BusinessMagazin

Tag: familie

  • Antreprenorul care, după ce a fost nevoit să abandoneze şcoala, şi-a urmărit în continuare visul şi a construit o companie de miliarde. Acum face zeci de mii de oameni fericiţi prin produsul său

    William Rosenberg nu a avut o copilărie prea fericită, fiind nevoit să abandoneze şcoala şi să lucreze încă de la vârsta de 14 ani. Totuşi, asta nu l-a împiedicat să facă milioane de oameni fericiţi prin businessul său: afacerea Dunkin’ Donuts, care generează venituri anuale de peste 1,3 miliarde de dolari.

    William Rosenberg s-a născut pe 10 iunie 1916 în Boston, Massachusetts, în familia lui Nathan şi a lui Phoebe Rosenberg. Părinţii săi imigraseră din Prusia în SUA şi îşi deschiseseră aici o băcănie. Crescut într-o familie cu patru copii, din clasa muncitoare, antreprenorul a urmat o şcoală publică, însă în clasa a VIII-a a fost nevoit să abandoneze cursurile din cauza problemelor financiare ale familiei, care pierduse magazinul în timpul Marii Recesiuni. După o serie de joburi, la vârsta de 14 ani s-a angajat în cadrul companiei Western Union, unde livra telegrame full-time. La 17 ani a început lucrul la Simco, o companie care distribuia îngheţată, ajungând în doar patru ani de la poziţia iniţială de livrator, la cea de manager naţional de vânzări, funcţie din care supraveghea producţia, transportul, depozitarea şi fabricarea a până la 100 de camioane de îngheţată.
    Odată cu începerea celui de-Al Doilea Război Mondial, el s-a alăturat companiei Bethlehem Steel din Hingham, Massachusetts, unde avea să devină primul delegat al sindicatelor evreieşti. După război, Rosenberg a împrumutat suma de 1.000 de dolari, pe care i-a adăugat celor 1.500 de dolari pe care îi deţinea deja în titluri de război, şi folosindu-se de cunoştinţele sale din domeniul distribuţiei de alimente şi-a deschis prima companie, Industrial Luncheon Services. Aceasta se ocupa cu livrarea meselor şi a snacksurilor pentru pauzele de cafea către muncitorii din fabricile aflate în împrejurimile Bostonului. Antreprenorul şi-a creat propria dubiţă de catering, cu laturi care se ridicau pentru ca oamenii să poată vedea sandvişurile şi gustările stocate pe rafturile din oţel inoxidabil, un prototip pentru van-urile mobile de catering de astăzi.
    În scurt timp, ajunsese la un parc de 200 de maşini de catering; ulterior s-a extins şi în zona afacerilor cu tonomate. Observând că 40% dintre veniturile sale veneau din vânzarea de cafea şi gogoşi, s-a decis să pornească un magazin de retail specializat în aceste produse, deschizând primul magazin de cafea şi gogoşi – Open Kettle – cu ocazia sărbătoririi Zilei Eroilor, în 1948, redenumit doi ani mai târziu Dunkin’ Donuts. În loc de cele cinci tipuri de gogoşi pe care le ofereau magazinele tradiţionale de profil, Rosenberg avea o gamă de 52 de varietăţi. În 1955, când a deschis cel de-al şaselea magazin, a decis să francizeze businessul pentru a-l putea extinde mai uşor. În 1959, după ce ideea de franciză a început să prindă avânt, el a făcut lobby în cadrul unei expoziţii comerciale pentru a pune bazele a ceea ce avea să devină, în 1960, Asociaţia Internaţională a Francizelor.
    În 1968 Rosenberg a cumpărat ferma Wilrose din New Hampshire. După ce a fost diagnosticat cu cancer pulmonar în 1971, şi-a dedicat timpul acesteia, devenind unul dintre cei mai cunoscuţi crescători de bovine din New England. În 1980 el a donat ferma universităţii din New Hampshire, implicându-se ulterior în alte acţiuni caritabile, destinate în special spitalelor.
    În 2001 Rosenberg a publicat o autobiografie, „Time to Make the Donuts: The Founder of Dunkin’ Donuts Shares an American Journey”, scrisă cu ajutorul autoarei Jessica Brilliant Keener. Antreprenorul a fost căsătorit de două ori: în 1937 s-a căsătorit cu Bertha Greenverg, cu care a avut trei copii – Robert, Carol şi Donald; după divorţul de Bertha s-a recăsătorit cu Ann Aluisy. Pe 22 septembrie 2002 Rosenberg a murit de cancer la vârsta de 86 de ani în locuinţa sa din Mashpee, Massachusetts.
    În 2018 compania Dunkin’ Donuts a înregistrat venituri de 1,32 de miliarde de dolari şi în prezent deţine în jur de 12.800 de puncte de lucru în 36 de ţări. Anul trecut reprezentanţii businessului au hotărât să redenumească compania sub o variantă mai scurtă, Dunkin’. 

  • Povestea familiei care a transformat lucrurile oferite gratuit de natură într-o afacere de familie foarte profitabilă

    Elena Oancea trăieşte înconjurată de plante de când se ştie. A copilărit într-un sat din judeţul Tulcea unde a învăţat tainele cremelor naturale de la bunica sa. Ca adult, nu a renunţat la pasiunea din copilărie şi a dezvoltat alături de familia ei propriul brand de cosmetice naturale din plante româneşti – Careless Beauty. 

