Bruno Even a făcut aceste declaraţii pentru cotidianul La Tribune în contextul în care ministrul român al Apărării, Mihai Fifor, efectuează o vizită oficială în Franţa, unde se va întâlni cu omologul său francez, Florence Parly.
Directorul general al Airbus Helicopters, Bruno Even, aşteaptă o poziţionare fermă din partea României.
Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro
Soluţia propusă de EDG, scrie The Independent, nu este însă de a tipări 3D ornamente de faţadă, deoarece costurile sunt încă prea mari, ci tipărirea unor matriţe de coloane, cornişe şi alte elemente folosind imagini ale clădirii ce se doreşte a fi restaurată, după care să se realizeze piesele necesare. Soluţia poate fi aplicată, consideră EDG, şi la clădiri noi cărora proprietarii doresc să le dea un aspect mai deosebit.
Firma de cercetare înfiinţată de cercetătorul care şi-a luat doctoratul cu o teză care a studiat primele zece ediţii din catalogul 100 Tineri Manageri de top a depăşit anul trecut pragul de un milion de lei cifră de afaceri. A doua încercare a antreprenorului de a dezvolta propria firmă a prins aripi, dar prima experienţă a fost un eşec. Cum a fost drumul până aici şi ce planuri are în continuare, povesteşte braşoveanul Romulus Oprica, cel care a înfiinţat şi a crescut BrandBerry.
În această etapă a dezvoltării firmei, spune antreprenorul care a înfiinţat firma de cercetare de piaţă BrandBerry, rolul său s-a transformat tot mai mult în unul de project manager. În continuare se ocupă de vânzări, analiză de date şi consultanţă, dar procentul cel mai mare din timp îi este ocupat de mangementul proiectelor şi facilitarea colaborării experţilor implicaţi în proiecte. „Dacă ar fi să descriu în câteva cuvinte rolul meu de acum, aş spune că sunt «BD în acţiune»; dar nu «brigada diverse», deşi fac diverse, ci «business developer». Cel puţin în ultimii trei ani acesta a fost primordial rolul meu, în detrimentul analizelor de date şi raportărilor către client. Dacă l-aş pune pe fiu-meu cel mare să descrie ce fac, ar spune că «toată ziua stau la cafele», ceea ce, evident, e consistent cu poziţia de BD.”
Modelul pe care funcţionează BrandBerry este de tip colaborativ, „deci nu pot spune că am oameni «în subordine». Există proiecte în care sunt implicaţi şi câte 150 de oameni, cum ar fi cercetările reprezentative naţional desfăşurate «on-field», dar majoritatea proiectelor presupun coordonarea unei echipe de cinci până la zece oameni.”
Anul trecut, BrandBerry a depăşit, după cum spune chiar Romulus Oprica, pragul psihologic de un milion de lei cifră de afaceri, „prag care, evident, este unul încă mic, dar foarte promiţător şi am pus bazele unui proiect pe care urmează să-l lansăm în toamna lui 2018”. Pentru anul în curs, planurile se referă la un plus de 30% faţă de rezultatele din 2017.
Despre parcursul său profesional, antreprenorul spune: „Am lucrat de puştan; părinţii mei aveau un mic magazin şi am făcut multă practică în el – micul comerţ din anii ’90, până în 2000. După absolvirea facultăţii, când am decis că rămân în ţară, am vrut să mă angajez, dar am ratat două joburi şi am decis că mă fac antreprenor şi să realizez studii de piaţă”.
Profilul său educaţional este unul eminamente socio-uman, dar cu multă practică în vânzări şi relaţii cu clienţii. A absolvit liceul cu profil psiho-pedagogic din Braşov, prima sa calificare fiind de învăţător/educatoare; „în nomenclatorul de meserii nu există echivalentul masculin pentru «educatoare», aşa că m-au asimilat. Facultatea de sociologie a fost o alegere necontrastantă, iar faptul că am început-o la Braşov a fost determinat mai degrabă de constrângeri economice”. Pe aceeaşi filieră, socio-umane, a urmat şi masterul la câţiva ani distanţă şi, ceva mai recent, doctoratul. Educaţia a fost esenţială în evoluţia sa, în perioada studenţiei având şi prima ieşire din ţară, cu o bursă Erasmus, în Copenhaga, punctează Oprica. „A fost unul dintre cei mai marcanţi ani din viaţa mea; primisem bursa pentru o perioadă de trei luni, dar am rămas un întreg an universitar. E greu de povestit în câteva cuvinte şocul cultural pe care l-am trăit acolo.”
În timpul facultăţii a lucrat, ca mulţi dintre colegii săi, ca operator de interviu (în cercetare de piaţă), dar a fost şi profesor suplinitor pentru doi ani, iar în perioada bursei în Copenhaga a avut chiar două slujbe. Bursa primită era total insuficientă şi a ales să îşi prelungească şederea, aşa că a fost constrâns să lucrez; „am lucrat şi în curăţenie şi am fost pentru câteva luni «starter» (ajutor de bucătar) într-un restaurant mexican. În ultimul an de facultate m-am dedicat ONG-urilor şi m-am plimbat în multe schimburi de tineret susţinute de Uniunea Europeană. A fost unul dintre cei mai liberi ani ai mei.”
După absolvirea facultăţii, când a decis să rămână în ţară, a vrut să se angajeze. Prima experienţă, povesteşte Oprica, a fost cu un om de afaceri din Braşov pentru care ar fi trebuit să facă business development în HoReCa. „Când am început efectiv lucrul m-am trezit cu o cutie mare în braţe, plină cu hârtie igienică şi şerveţele, şi mi-a zis: «Vinde!». Nu prea ne-am înţeles asupra modului în care trebuie să abordăm piaţa şi am convenit să ne despărţim prieteneşte.” A aplicat apoi pentru un alt job, de reprezentant regional al unui importator mare de anvelope şi acumulatori; a trecut de toate interviurile şi, când să semneze contractul de angajare, proprietarul a aflat că tânărul nu avea experienţă la condus. „Mi-a zis că «nu mă poate trimite la moarte pe drumurile patriei»”.
Aşa că, după ce a ratat două joburi, a decis să mizeze pe antreprenoriat şi să facă studii de piaţă. „Mi s-a părut că este singurul lucru pe care ştiu să-l fac. Nu ştiam, dar am învâţat «the hard way». Am pornit pe jos, la propriu.” Îşi aminteşte că avea un client în afara Braşovului; mergea cu transportul în comun până la capăt de linie, de acolo lua taxiul, ca să nu ajungă cu pantofii murdari la destinaţie, dar de întors în oraş i s-a întâmplat de cele mai multe ori să meargă pe jos, pentru că nu mai avea bani de taxi şi pentru întoarcere. „Am avut multă încredere că pot să ofer în Braşov servicii de care nimeni nu avea nevoie la acel moment. Eram un specimen destul de exotic. Ne-am dezvoltat mai întâi pe plan local, după câţiva ani am evoluat la regional şi, din 2009, am făcut pasul în a realiza cercetări la nivel naţional.”
Evaluează acum că a avut foarte mult noroc, pentru că demersul său a debutat după o perioadă de aproape trei ani în care lăsase pe locul secund cercetările, pentru că a vrut să construiască o reţea de site-uri locale. Încă nu exista în România nicio reţea de acel gen şi a crezut că o să fie un succes răsunător. „Ideea a fost bună, am obţinut finanţare şi apoi, pentru că nu aveam deloc expertiză în acel gen de afaceri, ajutat şi de criza din 2008, am dat-o de gard în cel mai victorios stil posibil. M-a demoralizat rău de tot! Am avut noroc de un om extraordinar lângă mine, care mi-a spus că ar fi cazul să mă opresc din a încerca să salvez ceva ce deja murise. Mă ataşasem prea mult de ideea mea şi nu doream să accept eşecul.”
