BusinessMagazin

Tag: comunicare

  • Abilităţi de bază pe care orice candidat trebuie să le deţină

    Când vorbim despre deficitul de competenţe, de multe ori suntem concentraţi pe tipuri de competenţe puternice specifice domeniului. Cu toate acestea, abilităţile de bază, sunt cruciale pentru succesul oricari angajat în ziua de astăzi.

    Aceste competenţe sunt la mare căutare,  iar dacă vrei să fii angajat trebuie să te asiguri că ai aptitudinile pe care angajatorii le caută. Iată care sunt principalele competenţe de bază pe care orice angajat profesionist ar trebui să le stăpânească astăzi:

    1. Abilităţi de conducere (leadership)

    Directorii executivi consideră că există un deficit de abilităţi de conducere în forţa de muncă. Dacă vrei să ieşi în evidenţă ca un lider puternic, trebuie să fii sigur că nu confunzi “abilităţile de conducere” cu “abilităţile de management.”
    Abilităţile de management sunt baza leadershipului, iar acestea includ lucruri cum ar fi capacitatea de completa formulare de evaluare, de a organiza reuniuni, de a folosi software-ul de management. Ceea ce directorii caută cu adevărat sunt abilităţile de conducere – de exemplu, capacitatea de a lua decizii dificile, de a inspira angajaţii şi prioritizarea muncii.

    2. Abilităţi de colaborare

    Un raport al “Economist Intelligence Unit” a constatat că 63% dintre directori sunt de părere că astăzi, forţa de muncă stă prost la capitolul aptitudini de colaborare şi muncă în echipă. Cum îţi dai seama dacă personal îţi lipsesc astfel de competenţe? Încearcă să îţi raspunzi singur la următoarele întrebări:
    – Crezi că abordarea ta este întotdeauna cea mai bună?
    – Urăşti faptul că ceilalţi angajaţi se pot îndoi de abordarea ta?
    – Urăşti să lucrezi la taskuri care necesită să te bazezi pe ceilalţi pentru a respecta termenele limită?
    Dacă răspunzi “da” la oricare dintre aceste întrebări, înseamnă că îţi lipsesc abilităţile de colaborare vitale pe care orice angajator le caută.

    3. Gândire critică şi abilităţi de rezolvare a problemelor

    Tot sondajul Economist Intelligence Unit a confirmat că directorii de afaceri cred că există un deficit de gândire critică şi abilităţi de rezolvare a problemelor în rândul angajaţilor. Mediile corporatiste sunt în mod constant asaltate de probleme care poate stopa sau stagna proiectele. Ca urmare, angajatorii doresc angajaţi creativi în rezolvarea problemelor şi care pot prospera în situaţiile dificile. Ei vor ca angajaţii să fie pozitivi şi de succes în faţa adversităţii.

    4. Abilităţi de comunicare

    Prin “comunicare”, vreau să spun mai mult decât capacitatea de a face schimb de informaţii cu colegii, faţă în faţă, la telefon, prin intermediul e-mailurilor sau al rapoartelor. Aproape oricine poate face asta. Mai degrabă, angajatorii sunt în căutarea persoanelor cu abilităţi de comunicare avansate. Întreprinderile doresc angajaţi experţi care pot comunica idei complexe în mod clar. Persuasiunea şi negocierea sunt competenţe esenţiale în acest sens. Dacă vrei să fii demn de angajat va trebui să stăpâneşti aceste abilităţi de comunicare avansate.

    Aceasta înseamnă că un candidat ideal trebuie să aibă acest “set de abilităţi de bază” avansate specifice domeniului. Dacă doreşti să îţi asiguri viitorul succes în carieră, va trebui să te asiguri că  abilităţile tale vor impresiona angajatorii. Începe prin perfecţionarea abilităţilor în cele patru domenii critice menţionate mai sus.

  • Opinie Irina Markovits, consultant de imagine: Impactul vestimentaţiei în business

    Un lucru merită clarificat de la bun început: în absolut şi în ansamblul întregii noastre vieţi, ceea ce îmbrăcăm nici nu ne defineşte ca persoane, nici nu stabileşte valoarea noastră ca fiinţe umane. Imaginea noastră profesională, la fel ca reputaţia, cere timp pentru a fi construită, presupune eforturi de branding personal, de networking, de promovare şi dezvoltare permanentă, de stabilire a unor relaţii puternice cu clienţii, colegii, partenerii.

    Cu toate astea, o bună parte din impresiile celor din jur despre noi se bazează pe cum arătăm – implicit pe cum ne îmbrăcăm, în special când e vorba de un context profesional.
    Vestimentaţia, pentru că o simţim legată intrinsec de aptitudinile noastre de comunicare, influenţează (parţial) felul în care cei din jur reacţionează la prezenţa noastră. Aspectul nostru exterior le vorbeşte despre educaţie şi rafinament social, succes financiar, autoritatea deţinută, nivelul de încredere pe care îl pot avea în noi şi, nu în ultimul rând, despre cât de potriviţi suntem pentru angajare, promovare sau relaţionare profesională. În termeni mai simpli, îmbrăcămintea plus aptitudinile de comunicare pot influenţa dacă colegii, şefii sau partenerii de business vor da curs cererilor noastre, ne vor încredinţa informaţii importante, ne vor permite acces la factorii de decizie, ne vor plăti un anume salariu sau onorariu, ne vor angaja sau ne vor cumpăra produsele sau serviciile.

    Acest tip de conexiuni şi asocieri mentale este legat strict de sfera de business. Suntem mai dispuşi să oferim bani (donaţii către o cauză caritabilă, bacşişuri) sau informaţii unei persoane străine când înfăţişarea acesteia inspiră încredere. Dacă aţi făcut vreodată parte din publicul unei piese de teatru la repetiţii cu şi fără costume, aţi observat transformările miraculoase care au loc atunci când un actor îmbracă hainele personajului său.

    Revenind la contextul profesional, nu fiecare zi de lucru cere atenţia, timpul sau bugetul necesar unei ţinute business „ca la carte”. Culturile organizaţionale variază, definiţia vestimentaţiei business s-a modificat substanţial în ultimii ani, iar ţinuta profesională are înţelesuri diferite în funcţie de industrie, de nivelul de interacţiune cu publicul, de audienţa căreia i se adresează. În unele companii, nivelul de eleganţă al vestimentaţiei profesionale este lăsat la latitudinea angajaţilor, în altele codul intern specifică repere stilistice clare. 

    Profesiile care cer un nivel ridicat de încredere şi confidenţialitate între client şi companie, cele în care se lucrează cu proceduri standard şi se doreşte transmiterea unui mesaj de autoritate, stabilitate, rigurozitate, competenţă – cum este cazul avocaturii corporate, consultanţei la nivel înalt, finanţelor, asigurărilor – au un cod vestimentar conservator, iar reprezentanţii poartă costume în culori închise, taioare elegante, culori neutre şi, în general, adoptă ţinute business clasice. În cazul antreprenorilor şi freelancerilor, garderobele li se mulează pe specificul domeniului de activitate, iar cei care sunt în industrii creative sau au profesii artistice au o mai mare libertate de expresie vestimentară. 