    „Am participat la cules de plante de mic copil. În plus, bunicii aveau stupi şi petreceam mult timp în natură. Ştiam de mică toate plantele, iar faptul că am urmărit cum bunica făcea creme din plante din pădure şi flori de crin, dar şi uleiuri presate la rece m-a inspirat în decizia viitoarei cariere”, povesteşte Elena Oancea, care poartă mai multe titluri pe „cartea de vizită”: estetician, chimist, inventator şi antreprenor. La 59 de ani, Elena Oancea crede în principiul „Să îmbătrâneşti frumos” şi spune că oamenii se întorc la natură, mai ales că, deşi plantele nu promit întinerirea peste noapte, pot avea efecte vizibile dacă sunt aplicate la îndrumarea unui specialist.

    Elena Oancea a urmat şcoala de cosmetică, iar vreme de câţiva ani înainte de Revoluţie a lucrat pe cont propriu acasă – în paralel însă, avea un job într-un centru de seminţe. În timp, a început să facă propriile reţete mai întâi în laboratorul de acasă.

    „Lucrăm acum cu peste 40 de plante, iar la vremea respectivă erau aproximativ 22 de plante. Când am început m-a dus gândul către frumuseţea crinului alb şi mi-am adus aminte de pasiunea bunicii pentru crema din plante din pădure şi crin. I-am transmis pasiunea pentru plante şi soţului, iar pe copii i-am crescut tot în mediul acesta”, mai spune antreprenoarea.

    În 1992, Elena Oancea a deschis propria firmă – Dan Elis. După acest moment, au urmat ani la rând în care a muncit pentru a obţine brevete de invenţie pentru produse şi pentru a promova produsele româneşti. Careless Beauty foloseşte doar extracte vegetale din specii de plante româneşti şi creează doar cosmetice naturale. Însă, în toată această muncă de mai bine de 25 de ani, Elena Oancea nu a fost singură. Şi-a „virusat” mai întâi soţul cu dragostea pentru natură, iar mai apoi cei doi copii – Adina şi Tiberiu, dar şi nepoţii. Adina este farmacist-estetician şi se ocupă de cercetare, dar şi de cabinetul din Bucureşti, în timp ce Tiberiu se ocupă de site, de magazinul online, de designul produselor, dar şi de laborator. În noul magazin online şi în site, antreprenorii au investit 5.000 de euro.

    Produsele Careless Beauty sunt disponibile atât în magazinul online, cât şi în cabinetele proprii din Bucureşti şi din Constanţa şi

    într-un cabinet partener în Timişoara şi într-un magazin partener în Curtea de Argeş.

    „Produsele le-am promovat prin intermediul cabinetului, unde oamenii veneau şi testau cremele. Primul cabinet deschis a fost cel din Constanţa, iar în urmă cu şase ani am deschis cabinetul din Bucureşti. Treptat am îmbunătăţit aspectul produselor, logo-ul şi cutiile”, spune Adina Oancea.

    Laboratorul în care sunt create produsele Careless Beauty se află în localitatea Topraisar (din judeţul Tulcea), familia Oancea investind în ultimii ani în dezvoltarea acestuia.
    „Laboratorul are o suprafaţă de 100 mp, iar spaţiul dedicat uscării naturale a plantelor are o suprafaţă de 150 mp. În laborator lucrează trei oameni, eu, mama şi un om care ne ajută. Separat, avem ajutoare şi la culegerea plantelor.”

    Familia Oancea are la Topraisar propria grădină cu plante, unde au adus în cultură ghiocei, toporaşi, crini sau nalbă, dar şi cătină. De asemenea, pentru alte plante familia apelează la locuri unde oamenii calcă foarte rar.

    „Avem un hectar de teren cu plante care se succed periodic. Avem încă patru hectare unde lucrăm în unele perioade. Găzduim şi 38 de fazani, care din când în când se mai bucură de plantele din grădina noastră. Laboratorul a fost deschis în urmă cu şase ani. Investiţia în laborator s-a ridicat la circa 100.000 de euro, dar încă mai este de investit. Totul a fost făcut din credite de la bancă şi din fonduri proprii”, mai spune Tiberiu Oancea. În total, Careless Beauty are 22 de produse din categoria de creme, loţiuni, măşti, fonduri de ten, comprese, ape din fructe, dar şi un elixir cu efect regenerator.

    Dincolo de promovarea din cabinete şi în mediul online, Careless Beauty a participat şi la mai multe evenimente internaţionale precum Korean International Women’s Invention Exposition (KIWIE) în 2014, unde a participat ca parte a delegaţiei Asociaţiei Inventatorilor din România, dar şi la Emmy’s Awards Gifting Suite organizat de Celebrity Connected din Los Angeles (SUA). La Los Angeles Careless Beauty a ajuns la recomandarea unui client american, iar cu această ocazie produsele au fost testate de cele mai mari vedete de televiziune.
    „Am avut cinci minute cu fiecare vedetă şi le-am povestit despre produsele noastre şi despre flora României, le-am dat câte un produs şi ne-au dat review-uri pe Twitter”, povesteşte Adina Oancea. De asemenea, Careless Beauty a fost prezentă şi la evenimente din Franţa şi Danemarca, susţinute de ambasadele României din aceste ţări.

    „De-a lungul timpului ne-a fost greu să convingem oamenii de calitatea unui produs românesc şi să demonstrăm că un astfel de produs are potenţial. Încercăm să facem şi o educaţie a oamenilor şi le povestim despre ce înseamnă un ritual corect de îngrijire. Organizăm şi workshopuri în ţară”, a mai spus Adina Oancea. Careless Beauty poate livra oriunde în lume, mai ales pentru că are cliente românce în afara ţării care împărtăşesc cu prietenele cremele cumpărate de la brandul românesc. Pentru viitor, compania vrea să se extindă în franciză atât în ţară, cât şi în străinătate.

