s-a întors la cârma companiei, păstrându-şi poziţia până pe 26 decembrie 2009, când a murit de leucemie. În prezent, compania este condusă de nepotul său, Bris Rocher, care a fost anterior vicepreşedinte al acesteia. Potrivit site-ului companiei, grupul Rocher numără 16.000 de colaboratori, 30 de milioane de clienţi şi 300 de milioane de produse vândute la nivel mondial şi generează venituri anuale de circa 2 miliarde de euro. 

  • Cum s-a schimbat mentalitatea românilor: în urmă cu numai 16 ani, a lua un credit era ceva total neobişnuit. Acum majoritatea achiziţiilor personale majore sunt finanţate de bănci

    Să iei un credit de la bancă pentru a cumpăra o casă este unul dintre cele mai fireşti lucruri în România, însă în urmă cu numai 16 ani, când a apărut primul credit ipotecar, a lua bani cu împrumut de la o instituţie financiară era ceva neobişnuit. În prezent băncile româneşti dau cu împrumut populaţiei şi companiilor credite de peste 1,3 miliarde de euro pe lună. Cine sunt oamenii care au pus umărul la construirea sistemului bancar românesc, prin ce schimbări a trecut acesta de-a lungul anilor şi ce va urma pentru băncile din România?

    Momentul cheie pentru sistemul bancar românesc a fost sfârşitul anului 1990, când s-au pus bazele unei legislaţii care să permită dezvoltarea unui sistem bancar modern după modelul occidental. Concret, acest lucru a însemnat o separare bine definită între rolul Băncii Naţionale a României (BNR) şi rolul băncilor comerciale. BNR, care până la momentul respectiv era şi un jucător comercial, a fost reorganizată, fiindu-i atribuită exclusiv responsabilitatea de a conduce politica monetară a ţării.

    Cum s-a schimbat mentalitatea românilor: în urmă cu numai 16 ani, a lua un credit era ceva total neobişnuit. Acum majoritatea achiziţiilor personale majore sunt finanţate de bănci 

  • Drumul până la credite de peste 1,3 miliarde de euro pe lună

    Cine sunt oamenii care au pus umărul la construirea sistemului bancar românesc, prin ce schimbări a trecut acesta de-a lungul anilor şi ce va urma pentru băncile din România?

    Momentul cheie pentru sistemul bancar românesc a fost sfârşitul anului 1990, când s-au pus bazele unei legislaţii care să permită dezvoltarea unui sistem bancar modern după modelul occidental. Concret, acest lucru a însemnat o separare bine definită între rolul Băncii Naţionale a României (BNR) şi rolul băncilor comerciale. BNR, care până la momentul respectiv era şi un jucător comercial, a fost reorganizată, fiindu-i atribuită exclusiv responsabilitatea de a conduce politica monetară a ţării.

    În acest moment, mai exact în 1991, începe şi istoria BCR, care este de peste două decenii cea mai mare bancă comercială din România. Banca Comercială Română a fost înfiinţată în 1991 tocmai pentru a prelua operaţiunile comerciale ale BNR, respectiv portofoliul de credite pentru industrie şi active cu o valoare totală de 273 de miliarde de lei. În primii ani, BCR a funcţionat mai mult ca o instituţie de credit orientată către companii, operaţiunile de retail începând să fie dezvoltate abia spre sfârşitul anilor ’90.

    După reorganizarea băncii centrale a urmat reorganizarea băncilor specializate, care au fost convertite în bănci comerciale universale, iar pasul următor a fost înfiinţarea băncilor cu capital local şi străin, precum şi atragerea primelor bănci străine. Primele grupuri străine care au mizat pe România au fost în principal cu capital turcesc şi grecesc. Tot în această etapă, mai exact în 1993, la Cluj, un grup de 46 de persoane fizice şi companii au fondat cu 4 milioane de dolari Banca Transilvania, cu scopul de a crea o instituţie de credit care să deservească zona Transilvaniei. Ambiţiile lor s-au dovedit a fi prea mici în comparaţie cu ce este acum Banca Transilvania – respectiv al doilea jucător ca mărime din sistemul bancar românesc şi cel mai de temut rival al BCR.

    Pariurile străinilor şi celebrele privatizări

    Un alt momentul crucial pentru sistemul banacar românesc şi care a dat configuraţia actuală a clasamentului bancar a fost absorbirea activelor sănătoase ale băncii falimentare Bancorex de către BCR, proces care a avut loc la finele anului 1999.

    Anii 2000 nu au fost mai prejos decât precedenţii, perioada fiind marcată de un val de privatizări ale băncilor mari. De departe cea mai cunoscută privatizare din România, dar şi cea mai scumpă a fost privatizarea BCR. Procesul de vânzare a BCR a început abia în 2003, când statul a vândut 25% din acţiunile BCR instituţiilor financiare internaţionale BERD şi IFC, pentru aproximativ 210 de milioane de euro, pachet pe care l-au vândut după numai trei ani, de şapte ori mai scump, grupului austriac Erste. Prin bancherul Andreas Treichl austriecii au semnat în 2005 un cec de 3,75 miliarde de euro pentru pachetul de 62% din acţiunile BCR.