Faptul că în 2008-2009 criza economică era în toi s-a dovedit pentru antreprenorul aflat la început de drum o oportunitate mare, pentru că i-a permis să acceseze clienţi mari, care până la acel moment nu se uitau la cost. „Am venit cu nişte preţuri foarte competitive, ceea ce era bine, dar nu suficient. A fost nevoie de multe întâlniri pentru a-i convinge pe clienţi că pot lucra cu încredere cu noi. Am avut un client care după nişte ani, când ne-am împrietenit, mi-a mărturisit că în departamentul lor colegii mă numeau «Domnul Insistentul» – exact aşa, cu articol hotărât pe insistent.”
A fost o perioadă în aventura antreprenoriatului, până prin 2014-2015, când, spune Romulus Oprica, „eram şi portar, şi mijlocaş, şi atacant; eu centram, eu dădeam cu capul adică făceam de toate. În 2014, după finalizarea doctoratului, am reorganizat modelul de business şi m-am asociat (la nivel de proiecte) cu mai mulţi profesionişti din domenii conexe şi complementare, ceea ce a dus la creşterea exponenţială a afacerii. Am trecut de la one-man-show la echipă.” Iar în ultimii trei ani, povesteşte braşoveanul, a avut mai multe proiecte de consultanţă pe care le-au putut accesa şi companii locale, iar BrandBerry a fost folosită ca studiu de caz de către BERD (Banca Europeană de Reconstrucţie şi Dezvoltare) pentru a exemplifica beneficiile programului KnowHow Romania, program prin care BERD facilitează accesul la servicii profesionale de consultanţă, oferind finanţare nerambursabilă IMM-urilor pentru a le ajuta să se dezvolte şi să devină mai competitive.
Doctoratul a fost, cel puţin iniţial, o decizie mai degrabă de business, mărturiseşte franc, pentru că dorea să ajungă la nişte manageri şi nu reuşea. „Decizia mea a întâlnit deschiderea neaşteptată a unuia dintre cei mai faini oameni pe care îi cunosc, antropologul Vintilă Mihăilescu, care mi-a acceptat tema de cercetare şi mai apoi m-a lăsat să dau cu capul de pragul de sus ca să mai cobor din nori şi să văd pe unde merg.” Tot în perioada şcolii doctorale l-a avut ca profesor pe Bogdan Voicu, de la care a învăţat cu adevărat statistică. „În mod special aceşti doi oameni au avut un impact semnificativ asupra modului în care mi-am reorganizat micul business, m-au ajutat să cresc şi să cred că pot mai mult. De fapt, în acea perioadă am interacţionat pentru prima dată cu proiectul vostru, Tineri manageri de top, pentru că îi alesesem ca temă de cercetare; doream să aflu care-i patternul pentru a deveni tânăr manager de top. Îmi amintesc că citeam cu multă admiraţie poveştile celor prezenţi în catalog şi mă gândeam, uşor ruşinat de îndrăzneala mea, cum ar fi să fiu şi eu pe acest podium al celor care au reuşit…”.
În 2014, după finalizarea doctoratului, care a avut ca temă ediţiile de până atunci a catalogului 100 tineri manageri de top, realizat de Business Magazin, a reorganizat modelul de business şi s-a asociat (la nivel de proiecte) cu mai mulţi profesionişti din domenii conexe, ceea ce a dus la creşterea afacerii.
Despre planurile pe termen lung, Romulus Oprica spune că de ceva vreme se apropie tot mai mult de mediul academic, dorindu-şi ca în viitorul apropiat să fie implicat şi mai activ în acest domeniu. „Cred că în cinci-zece ani rolul nostru va fi mai degrabă unul de consultanţi în cercetare, de experţi care-i învaţă pe beneficiari cum să interpreteze datele la care au deja acces.”
Prin această rundă de finanţări, valoarea curentă de piaţă a HMD Global a ajuns să depăşească 1 miliard USD, ceea ce poziţionează compania pe un loc privilegiat, fiind considerată un unicorn în segment. HMD Global va efectua investiţii strategice în extinderea operaţiunilor sale de afaceri, aflate în creştere rapidă.
În anul 2018, firma intenţionează să îşi extindă agresiv portofoliul de smartphone-uri Nokia, vizând dublarea afacerii prin extinderea distribuţiei în pieţele strategice şi continuând, totodată, să furnizeze inovaţie acolo unde consumatorii o cer şi o consideră importantă.
Florian Seche, CEO, HMD Global, a declarat: “Ne bucurăm enorm să-i avem alături de noi pe noii investitori în această călătorie în care vom scrie următorul capitol din istoria telefoanelor Nokia. Ţintim să ajungem printre cei mai importanţi jucători de pe piaţa telefoanelor inteligente la nivel global, iar succesul nostru de până acum ne dă încredere să ne continuăm ritmul de creştere şi în 2018, dar şi dincolo de acest an.”
Lansată oficial la data de 1 decembrie 2016, compania a livrat, în primul an de activitate, peste 70 de milioane de telefoane sub marca Nokia, şi-a extins operaţiunile de vânzări în peste 80 de ţări şi a activat livrarea de telefoane în 170 de ţări. În anul financiar 2017, HMD Global a obţinut venituri totale de 1,8 miliarde euro (2,13 miliarde USD), înregistrând o pierdere operaţională de 65 milioane euro (77 milioane USD).
În această etapă a dezvoltării firmei, spune antreprenorul care a înfiinţat firma de cercetare de piaţă BrandBerry, rolul său s-a transformat tot mai mult în unul de project manager. În continuare se ocupă de vânzări, analiză de date şi consultanţă, dar procentul cel mai mare din timp îi este ocupat de mangementul proiectelor şi facilitarea colaborării experţilor implicaţi în proiecte. „Dacă ar fi să descriu în câteva cuvinte rolul meu de acum, aş spune că sunt «BD în acţiune»; dar nu «brigada diverse», deşi fac diverse, ci «business developer». Cel puţin în ultimii trei ani acesta a fost primordial rolul meu, în detrimentul analizelor de date şi raportărilor către client. Dacă l-aş pune pe fiu-meu cel mare să descrie ce fac, ar spune că «toată ziua stau la cafele», ceea ce, evident, e consistent cu poziţia de BD.”
Modelul pe care funcţionează BrandBerry este de tip colaborativ, „deci nu pot spune că am oameni «în subordine». Există proiecte în care sunt implicaţi şi câte 150 de oameni, cum ar fi cercetările reprezentative naţional desfăşurate «on-field», dar majoritatea proiectelor presupun coordonarea unei echipe de cinci până la zece oameni.”
Anul trecut, BrandBerry a depăşit, după cum spune chiar Romulus Oprica, pragul psihologic de un milion de lei cifră de afaceri, „prag care, evident, este unul încă mic, dar foarte promiţător şi am pus bazele unui proiect pe care urmează să-l lansăm în toamna lui 2018”. Pentru anul în curs, planurile se referă la un plus de 30% faţă de rezultatele din 2017.
Despre parcursul său profesional, antreprenorul spune: „Am lucrat de puştan; părinţii mei aveau un mic magazin şi am făcut multă practică în el – micul comerţ din anii ’90, până în 2000. După absolvirea facultăţii, când am decis că rămân în ţară, am vrut să mă angajez, dar am ratat două joburi şi am decis că mă fac antreprenor şi să realizez studii de piaţă”.
Profilul său educaţional este unul eminamente socio-uman, dar cu multă practică în vânzări şi relaţii cu clienţii. A absolvit liceul cu profil psiho-pedagogic din Braşov, prima sa calificare fiind de învăţător/educatoare; „în nomenclatorul de meserii nu există echivalentul masculin pentru «educatoare», aşa că m-au asimilat. Facultatea de sociologie a fost o alegere necontrastantă, iar faptul că am început-o la Braşov a fost determinat mai degrabă de constrângeri economice”. Pe aceeaşi filieră, socio-umane, a urmat şi masterul la câţiva ani distanţă şi, ceva mai recent, doctoratul. Educaţia a fost esenţială în evoluţia sa, în perioada studenţiei având şi prima ieşire din ţară, cu o bursă Erasmus, în Copenhaga, punctează Oprica. „A fost unul dintre cei mai marcanţi ani din viaţa mea; primisem bursa pentru o perioadă de trei luni, dar am rămas un întreg an universitar. E greu de povestit în câteva cuvinte şocul cultural pe care l-am trăit acolo.”