    „Am luat decizia de a ne extinde în franciză pentru că în acest fel vom putea avea un punct Careless Beauty în afara ţării şi vom şti că se lucrează cu aceeaşi tehnică, iar oamenii se informează corect. Încercăm mai întâi în ţară şi după aceea dacă reuşim cu acest model de business vrem să-l ducem şi în afară. Lucrăm deja cu avocaţi care ne ajută să dezvoltăm sistemul în franciză”, a descris Adina Oancea planurile de dezvoltare a afacerii în continuare. 

  • Prinţ şi cerşetor, varianta modernă: cum a reacţionat o familie de milionari când s-a mutat în casa unor oameni săraci

    Terry Bentley a luat decizia care avea să schimbe viaţa familiei sale pentru totdeauna atunci când a cumpărat o companie pentru 5.000 de lire sterline, iar în urmă cu şase ani, când a vândut-o, aceasta înregistra venituri de peste 42,5 milioane de lire sterline.

    Familia Bentley (Terry, soţia sa, Sharon – ambii în vârstă de 54 de ani şi fiica lor Kaylee, 26 de ani), milionară acum, a făcut schimb în cadrul unui show televizat cu Angela Carter-Begbie, mama divorţată a patru copii, potrivit DailyMail.

    În cadrul acestui program de televiziune, cele mai bogate familii din rândul celor 10% cele mai bogate din Marea Britanie sunt aduse în lumina reflectoarelor, alături de cele 10% cele mai sărace. Formatul emisiunii prespune nu doar schimbarea locuinţelor între cei bogaţi şi săraci, dar şi încadrarea în bugetul săptămânal pe care îl are în mod obişnuit familia respectivă la dispoziţie.

    Dacă Terry are trei maşini parcate pe alee (un Porsche, un Range Rover şi, evident, un Bentley), Angela conduce o Skoda veche, în zilele în care îşi permite să o alimenteze. ”Am crezut că am murit şi am ajuns în Rai” – descrie femeia în vârstă de 42 de ani proprietatea exclusivistă cu patru dormitoare în care a petrecut o săptămână.

    ”Casa lor arată ca un showroom. Bucătăria este mare, au trei băi; eu trebuie să impart baia cu cei patru copii ai mei”, descrie Angela casa milionarilor.

    Milionarii din familia Bentley au fost îngroziţi să descopere că vor avea 138,83 de lire sterline ca să supravieţuiască –  suma de bani pe care Angela o are la dispoziţie după ce îşi plăteşte chiria şi facturile. Pe de altă parte, Kaylee cheltuieşte 300 de lire sterline doar pe haine, iar viaţa ei include numeroase ieşiri în oraş (în care nici măcar nu se gândeşte la valoare notei, cartea ei de credit nu o dezamăgeşte niciodată, după cum scrie Dailymail). 

    Cititi continuarea articolului aici 

  • Bucureştiul se află pe locul 134 din 150 în topul celor mai bune oraşe din lume pentru familii. Oraşele de pe primele locuri. Care capitală este pe ultimul loc

    Oraşele din nordul Europei şi cele din Canada sunt cele mai bune oraşe din lume pentru familii, primele poziţii în clasament fiind ocupate de Helsinki (Finlanda), Quebec (Canada) şi Oslo (Norvegia), arată un raport al companiei germane Movinga, o platformă online specializată în mutări. La polul opus se află Bucureştiul, care ocupă locul 134 dintr-un total de 150 de oraşe din lume. Ultima poziţie e ocupată de Istanbul. Astfel, în timp ce capitala Finlandei este evaluată la 100 de puncte din 100, Bucureştiul este aproape la jumătate. Alte oraşe din regiune sunt poziţionate mai bine, cu Budapesta şi Varşovia pe locurile 126 şi respectiv 127 şi cu Praga la jumătatea clasamentului.

    „Ca experţi în mutarea familiei, noi la Movinga ştim ce îşi doresc părinţii şi copiii lor, aceştia având alte nevoi şi aşteptări faţă de oamenii care se mută singuri într-un oraş nou. Studiul analizează 16 factori diferiţi pentru a descoperi care sunt cele mai bune oraşe pentru familii“, spun analiştii platformei. Printre indicatorii analizaţi se numără educaţia, rata şomajului, piaţa imobiliară şi preţurile (cât de accesibil financiar este un oraş). Au fost luate în calcul şi alte aspecte precum legislaţia în domeniul familiei, suma pe care o primesc mamele când intră în concediu maternal sau posibilitatea unor familii formate din părinţi de acelaşi sex. Au fost incluse totodată opiniile unor familii care au experimentat viaţa şi traiul în aceste oraşe.

    Bucureştiul a primit cele mai multe puncte pentru siguranţă şi deschiderea oamenilor către familii. La polul opus, nu există deschidere către diversitate, respectiv către familiile cu părinţi de acelaşi sex, iar sistemul medical nu este bine pus la punct.

  • Mutarea impresionantă făcută de gigantul H&M care a dus la creşterea acţiunilor peste noapte cu 10%

    Acţiunile gigantului H&M au crescut cu 10%, joi, pe bursa din Stockholm, după ce familia fondatoare din spatele retailerului a anunţat că va numi prima femeie în funcţia de CEO, pe Helena Helmersson, potrivit Bloomberg.