    De fapt, pentru că purtarea costumului nu mai este obligatorie, opţiunile disponibile pot da uneori naştere unor alegeri discutabile. Un consultant de business mi-a mărturisit: „Am impresia că lumea înţelege greşit conceptul de «business casual», îl traduce prin «pot îmbrăca aproape orice la birou». Cei mai mulţi dintre angajaţii clienţilor mei dau dovadă de bun gust şi bun simţ în alegerea hainelor pentru birou… dar am văzut şi suficiente expresii deloc subtile ale lipsei de bun gust vestimentar, chiar în întâlniri importante“.

    Aşadar, indiferent de domeniu, un „fir roşu” ar trebui să existe: ţinutele de birou trebuie să transmită profesionalism şi credibilitate, să fie o stenogramă a standardelor firmei respective. Sigur, comoditatea încurajează eficienţa şi productivitatea, însă la birou piese vestimentare din categoria jeanşi strâmţi sau sfâşiaţi, hanorace, încălţăminte sport, bluze din dantelă, pulovere scămoşate comunică mesajul unei persoane care nu îşi ia foarte în serios profesia şi atribuţiile profesionale.

    Nu în ultimul rând, echilibrul între propriile preferinţe stilistice şi standardele vestimentare ale unui context este un semn de respect faţă de cei prezenţi şi faţă de situaţie în sine. Ne putem modifica ţinutele în funcţie de circumstanţe. Spre exemplu, directoarea unei cunoscute agenţii de PR iubeşte moda şi se îmbracă ca o adevarată fashionistă, dar doar în anumite situaţii. În întâlnirile cu clienţi de business dintr-un domeniu conservator, se transformă: dispar pantofii stiletto metalizaţi, rochiile asimetrice cu design modern, topurile supradimensionate; acestea sunt înlocuite de rochii moderne cu alură profesională, pantaloni ţigaretă negri, sacouri bleumarin cambrate şi bluze rafinate. Întrebând-o care este motivul transformărilor, mi-a răspuns: „Succesul pentru care mă îmbrac este şi cel al clientului meu“.

    Irina Markovits ( Style coach & consultant de imagine, www.stylediary.ro)
     

  • Subsolul internetului, sala de şedinţe a ISIS

    Pe lângă expansiunea teritorială, organizaţia fundamentalistă Stat Islamic (ISIS) a pornit o nouă campanie în lumea criminalităţii cibernetice. În timp ce agenţiile occidentale combat propaganda ISIS, programele de antrenament şi de recrutare de pe internetul vizibil, agenţia US Cyber Command este îngrijorată de penetrarea de către organizaţiile teroriste a aşa-numitului dark web, faţa nevăzută a internetului.

    Internetul pe care îl cunoaştem şi îl folosim în fiecare zi, format din site-uri accesibile prin motoare convenţionale de căutare precum Google, este cunoscut şi sub denumirea de surface web. Puţini utilizatori ştiu însă despre existenţa unui deep web, format din site-uri, reţele şi conţinut online care nu sunt indexate de motoarele de căutare. În timp ce majoritatea acestui material neindexat este inofensiv, o mică parte, dark web, este ascunsă în mod intenţionat. În cadrul acestui mediu nereglementat, o varietate de organizaţii criminale tranzacţionează droguri, arme, pornografie infantilă şi alte materiale ilicite. Este un ecosistem ideal pentru ISIS, ale cărei activităţi pe surface web sunt monitorizate îndeaproape, jihadiştii fiind forţaţi de măsurile guvernelor de a restricţiona conţinutul extremist să caute „paradisuri online” sigure.

    Dark web este din acest motiv o alternativă perfectă, inaccesibilă pentru majoritatea oamenilor, dar navigabilă pentru iniţiaţi şi complet anonimă.

    Cel mai popular mijloc de a accesa şi naviga pe dark web este utilizarea unui browser Tor. Conceput de US Navy ca mijloc de protejare a comunicaţiilor sensibile, browserul Tor permite utilizatorilor să ascundă adresele IP şi activităţile printr-o reţea mondială de computere şi diferite straturi de criptare (precum straturile unei cepe), care garantează anonimatul.

    Serviciile ascunse şi pieţele sunt listate pe pagini precum Hidden Wiki şi sunt accesibile doar prin intermediul Tor. Silk Road, o piaţă online pe care erau vândute droguri şi arme, a fost închisă de FBI în 2013. Vidul a fost umplut curând de o varietate de pieţe negre precum Agora, Evolution şi AlphaBay şi salutate de mulţi cumpărători şi vânzători asociaţi anterior cu Silk Road.

    Utilizarea reţelelor sociale de către ISIS este un fapt binecunoscut, dar atractivitatea dark webului constă tocmai în anonimatul serviciilor disponibile, potrivit unei analize de pe site-ul Institutului Uniunii Europene pentru Studii de Securitate.

    Sadaqa (donaţiile private) constituie principala sursă de venituri a ISIS, iar susţinători ai organizaţiei din întreaga lume ar fi utilizat monede digitale precum bitcoin pentru a transfera rapid bani în conturile acesteia, evitând riscul detecţiei. Monedele digitale sunt deseori folosite pentru plăţi legate de comerţul ilegal, extorcarea sau spălarea de bani, pentru că sunt mult mai greu de depistat.

    Site-uri de pe dark web cum ar fi Wall Street, Clone CC Crew sau Atlantic Carding ar putea fi folosite la rândul lor pentru finanţare, acestea fiind specializate în vânzarea de date ale cardurilor furate, piratarea datelor de pe PayPal şi chiar conturi furate de la Uber.

    ARME, TUTORIALE ŞI FORUMURI.

    În timp ce Uniunea Europeană se laudă cu unele dintre cele mai aspre reglementări în domeniul armelor din lume, procurarea acestora în interiorul graniţelor sale este posibilă prin intermediul dark webului. EuroGuns este un site care tranzacţionează toate tipurile de arme şi le expediază prin poştă.

    AK-47, tipul de arme de asalt utilizate de fraţii Kouachi în atacurile de la Charlie Hebdo, sunt vândute cu 550 de dolari bucata pe EuroArms, una dintre cele mai mari pieţe negre online pentru vânzări de arme.
    În spiritul unui brand creat de Anwar al-Awlaki, mai multe texte, cum ar fi „Cartea de buzunar a teroristului” şi „Ghidul explozibililor”, pot fi cumpărate de pe AlphaBay. Ca urmare a înăspririi controalelor la frontiere şi a constrângerilor legale impuse persoanelor apropiate de ISIS, călătoriile în Siria şi Irak au devenit tot mai dificile pentru simpatizanţii jihadişti. Dark web permite utilizatorilor să depăşească o parte din aceste restricţii. Serviciile de documente false oferă clienţilor paşapoarte de calitate, carnete de conducere auto, cărţi de identitate şi alte produse utilizabile în Marea Britanie, Statele Unite, Australia sau Belgia.