În timpul facultăţii a lucrat, ca mulţi dintre colegii săi, ca operator de interviu (în cercetare de piaţă), dar a fost şi profesor suplinitor pentru doi ani, iar în perioada bursei în Copenhaga a avut chiar două slujbe. Bursa primită era total insuficientă şi a ales să îşi prelungească şederea, aşa că a fost constrâns să lucrez; „am lucrat şi în curăţenie şi am fost pentru câteva luni «starter» (ajutor de bucătar) într-un restaurant mexican. În ultimul an de facultate m-am dedicat ONG-urilor şi m-am plimbat în multe schimburi de tineret susţinute de Uniunea Europeană. A fost unul dintre cei mai liberi ani ai mei.”
După absolvirea facultăţii, când a decis să rămână în ţară, a vrut să se angajeze. Prima experienţă, povesteşte Oprica, a fost cu un om de afaceri din Braşov pentru care ar fi trebuit să facă business development în HoReCa. „Când am început efectiv lucrul m-am trezit cu o cutie mare în braţe, plină cu hârtie igienică şi şerveţele, şi mi-a zis: «Vinde!». Nu prea ne-am înţeles asupra modului în care trebuie să abordăm piaţa şi am convenit să ne despărţim prieteneşte.” A aplicat apoi pentru un alt job, de reprezentant regional al unui importator mare de anvelope şi acumulatori; a trecut de toate interviurile şi, când să semneze contractul de angajare, proprietarul a aflat că tânărul nu avea experienţă la condus. „Mi-a zis că «nu mă poate trimite la moarte pe drumurile patriei»”.
Aşa că, după ce a ratat două joburi, a decis să mizeze pe antreprenoriat şi să facă studii de piaţă. „Mi s-a părut că este singurul lucru pe care ştiu să-l fac. Nu ştiam, dar am învâţat «the hard way». Am pornit pe jos, la propriu.” Îşi aminteşte că avea un client în afara Braşovului; mergea cu transportul în comun până la capăt de linie, de acolo lua taxiul, ca să nu ajungă cu pantofii murdari la destinaţie, dar de întors în oraş i s-a întâmplat de cele mai multe ori să meargă pe jos, pentru că nu mai avea bani de taxi şi pentru întoarcere. „Am avut multă încredere că pot să ofer în Braşov servicii de care nimeni nu avea nevoie la acel moment. Eram un specimen destul de exotic. Ne-am dezvoltat mai întâi pe plan local, după câţiva ani am evoluat la regional şi, din 2009, am făcut pasul în a realiza cercetări la nivel naţional.”
Evaluează acum că a avut foarte mult noroc, pentru că demersul său a debutat după o perioadă de aproape trei ani în care lăsase pe locul secund cercetările, pentru că a vrut să construiască o reţea de site-uri locale. Încă nu exista în România nicio reţea de acel gen şi a crezut că o să fie un succes răsunător. „Ideea a fost bună, am obţinut finanţare şi apoi, pentru că nu aveam deloc expertiză în acel gen de afaceri, ajutat şi de criza din 2008, am dat-o de gard în cel mai victorios stil posibil. M-a demoralizat rău de tot! Am avut noroc de un om extraordinar lângă mine, care mi-a spus că ar fi cazul să mă opresc din a încerca să salvez ceva ce deja murise. Mă ataşasem prea mult de ideea mea şi nu doream să accept eşecul.”
Faptul că în 2008-2009 criza economică era în toi s-a dovedit pentru antreprenorul aflat la început de drum o oportunitate mare, pentru că i-a permis să acceseze clienţi mari, care până la acel moment nu se uitau la cost. „Am venit cu nişte preţuri foarte competitive, ceea ce era bine, dar nu suficient. A fost nevoie de multe întâlniri pentru a-i convinge pe clienţi că pot lucra cu încredere cu noi. Am avut un client care după nişte ani, când ne-am împrietenit, mi-a mărturisit că în departamentul lor colegii mă numeau «Domnul Insistentul» – exact aşa, cu articol hotărât pe insistent.”
A fost o perioadă în aventura antreprenoriatului, până prin 2014-2015, când, spune Romulus Oprica, „eram şi portar, şi mijlocaş, şi atacant; eu centram, eu dădeam cu capul adică făceam de toate. În 2014, după finalizarea doctoratului, am reorganizat modelul de business şi m-am asociat (la nivel de proiecte) cu mai mulţi profesionişti din domenii conexe şi complementare, ceea ce a dus la creşterea exponenţială a afacerii. Am trecut de la one-man-show la echipă.” Iar în ultimii trei ani, povesteşte braşoveanul, a avut mai multe proiecte de consultanţă pe care le-au putut accesa şi companii locale, iar BrandBerry a fost folosită ca studiu de caz de către BERD (Banca Europeană de Reconstrucţie şi Dezvoltare) pentru a exemplifica beneficiile programului KnowHow Romania, program prin care BERD facilitează accesul la servicii profesionale de consultanţă, oferind finanţare nerambursabilă IMM-urilor pentru a le ajuta să se dezvolte şi să devină mai competitive.
Doctoratul a fost, cel puţin iniţial, o decizie mai degrabă de business, mărturiseşte franc, pentru că dorea să ajungă la nişte manageri şi nu reuşea. „Decizia mea a întâlnit deschiderea neaşteptată a unuia dintre cei mai faini oameni pe care îi cunosc, antropologul Vintilă Mihăilescu, care mi-a acceptat tema de cercetare şi mai apoi m-a lăsat să dau cu capul de pragul de sus ca să mai cobor din nori şi să văd pe unde merg.” Tot în perioada şcolii doctorale l-a avut ca profesor pe Bogdan Voicu, de la care a învăţat cu adevărat statistică. „În mod special aceşti doi oameni au avut un impact semnificativ asupra modului în care mi-am reorganizat micul business, m-au ajutat să cresc şi să cred că pot mai mult. De fapt, în acea perioadă am interacţionat pentru prima dată cu proiectul vostru, Tineri manageri de top, pentru că îi alesesem ca temă de cercetare; doream să aflu care-i patternul pentru a deveni tânăr manager de top. Îmi amintesc că citeam cu multă admiraţie poveştile celor prezenţi în catalog şi mă gândeam, uşor ruşinat de îndrăzneala mea, cum ar fi să fiu şi eu pe acest podium al celor care au reuşit…”.
În 2014, după finalizarea doctoratului, care a avut ca temă ediţiile de până atunci a catalogului 100 tineri manageri de top, realizat de Business Magazin, a reorganizat modelul de business şi s-a asociat (la nivel de proiecte) cu mai mulţi profesionişti din domenii conexe, ceea ce a dus la creşterea afacerii.
Despre planurile pe termen lung, Romulus Oprica spune că de ceva vreme se apropie tot mai mult de mediul academic, dorindu-şi ca în viitorul apropiat să fie implicat şi mai activ în acest domeniu. „Cred că în cinci-zece ani rolul nostru va fi mai degrabă unul de consultanţi în cercetare, de experţi care-i învaţă pe beneficiari cum să interpreteze datele la care au deja acces.”
Compania oferă soluţii de transport national şi international B2B cu predilecţie în zona de produse cu gramaj şi valoare mică. Iar acum, el asigură la costuri mici şi foarte mici transport către orice destinaţie de pe glob. El are o reţea de partneri cu sute de mii de puncte de livrare şi sortare la nivel global. El colaborează cu poştele de stat şi poate oferi astfel preţuri mici.