    Astfel, familia Persson predă conducerea executivă, care a fost până acum asigurată de Karl-Johan Persson.

    Acţiunile H&M se tranzacţionau joi la ora 12.50 pe bursa de la Stockholm în creştere cu 9,8%.

    Helena Helmersson a avut până acum funcţia de director operaţional, iar în urma numirii Karl-Johan Persson va trece în consiliul de administraţie, unde preia funcţia de preşedinte în locul tatălui său, Stefan Persson.

    Retailerul anunţă aceste schimbări în contextul rezultatelor trimestriale care au depăşit estimările analiştilor, determinând valoarea acţiunior să înregistreze cea mai mare creştere din ultimele şapte luni.

    Creşterea preţului acţiunilor este ceva ce investitorii aşteaptă de mult timp, încât H&M a crescut doar cu 10% pe bursă în timpul mandatului lui Karl-Johan Persson, în comparaţie cu competitorii de la Inditex, care au crescut pe bursă cu aproape 40% în aceeaşi perioadă.

     

     

  • „Frate, frate, dar brânza e pe bani”. Business-urile de familie care au prins aripi în România şi care au făcut miliarde

    Expresia „Frate, frate, dar brânza e pe bani” nu este valabilă şi în business, unde mai multe familii au demonstrat că afacerile se pot face mai bine cu parteneri pe care îi cunoşti practic de când te-ai născut decât cu oameni care trebuie să-ţi câştige încrederea rapid. Dedeman, FAN Courier, Elis Pavaje, Autonom, Electrogrup sau European Food & Drinks sunt doar câteva exemple din businessul românesc unde fraţii fac afaceri de milioane de euro cot la cot. 

    „Teama de necunoscut este una dintre cele mai mari frici umane şi este similară fricii de moarte. Ea scoate la suprafaţă instinctul de supravieţuire. Acesta este şi motivul pentru care, mai ales când este vorba despre antreprenoriat, această aventură care implică riscul, oamenii caută elemente de sprijin care să confere un minim sentiment de siguranţă. Iar acest element de sprijin poate fi găsit în reconstituirea atmosferei de familie, astfel că aşa apar aceste businessuri dezvoltate de fraţi”, explică psihoterapeutul Alexandrina Carmen Ene. Ea este la rândul ei antreprenor, creând brandul Sonjaline, care realizează rochii şi eşarfe.

    „Frate, frate, dar brânza e pe bani”. Business-urile de familie care au prins aripi în România şi care au făcut miliarde 

  • Povestea omului pentru care zicala ai carte, ai parte nu a însemnat nimic. El a construit un adevărat imperiu cunoscut în toată lumea având doar şase clase

    Cu toate că, provenind dintr-o familie modestă, Milton Hershey nu şi-a permis să termine anii de şcoală, fiind nevoit să muncească din greu încă din copilărie, eforturile i-au fost pe deplin răsplătite. A ajuns un foarte apreciat ciocolatier şi a pus bazele uneia dintre cele mai renumite companii producătoare de dulciuri din lume, care îi poartă numele.

    Milton Snavely Hershey s-a născut pe 13 septembrie 1857 în Derry Township, SUA, în familia lui Henry şi a Veronicăi Snavely Hershey. Strămoşii săi, de origine elveţiană şi germană, se stabiliseră în Pennsylvania la începutul anilor 1700. La fel ca mulţi tineri din mediul rural la acea vreme, Hershey a trebuit să ajute la munca de la ferma familiei sale. Din această cauză, a avut o educaţie foarte limitată, absolvind doar şase clase.

    În 1871, el a devenit ucenic al unui tipograf din localitate, care publica un ziar german-englez. Nu i-a plăcut însă acest loc de muncă, considerând că este foarte plictisitor. A fost concediat la scurt timp după aceea. Tatăl său i-a cerut lui Ernst să-l primească înapoi, dar mătuşa şi mama lui au avut o altă idee. Ele doreau ca el să înveţe să fabrice bomboane. Aşadar, mama sa a aranjat ca Hershey, în vârstă de 14 ani, să fie ucenic la un cofetar pe nume Joseph Royer din Lancaster, Pennsylvania.

    În următorii patru ani, Hershey a învăţat meşteşugul de a crea dulciuri. În 1876, s-a mutat în Philadelphia pentru a începe prima sa afacere în domeniu. A călătorit apoi la Denver şi, găsind de lucru la o cofetărie locală, a învăţat cum să realizeze caramele folosind lapte proaspăt. A plecat apoi la New Orleans şi la Chicago în căutarea de oportunităţi, dar în 1883 s-a întors în Lancaster. A împrumutat bani de la bancă pentru a porni compania Lancaster Caramel, care a devenit rapid un succes. El a folosit reţeta de caramel pe care o obţinuse în călătoriile anterioare pentru a face bomboane.

    De asemenea, tot din călătoriile sale anterioare, a aflat că cel mai profitabil este să vândă caramelele în vrac. Compania a prins avânt după ce un englez venit în vizită în Lancaster „s-a îndrăgostit” de bomboanele lui Hershey şi a făcut o comandă mare, livrată în Marea Britanie. Hershey a putut să-şi achite datoria la bancă şi a rămas cu suficienţi bani pentru a cumpăra mai multe ingrediente şi echipamente. Până la începutul anilor 1890, Compania Lancaster Caramel a crescut, angajând peste 1.300 de angajaţi în cele două fabrici.


