BusinessMagazin

Tag: colegi

  • A intrat după Revoluţie în corporaţie şi de atunci a rămas angajată, deşi a fost mereu atrasă de antreprenoriat

    Răspunde de activitatea de integrare a proiectelor IT complexe, conducând o divizie cu peste 60 de angajaţi, care acoperă integral fluxul de vânzare, ofertare, livrare,  implementare.

    Absolventă a Facultăţii de Cibernetică din cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti şi a unui doctorat în cadrul aceleiaşi facultăţi, Macovei şi-a început parcursul profesional la Institutul pentru Tehnică de Calcul, în poziţia de cercetător în cadrul unui laborator care se ocupa de programarea şi proiectarea unei soluţii care se dorea a fi primul sistem de proiectare asistată pe calculator, asemănător cu ceea ce este astăzi AutoCad.

    După revoluţie, s-a orientat spre sectorul bancar, intrând în echipa IT a proaspăt pornitei bănci Eximbank, unde a rămas vreme de zece ani. „Banca era stabilă, numărul de sucursale era la maximul admis de lege, iar eu nu mai aveam loc pentru evoluţie”, îşi aminteşte Macovei. Aşa s-a mutat la Oracle România, în departamentul de vânzări.

    A evoluat în mai multe poziţii în cadrul Oracle, iar în 2010 a acceptat funcţia de director de vânzări la S&T, iar apoi aceeaşi poziţie la Kapsch România. „Am fost mereu atrasă de spiritul antreprenorial, ceea ce m-a şi determinat să accept poziţia de la Kapsch România”, spune Nicoleta Macovei. În compania intrată pe piaţa locală de numai câţiva ani a avut ocazia să-şi formeze propria echipă de vânzări şi să facă propriile reguli.

    Asseco SEE România a înregistrat în 2013 venituri de 24,7 milioane de euro şi un profit net de 1,08 milioane de euro euro. La finalul anului trecut compania avea 148 de angajaţi.

  • Are 16 subalterni în România, Germania şi SUA şi îşi petrece trei luni pe an în călătorii

    “2014 a fost un an de creştere şi dezvoltare, avem proiecte noi pentru clienţi din diferite industrii. În plus, echipa Luxoft a crescut şi am depăşit 1.200 de angajaţi în Bucureşti“, spune Monica Vieriţa. „Din aprilie echipa va mai creşte cu cel puţin trei colegi“; opt persoane îi raportează direct.

    Dar, în funcţie de proiect, „ajungem şi eu şi colegele mele să lucram cu sute şi sute de oameni în fiecare an, colegi din top management şi middle management“. Ea dă şi un exemplu: în 2013-2014 departamentul pe care îl coordonează a implementat un program complex de dezvoltare personală pe două niveluri de senioritate pentru 53 de manageri, pentru a crea o rez-ervă de manageri cu noi competenţe şi viziune, esenţiale pentru companie, dar, pentru o parte dintre ei, şi pentru a avansa în carieră.

    În cariera sa, cel mai dificil moment, dar şi interesant, a fost la început, când, îşi aminteşte acum, „a trebuit să învăţ mult, să creez de la zero procesele de HR potrivite unei companii de IT cu o creştere rapidă, să reuşesc să îmi pro-movez ideile şi planurile în această industrie (pe atunci) dominată de bărbaţi, să înţeleg (după o absenţă din ţară) care sunt cultura, aşteptările şi mecanismele optime. A fost multă muncă, dar atunci mi-am stabilit şi cele mai bune şi trainice relaţii, cu cei cu care lucrăm şi cu care, sunt mândră să spun, lucrez şi acum (în aceeaşi firmă), oameni şi firme cu care continuu să colaborez şi azi pentru diverse proiecte“.

    Monica Vieriţa a absolvit în 1987 Facultatea de Electronică şi Telecomunicaţii din Institutul Politehnic Bucureşti, „dar am făcut programare şi apoi vânzări de servicii IT“, şi are un Master in Applied Economics la Institute for Advanced Studies din Viena.

  • Cele mai proaste obiceiuri la birou: Dezordinea, mirosul de ţigară şi mâncărurile cu aromă pronunţată

    Mâncărurile consumate la birou şi mirosul de ţigară se numără printre motivele pentru care unii oameni ar putea să devină neplăcuţi în ochii colegilor, potrivit unui studiu comandat de brandul de produse de lux Nicoccino.

    În timp ce majoritatea bărbaţilor nu suportă dezordinea de pe birouri, cele mai multe femei urăsc cel mai tare mâncărurile cu miros pronunţat, potrivit rezultatelor acestui studiu.

    Pe al doilea loc pe lista de “păcate” în ochii femeilor se află persoanele care întârzie la serviciu, în timp ce pe locul secund în lista bărbaţilor se află mirosul puternic de parfum/ aftershave.