    Forumurile jihadiste şi reţelele sociale de pe surface web au fost intens utilizate de al-Qaeda la jumătatea anilor 2000. După ce raidurile serviciilor de securitate au condus la arestarea mai multor susţinători jihadişti, multe forumuri extremiste s-au mutat pe dark web, unde spaţiile virtuale private sunt criptate, iar membrii trebuie verificaţi de administratori. Linkurile şi adresele acestor spaţii închise devin apoi disponibile pe conturile sociale ale grupurilor extremiste. Ocazional, diferite grupuri teroriste concurează pentru controlul acestor forumuri. Shumukh al-Islam, de exemplu, este un forum care oscilează între susţinătorii ISIS şi cei ai al-Qaeda.
    Militanţii ISIS profită şi de comunicaţiile sigure şi private de pe dark web. Serviciile de e-mail precum Sigaint şi TorBox permit utilizatorilor să trimită şi să primească mesaje fără dezvăluirea locaţiei sau a identităţii.

  • Cele mai inovatoare companii din România

    Am început proiectul celor mai inovatoare companii din România anul trecut, cu sentimentul că am descoperit o piaţă nouă. Institutul de statistică informa că în perioada 2010 – 2012 – acestea fiind cele mai recente date – una din cinci companii a introdus sau implementat un produs nou, un proces nou, o metodă de organizare sau de marketing nouă şi că mai bine de jumătate din firmele inovatoare şi-au dezvoltat inovaţiile în propria companie. 

    Rezultatul a fost un primul catalog al companiilor inovatoare, o reuşită cu proiecte din cele mai diverse, de la compania cu un singur angajat, a unui tânăr care rezolvase o problemă cât se poate de importantă pentru companii, facilitându-le acestora accesul la bazele de date ale Ministerului Finanţelor, la mari companii preocupate de economisirea de energie sau care au adoptat produse sau stategii de marketing inovatoare. Am avut companii care au reinventat banalul plic şi au redus astfel cheltuielile legate de corespondenţă cu 30%. Am avut soluţii software care asigură comunicarea dintre medic şi pacient la distanţă, un simulator 3D conceput la Timişora, care pregăteşte operatorii fabricii înainte ca aceştia să înceapă să lucreze efectiv în producţie, sau Academy Plus, o şcoală de formare profesională în domeniul IT dezvoltată de compania IT Pitech Plus, şcoală care este gratuită şi unde nu se cer diplome sau rezultate la bacalaureat, dar care are cea mai grea admitere din România.

    Există şi un „dar“. Acelaşi institut de statistică arată că ponderea companiilor inovatoare a fost de 20,7%, în scădere cu 10,1 puncte procentuale în comparaţie cu perioada 2008-2010. În totalul companiilor, numărul celor inovatoare practic s-a înjumătăţit.
    Recent, statistica a lansat un alt set de date, care arată că în anul 2014 România a cheltuit 2,5 miliarde lei, adică 570 de milioane de euro, pentru activitatea de cercetare-dezvoltare.  Cheltuielile reprezintă 0,38% din PIB, din care pentru sectorul public 0,22% şi pentru sectorul privat 0,16%.  La sfârşitul anului 2014, îşi desfăşurau activitatea în cercetare-dezvoltare aproape 43.000 de oameni, număr în uşoară creştere faţă de cel înregistrat la sfârşitul anului 2013. 

    Ponderea redusă a cheltuielilor cu cercetarea – dezvoltarea în PIB ne aşază pe ultimul loc în Europa, iar cea mai recentă analiză a Comisiei Europene ne etichetează drept „inovator modest“. Conform datelor publicate de comisie, vârful performanţei în inovaţie a fost în 2011, iar în prezent ne situăm la capitoul inovaţie sub anul 2007, momentul aderării. Capitolele la care avem probleme sunt conexiunile cu cercetarea internaţională şi modul în care sectorul antreprenorial inovează.

    Şi din acest moment vin întrebările.

    De ce rezultatele inovaţiei din zona mediului de afaceri nu se regăsesc mai puternic în competitivitate, în rezultate şi în nivel de trai? Ştim cu toţii că inovaţia este un driver din cele mai puternice pentru creşterea economică. Cum să determinăm companiile să gândească în termeni de inovaţie, de câştig şi de eficienţă? Pentru a răspunde la aceste întrebări, am decis să continuăm demersul nostru de a identifica cele mai inovatoare companii, analizându‑le activitatea, evidenţiindu-le rezultatele şi premiindu-i pe cei mai merituoşi. Ba am organizat şi un eveniment special, unde circa 150 de invitaţi au discutat despre inovaţie, analizând, prezentând studii de caz şi idei pentru companii mari şi mici.

    Pe scenă au urcat Marius Coman, M2M country sales manager, enterprise business unit în cadrul Vodafone, Claudiu Petre, structural funds & business development manager Telekom, Mihai Svasta, managing partener Integrated Consulting Group România, Sorin Lăpădat, managing director Metro Systems România, Ramona Jurubiţă, partener, head of tax and legal services, KPMG România, Alex Bălan, chief security researcher Bitdefender, Leonidas Anastasopoulos, managing partner Alesonor, Mihai Zamfir, director general KEI Development, Cristina Miclea, director de marketing Albalact, care au vorbit despre inovaţie aşa cum este percepută şi aplicată în companiile la care lucrează, dar au prezentat şi studii de caz despre inovaţii şi rezultatele obţinute.

    Înainte de orice, i-am rugat să definească inovaţia. Sorin Lăpădat, managing director al Metro Systems România, spune că inovaţia, alături de flexibilitate, reprezintă o direcţie strategică în cadrul furnizorului de servicii software în domeniul retailului de aproximativ doi ani: „Am realizat atunci că trebuie să aducem valoare adăugată la nivel internaţional. Inovaţia este o direcţie nouă importantă în companie, necesară pentru a răspunde şi preîntâmpina nevoile clienţilor noştri din retail la nivel internaţional“. În cadrul Metro Systems există un grup de lucru şi o platformă dedicată inovaţiei, prin care compania colectează într-un proces organizat idei de la toţi angajaţii firmei. Lăpădat spune că au colectat până în prezent circa 100 de idei, iar circa 7% din acestea au prins contur.