„Ţinta noastră, la nivel de grup este formată atât din clienţi B2B din zona de ecommerce şi servicii cât şi din clienţi B2C cu preponderenţă în categoria de vârstă 18-24, iar odată cu extinderea catalogului de produse ne aşteptăm să mergem în zona de 18-35 de ani”, spune Robert Năstasă.
În prezent, tânărul şi-a format o echipă de 6 angajaţi full-time şi patru agenţi de vânzări în leasing de personal pentru firma de curierat.
„Pentru mine zona de curierat a fost întotdeauna de interes, întrucât vindem produse cu gramaj mic, sub 50g şi valoare mică, sub 15 euro. Iar atunci când am căutat, nu am găsit vreun partener logistic adecvat în România din cauza preţului ridicat de transport”, explică el.
În prezent, el are patru companii: The Wolf International, The Wolf Logistic, The Wolf Creative Agency şi The Wolf Social Agency. Pe ultimele două urmează să le lanseze săptămânile viitoare. Până la finele anului estimează o cifră de afaceri de două milioane de euro la nivel de grup.
În opinia sa, nu este importantă vârsta la care te apuci să faci business. „Nu vârsta afectează dificultatea, ci mediul extrem de dinamic din pieţele pe care activăm face parcursul antreprenorial pe cât de plăcut pe atât de dificil”, continu tânărul.
Cel mai bun sfat pe care l-a primit vreodată spune că a fost următorul: „Dacă eşti într-o situaţie de criză, înainte să faci orice alegere, gândeşte-te dacă ai face la fel dacă ai avea 25.000 euro în buzunar. Dacă răspunsul este nu, nu face acea alegere”.
Valentin Radu de la Omniconvert, o firmă de marketing digital, spune că un client nou costă cu 30% mai mult decât dacă ai ţine un client actual. Companiile depun un efort considerabil pentru a atrage, pentru a cumpăra noi clienţi şi se uită mai puţin sau chiar deloc la cei pe care deja îi au.
De multe ori şi voi sunteţi intrigaţi şi furioşi când vedeţi şi când auziţi că o companie unde sunteţi client lansează o ofertă mai bună decât cea pe care o aveţi voi. Când întrebaţi şi vreţi să primiţi aceeaşi ofertă, răspunsul este: oferta e valabilă doar pentru clienţii noi.
Şi cu cei vechi ce se întâmplă? Ce ofertă au?
Statistic, companiile ştiu că 60-70% din clienţii pe care îi au deja sunt captivi şi nu vor pleca foarte uşor, mai mult din comoditate. Aşa că îi taxează din plin.
De fapt, clienţii vechi, bun-platnici, plătesc pentru atragerea clienţilor noi care primesc oferte mult mai bune. O absurditate economică.
În sistemul bancar, cei care îşi plătesc ratele la timp – fie că sunt companii, fie că sunt persoane fizice – şi nu au creat deloc probleme plătesc pentru creditele neperformante lăsate în urmă de alţii prin comisionul de risc. Atât timp cât riscul nu s-a materializat, de ce să-l plăteşti? Sau dacă, la finalul unui credit, nu s-a înregistrat niciun incident, de ce nu se returnează bunului debitor costul de risc?
Companiile calculează pagini întregi de indicatori pentru atragerea de noi clienţi, dar au prea puţini indicatori return on investment – ROI – pentru clienţii deja existenţi.
Indicatorii de performanţă pentru manageri sunt alcătuiţi mai mult pentru atragerea de new business, şi mai puţin se discută despre menţinerea actualului business şi păstrarea clienţilor actuali.
După criză, companiile din România au început să se confrunte tot mai mult cu furia clienţilor, începând de la sistemul bancar şi până la grădiniţe. Banii au devenit mai valoroşi pentru că au fost reduceri de salarii, dobânzile şi cursul leu/euro sau cursul francului au crescut, iar suma disponibilă s-a redus.
În aceste condiţii, clienţii au început să ridice pretenţii, iar managementul companiilor s-a văzut dintr-o dată faţă în faţă cu realitatea din teren, nu cea din PowerPoint-urile prezentate în şedinţe.
Un sondaj făcut de UP! Your Service România, o firmă de consultanţă şi training în calitatea serviciilor, arată că aproape jumătate dintre români cred că echipa de management a unei companii nu este interesată de calitatea serviciilor oferite. Adică managementul este interesat de vânzări, dar este interesat prea puţin de ce se întâmplă după aceea, de after service.
Pentru că asigurarea serviciilor unui produs reprezintă un coşmar, directorii companiilor încearcă să scape de această problemă.
Având mandate limitate pe doi, trei sau maximum patru ani, directorii executivi din companii – CEO, COO, CFO, CMO, CIT – se concentrează pe rezultatele pe termen scurt, lăsând moştenirea primită – clienţii deja existenţi – în seama unor centre impersonale unde răspund studenţi, între două cursuri, şi mai nou roboţi.
Treptat, în celebrele call-centere sau BPO vor avea loc mişcări demografice în sensul că cei tineri, studenţi la primul job, vor veni din ce în ce mai puţin spre acest business, iar înlocuitorii lor vor fi mult mai seniori. Odată ce câştigi ani, adică înaintezi în vârstă, posibilitatea de a învăţa lucruri noi se reduce şi din acest motiv calitatea serviciilor va avea de suferit.
Un rezultat mai bun poate fi adus de reducerea complexităţii proceselor din spatele unui produs şi al unui serviciu, sau prin introducerea roboţilor, care funcţionează nonstop, nu cer majorări salariale şi nici nu ameninţă cu greva.
O treime dintre români cred că un obstacol pentru companii în încercarea de a oferi servicii de calitate îl reprezintă dificultăţile în a recruta şi motiva angajaţi competenţi, lipsa instruirii riguroase a angajaţilor existenţi şi numărul subdimensionat de angajaţi puşi să se confrunte cu clienţii.
Într-o economie unde numărul de clienţi nu creşte, ci scade, bonusul trebuie plătit celui care reuşeşte să menţină un client, mai mult decât celui care atrage un nou client.
Au ajuns – mai mult întâmplător – la realizarea unui produs de care este nevoie în orice segment economic: etichetele. Încă de la început, şi-au propus să şteargă imaginea de rudă săracă a Europei pe care o avea România atunci, iar tehnologiile lor să fie la nivelul celor din companiile similare vestice.
În 27 de ani, compania soţilor Nechita Rotta a evoluat de la un spaţiu de producţie de 20 de metri pătraţi, trei angajaţi şi o producţie de 12.000 de metri liniari de etichete, la un spaţiu de 300 de ori mai mare, de 83 de ori mai mulţi angajaţi şi producţie de aproape zece mii de ori mai ridicată. De ce investiţii a fost nevoie ca să aducă primele computere Macintosh în Apahida, Cluj, şi să ţină pasul cu „iPhone-urile” tehnologiilor de printare?
„Am investit tot “, răspunde scurt Arnella Nechita Rotta la întrebarea legată de valoarea investiţiilor în afacerea de producţie de etichete în care s-a lansat în 1991 împreună cu mama şi soţul ei, Cristi Nechita Rotta. 27 de ani mai târziu, Sunimprof Rottaprint, businessul lor de familie, a ajuns să genereze afaceri de 20,2 de milioane de euro anual, la o marjă de profit de circa 10%. Obiectul de activitate al afacerii nu uşor de explicat (tiparul flexografic axat pe producţia de etichete), ci poate fi mai lesne observat: etichetele clujenilor sunt prezente pe toate rafturile (nu doar de pe piaţa locală), ca parte a ambalajele sticlelor de apă, vin, lapte, îngheţată ş.a.m.d. Firma clujeană deserveşte circa 800 de clienţi mai ales din industria alimentară, dar şi din a cosmeticii şi îngrijirii personale, a produselor pentru casă şi detergenţi, farma, inginerie şi automotive.
În rândul lor se află companii precum Agricola, Aldis, Erbalact, Agrisol, Borsec, Ana şi Cornel, La Dorna, Hochland, Napolact, Reinert, Unicarm, Covalact, Friesland Câmpina, cramele Halewood sau Klaas-Pitsch (în Germania). Dintre aceştia, majoritatea sunt din România, iar aproximativ 100 de clienţi sunt pe pieţele externe.