    Pe 25 mai 1898, Hershey s-a căsătorit cu Catherine Elizabeth „Kitty“ Sweeney. Deoarece Hershey şi soţia sa nu au putut avea copii, au decis să îi ajute pe alţii, deschizând o şcoală industrială în anul 1900. Cu timpul, antreprenorul a devenit cunoscut pentru actele sale filantropice.
    După o călătorie la Chicago, lui Hershey i-a fost stârnit interesul pentru ciocolată. În cele din urmă şi-a asumat un risc major şi a vândut compania Lancaster Caramel pentru un milion de dolari, astfel încât să pună bazele companiei de ciocolată Hershey.
    Încântat de potenţialul pe care îl oferea, ciocolata cu lapte fiind la acel moment un produs de lux, Hershey a hotărât să dezvolte o nouă formulă pentru ciocolata cu lapte, accesibilă publicului american. Folosind veniturile din vânzarea companiei Lancaster Caramel din 1900, Hershey a cumpărat iniţial terenuri agricole la aproximativ 50 de kilometri nord-vest de Lancaster, deoarece a putut obţine cantităţi mari de lapte proaspăt necesar pentru a perfecţiona ciocolata fină. După o serie de încercări şi eşecuri, şi-a creat propria formulă pentru ciocolata cu lapte. Prima tabletă de ciocolată Hershey a fost produsă în 1900. La 2 martie 1903 a început construcţia pentru ceea ce urma să devină cea mai mare fabrică producătoare de ciocolată din lume. Unitatea a fost finalizată în 1905 şi folosea cele mai noi tehnici de producţie în masă.


    În 1912, antreprenorul a rezervat bilete pentru a se îmbarca alături de soţia sa pe Titanic. Şi-au anulat rezervările în ultimul moment din cauza unor probleme de afaceri care necesitau prezenţa lui Hershey, scăpând ca prin urechile acului de tragedia care a lovit călătorii de la bordul navei. În timpul celui de-al doilea război mondial, compania a dezvoltat o ciocolată specială care nu se topea, pentru trupele din marină. Până la sfârşitul războiului, fabrica Hershey producea 24 milioane de tablete de ciocolată pe săptămână pentru raţiile soldaţilor. Antreprenorul a murit de pneumonie la Spitalul Hershey pe 13 octombrie 1945, la vârsta de 88 de ani, fiind îngropat în cimitirul care îi poartă numele şi pe care îl cumpărase pentru 1 dolar.
    La Şcoala Hershey, pe care a fondat-o, există o statuie din bronz a lui Milton Hershey, care ţine în braţe un băiat orfan. Sub statuie se află aceste cuvinte: „Faptele sale sunt monumentul său. Viaţa lui este inspiraţia noastră“. 13 septembrie, ziua de naştere a lui Hershey, a fost aleasă Ziua Internaţională a Ciocolatei. Pe 13 septembrie 1995, Serviciul Poştal al Statelor Unite a emis o ştampilă de 32 de cenţi pentru Milton S. Hershey, care îl onorează pentru activitatea filantropică. În 2018, compania Hershey a avut venituri de 7,8 miliarde de dolari şi o echipă de peste 15.000 de angajaţi. 

  • Scandalul medicamentelor pentru durere în SUA: În timp ce americanii erau îndopaţi cu pilule ce dau dependenţă, familia Sackler scotea 10 miliarde de euro din mai multe companii responsabile de criza opioidelor din Statele Unite

    Mai mulţi membri ai familiei Sackler, care a deţinut acţiuni în cadrul producătorului de Oxycontin Purdue Pharma, au retras peste 10 miliarde de dolari din grupul farmaceutic şi din cadrul companiei-soră Rhodes în cei zece ani în care opioidele au devenit cel mai important factor în contextul crizei din sectorul american de sănătate, potrivit Financial Times.

    Membrii familiei au extras din companie aproximativ 10,4 miliarde de dolari în cash între 2008 şi 2017, suma fiind de opt ori mai mare decât în ultimii 12 ani.

    Unele state care au dat în judecată Purdue Pharma, subliniind contribuţia majoră a companiei în criza medicamentelor din SUA, au început să se concentreze pe membrii familiei Sackler încă din luna septembrie a anului trecut, când Purdue intra în faliment. Compania a încercat să ajungă la o înţelegere în valoare de 10 miliarde de dolari cu mai multe state, oraşe şi districte care urmăresc înaintarea unor procese legale.

    Statele New York şi Massachusetts au citat mai mulţi membri ai familiei în timpul proceselor, acestea urmărind compensarea costurilor ce au urmat crizei opioidelor. Procurorul general al New York-ului declara în septembrie că a fost informat despre un transfer bancar de un miliard de dolari făcut de mebrii familiei Sackler prin intermediul unor conturi bancare din Elveţia.

    Forbes estimează că averea familiei este de aproape 13 miliarde de dolari.

     

  • Secretele afacerilor de familie: ce trebuie să faci ca să îţi duci businessul mai departe

    „Există un proverb care spune: «Dacă ai văzut o singură familie, înseamnă că ai văzut doar o singură familie» – toate sunt diferite. Pe de altă parte, toate afacerile de familie se confruntă cu aceleaşi provocări, legate de guvernanţa corporativă, de apetitul lor faţă de risc şi investiţii, despre ce se întâmplă cu generaţiile următoare care poate nu vor să preia afacerea, despre modul în care este gestionată averea  familiei, cum investesc etc.”, a observat Jonathan Lavender, global chairman al KPMG Enterprise, în cadrul emisiunii ZF Esenţial în business, realizată de Ziarul Financiar în parteneriat cu KPMG România.