    Alex Bălan, chief security researcher în cadrul Bitdefender, a remarcat că inovaţia reprezintă şi o doză ridicată de risc. „Cred că în 2008 am avut prima discuţie în cadrul companiei în care s-a solicitat un raport asupra inovaţiilor realizate. Am strâns din companie peste 42 de proiecte,  iar dintre acestea cred că doar două au adus venituri directe în firmă. Inovaţia implică un risc, o nebunie – există două tipuri de inovaţie: inovaţia de tip catch up, în care trebuie să ţii pasul cu piaţa, şi cea de tip pionierat, care necesită mai multă asumare a riscului.“

    „Domeniul imobiliar este printre cele mai atipice în care se poate inova, construim case în acelaşi mod de decenii întregi, dar prin casele inteligente din cadrul proiectului Amber Gardens am inovat şi am creat un proiect superior faţă de ce exista deja în piaţă, iar acesta a fost bine primit de piaţă“, a subliniat Leonidas Anastasopoulos, managing partner al dezvoltatorului imobiliar Alesonor, referindu-se la proiectul de locuinţe inteligente şi eficiente energetic Amber Gardens. „Companiile nu se gândesc, de multe ori, la transformările pe care tehnologia le poate aduce, prin urmare multe companii nu sunt pregătite pentru aceasta. Se gândesc mai ales la riscuri, dar din punctul meu de vedere, reprezintă un risc mai mare să nu acorzi atenţie tehnologiei“, a conchis el.

    Mihai Svasta, managing partner al Integrated Consulting România, a oferit definiţia inovaţiei printr-un citat – „Inovaţia face bani din cunoaştere“ (<Innovation makes money out of knowledge>) şi a remarcat cele trei motive pentru care organizaţiile inovează: pentru a crea ordine în haos, pentru a deveni (sau a menţine) poziţia numărul 1 şi pentru a aduce energie pozitivă în cadrul organizaţiei. „Capacitatea de a inova este o resursă  care există în organizaţie, pe care o putem folosi sau nu. Spre deosebire de alte resurse, dacă o folosim, cantitatea rămâne aceeaşi, sau chiar creşte, este ca un bulgăre de zăpadă şi cred că firmele de  pe piaţa locală încep să folosească din ce în ce mai mult această resursă“, a mai remarcat Svasta.

    Inovaţia a reprezentat un rol strategic şi pentru Albalact, care, potrivit Cristinei Miclea, director de marketing al companiei, a ajuns lider de piaţă prin intermediul inovaţiilor realizate de-a lungul timpului. „Compania a ajuns lider de piaţă inovând – inovaţia are un rol strategic în cadrul Albalact, iar acest lucru presupune un risc asumat de companie, când eşti un brand lider de piaţă, orice pas pe care îl faci reprezintă un risc“, a precizat Miclea, director de marketing în cadrul Albalact. Ea a oferit ca exemplu o inovaţie în comunicare – modul în care s-a adresat brandul Fulga consumatorilor în 2004, printr-o autoironie, aspect ce a schimbat modalitatea de comunicare a categoriei lactate din acel moment ori introducerea bidonului de lapte cu mâner, în spatele căruia s-a aflat o muncă de aproximativ un an. 

    Marius Coman, M2M sales manager în cadrul Vodafone, a descris direcţia în care  Vodafone îşi propune să inoveze în prezent şi care reprezintă o continuare a Revoluţiei Industriale. „Este o transformare a tot ce înseamnă alte obiecte, contoare, maşini, echipamente frigorifice, camere video etc., transformare care duce la nişte echipamente inteligente, care ajută companiile în creşterea eficienţei operaţionale, dar şi în luarea unei decizii în ce priveşte partea de business, dar şi creşterea eficienţei comunicării cu clientul final, consumatorul“, a explicat Coman. Referitor la modul în care compania îşi încurajează angajaţii să inoveze se numără o campanie în fiecare an în care cele mai inovatoare soluţii sunt transformate în produs şi exemplifică prin butonul de panică adresat persoanelor vârstnice, creat de un angajat al companiei. 

    Mihai Zamfir, directorul general al KEI Development, compania care dezvoltă parcul de agrement Frello în Capitală, obiectul unei investiţii de opt milioane de euro, a subliniat disponibilitatea românilor de a dezvolta un proiect inovator. „Totul este dezvoltat de ingineri români, iar fiecare subansamblu, produs de o fabrică sau uzină din România. După mai bine de cinci ani de muncă, am ajuns într-un final la un produs competitiv la nivel internaţional, motorul nostru este probabil cel mai eficient din lume la ora aceasta. Inovaţia înseamnă, din punctul de vedere al inovaţiei tehnologice, riscuri mari, pe care trebuie să ţi le asumi când pleci la drum, procesul inovaţiei efectiv include foarte multe lucruri, nu implică doar un inginer care desenează ceva, ai nevoie de facilităţi, locuri în care să poţi să produci, oameni care să aibă experienţă în a face lucruri noi.“ El a remarcat cum companiile româneşti sunt deschise la lucruri noi, spre deosebire de unele companii străine din domeniul producţiei, axate mai ales pe producţia de linie.

    Ramona Jurubiţă, partener, head of tax and legal services la KPMG România, a remarcat cum, în domeniul pe care activează, consultanţa, inovaţia se desfăşoară pe două paliere: inovaţia pe care firmele de consultanţă sunt nevoite să o facă pentru clienţi, cât şi inovaţia pe care trebuie să o facă în companie, iar unul dintre riscurile pe care le percepe este legat de tehnologie. „Tehnologia ne va afecta existenţa şi mai ales în domeniul consultanţei, unde vorbim de foarte multe lucruri care sunt fie repetitive, fie standardizate, este evident că într-un interval foarte scurt de timp ele vor putea fi făcute de computere.

    Potrivit unor studii în materie, inclusiv în domeniul juridic, în cadrul unui proces de natură litigioasă soluţia finală va putea să fie dată de un computer, în baza analizei unor raţionamente.“ Pentru a ilustra faptul că inovaţia există în companiile de consultanţă, a oferit ca exemplu inovaţia realizată de un coleg din companie care, pornind de la un proiect pentru un client de testare a sistemului de securitate al unei bănci, a inventat în doar câteva zile o maşinărie care detectează erorile de schimb valutar. „Încercăm în cadrul companiei să încurajăm şi să facem cumva din cultura de zi cu zi să generăm discuţii, idei, care nu au neapărat legătură cu departamentul în care activează, inovaţia poate să vină dintr-o idee care aparent nu spune nimic, dar dezvoltată, se poate transforma în ceva important.“

    Claudiu Petre, structural funds & business development manager Telekom, a oferit ca exemplu de susţinere a inovaţiei o divizie creată de Deutsche Telekom care se ocupă de revizuirea soluţiilor şi de soluţii inovative inhouse precum M2M, big data, crunch data etc., care înseamnă peste 14% din cifra de afaceri a companiei. „Potrivit unor cercetări, la finalul anului 2009 numărul de dispozitive interconectate a depăşit pentru prima dată numărul de locuitori ai planetei, de atunci am început să vorbim despre internetul lucrurilor, tot atunci am început să discutăm despre un volum de date care creşte exponenţial şi care va ajunge în 2020 să lege 55 de miliarde de dispozitive între ele şi aproape 5 miliarde de oameni. Datele vor ajunge să ne înconjoare, iar dacă până acum căutam informaţia, azi ne uităm la frigidere, ceas, ele transmit informaţii.“ Din perspectiva lui Deutsche Telekom, cel care va reuşi să strângă toate tipurile de informaţii, să le securizeze şi să le organizeze într-o formă structurată la îndemâna noastră ca şi cetăţeni, ori companii astfel încât să luăm decizii semnificative de business, aducând un raport semnificativ la profit,  vor fi câştigătorii.