Aproximativ 24% din veniturile firmei sunt aduse de exporturi, cu livrări în 14 ţări din Europa, Asia şi Statele Unite, numărul de clienţi crescând cu circa 10% în 2017 faţă de anul precedent. Sediul companiei şi centrul de producţie se află în comuna Apahida din judeţul Cluj; aceasta deţine însă şi patru centre logistice în România (la Bucureşti, Timişoara, Paşcani, Braşov) şi două în Europa, în Germania şi Ungaria. Compania soţilor Nechita Rotta a evoluat de la un spaţiu de producţie de 20 de metri pătraţi, trei angajaţi şi o producţie de 12.000 de metri liniari de etichete la un spaţiu de 300 de ori mai mare (6.780 de metri pătraţi), de 83 de ori mai mulţi angajaţi (252) şi producţie de aproape zece mii de ori mai mare (117 milioane de metri liniari). Pentru anul în curs, antreprenorii şi-au fixat un obiectiv de creştere de circa 10%, ceea ce înseamnă încasări de 22 de milioane de euro.
Povestea înfiinţării Sunimprof Rottaprint nu face excepţie de la etapele care caracterizează poveştile de afaceri ale capitalismului pur românesc: doi tineri clujeni, de vreo 20 de ani, voiau să construiască un business care să funcţioneze în perioada El Dorado-ului afacerilor locale. Au investit 100 de mărci în înfiinţarea firmei, iar la numele companiei – Sunimprof – au ajuns printr-o combinaţie rezultată dintr-o discuţie între prieteni, derivând din „Suntem profesionişti”; la acesta se adaugă numele de fată al fondatoarei.
Microbul antreprenoriatului îi prinsese pe soţii Rotta încă din perioada comunismului, când încercau să vândă diverse produse cu prilejul sărbătorilor. „În facultate ne plăcea să facem şi să comercializăm, în limita posibilului de la vremea aceea, felicitări, mărţişoare, iar acest lucru implica tipar serigrafic (procedeu de imprimare cu ajutorului unui ecran de mătase – n.red.) manual. Tipăream înainte de ’90, acasă, şi vindeam obiectele respective în centrul oraşului.” În 1991, după ce au absolvit facultatea – Electrotehnica la Universitatea Politehnica în cazul Arnellei Nechita Rotta şi Informatica la Universitatea Babeş-Bolyai în cazul lui Cristi Nechita Rotta – cei doi au pus bazele firmei. „Am investit 100 de mărci pentru înfiinţarea firmei şi mult entuziasm, curaj, nebunie poate, în contextul euforiei afacerilor din anii 1990.”
Ideea producţiei de etichete, care, în lipsa produselor vestice, nu aveau cerere pe piaţa locală, a venit întâmplător. Cei doi îşi propuseseră să construiască o afacere care să implice utilaje performante, o idee de neconceput în comunism. Arnella Nechita Rotta văzuse o oportunitate în producţia pungilor de plastic de 1 leu, iar prin intermediul unor cunoştinţe, au obţinut din Germania un utilaj modest, la mâna a doua, vechi, care ştia să tipărească, dar care nu era potrivit pentru imprimarea de materiale plastice, cum sunt pungile. Acesta se preta mai mult pentru imprimarea de etichete autodezive; în România însă pe atunci acestea nu erau larg răspândite în comerţ, astfel că aplicabilitatea lor se referea mai ales la „abţibildurile” colecţionate de copii. Cei doi au început să înveţe cum să folosească utilajul, iar ulterior, povestesc ei, i-au învăţat şi pe câţiva dintre clienţii lor potenţiali. Îşi amintesc însă că în perioada de început au fost nevoiţi să tipărească şi alte obiecte, cum ar fi, de pildă, banderolele pentru bancnotele de la bancă.
Treptat, odată cu dezvoltarea a câtorva dintre firmele locale, au început şi ei să vândă din ce în ce mai multe etichete autoadezive. Antreprenorii îşi amintesc că în rândul primilor clienţi se aflau firme precum Marmura Tulcea, producătorul clujean de cosmetice Farmec ori firma de panificaţie Paneiro. „Cei care ştiau despre ce este vorba au spus da, alţii au aşteptat să vadă cum funcţionează; încet-încet, pe măsură ce trecea timpul, produsele erau tot mai uşor de introdus pe piaţă în tot felul de domenii.” În 1996 au început o colaborare şi cu Colgate-Palmolive, despre care antreprenorii spun că era un client bun, strategic pentru ei în contextul în care compania avea atunci două fabrici în România, una la Braşov şi alta la Bucureşti: „Fosta Stela, acum este Kaufland pe acel loc”, punctează cu nostalgie Cristi Nechita Rotta. Un alt client care se leagă de începuturile firmei a fost BCR, care, la un moment dat, şi-a schimbat numerele de telefon, astfel că avea nevoie de etichete pentru a introduce noile numere.
Soţii Nechita Rotta îşi amintesc că la începutul afacerii îşi petreceau la muncă tot timpul: „Aveam cel puţin două-nopţi pe săptămână, dacă nu trei, lucrate. Tot timpul eram la serviciu mergeam în delegaţii şi în spaţiul de producţie”, spun ei. Arnella Nechita Rotta se concentra pe producţie, iar soţul său se axa pe dezvoltarea comercială. El îşi aminteşte că erau săptămâni în care pleca duminica seara în delegaţii şi se întorcea sâmbătă dimineaţa. „Aşa se lucra pe vremea când eram noi mai tineri dacă voiai să faci ceva, trebuia să lucrezi, nu venea nimeni să îţi dea, să facă în locul tău”, spune el. Arnella Nechita Rotta îl completează cu un alt episod din perioada începutului afacerii: dacă aveau o comandă de făcut, rămânea în fabrică toată lumea, nu doar ei; iar mama ei, care era şi ea implicată în afacere la început, făcea mâncare pentru toată lumea.
Timpul în business a trecut atât de repede, încât s-au scurs 15 ani până să oficializeze şi relaţia dintre ei. „Noi nu am avut timp să ne căsătorim, am stat fără acte legale 14 ani; dacă nu ne presau părinţii şi prietenii cred că nici astăzi nu eram căsătoriţi”, glumesc ei. În anul 2000 s-au căsătorit, iar acum spun că au ajuns la un echilibru între viaţa de familie şi business, care nu mai reprezintă subiectul principal la cinele în familie: „Lăsăm aici subiectele de afaceri şi acasă ne concentrăm pe familie, pe copii, pe casă”.
Cristi Nechita Rotta spune că în dezvoltarea afacerii, de-a lungul timpului au existat mai multe momente dificile, care în prezent par de ordinul SF-ului. Rememorează câteva dintre aceste momente, de pildă achiziţia de materie primă de pe pieţele străine. „Trebuia să mergem, să facem rost de mărci de pe stradă, că nu aveai de unde altundeva să le cumperi. Iniţial te înscriai la licitaţie la bancă, dacă voiai să cumperi materie primă de 10.000 de dolari; 1 dolar era 2.000 de lei, plăteai leii şi aşteptai să îţi vină rândul să primeşti 10.000 de dolari, dar fiindcă dura 3-4 luni de zile până îi primeai de la bancă, dolarul nu mai era 2.000 de lei, ci ajungea la 2.500, astfel că nu mai primeai 10.000 de dolari, ci mai puţin; trebuia să îi explici furnizoului că nu ai de unde să îi dai toată suma şi că faci rost de restul banilor în 2-3 luni, mai cumpăram de pe stradă, mai venea lumea de peste hotare, mai vindea pe modelul «Am de vânzare 150 de mărci. Dă-le încoace!».” În 1997, dolarul trecuse de la 4.000 lei la peste 8.000 într-o noapte: „Pentru noi a fost un dezastru, în momentul acela noi am pierdut tot”, îşi aminteşte şi Arnella Nechita Rotta. „Aveam marfă vândută pe piaţă la curs de 3.000 şi ceva, am încasat-o la curs de 8.000 şi ceva.