    Pariul enorm făcut de Treichl pe BCR şi, implicit, pe România a făcut din vânzarea BCR cea mai mare privatizare din istoria României, dar şi a Europei Centrale. Achiziţia BCR a asigurat grupului Erste controlul unei treimi din activele bancare locale, iar după această mişcare ponderea capitalului străin în sistemul bancar românesc a ajuns la 90%.

    De altfel, şi în prezent statul român controlează mai puţin de 9% din activele bancare prin intermediul a două bănci: CEC, cea mai veche instituţie de credit din România, şi mai tânara EximBank (Banca de Export-Import a României). În ultimii 25 de ani statul a tot pierdut teren în piaţa bancară, în condiţiile în care nu a avut forţa de a susţine băncile din portofoliu asemenea investitorilor străini. Mai mult, CEC, cea mai mare bancă a statului, nu a mai primit capital de la stat din decembrie 2006 din cauza restricţiilor privind schemele de ajutor impuse de Comisia Europeană, capitalizarea băncii fiind făcută cu o parte din profiturile anuale obţinute. Rezultatul a fost ieşirea CEC din top trei bănci locale şi alunecarea până pe poziţia a şaptea la finalul anului 2017.

    Achiziţiile străinilor în sistemul bancar românesc au dus implicit la restrângerea numărului de actori din piaţă. Dacă în 1998, de exemplu, BNR număra 42 de bănci, în 2017 numărul jucătorilor bancari a scăzut la 35, o cifră considerată de specialişti încă mare pentru dimensiunea economiei româneşti. Puţine branduri de renume în anii ‘90 au reuşit să reziste în piaţă. Din cele 42 de branduri bancare din 1998 doar 10 au rămas în picioare în 2017, iar acestea sunt în principal străine.

    Criza a trecut, rănile au fost închise, iar pe masă a apărut un nou obiectiv: captarea creşterii economice

    După anii grei din perioada crizei în care businessul principal a fost lăsat deoparte, concentrarea fiind curăţarea bilanţurilor, băncile locale se bucură în prezent din nou de o perioadă de creştere. Captarea unei cote cât mai mari din actuala creştere economică şi implicit a profitabilităţii bancare reprezintă principalul obiectiv al tuturor băncilor.

    Creşterile de salarii au creat optimism şi încredere în rândul populaţiei, iar efectul vizibil de la nivelul sistemului bancar a fost revenirea clienţilor în sucursale pentru a luat credite de consum, carduri şi mai ales împrumuturi ipotecare. Câştigătorul: sistemul bancar care este premiantul Europei la capitolul profitabilitate, cu o rentabilitate a capitalurilor (ROE – return on equity) de peste 19%. Spre comparaţie, media europeană este de sub 7%, de aproape trei ori mai redusă.

    Mai mult forţate decât de bunăvoie, băncile româneşti merg într-o nouă direcţie: digitalizarea

    Împinse de cerinţele noilor generaţii, toate băncile locale s-au văzut nevoite să facă din digitalizare o prioritate, deşi bună parte din ele încă văd tehnologia mai degrabă ca pe o ameninţare, ca pe un rival în lupta pentru clienţi. Digitalizarea este încă în fază incipientă, tehnologia fiind prezentă în sistemul bancar deocamdată în principal prin aplicaţii mobile şi câteva sucursale self-service. Servicile digitale sunt însă din ce în ce mai solicitate, în special în rândul tinerilor. Circa 7% din populaţia României cu vârsta cuprinse între 16 şi 74 de ani a utilizat anul trecut serviciile de internet banking, un progres faţă de 2016, când doar 5% din populaţie au intrat în contact cu băncile în mediul virtual, potrivit Eurostat. 

  • Mulţi românii au 10.000 de lei în conturi şi habar n-au de ei: „Prima dată am crezut că e o greşeală de calcul”

    Asociaţia pentru Pensiile Administrate Privat din România (APAPR) a calculat că între 500.000 de români până la un milion nu ştiu faptul că au în contul de Pilonul II de pensii suma de 10.000 de lei, fiind convinşi că au mai puţin sau deloc, potrivit datelor prezentate marţi.
     
    „Aproape un milion de români au cel puţin 10.000 de lei în cont (n.r. – în contul de Pilonul II de pensii) şi nu cunosc acest lucru. Asta înseamnă că fie consideră că au mai puţin de 10.000 de lei, fie că nu ştiu deloc că au bani în Pilonul II. Asta reprezintă un lucru care să ne dea şi nouă de gândit (n.r. – ca asociaţie şi fonduri de pensii private) şi românilor”, a spus Radu Crăciun, preşedintele APAPR, într-o conferinţă de presă.

    Estimarea s-a făcut pe baza unor extrapolări. Într-un studiu sociologic realizat de către compania de cercetare Isra Center, la solicitarea APAPR, una dintre întrebări a fost „Ştiţi câţi bani aveţi în contul de pensii?”. Doar 3% dintre respondenţi au afirmat că au peste 10.000 de lei.