    Un exemplu de studiu care i-a atras atenţia se referă la jucătorii din IT&C, tot până în 2020, peste 90% din aceste date care vor fi generate  de maşinăriile din jurul nostru vor fi găzduite pe mai puţin de 10 platforme din IT&C la nivel global. Potrivit OSIM, în 1990 existau în România peste 3.000 de brevete acordate, iar anul trecut numărul acestora se înjumătăţise, ajungând să fie chiar mai mic decât cel din 1920. Pe de altă parte, Norvegia şi-a făcut o strategie naţională ce priveşte inovaţia. Potrivit Ramonei Jurubiţă, la nivelul Uniunii Europene există o strategie care prevede ca până în 2020 cheltuielile pentru inovaţie din statele europene să ajungă la 3% din PIB, iar fiecare ţară poate să aleagă diverse instrumente prin care să poată să susţină mediul privat şi să stimuleze acest proces de inovare. „România a avut facilităţi fiscale pentru cercetare şi dezvoltare, dacă până în 2002 au funcţionat deduceri de 20%, procentele au crescut la 50% tocmai datorită nevoii de a ne alinia cu acest trend la nivel european şi din încercarea de a creşte ponderea în produsul intern brut.“

    În cadrul evenimentului au fost acordate şi cinci premii speciale pentru proiectele incluse în acest număr: premiul pentru portofoliul de soluţii M2M, acordat Vodafone România, reprezentată de Marius Coman, M2M country sales manager, enterprise business unit al Vodafone; producătorului autohton de soluţii de securitate IT Bitdefender, pentru proiectul BOX, reprezentat de Alex Bălan, chief security researcher în cadrul Bitdefender; proiectului Metro Systems Call for Innovation 2.0, reprezentată de Sorin Lăpădat, managing director al companiei. Alexandru Rizea, fondatorul Lemet, a primit un premiu pentru linia de producţie de mobilier personalizat, iar Cătălin Chiş, fondatorul Active Power Solutions, pentru proiectul Doctrina. Alexandru Rizea a remarcat cum discuţia despre inovaţia într-o fabrică se axează pe două paliere. „Putem să discutăm despre inovaţia în produs, dar şi despre inovaţia în muncă, inovaţia în produs se reflectă în design, caracteristicile produsului, iar în muncă se poate vedea poate în preţ, la noi funcţionează asta puţin organizat, oamenii fac în fiecare zi inovaţii şi noi vorbim despre inovaţie de mult timp.“

    Cătălin Chiş consideră că crearea mediului ideal în care angajaţii săi să inoveze reprezintă o prioritate. „Responsabilitatea mea este de a construi şi de a asigura cadre şi contexte în care colegii mei să lucreze cât mai uşor şi să inoveze cât mai mult, unul dintre primele proiecte de inovaţie derulate a fost pentru o platformă de brokeraj, cu 35.000 de utilizatori şi prin care se emit poliţe în valoare de peste 150 de milioane de euro în fiecare an, un alt proiect de inovaţie a fost anul trecut şi a fost reprezentat de primul call center pediatric, prin care s-au generat economii la bugetul de stat de peste un milion de lei, iar Doctrina reprezintă un loc unde se integrează partea de educaţie cu partea de promovare.“

    Evenimentul a fost posibil datorită partenerilor Carrefour şi Vodafone, cărora le mulţumim.

  • Loredana Costantin, marketing manager Auto Italia Impex

    De peste trei ani, Loredana Costantin ocupă poziţia de marketing manager pentru mărcile Fiat, Alfa Romeo, Lancia şi Jeep. Ea a absolvit Politehnica bucureşteană şi, pentru că pe piaţa locurilor de muncă nu prea exista cerere pentru femei inginer, a decis să intre în presă; a ajuns astfel în redacţia ziarului Adevărul.

    Spune că s-a îndrăgostit de presă şi, drept urmare, a rămas timp de zece ani la Adevărul, ulterior la Gândul, ultima poziţie ocupată fiind cea de brand manager. Înainte de aceasta, a lucrat în departamentul de grafică, dar şi la coordonarea evenimentelor organizate de publicaţie, precum şi în marketing. În această perioadă şi-a completat studiile cu un master în media şi comunicare.

    În vara anului 2008 a schimbat domeniul şi a optat pentru Auto Italia, într-o perioadă în care industria auto traversa o perioadă nu tocmai uşoară. Iniţial a coordonat comunicarea pentru Fiat, Alfa Romeo, Lancia şi Jeep. Spune că o carieră se sprijină pe seriozitate, implicare şi mai ales pasiune

  • Cum şi-au adjudecat Timişoreana şi Ciucaş poziţiile fruntaşe pe piaţa berii

    Timişoreana şi Ciucaş şi-au adjudecat poziţiile fruntaşe ca volume vândute pe piaţa berii. Ca să ajungă aici, a fost nevoie de bani, timp şi idei foarte clare în comunicare. Ambele mărci au adus în total 7 puncte procentuale la cota de piaţă deţinută de Ursus, care le are pe amândouă în portofoliu. Creşterea cotelor de piaţă ale Timişoreana şi Ciucaş, de mai bine de două ori, s-a petrecut după ce comunicarea ambelor mărci a intrat în portofoliul GMP. Care au fost deciziile care au schimbat istoria acestor mărci?

    De ani în şir, berarii se plasează între cei mai importanţi clienţi de publicitate, pentru a-şi duce produsele la inima şi paharul consumatorilor. Ce contează mai mult? Marca, reclama, gustul? Omul de marketing şi publicitarul povestesc care au fost deciziile care au împins Timişoreana şi Ciucaş pe podium. „În «concursul» pentru poziţia de lider al pieţei berii, Ursus Breweries a depăşit de două ori principalul concurent din ultimii zece ani, ajungând în prezent la o treime din piaţa berii după volum şi puţin peste după valoare“, spune Mihai Bârsan, vicepreşedinte marketing la Ursus Breweries. Compania a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de 1,4 miliarde de lei, în scădere cu circa un procent faţă de 2013, dar în acelaşi interval piaţa s-a contractat cu circa 10%.

    Parcursul celor două branduri a fost impulsionat însă după ce comunicarea acestora a intrat în portofoliul GMP. Timişoreana are acum 14% din piaţă, faţă de 6% în 2005, iar Ciucaş are acum o cotă de piaţă de 12%, faţă de 5% în 2009. Felix Tătaru, preşedinte al GMP Group, povesteşte că în 2006, când GMP a preluat comunicarea Timişoreana, marca avea o cotă de piaţă de aproximativ 8%, fiind în acel moment a cincea marcă de bere din piaţă după valoare. „Cu ei am continuat ceea ce începusem deja cu un an înainte, o poziţionare bazată pe valori tradiţionale. GMP a venit cu execuţii emoţionante, diferite de ale oricărei alte beri româneşti.