Tinerii de astăzi nu cred că pot să înţeleagă asemenea fenomene; trebuia să te duci la client să îi spui cât costă o etichetă şi nu ştiai ce să îi spui. Plăteau peste o lună nu se putea plăti pe loc; dar nu aveam de unde să ştim cât avea să fie dolarul peste o lună.”
Vânzarea către pieţele externe a început în urmă cu zece ani, în Germania, în decembrie 2007, după cum îşi aminteşte cu precizie Arnella Nechita Rotta înainte de începutul crizei. Momentul extinderii, înainte de criză, a fost prielnic, în contextul în care şi clienţii germani deveniseră mai atenţi la costuri în timpul acesteia. „Asociau România cu ceva ieftin şi, fiind criză, lumea începuse să fie foarte atentă la economisire; au fost şi alţii care au spus: «Sunteţi mai ieftini, dar doar cu 20%».” Totodată, îşi amintesc ei, au fost şi clienţi care au spus că nu vor să lucreze cu ei fiindcă sunt din România. Soţia lui rememorează replicile tehnologilor sau inginerilor care veneau să pună în funcţiune utilajele: „Cineva din Austria spunea că doar el a vrut să vină în România fiindcă era mai excentric, se ducea în toate ţările socotite mai puţin dezvoltate, precum India”. Lumea era sceptică la vremea aceea, dar firma clujeană primea des vizitatori din vest, care, după cumpărarea utilajelor noi de către ei, au început şi ei să devină interesaţi de piaţa românească: „Am încercat să le arătăm tuturor celor care au venit că de regulă ce văd ei la televizor nu este chiar conform cu realitatea din România; majoritatea îşi schimbau părerea când plecau”.
Intrarea în competiţie directă cu firmele străine ar fi fost imposibilă fără investiţiile tehnologice constante în dezvoltarea fimei. De exemplu, în 1995, soţii Nechita Rotta au adus în România primul utilaj flexografic (necesar în imprimarea pe materiale flexibile; se imprimă pe plastic, celofan, hârtie etc. – n.red.) nou de pe piaţă, din Anglia, în şase culori. Pentru achiziţionarea acestuia, au luat un credit de 497.000 de dolari, la un curs de 1.800 de lei un dolar. „L-am terminat de rambursat în decembrie 1999 la 18.000 de lei pentru un dolar”, îşi aminteşte Arnella Nechita Rotta.
Totodată, pentru studioul DTP şi pentru computerele Macintosh aduse, printre primele din România, au avut nevoie de o autorizare specială din partea Ministerului Apărării Naţionale: „Se considera că aceste achiziţii ţin de strategia la nivel de ţară; pentru scannerul pe care îl aveam, care era foarte performant la vremea aceea, am plătit 83.000 de mărci. Cred că le era frică atunci să nu tipărim bani”, îşi aminteşte Arnella Nechita Rotta. „Erau sechelele acelea de pe vremea comunismului care îţi impuneau să declari dacă ai maşină de scris; iar în domeniul tipăriturilor se considera, desigur, că poţi să tipăreşti şi bani”, spune zâmbind şi Cristi Nechita Rotta.
Scepticismul celorlalţi legat de noile tehnologii achiziţionate i-a determinat şi pe ei ca timp de un an să nu lase pe nimeni să intre în studioul lor, dotat cu primele Macintosh-uri cu diagonală de 21 de inchi şi rezoluţie mare. „Am plătit pe un monitor 21.000 de mărci, ceea ce era fantastic. În tot studioul DTP am investit 200.000 de mărci, sumă în care intrau calculatoarele, software-ul, scannerul; în prezent, un scanner de genul acesta costă sub 1.000 de dolari”, descriu cei doi tehnologiile de început. Tehnologizarea a fost o preocupare constantă a clujenilor, care şi-au dorit să folosească tehnologiile cele mai avansate, comparându-se mereu cu concurenţa internaţională.
„Întotdeauna ne-am propus să fim cei mai buni, dar nu doar din România, ci din Europa. Am vrut să ne aliniem la nivel european, să nu fim noi ruda aceea săracă a Europei, Cenuşăreasa. Noi suntem la fel ca şi ei şi ei au tehnologie nouă, dar şi noi, specialişti avem şi noi, nu avem de ce să ne considerăm la un nivel inferior. Nu zic că facem lucrurile mai bine, dar le facem la fel”, spun soţii Arnella şi Cristi Nechita Rotta.
În ceea ce priveşte investiţiile actuale, compania şi-a planificat pentru intervalul 2013-2021 un buget de 18-20 milioane de euro, ce vor fi direcţionaţi în continuare spre tehnologizare; valoarea investiţiilor anuale se situează astfel la circa 2,5 milioane de euro. Din această sumă, aproximativ 4 milioane de euro au fost deja investiţi. „Viziunea pe care am stabilit-o pentru firmă în 2013 a fost să triplăm cifra de afaceri de atunci (de 13 milioane de euro n.red.) până în 2021, până la 39 de milioane de euro“, descrie antreprenorul Cristi Nechita Rotta obiectivele pe care le vizează. „Investiţiile şi proiectele care se finalizează vor aduce o creştere mult mai mare a cifrei de afaceri şi a capacităţii fiindcă presupun linii noi de producţie. Până acum aveam o medie anuală între 10 şi 16% creştere de la an la an”, explică Nechita Rotta. Pentru finanţarea investiţiilor, antreprenorii clujeni lucrează cu două bănci principale, BCR şi UniCredit, dar au accesat şi fonduri europene – spre exemplu 5 milioane de euro în contextul a două proiecte de tehnologizare şi reciclare. Antreprenorii au depus recent şi un proiect pentru reciclare de 2,5 milioane de euro pentru accesarea de fonduri norvegiene.
În ultimii ani ai programului de investiţii 2013-2021, datorită proiectelor în derulare, care înseamnă tehnologie nouă în plus, vor produce mai mult. „Din punct de vedere fizic, utilajele acestea se uzează destul de greu, sunt utilaje de tipar pe care, fizic, le poţi folosi 30 de ani fără nicio problemă; desigur, nu poţi să faci tot ce vrei cu ele. Moral se uzează mult mai repede”, descrie antreprenorul motivele pentru care sunt nevoiţi să investească în mod constant în tehnologii care, la fel ca în cazul telefoanelor mobile, devin depăşite după anumite interval de timp.
Un alt obiectiv ţine de înlocuirea materialelor nereciclabile cu unele reciclabile: „Vrem să înlocuim cât mai mult materialele nereciclabile, mai ales pe cele cu volum mare, de milioane şi milioane de kilograme de material nereciclabil, cu materiale reciclabile”, spune Cristi Nechita Rotta. A observat că unii dintre clienţi sunt receptivi la proiectele de acest tip însă „Alţii, tocmai cei pe care îi vezi că fac tam-tam să protejeze natura, nu sunt interesaţi de acest aspect.” Clienţii din Germania au îmbrăţişat mult mai repede aceste idei, fiindcă la ei folosirea materialelor nereciclabile presupune costuri mai mari, fixate prin legislaţie. „Pentru un material nereciclabil ai de plătit mult ca să ţi-l ia cineva să îl ducă la deşeuri speciale; la noi se poate arunca la groapa de gunoi.”
Antreprenorul Cristi Nechita Rotta estimează piaţa pe care activează, a materialelor autoadezive, la 50-60 de milioane de euro, iar tendinţa de la nivel internaţional este de creştere a acestui segment. Cele mai solicitate produse din oferta Sunimprof Rottaprint sunt etichetele imprimate şi capacele de iaurt, care au o pondere de 65% din totalul comenzilor. În topul industriilor care au solicitat serviciile companiei în 2017, industria prelucrătoare conduce clasamentul cu un procent de 69%. În ceea ce priveşte sectoarele de activitate, 38% dintre clienţi provin din domenii precum fabricarea produselor lactate şi a brânzeturilor, fabricarea produselor din carne, prelucrarea şi conservarea cărnii, producţia de băuturi răcoritoare nealcoolice, producţia de ape minerale şi alte ape îmbuteliate, fabricarea pâinii, a prăjiturilor şi a produselor de patiserie.