    „În paralel, am calculat, din estimările noastre, câţi ar avea, de fapt, peste 10.000 de lei. Am descoperit discrepanţa dintre calculul nostru teoretic şi statistica pe care o sugera analiza noastră. Prima dată am crezut că este o greşeală de calcul, pe care am refăcut-o, revalidat-o. În final, am ajuns la concluzia că aproape un milion de români, cu siguranţă, peste 500.000 – 600.000, au cel puţin 10.000 de lei în contul lor, fie că nu ştiu că au atât de mult, fie nu ştiu deloc”, a detaliat Crăciun.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Iohannis: Ministrul Justiţiei să îşi prezinte demisia

    “Preşedintele României consideră că, din dorinţa de-a favoriza pe cei care au probleme cu legea, coaliţia PSD-ALDE prejudiciază iremediabil nu numai statul de drept şi încrederea cetăţeanului că nimeni nu e mai presus de lege, indiferent de funcţia sau poziţia pe care o are în societate, ci şi toate eforturile unei întregi naţiuni pentru care valorile fundamentale europene sunt incontestabile”, se arată în comunicatul transmis de Administraţia Prezidenţială..

    Sursa citată precizează că şeful statului condamnă ferm comportamentul iresponsabil al Ministrului Justiţiei şi îi cere demisia.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • O lecţie de zeci de milioane de euro

    Dl Liviu Dragnea ar trebui să înţeleagă, în urma acestui referendum, că nu te poţi aştepta ca oamenii să lupte împotriva unui duşman imaginar. Un demers similar din 2012 a avut ceva mai mult succes, atunci când inamicul era Traian Băsescu; dar Băsescu era un inamic pe care oamenii îl vedeau în fiecare zi, care apărea zilnic la buletinele de ştiri şi care alimenta, în permanenţă, sentimentul de antipatie pe care unii îl nutreau.
    În cazul referendumului de pe 6-7 octom­brie, Dragnea a cerut oamenilor – fie că vorbim de cei din mediul urban sau de cei din mediul rural – să se manifeste împotriva unui duşman pe care nimeni nu îl vedea. Iar comunitatea LGBT şi susţinătorii săi au exploatat acest lucru, reducând la minimum prezenţa mediatică.
    Ieşirea lui Codrin Ştefănescu la scurt timp după anunţarea prezenţei la vot a frizat ridicolul, mai ales când fostul secretar general al PSD – trimis probabil „la sacrificiu” în faţa jurnaliştilor – a vorbit de „numărul gigant” de 4 milioane de români care au ieşit la vot. Sigur, 4 milioane e un număr semnificativ; 20% e însă un procentaj lipsit de relevanţă în contextul dat. Retorica sa a fost lipsită de orice fel de logică, plecând de la afirmaţia că referendumul nu a fost asumat politic de către niciun partid şi continuând cu cea că prezenţa scăzută poate fi explicată prin boicotul asumat de mai multe personalităţi pe reţelele de socializare. Dl Ştefănescu ar trebui totuşi să înţeleagă că atunci când prezenţa la vot e de doar 20%, absenteismul reflectă indiferenţa majorităţii. Iar indiferenţa şi boicotul sunt două lucruri diametral opuse.
    Pe de altă parte, nici intervenţiile televizate ale lui Ludovic Orban nu au fost prea inspirate. Preşedintele PNL a încercat să arunce întreaga vină asupra lui Liviu Dragnea – aşa cum au făcut-o majoritatea liderilor politici şi cei ai Coaliţiei pentru Familie (CpF) – uitând parcă faptul că şi formaţiunea pe care o conduce a susţinut acest referendum.
    Nu cred că românii au fost împotriva ideii de familie tradiţională, chiar în forma în care a fost ea prezentată de liderii PSD, PNL sau de cei ai Bisericii; cred însă că românii au avut probleme mai importante decât să îşi exprime părerea vizavi de o problemă aproape inexistentă.
    Şi dacă lecţia pentru Liviu Dragnea e cea descrisă mai sus, cea pe care restul politicienilor ar trebui să o înveţe e faptul că românii nu mai reprezintă o masă de manevră pe care o pot folosi în interesul propriu.
    Există, dacă vreţi, o oarecare asemănare între referendumul pentru familie şi ceea ce David Cameron a făcut prin referendumul pentru Brexit. Consecinţele nu pot fi comparate, desigur, însă gestul fostului premier britanic a venit tot pe fondul unei siguranţe exagerate în capacitatea propriului său electorat. Cameron a declanşat, la acea vreme, un referendum pe care nu era obligat să îl organizeze, fiind convins că britanicii vor vota în favoarea rămânerii în UE, confirmându-i astfel poziţia dominantă în fruntea guvernului britanic. S-a înşelat însă, declanşând probabil cea mai mare criză politică din istoria recentă a Regatului Unit. La noi lucrurile nu stau nici pe departe atât de grav, pentru că principalele consecinţe vor fi resimţite chiar de Liviu Dragnea.
    Vor fi însă resimţite şi de copilul care stă într-o bancă veche, din lemn, şi dârdâie de frig pentru că banii cu care s-ar fi putut reabilita şcoala sa au fost alocaţi unui referendum pentru nimic.