    În următorii ani, Timişoreana şi-a dublat cota de piaţă, rămânând şi astăzi liderul pieţei berii de la noi“, spune Mihai Bârsan. Tot el adaugă că în 2011 Ursus a încredinţat şi comunicarea pentru Ciucaş către GMP. Cu o strategie de comunicare cu mai mult focus pe natură şi relaxare, „Ciucaş a avut o creştere importantă în ultimii ani, ajungând pe locul doi, după Timişoreana, în topul berilor româneşti“, spune reprezentantul producătorului de bere; compania are în portofoliu şi Ursus, lider al segmentului premium.

    În 2006 pe piaţă erau patru berari internaţionali care luptau pentru putere – Ursus Breweries, Heineken, Bergenbier şi URBB – care aveau peste 20 de mărci ce se luptau pentru întâietate, povesteşte Felix Tătaru. La vremea aceea, berarii ocupau loc fruntaş în topul investitorilor în reclamă TV; Bergenbier, care era berea numărul 1, îşi centra comunicarea în jurul masculinităţii. „În aceste condiţii era dificil să provoci cu un concept bazat pe tradiţie. Trebuia să căutam acel punct în care universul consumatorului se întâlnea cu universul brandului. Practic, teritoriul tradiţiilor este centrat pe brand, nu pe consumator şi exista riscul să intrăm în clişee sau într-o comunicare foarte plicticoasă. Datele despre consumator ne arătau că acesta considera, după atâţia ani de la revoluţie, că întreg sistemul de valori părea să se fi răsturnat, mai ales după debutul crizei economice. Acel punct comun a fost timpul: în perioade dificile, cum ştii ce e bine? Numai timpul poate spune. Astfel, Timişoreana a devenit brandul care asigura consumatorul că lucrurile bune vor rezista întotdeauna la testul timpului“, explică Felix Tătaru. Iar ideea a fost declinată în toate execuţiile pentru Timişoreana.

    Ciucaş are o altă poveste. A intrat în portofoliul GMP în 2011, când se afla pe locul opt în piaţă, iar obiectivul stabilit era să ajungă în top trei. Berea numărul 1 din segmentul economic, Bucegi, avea acelaşi teritoriu de comunicare, natura, iar pentru Ciucaş nu se punea problema să schimbe poziţionarea. „Atunci, diferenţiatorul a venit din ideea că Ciucaş face natura accesibilă oriunde şi oricând, metafora pentru această idee de comunicare fiind Poiana Ciucaş“, afirmă Felix Tătaru. El susţine că, dacă echipa responsabilă de brand nu construieşte valoare prin comunicare, este dificil pentru produs să facă diferenţa, indiferent de cât de bun este.

    Mihai Bărsan este însă convins că în cazul Timişoreana şi Ciucaş berea este mai bună decât reclamele. El argumentează cu medalia câştigată de Timişoreana în Australia în 2006, în cadrul unei competiţii globale cu alte peste 800 de beri din întreaga lume. Un alt element important din mixul de marketing este preţul – „iar când compar, pur raţional, raportul calitate-preţ cu celelalte oferte din piaţă, ambele mărci au un scor extrem de bun“, susţine Bârsan. Însă, adaugă el, este rolul comunicării să atragă atenţia asupra mărcilor, să nu le lase să rămână anonime şi, de asemenea, să creeze legături emoţionale cu cei care le vor consuma. Contează extrem de mult ceea ce se numeşte „fresh consistency“, adică o idee constantă de comunicare, executată, însă, de fiecare dată sub un unghi nou. Timişoreana are aceeaşi poziţionare de nouă ani, iar Ciucaş de patru. În opinia lui Bârsan, cu fiecare nouă campanie, Timişoreana şi Ciucaş au construit ceva nou, relevant, pe aceeaşi fundaţie.

     

     

  • Cum şi-au adjudecat Timişoreana şi Ciucaş poziţiile fruntaşe pe piaţa berii

    Timişoreana şi Ciucaş şi-au adjudecat poziţiile fruntaşe ca volume vândute pe piaţa berii. Ca să ajungă aici, a fost nevoie de bani, timp şi idei foarte clare în comunicare. Ambele mărci au adus în total 7 puncte procentuale la cota de piaţă deţinută de Ursus, care le are pe amândouă în portofoliu. Creşterea cotelor de piaţă ale Timişoreana şi Ciucaş, de mai bine de două ori, s-a petrecut după ce comunicarea ambelor mărci a intrat în portofoliul GMP. Care au fost deciziile care au schimbat istoria acestor mărci?

    De ani în şir, berarii se plasează între cei mai importanţi clienţi de publicitate, pentru a-şi duce produsele la inima şi paharul consumatorilor. Ce contează mai mult? Marca, reclama, gustul? Omul de marketing şi publicitarul povestesc care au fost deciziile care au împins Timişoreana şi Ciucaş pe podium. „În «concursul» pentru poziţia de lider al pieţei berii, Ursus Breweries a depăşit de două ori principalul concurent din ultimii zece ani, ajungând în prezent la o treime din piaţa berii după volum şi puţin peste după valoare“, spune Mihai Bârsan, vicepreşedinte marketing la Ursus Breweries. Compania a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de 1,4 miliarde de lei, în scădere cu circa un procent faţă de 2013, dar în acelaşi interval piaţa s-a contractat cu circa 10%.

    Parcursul celor două branduri a fost impulsionat însă după ce comunicarea acestora a intrat în portofoliul GMP. Timişoreana are acum 14% din piaţă, faţă de 6% în 2005, iar Ciucaş are acum o cotă de piaţă de 12%, faţă de 5% în 2009. Felix Tătaru, preşedinte al GMP Group, povesteşte că în 2006, când GMP a preluat comunicarea Timişoreana, marca avea o cotă de piaţă de aproximativ 8%, fiind în acel moment a cincea marcă de bere din piaţă după valoare. „Cu ei am continuat ceea ce începusem deja cu un an înainte, o poziţionare bazată pe valori tradiţionale. GMP a venit cu execuţii emoţionante, diferite de ale oricărei alte beri româneşti.

    În următorii ani, Timişoreana şi-a dublat cota de piaţă, rămânând şi astăzi liderul pieţei berii de la noi“, spune Mihai Bârsan. Tot el adaugă că în 2011 Ursus a încredinţat şi comunicarea pentru Ciucaş către GMP. Cu o strategie de comunicare cu mai mult focus pe natură şi relaxare, „Ciucaş a avut o creştere importantă în ultimii ani, ajungând pe locul doi, după Timişoreana, în topul berilor româneşti“, spune reprezentantul producătorului de bere; compania are în portofoliu şi Ursus, lider al segmentului premium.