Concurenţa este creată mai ales de importurile produselor, gata etichetate, din afara ţării: „Pe piaţa românească ne luptăm cu cei care aduc produse realizate în afară, aceia sunt competitorii – în loc să eticheteze în România, le aduc gata etichetate din afară.” Pentru etichetele care se folosesc în România, competiţia este formată din câteva firme locale; compania clujeană deţine însă o cotă de piaţă de 30%, fiind liderul acesteia, potrivit antreprenorilor. Majoritatea etichetelor realizate de producătorul clujean se folosesc în cazul bunurilor de larg consum, ca salamul, brânza, iaurtul; acest lucru este şi o consecinţă a absenţei industriei chimice din România: „Degeaba vreau să fac etichete de Vanish, Fairy, Chief, Domestos. care se fac în Polonia. Eu nu ştiu să avem în România decât ceva modest la Bucureşti industrie chimică, producători de şampoane etc. În schimb, în industria alimentară, suntem foarte bine reprezentaţi de producători autohtoni.”
Unul dintre trendurile observate de reprezentanţii Sunimprof Rottaprint în piaţa pe care activează este tipărirea în tiraje mici, ca urmare a influenţei marketingului, în contextul unui ideal de producţie în tiraje foarte mari. Antreprenorul Nechita Rotta oferă şi un exemplu în acest sens: în urmă cu 25 de ani, exista Coca-Cola, iar oamenii consumau 5 miliarde de sticle din acest produs; acum consumă tot 5 miliarde de sticle ale acestui producător, dar din diverse sortimente Coca-Cola Zero, Light, Fanta de portocale, de lămâie etc. La fel se întâmplă şi cu ceilalţi producători. De aceea, utilajele trebuie reglate de mai multe ori. Sunimprof Rottaprint tipăreşte aproximativ 90.000 de metri liniari de etichete pe zi; pentru un producător de băuturi răcoritoare, această cantitate asigură necesarul de etichete pentru aproximativ 2 milioane de sticle, adică pentru 4-5 zile de producţie.
Clujenii au furnizori străini pentru toate materiile prime. „Nu sunt producători locali, nu se produce aici nici aluminiu, nici folie de aluminiu, nici hârtie; o perioadă, la începutul afacerii, am lucrat cu combinatul de hârtie de la Dej şi de la Călăraşi, pentru mici cantităţi de produs; am încercat la Slatina, dar nu am reuşit să îi convingem să producă folie de aluminiu. Nici cerneală nu găsim în România. Încercăm să cumpărăm materie primă cu valoare adăugată cât mai puţină, de multe ori cumpărăm materiale şi le punem noi cap la cap ca să iasă materia primă finală, atunci mai diminuăm ca valoare importurile”, îşi exprimă antreprenorul unul dintre ofuri. Un altul se leagă de lipsa stabilităţii fiscale din mediul de afaceri românesc. „Ne-ar plăcea un mediu de afaceri stabil, sănătos, asta ne-ar ajuta cel mai mult. Cel mai important pentru noi ar fi o stabilitate inclusiv fiscală şi financiară, să ştii şi să fii sigur că dezvolţi proiecte pe termen mediu şi lung, nu să le începi şi peste un an să se schimbe toate premisele de la care ai plecat, astfel încât să fie nevoie să regândim totul.”
Potrivit celor doi soţi, una dintre cele mai mari reuşite se leagă de faptul că mare parte dintre angajaţii cu care şi-au început activitatea au rămas în firmă. „Nucleul firmei acesta este: o echipă de oameni care am început împreună acum peste 25 de ani, suntem încă aici împreună şi lucrăm împreună”, spune Arnella Nechita Rotta. După primii doi ani de activitate, în 1992-1993 au avut primii angajaţi (iar Arnella Nechita Rotta îşi aduce aminte numele fiecăruia dintre ei); mare parte dintre ei lucrează încă în companie. Compania a ajuns în prezent la un total de 252 de angajaţi, răspândiţi între activităţile din fabrică (218 în fabrică) şi în centrele logistice aflate în ţară, Germania şi Ungaria.
Media de statornicie în firmă este de 8,1 ani, în contextul în care au angajat şi oameni noi în ultimii ani. Iar fiindcă au anticipat nevoia de specialişti în domeniu, în 2008 au pus bazele propriei şcoli de tipografi, în care angajaţii cu experienţă au calitatea de trainer şi de profesor pentru tinerii care urmează să lucreze în companie; după absolvire, ei sunt acreditaţi în domeniu. Datorită lor, de altfel, ocupaţia de tipograf a intrat în Codul Ocupaţiilor din România, fiindcă „neexistând businessul de tipar flexografic înainte de 1989, nu exista nici meseria de tipar flexograf”. Au reuşit astfel să ofere diplome eliberate cu acordul Ministerului Muncii şi al Învăţământului. Toţi tipografii angajaţi trebuie să treacă prin acest program. „Ne-am dorit o echipă mixtă din punctul de vedere al vârstei, astfel ca în viitor să nu rămână cunoştinţe tehnice netransmise noii generaţii. Am muncit mult pentru ele şi suntem contaminaţi cu virusul acesta flexografic”, spune antreprenoarea.
Iar când vine vorba despre noua generaţie, Arnella Nechita Rotta îi sfătuieşte pe tinerii antreprenori să aibă curaj, perseverenţă, răbdare şi un pic de nebunie. Soţul ei o completează şi le transmite să se orienteze spre ceea ce le place. „Noi am avut noroc că ne-a plăcut ceea ce am făcut şi ne place în continuare; nu am făcut şi nu am lucrat în businessul acesta din obligaţie niciodată”, spune el. „Nu ne-a mânat în luptă dorinţa de a face bani, ci dorinţa de a face ceva frumos, util, viabil”, spune şi antreprenoarea. Ce le-a lipsit celorlalte fabrici care au dispărut din România? „Dacă exista posibilitatea producţiei de hârtie, aluminiu, la nivel de firmă mică sau medie, de familie, sunt convins că ar fi existat multe astfel de firme, dar la nivelul de business de mari dimensiuni specific acestor domenii şi de investiţia necesară ca să faci un combinat, cred că este prea mult pentru o familie.” Soţii Nechita Rotta recunosc că au „o umbră de frustrare că în trecut aici se făcea şi hârtie, şi mase plastice, şi industrie chimică, iar în prezent chiar şi agricultura duce lipsuri”. Locul unde au cumpărat terenul pe care au construit halele, de pildă, este o mică parte dintr-o formă de organizare colectivizată în agricultură, iar dealurile din jur erau pline cu fructe: „Erau 400 de hectare de livadă, cireşi, meri, nuci. Cum să avem producători de aluminiu când noi nu avem nici măcar meri, iar tinerii care termină facultăţile merg şi culeg căpşune în alte ţări”, remarcă antreprenorul.
La fel ca într-o corporaţie, în 2014, au stabilit misiunea, viziunea şi valorile companiei; ideea era de a transforma afacerea într-un model în businessul românesc; viziunea era de a tripla cifra de afaceri a companiei până în 2021. „În prezent, fiecare om din companie face parte dintr-un proiect de dezvoltare”, descrie Arnella Nechita Rotta pilonii pe care îşi bazează strategia companiei. „Practic am disecat această misiune şi viziune de activitate zilnică astfel încât atunci când va fi 2021 să putem să ne atingem obiectivele, toţi angajaţii sunt angrenaţi în acest sistem de management; zilnic, ei au agende, proiecte, obiective pe care le măsurăm în fiecare zi”, descrie antreprenoarea un principiu de lucru extras din sistemul japonez de lucru Kaizen.