    Inovaţia, formarea profesională, educaţia şi diversificarea businessului sunt priorităţi ale liderilor afacerilor de familie din Europa, pe măsură ce aceştia se adaptează lumii în continuă schimbare, iar planificarea succesiunii este din ce în ce mai prezentă în planurile lor de viitor, potrivit lui Lavender, care citează Barometrul pentru afaceri de familie, un sondaj al companiilor din 27 de ţări europene, inclusiv din România. Studiul, aflat la cea de-a opta ediţie, a fost publicat la finalul anului trecut şi a fost realizat în rândul a 2.000 de respondenţi. Potrivit acestuia, dificultăţile celor care conduc afaceri de familie se leagă tot mai mult de găsirea talentelor pentru companie în afara familiei, de implementarea rapidă a noilor tehnologii, de abilitatea de a face investiţii, dar şi de guvernanţa corporativă, cultura intergeneraţională şi procesele de luare a deciziilor.

    Fondatorii afacerilor de familie nu vor să plece, urmaşii nu vor să rămână
    În ceea ce priveşte succesiunea, una dintre preocupările principale şi în rândul antreprenorilor români, Jonathan Lavender observă că, în mod statistic, prima generaţie de antreprenori vrea să fie implicată în afacere pentru o perioadă mai lungă de timp, iar a treia generaţie, formată mai ales din mileniali, nu vrea să se implice în afacerea familiei, or de aici rezultă majoritatea provocărilor. Întrebaţi pe mâna cui ar vrea să îşi lase afacerile, mai mult de jumătate dintre respondenţii studiului KPMG au declarat că vor să transmită businessul urmaşilor lor.
    „Avem ţări pentru care sunt importante tradiţia afacerilor de familie, cultura familiei şi transmiterea acestora între generaţii, în alte ţări este mai dificil şi fondatorii afacerilor trebuie să vândă în cele din urmă”, precizează el. Din paşii unei succesiuni de succes nu trebuie să lipsească standardele de guvernanţă corporativă, care să genereze întrebări precum: „Avem un plan strategic de succesiune? Pe ce perioadă de timp se întinde acesta? Cine este implicat în crearea acestui plan?, etc.”. Mai întâi, trebuie planificată o strategie de tranziţie potrivită, apoi trebuie purtată o conversaţie foarte deschisă în familie despre cei care vor prelua conducerea afacerii. Unele familii pot să nu fie implicate în business, dar să se bucure de averea generată de acestea, nu trebuie să-şi asume responsabilitatea pentru evoluţia businessului, de aceea guvernanţa familiei şi guvernanţa businessului sunt văzute în două moduri diferite. „Sunt entităţi distincte – familia poate lua decizii, dar doar un număr limitat de persoane poate fi implicat în afacere”, crede Jonathan Lavender. Potrivit lui, în situaţia unor anumite afaceri de familie, este de preferat ca rolurile de conducere să fie preluate de talente din afara familiei. „Cred că în anumite situaţii familiile trebuie să înţeleagă că CEO-ul companiei nu trebuie să fie din interiorul familiei.Trebuie să iei calităţile lor şi să vezi în ce roluri sunt potrivite – preşedinte etc.; nu trebuie să fie toţi manageri activi în business”, adaugă Jonathan Lavender. 
    În mod normal, tranziţia de la o generaţie la alta sau către un manager extern durează între cinci şi şapte ani, or aceasta înseamnă că un plan de succesiune trebuie stabilit de timpuriu, subliniază reprezentantul KPMG Enterprise.
    În ceea ce priveşte veniturile afacerilor de familie, spune că a văzut cifre în creştere când vine vorba despre evoluţia afacerilor de familie din Europa. Pe de altă parte, acestea încep să mizeze din ce în ce mai puţin pe expansiunea internaţională. „Vedem familii care fac paşi înapoi în materie de expansiune internaţională şi se uită mai mult înspre pieţele lor de origine, asta din cauza războaielor comerciale; familiile recunosc că puterea adevărată este în ţara lor, abia apoi merg peste hotare.” Expansiunea pe pieţele noi înseamnă înţelegerea unui ecosistem şi a unor jucători diferiţi: „Am văzut afaceri de familie mergând în China, India, economii emergente şi nu s-au descurcat bine fiindcă nu au fost pregătiţi să formeze alianţe, să se asigure că produsul pe care îl au se potriveşte pieţei, preţul, la fel etc. Trebuie să ai ceva care este unic la propriul produs, când te uiţi la consumatori şi la modul în care cumpără”.