    În 2006 pe piaţă erau patru berari internaţionali care luptau pentru putere – Ursus Breweries, Heineken, Bergenbier şi URBB – care aveau peste 20 de mărci ce se luptau pentru întâietate, povesteşte Felix Tătaru. La vremea aceea, berarii ocupau loc fruntaş în topul investitorilor în reclamă TV; Bergenbier, care era berea numărul 1, îşi centra comunicarea în jurul masculinităţii. „În aceste condiţii era dificil să provoci cu un concept bazat pe tradiţie. Trebuia să căutam acel punct în care universul consumatorului se întâlnea cu universul brandului. Practic, teritoriul tradiţiilor este centrat pe brand, nu pe consumator şi exista riscul să intrăm în clişee sau într-o comunicare foarte plicticoasă. Datele despre consumator ne arătau că acesta considera, după atâţia ani de la revoluţie, că întreg sistemul de valori părea să se fi răsturnat, mai ales după debutul crizei economice. Acel punct comun a fost timpul: în perioade dificile, cum ştii ce e bine? Numai timpul poate spune. Astfel, Timişoreana a devenit brandul care asigura consumatorul că lucrurile bune vor rezista întotdeauna la testul timpului“, explică Felix Tătaru. Iar ideea a fost declinată în toate execuţiile pentru Timişoreana.

    Ciucaş are o altă poveste. A intrat în portofoliul GMP în 2011, când se afla pe locul opt în piaţă, iar obiectivul stabilit era să ajungă în top trei. Berea numărul 1 din segmentul economic, Bucegi, avea acelaşi teritoriu de comunicare, natura, iar pentru Ciucaş nu se punea problema să schimbe poziţionarea. „Atunci, diferenţiatorul a venit din ideea că Ciucaş face natura accesibilă oriunde şi oricând, metafora pentru această idee de comunicare fiind Poiana Ciucaş“, afirmă Felix Tătaru. El susţine că, dacă echipa responsabilă de brand nu construieşte valoare prin comunicare, este dificil pentru produs să facă diferenţa, indiferent de cât de bun este.

    Mihai Bărsan este însă convins că în cazul Timişoreana şi Ciucaş berea este mai bună decât reclamele. El argumentează cu medalia câştigată de Timişoreana în Australia în 2006, în cadrul unei competiţii globale cu alte peste 800 de beri din întreaga lume. Un alt element important din mixul de marketing este preţul – „iar când compar, pur raţional, raportul calitate-preţ cu celelalte oferte din piaţă, ambele mărci au un scor extrem de bun“, susţine Bârsan. Însă, adaugă el, este rolul comunicării să atragă atenţia asupra mărcilor, să nu le lase să rămână anonime şi, de asemenea, să creeze legături emoţionale cu cei care le vor consuma. Contează extrem de mult ceea ce se numeşte „fresh consistency“, adică o idee constantă de comunicare, executată, însă, de fiecare dată sub un unghi nou. Timişoreana are aceeaşi poziţionare de nouă ani, iar Ciucaş de patru. În opinia lui Bârsan, cu fiecare nouă campanie, Timişoreana şi Ciucaş au construit ceva nou, relevant, pe aceeaşi fundaţie.

     

     

  • Philip Morris a numit-o pe Alexandra Olaru în funcţia de director corporate affairs în România

    ”Alexandra Olaru va contribui la îndeplinirea obiectivelor noastre prin experienţa sa în corporate affairs, relaţii publice, relaţii guvernamentale şi resurse umane, acumulată în companii de renume,” a spus Steen Hjortholm, Managing Director Philip Morris în România.

    Înainte de a se alătura Philip Morris, Alexandra Olaru a lucrat pentru mari companii internaţionale, printre care Nestlé România, Unilever South Central Europe şi McDonald’s România, pentru care a dezvoltat strategia de comunicare internă şi externă şi a coordonat toate activităţile de public affairs.

    Cu o experienţă de 18 ani în comunicare, Alexandra Olaru a fost preşedintele International Advertising Association (IAA) între 2011 şi 2013 şi membru în conducerea Consiliului Român de Publicitate, International Advertising Association şi Romalimenta. Noul director corporate affairs al Philip Morris în România a absolvit în 1996 facultatea de Relaţii Economice Internaţionale din cadrul Academiei de Studii Economice.

    Numirea Alexandrei Olaru vine în urma deciziei Soranei Mantho de a începe o carieră de consultant independent.

    Philip Morris International Inc. (PMI) este lider mondial în fabricarea de produse din tutun şi deţine şase dintre cele 15 mărci internaţionale de top, printre care Marlboro, marca de ţigarete nr. 1 în lume. Produsele PMI sunt comercializate în peste 180 de ţări. În 2014, compania deţinea o cotă de 15,6% din piaţa internaţională de ţigarete în afara SUA sau 28,6%, excluzând China şi SUA.

  • Serviciul evaluat la peste 1 miliard de dolari pe care nici nu ştiai că-l foloseşti

    Twilio este unul dintre serviciile pe care le foloseşti zilnic fără să realizezi, scrie Business Insider.

    De exemplu, când Uber îţi trimite un mesaj că şoferul a acceptat cursa, acesta foloseşte tehnologia Twilio pentru ca mesajul să ajungă la tine. Uber a integrat software-ul Twilio în codul aplicaţiei pentru ca şoferi să comunice cu clienţii şi invers.

    Uber nu este singura companie care apelează la Twilio, ci şi Airbnb, Lyft sau Match.com. Chiar şi nume mari precum Coca Cola sau Home Depot se folosesc de acest software pentru a-şi crea propriile aplicaţii de mesagerie sau în infrastructura unui call-center.

    “Dezvoltatorii apelează la noi pentru a-şi îmbunătăţii metodele de comunicare în aplicaţiile lor”, a spus Jeff Lawson, CEO-ul Twilio.

    Twilio a creat un software cu linii de cod pe care dezvoltatorii îl folosesc pentru propriile aplicaţii sau site-uri pentru a crea diferite metode de comunicare: mesaje, apeluri sau chiar apeluri video.

    Twilio nu este un nume popular ca Uber sau Airbnb, dar devine o unealtă din ce în ce mai populară în rândul dezvoltatorilor. 700.000 de oameni au apelat la platforma oferită de Twilio, potrivit lui Lawson.

    Dacă în trecut startup-urile încercau să facă totul de la zero, acum multe dintre ele se concentrează doar pe serviciul de bază pe care-l oferă, cumpărând funcţionalităţi de la alte companii, în cazul de faţă, Uber a cumpărat partea de mesagerie de la Twilio. De asemenea, compania de ride-sharing se bazează pe serviciul Braintree pentru facturare şi pe Google Maps pentru localizare.

    Şi investitorii sunt interesaţi de Twilio. Luna trecută compania a strâns 130 de milioane de dolari într-o rundă de finanţare, lucru care ia transformat compania într-un start-up “unicorn” de 1 miliard de dolari. 