Arnella Nechita Rotta povesteşte că a aflat despre sistemul de management japonez în timpul unei delegaţii în Spania; reprezentanţii unei companii voiau să îl implementeze ca să scadă costurile companiei respective. Decizia implementării acestuia a venit ca o consecinţă a crizei: „Atunci când am pornit afacerea, câştigurile erau mari; odată cu criza, marja a scăzut, trebuia să facem ceva pentru a reduce costurile, ca să putem păstra piaţa, să nu creştem preţurile”, descrie antreprenoarea motivele pentru care au ales implementarea acestui sistem de management, implementat mai întâi de Toyota, iar ulterior de mai multe companii din toată lumea (pe piaţa locală, sistemul a fost implementat şi în afacerile familiei Copos). „Datorită acestui sistem de management, am reuşit să motivăm oamenii să fie implicaţi zi de zi, oră de oră, am reuşit să ne scădem costurile prin a elimina pierderile, ne-am concentrat pe valoarea adăugată, fiecare om, ce face minut de minut, ce valoare adăugată produce el pentru client şi dacă nu produce, să eliminăm activitatea respectivă”, explică antreprenoarea.
Când vine vorba despre planuri de viitor, familia Nechita Rotta şi-a propus ca în continuare să se concentreze pe dezvoltarea businessului înfiinţat în urmă cu aproape trei decenii, care a devenit parte din ADN-ul familiei. „Suntem consecvenţi, nu vrem să dezvoltăm alte afaceri, suntem 100% implicaţi”, spune antreprenorul. Cei doi soţi au două fete în vârstă de 13 ani şi chiar dacă este prematur să spună dacă vor prelua afacerea, un prim pas făcut în această direcţie este că învaţă germana. „Nu avem intenţia să vindem, cel puţin deocamdată. Ne-ar plăcea să urmeze copiii noştri la conducerea acestei afaceri”, spun cei doi. De-a lungul timpului însă, ofertele de vânzare nu au lipsit şi au parte de câteva şi în prezent. „Am primit mai multe oferte de vânzare a companiei, iar în prezent există trei jucători mari pe plan mondial care ne curtează. Din principiu nu îmi place să refuz lumea, dar nici nu cred că astăzi este momentul oportun să vindem firma sau acţiuni. Noi suntem o firmă de familie, avem tradiţii, istorie. Nici nu ştiu ce aş face dacă aş vinde firma, probabil aş dormi două săptămâni”, spune antreprenorul.
Iar Arnella Nechita Rotta întăreşte spusele sale printr-un exemplu: „Am avut o vizită de la nişte domni din Japonia care ne-au spus că sunt la a 13-a generaţie în producţia de chimonouri, iar firma era de 400 de ani pe piaţă nu vreau să îi întrec pe aceşti domni, dar nici departe n-aş vreau să fiu”.
Paige Bond a găsit anunţul într-un ziar local şi a trimis CV-ul printr-un mail, prin care îşi descria întreaga activitate şi experienţă. Când a primit răspunsul, femeia în vârstă de 48 de ani a avut parte de un şoc.
Angajaţii firmei respective au început să comenteze prin email profilul de Facebook al acesteia, fără să-şi dea seama că va primi şi ea răspunsurile.
”Probabil merită un interviu dacă tu crezi că poţi face faţă cu cineva ca ea în jurul tău”, a fost răspunsul unui angajat, care i-a judecat culoarea unghiilor şi a spus că prezenţa ei în firmă ar putea fi ”iritantă”. Replicile au mers şi mai departe: ”Ştergeţi acest email în cazul în care o angajaţi, să nu găsească conversaţia”.
După ce şi-a dat seama de greşeală, angajatul i-a trimis un mesaj vocal prin care îşi cerea scuze.
”Sunt o femeie aranjată şi da, am sânii mari, dar cum mă poţi judeca după asta? Sunt orice, dar nu o piţipoancă. Îmi analizezi profilul de Facebook şi te uiţi la pozele mele, este dezgustător. Este umilitor şi total greşit”, susţine femeia, potrivit metro.co.uk.
Paige a primit în urma acestui scandal nenumărate scuze din partea firmei.
Sunimprof Rottaprint, un business românesc de familie înfiinţat de soţii Arnella şi Cristi Nechita Rotta în urmă cu 27 de ani, face afaceri de 20,2 de milioane de euro anual, la o marjă de profit de circa 10% printr-o tipografie flexografică axată pe producţia de etichete autoadezive ( compania produce şi etichete shrink-sleeve, etichete wrap around, capace din folie de aluminiu, folie imprimată de aluminiu, manşoane pentru cornete de îngheţată, ambalaje din hârtie metalizată, ambalaje flexibile, etichete promoţionale). Pentru anul în curs, antreprenorii şi-au fixat un obiectiv de creştere de circa 10%, până la 22 de milioane de euro.
Sunimprof Rottaprint deserveşte circa 800 de clienţi din FMCG, cosmetică şi îngrijire personală, produse pentru casă şi detergenţi, sănătate, inginerie, automotive – dintre ei, majoritatea sunt din România, circa 100 din Germania şi Ungaria. Aproximativ 24 % din venituri sunt aduse de exporturi.
Compania şi-a planificat un buget de investiţii pentru intervalul 2013-2021 de 18 milioane de euro direcţionate spre tehnologizare (până acum, 4 milioane de euro din investiţie a fost realizată). ”Viziunea pe care am stabilit-o pentru firmă în 2013 a fost să triplăm cifra de afaceri (de la 13 milioane de euro la acea vreme n.red) până în 2021, până la 39 de milioane de euro”, descrie antreprenorul Cristi Nechita Rotta obiectivele pe care le vizează prin investiţiile bugetate.
Pentru finanţarea investiţiilor, antreprenorii clujeni lucrează cu două bănci principale, BCR şi Unicredit, dar au accesat şi fonduri europene – spre exemplu, 5 milioane de euro în contextul a două proiecte de tehnologizare şi reciclare. Antreprenorii au depus recent şi un proiect de 2,5 milioane de euro fonduri norvegiene pentru reciclare.
Potrivit reprezentanţilor companiei, Sunimprof Rottaprint este liderul pieţei locale de tipografie flexografică, cu peste 33% cotă de piaţă, în contextul unei pieţe locale de autoadezivi de circa 50 de milioane de euro.
Compania a evoluat de la un spaţiu de producţie de 20 de metri pătraţi, trei angajaţi şi o cantitate tipărită de 12.000 de metri liniari, la un spaţiu de 6.780 de metri pătraţi, 252 de angajaţi şi producţie de 117,37 milioane de metri liniari. ”Ne doream un business şi nu ştiam ce – voiam ceva care este bun pentru toată lumea <şi în condiţii de pace, şi în condiţii de război>, aşa am ajuns la concluzia că de etichete şi ambalaje e nevoie peste tot”, descrie
Arnella Nechita Rotta momentul în care au decis să înfiinţeze firma, în 1991.Sediul companiei şi centrul de producţie se află în comuna Apahida din judeţul Cluj; aceasta deţine însă şi patru centre logistice în România (la Bucureşti, Timişoara, Paşcani, Braşov) şi două în Europa, în Germania şi Ungaria.
”Trei jucători mari de pe plan internaţional ne curtează: nu îmiplace să refuz lumea, dar nici nu cred că astăzi este momentul oportun să vindem, suntem firmă de familie, avem valori pe care poate pentru multinaţionale nu sunt prioritare. Avem tradiţie, istorie etc.”, răspunde Cristi Nechita Rotta comapaniei întrebat de posibilitatea de vânzare a companiei.
În 2008, compania a înfiinţat şi o şcoală de tipar flexografic, unde se califică noii angajaţii companiei.
Mai multe detalii despre evoluţia companiei locale Sunimprof Rottaprint veţi putea citi în unul dintre numerele următoare ale Business Magazin.