    Cum rezişti peste ani tentaţiei de a-ŢI vinde businessul?
    „În primul rând, trebuie să ai un produs foarte bun, o amprentă foarte bună în propria ţară. Dar câteodată cel mai bun lucru pe care poţi să îl faci este să vinzi, pentru extindere şi creştere este nevoie câteodată de finanţare pe care s-ar putea să nu o ai; aşadar, nu este un lucru neapărat rău să vinzi”, spune Lavender. El este originar din Israel, o naţiune axată pe start-up-uri, în care 90% dintre acestea se vând. „Suntem buni la cercetare şi dezvoltare, nu suntem buni la expansiune, nu avem o piaţă mare, aşadar nu cred că este un lucru negativ să vinzi, cred că într-o afacere de familie care are fondurile, abilitatea de a aduce expertiza din jurul lumii, de a forma alianţe – sunt cele care reuşesc, altele trebuie să recunoască faptul că nu este atât de rău să vinzi unei multinaţionale şi să ajuţi acea multinaţională să crească”, adaugă el. Proprietarii afacerilor trebuie să se întrebe dacă într-adevăr îşi doresc să fie în business în următorii 100 de ani ori sunt deschişi unei vânzări, alianţe, fuziuni.
    Inovaţia, o prioritate pentru toate afacerile în prezent, nu doar că nu lipseşte din rândul businessurilor de familie, dar, în contextul în care acestea reprezintă 70% din PIB şi între 50 şi 80% din forţa de muncă globală, majoritatea lucrurilor care stau la bazele inovaţiei, în etapele timpurii, vin din familii şi family offices. „Fondurile de capital de risc sunt mai orientate pe fazele de creştere, astfel că majoritatea investiţiilor în primele etape ale unui business vin din capital privat – family offices, afaceri de familie – aşadar sunt mult mai implicaţi în tehnologie decât ar crede majoritatea oamenilor.”
    Antreprenorii au nevoie de angajaţi profesionişti care să identifice şi să implementeze în business inovaţia: „Cred că în multe cazuri vor avea nevoie de ajutor extern şi de susţinere pentru a implementa tehnologia în business”. 
    Or inovaţia şi investiţiile în tehnologie sunt un Sfânt Graal al afacerilor prezentului: „Dacă ai un business de familie care produce lapte şi vrei să înţelegi cine sunt clienţii tăi, cine consumă acel produs, care este cel mai bun lanţ de aprovizionare, poţi face asta doar prin informaţii în timp real pe care le poţi primi prin intermediul  IoT, poţi astfel să ajustezi lanţul de aprovizionare, preţurile, în funcţie de informaţiile primite. Aşadar abilitatea familiilor de a implementa tehnologia astăzi era scumpă acum 10 ani, dar acum, prin Software as a Service (SaaS), cu câteva mii de dolari poţi să ai un sistem ERP, apoi un sistem CRM, poţi implementa mai rapid soluţii inteligente. Astăzi să iei decizii în timp real este un game changer în piaţă”. Din punctul de vedere al specialistului, investiţiile în inovaţie nu sunt neapărat direct proporţionale cu dimensiunea companiei: „Există statistici diferite referitoare la ce procent din venituri ar trebui direcţionat în inovaţie, dar desigur, nu e vorba despre procentul pe care îl investeşti, ci de procentul care crezi că ar putea să fie disruptiv pentru afacerea ta”.
    Inovaţia este strâns legată şi de modul în care companiile atrag noi talente. „Oamenii din afacere trebuie să înţeleagă că au un cuvânt de spus în afacere; dacă te uiţi la piaţa forţei de muncă şi la KPMG, vârsta medie a angajatului este de 29 de ani şi chiar şi mai tânăr. Trebuie să le arăţi că au o voce în business, o influenţă în business şi nu trebuie să escaladeze o piramidă de 10 oameni până să ajungă la top management”, adaugă el. 
    În ceea ce priveşte KPMG, compania a anunţat recent că previzionează să investească aproximativ 5 miliarde de dolari în următorii cinci ani în direcţia transformărilor digitale şi serviciilor profesionale.
    „Vrem să transformăm câteva dintre cei mai importanţi piloni ai businessului nostru. Spre exemplu, dacă vorbim despre audit, care generează mare parte din afacerea noastră, lucrăm împreună cu Microsoft pentru ca mare parte din munca noastră de audit să fie realizată prin intermediul tehnologiei; multe din liniile noastre de business vor trece printr-o transformare digitală, modul în care oferim servicii clienţilor va fi diferit, multe dintre serviciile noastre vor fi servicii de tehnologie, oferite sub umbrela celor de consultanţă, iar acesta este viitorul”, a spus Lavender. Investiţiile vor fi direcţionate în businessul KPMG din toată lumea, inclusiv în România. „Am petrecut două zile cu echipa KPMG România, iar colegii de aici sunt foarte agili, foarte deschişi spre tehnologie şi probabil România va fi printre primele pieţe unde vom testa una dintre noile soluţii.”

    Vor înlocui roboţii angajaţii umani?
    „Cred că, în anumite limite, da. Dacă ne uităm la forţa de muncă de bază din producţie, poate domeniul maşinilor autonome, câteva dintre aceste automatizări îi vor înlocui pe oameni şi acest aspect este necesar cred; în alte cazuri este greu să găseşti angajaţi pentru o astfel de muncă. Aşadar cred că este o oportunitate. Trebuie să ne întrebăm: care este profesia mea? Ce voi schimba în profesia mea astfel încât să fie în continuare relevantă? Nu contează cine eşti, ce faci, tehnologia va schimba multe dintre profesii, dar va oferi noi oportunităţi, oamenii trebuie să se uite la aceste avantaje.”
    Jonathan Lavender menţionează un exerciţiu pe care l-a făcut pe segmentul maşinilor autonome: „Ce joburi vor dispărea şi ce joburi vor fi create odată cu maşinile autonome? Am găsit 100 de joburi care vor dispărea din cauza maşinilor autonome şi 100 de noi joburi care vor fi create. În orice risc există oportunităţi şi îi sfătuiesc pe oameni să se uite nu la riscuri, ci la oportunităţi, trebuie să ne asigurăm că aducem valoare businessului şi comunităţii în care suntem implicaţi şi să ne întrebăm ce putem schimba astfel încât să ne asigurăm că roboţii nu ne vor înlocui”.