  • Google prezintă “O zi din viaţa lui Homo Smartphonicus”: Românul trece printr-o metamorfoză

    Aceasta este imaginea de ansamblu pe care o creionează studiul Google “Internetul mobil în viaţa de zi cu zi”, realizat în rândul utilizatorilor de internet mobil din patru ţări din Europa Centrală şi de Est: România, Ungaria, Cehia şi Slovacia. Folosind concluziile acestui studiu, Google a recreat o zi din viaţa lui “Homo Smartphonicus” din România: utilizatorul unui dispozitiv mobil – smartphone, în general – conectat la internet.

    Obiceiuri matinale – Accesarea internetului de pe smartphone este un obicei intrat în rutina matinală a lui “Homo Smartphonicus”. Aproape 60% dintre utilizatorii de internet mobil fac acest lucru dimineaţa, până să plece de acasă. Mai mult, o treime îşi verifică smartphone-ul imediat după ce se trezesc.

    “Homo Smartphonicus” a luat micul dejun şi pleacă de acasă. Telefonul este asistentul fără de care nu iese din casă. Smartphone-ul, portofelul şi cheile sunt, în această ordine, cele mai importante trei lucruri pe care “Homo Smartphonicus” verifică să nu le fi uitat acasă. Nu aceleaşi sunt obiceiurile în Ungaria, Cehia şi Slovacia: aici portofelul, nu smartphone-ul, este pe locul întâi între lucrurile fără de care oamenii nu pleacă de acasă. Şi dacă, totuşi, aceştia uită smartphone-ul acasă? “Nu este posibil”, au răspuns 56% dintre românii din categoria “Homo Smartphonicus”, în timp ce 11% au spus că, chiar dacă s-ar întâmpla acest lucru, s-ar întoarce de oriunde după el.

    Ziua în ritm de ringtone – “Homo Smartphonicus” îşi începe ziua pe telefon şi continuă la fel, dependent de conexiunea de internet mobil şi instrumentele pe care i le oferă smartphone-ul. 43% spun că utilizează smartphone-ul (în alt scop decât a telefona) oricând în timpul zilei, în timp ce aproape jumătate (47%) spun că verifică smartphone-ul de câteva ori pe zi. Ponderea celor care utilizează smartphone-ul doar în timpul liber este foarte mică: doar 5%.

    Smartphone-ul este întotdeauna uşor accesibil: cei mai mulţi oameni îl ţin în buzunar sau în geantă (54%) sau la îndemână (42%) – pe birou sau pe masa pe care mănâncă. 51% dintre respondenţi verifică orice notificare a telefonului sau, dacă nu pe toate, cel puţin pe cele mai importante (44%). Cele mai importante aplicaţii/ funcţii cu alerte sonore de pe telefonul lui “Homo Smartphonicus” din România sunt: SMS-ul (84%), aplicaţia de Facebook (64%), e-mail-ul (59%), aplicaţiile de comunicare, precum Skype şi WhatsApp (52%), şi jocurile (22%).

    Social media este distracţia principală a lui “Homo Smartphonicus” din România. Dacă luăm ca reper alertele sonore, Facebook este a doua aplicaţie/ funcţie ca importanţă de pe telefonul lui, după SMS. În cazul reprezentanţilor “Homo Smartphonicus” din Ungaria, Cehia şi Slovacia, Facebook este de doar pe locul al treilea, după SMS şi e-mail. Mai mult, cele mai utilizate tipuri de aplicaţii de către “Homo Smartphonicus” din România sunt cele pentru social media. Nu la fel stau lucrurile la omologii săi din zonă: aplicaţiile de prognoză a vremii sunt cele mai utilizate în Ungaria, în timp ce pentru cehi şi slovaci aplicaţiile dedicate fotografiilor sunt pe primul loc.

    Cu prietenii, dar conectat – După-amiaza “Homo Smartphonicus” iese cu prietenii la bar sau la restaurant. Chiar şi aici, “Homo Smartphonicus” nu poate sta departe de telefon. Cei mai mulţi dintre românii utilizatori de internet mobil (36%) spun că verifică smartphone-ul de fiecare dată când primesc o notificare, atunci când sunt la întâlnire cu prietenii. Mai puţin de o treime (31%) îşi verifică smartphone-ul o dată sau de două ori (când ajung şi când pleacă), în timp ce aproape un sfert (23%) nu se ating de smartphone când ies cu prietenii. În alte ţări, obiceiurile “Homo Smartphonicus” diferă. Colegii lui din Ungaria, Cehia şi Slovacia procedează diferit când ies cu prietenii: cea mai mare parte a celor din Ungaria nu-şi verifică smartphone-ul deloc, în timp ce în Cehia şi Slovacia obiceiul cel mai întâlnit este să verifici smartphone-ul când ajungi şi când pleci.

    Înainte de culcare – “Homo Smartphonicus” se desparte de prieteni şi ajunge acasă. Trei sferturi dintre reprezentanţii “Homo Smartphonicus” spun că locul smartphone-ului este chiar lângă pat, în primul rând pentru că acesta joacă rolul de ceas deşteptător (81%). Însă aproape jumătate (44%) intră pe internet de pe smartphone sau tabletă înainte de a adormi – pentru a-şi citi mailurile, să se joace, să verifice statusurile de pe social media etc.

    “Homo Smartphonicus” vrea să se culce, dar nu poate să adoarmă şi îşi tratează insomnia tot cu smartphone-ul. Majoritatea (51%) reprezentanţilor “Homo Smartphonicus” din România spun că atunci când nu pot dormi îşi folosesc smartphone-ul. Acesta este principalul “medicament” împotriva insomniei, peste televizor (47%), stat în pat (29%) şi citit (20%). Nu la fel “se tratează” restul reprezentanţilor genului “Homo Smartphonicus” din celelalte ţări. În Ungaria, “medicamentul” preferat pentru insomnie este televizorul, iar cehii şi slovacii stau întinşi în pat, aşteptând să adoarmă.

    Studiul Google “Internetul mobil în viaţa de zi cu zi” a fost realizat de IQS Online, în luna mai 2015, pe 800 de utilizatori de internet mobil, cu vârste peste 15 ani, din România, Ungaria, Cehia şi Slovacia. 95% dintre aceştia utilizează smartphone-ul, iar 54% tableta. Majoritatea (79%) utilizatorilor de internet mobil se conectează atât prin Wi-Fi, cât şi prin servicii de internet mobil de la furnizorul de servicii de telecomunicaţii la care sunt clienţi. Doar 8% se conectează la internet de pe dispozitive mobile doar prin reţele Wi-Fi gratuite, în timp ce doar abonamentul de date mobile este utilizat de 12%. Potrivit studiului “Consumer Barometer”, 46% dintre români au smartphone, iar 23% au tabletă.

    Fondat în 1998, de absolvenţii Universităţii Stanford Larry Page şi Sergey Brin, motorul de căutare Google este în acest moment o companie prezentă pe toate marile pieţele globale. Google are sediul central în Silicon Valley şi birouri în America de Nord şi de Sud, Europa şi Asia.

    Google a deschis, pe 1 noiembrie 2010, un birou în Bucureşti, echipa din România fiind coordonată de Dan Bulucea.