    Carte de vizită: Jonathan Lavender, Global Chairman, KPMG Enterprise

    Spune că şi-a dedicat munca nevoilor companiilor private, afacerilor de familie şi antreprenorilor din toată lumea.
    Are circa 20 de ani de experienţă în lucrul cu multinaţionale, start-up-uri, cât şi fonduri de private capital şi de capital de risc care oprează în mai multe sectoare.
    A început să lucreze pentru KPMG în Israel în 2000.
    Spune că nu şi-a imaginat să lucreze la o companie din Big Four: „Tatăl meu a fost auditor, nu am vrut să fiu auditor şi nu sunt auditor. Dar am început să lucrez cu start-up-uri şi apoi am făcut mereu ceea ce mi-a plăcut, am lucrat cu afaceri private, cu antreprenori, am schimbat mereu ceeea ce fac, dar şi geografiile, am lucrat câţiva ani în Tel Aviv, Londra, New York şi am schimbat ceea ce fac”.
    Mottoul său, pe care îl oferă şi ca sfat tinerilor care îşi încep carierele, este să îmbrăţişeze oportunităţile. „Nu îţi fie frică, fă-o, câteodată vei cădea, altădată vei reuşi, dar capturează oportunităţile, asta am făcut în toată cariera mea. Asumă-ţi riscuri, chiar şi într-o companie din Big Four.” 

  • Cum şi-a ajutat o bunică nepotul să îşi creeze o afaceri de sute de mii de euro în România

    Într-o piaţă dominată de fast food, producţie industrială şi deserturi de serie, antreprenorul Alin Chivu şi-a propus să transforme o afacere de familie într-un concept de cofetărie axat pe produse în care îmbină gusturile copilăriei cu cerinţele clienţilor din ce în ce mai cosmopoliţi. 

    „Am început de la cozonacul făcut de mama acasă. Eram răsfăţaţi cu gogoşi, clătite, plăcinte şi checuri aproape zilnic. Deserturile au fost apreciate de toţi prietenii şi cunoscuţii noştri, drept pentru care am acceptat provocarea de a deschide un laborator de cofetărie cu magazin de desfacere. Între timp, gama de produse s-a diversificat considerabil, dar nu ne-am abătut de la principiul de bază, calitatea produsului”, descrie Alin Chivu (35 de ani) începuturile afacerii de familie pe care o conduce în prezent.

    Casa Victoria este formată în prezent din două magazine şi o platformă online, care au generat anul trecut venituri de 3 milioane de lei, iar previziunile antreprenorului sunt optimiste şi pentru anul în curs. Alin Chivu povesteşte că au început afacerea cu un laborator deschis într-un spaţiu închiriat, în zona de nord a Capitalei.

    Treptat, comenzile au crescut şi au simţit nevoia deschiderii unui nou punct de vânzare. Businessul a continuat să crească, iar în 2015 au construit un laborator nou, complet utilat după standarde de calitate recente, spune el. Valoarea investiţiei iniţiale în afacere a fost de 50.000 de dolari, iar cea mai mare parte din această sumă a fost alocată utilării şi amenajării spaţiului. „De la momentul deschiderii, martie 2002, am continuat să investim continuu pentru a dezvolta businessul. Investiţiile principale sunt în cunoştinţe şi logistică. Continuăm să ne dezvoltăm în fiecare zi, investim constant în acest sens”, descrie antreprenorul dezvoltarea afacerii.

    Alin Chivu enumeră câteva dintre elementele cu care s-au diferenţiat pe piaţa cofetăriilor, pe care apar branduri noi constant – „Ne diferenţiem prin calitatea materiei prime folosite, prin unicitatea reţetelor şi a ingredientelor. Învăţăm doar de la cei mai buni, iar în acest sens ne lăudăm cu singurul absolvent al celei mai bune şcoli de cofetărie din lume, Lenotre Paris”. Potrivit antreprenorului, produsele lor sunt adaptate cerinţelor societăţii de astăzi, ceea ce înseamnă că acestea oferă produse destinate tuturor categoriilor de clienţi, fie ei intolerenţi la gluten, lactoză, ou, fie cei care nu au voie să consume zahăr.

    Când vine vorba despre provocări, Alin Chivu menţionează lipsa forţei de muncă. Dar, pentru a depăşi această problemă s-au specializat la şcoala de cofetărie din Paris menţionată, ceea ce le permite să angajeze şi personal necalificat pe care să îl şcolarizeze ei. De asemenea, la capitolul provocări se înscrie şi concurenţa neloială: „Toată lumea spune că foloseşte cea mai bună materie primă, dar acest lucru nu se poate demonstra. Toate aceste lucruri se văd în produsul final, însă din păcate clientul nu este atât de specializat încât să facă diferenţa de fiecare dată”.
    În ceea ce priveşte planurile lor de viitor, în noiembrie vor deschide un al treilea magazin, într-o zonă centrală a Capitalei, direcţie în care şi-au propus să investească 100.000 de euro. De asemenea, vor să se concentreze pe piaţa din online, pe care au intrat încă din urmă cu un deceniu: „Unul dintre obiectivele anului 2020 este acela de a mări numărul de comenzi venite prin intermediul site-ului”.
    Iar celor care îşi doresc să înfiinţeze o afacere similară le spune „să se înarmeze cu multă răbdare, dorinţa de muncă, să fie pregătiţi să înveţe zilnic, să creadă în produsul lor şi să fie sinceri cu clientul!”.