    Potrivit rezultatelor acestui studiu, la care au participat 1.000 de persoane, 74% dintre bărbaţi nu suportă colegii care nu se spală, iar 47% dintre ei găsesc enervant un coleg care vorbeşte prea tare la telefon.

    De asemenea, 76% dintre femei şi 63% dintre bărbaţi sunt deranjaţi de mirosul de ţigări emanat de hainele colegilor.

    Topul obiceiurilor pe care femeile le găsesc deranjante este completat, în ordine, de pauzele de ţigară dese (locul al treilea), igiena proastă, lipsa de organizare, dezordinea de pe birouri, omiterea returnării produselor de papetărie împrumutate, vorbitul tare la telefon, pauza de prânz prelungită, ţinutele nepotrivite.

    În ceea ce priveşte topul bărbaţilor, acesta este completat de vorbitul tare la telefon (locul al treilea), întârzieri, pauza de prânz prelungită, mâncărurile cu miros pronunţat, pauzele de ţigară dese, colegii care vorbesc prea mult, lipsa de organizare, lipsa de politeţe.

    În ciuda acestor obiceiuri supărătoare, doar 44% dintre respondenţi aleg să-şi facă cunoscute nemulţumirile, pentru că nu vor să “distrugă dinamica grupului”.

  • Cele mai proaste obiceiuri la birou: Dezordinea, mirosul de ţigară şi mâncărurile cu aromă pronunţată

    Mâncărurile consumate la birou şi mirosul de ţigară se numără printre motivele pentru care unii oameni ar putea să devină neplăcuţi în ochii colegilor, potrivit unui studiu comandat de brandul de produse de lux Nicoccino.

    În timp ce majoritatea bărbaţilor nu suportă dezordinea de pe birouri, cele mai multe femei urăsc cel mai tare mâncărurile cu miros pronunţat, potrivit rezultatelor acestui studiu.

    Pe al doilea loc pe lista de “păcate” în ochii femeilor se află persoanele care întârzie la serviciu, în timp ce pe locul secund în lista bărbaţilor se află mirosul puternic de parfum/ aftershave.

    Potrivit rezultatelor acestui studiu, la care au participat 1.000 de persoane, 74% dintre bărbaţi nu suportă colegii care nu se spală, iar 47% dintre ei găsesc enervant un coleg care vorbeşte prea tare la telefon.

    De asemenea, 76% dintre femei şi 63% dintre bărbaţi sunt deranjaţi de mirosul de ţigări emanat de hainele colegilor.

    Topul obiceiurilor pe care femeile le găsesc deranjante este completat, în ordine, de pauzele de ţigară dese (locul al treilea), igiena proastă, lipsa de organizare, dezordinea de pe birouri, omiterea returnării produselor de papetărie împrumutate, vorbitul tare la telefon, pauza de prânz prelungită, ţinutele nepotrivite.

    În ceea ce priveşte topul bărbaţilor, acesta este completat de vorbitul tare la telefon (locul al treilea), întârzieri, pauza de prânz prelungită, mâncărurile cu miros pronunţat, pauzele de ţigară dese, colegii care vorbesc prea mult, lipsa de organizare, lipsa de politeţe.

    În ciuda acestor obiceiuri supărătoare, doar 44% dintre respondenţi aleg să-şi facă cunoscute nemulţumirile, pentru că nu vor să “distrugă dinamica grupului”.

  • Doi foşti corporatişti au devenit antreprenori şi au ajuns la venituri de un milion de euro din banii colegilor

    Benefit Seven, compania axată pe oferirea unui program de acces la mai multe săli de sport din ţară în baza unui abonament lunar, fondată de doi foşti consultanţi, a ajuns anul trecut la venituri de circa un milion de euro.

    Pentru cei cărora le place dansul, dar şi squash-ul, tenisul sau orice alte sporturi, Andrei Creţu şi Iulian Cîrciumaru, foşti consultanţi în cadrul A.T Kearney şi apoi PwC, au venit cu soluţia, în urma unei investiţii de câteva sute de mii de euro. Prin intermediul companiei Benefit Seven şi a cardului 7Card, în baza unui abonament lunar cu preţuri cuprinse între 120 şi 150 de lei, clienţii lor au acces la circa 140 de săli de sport din Bucureşti, Timişoara, Cluj Napoca şi Braşov, în care pot să practice de la fitness la escaladă.

    Volumul mare de săli permite negocierea unui preţ mai rezonabil pentru abonamentul lunar decât în cazul unei singure săli.Singura condiţie pe care trebuie să o îndeplinească cei care doresc utilizarea cardurilor este să fie angajaţi ai companiilor cu care Benefit Seven a încheiat parteneriate de colaborare.

    La finalul lui 2014, reţeaua număra peste 6.000 de abonaţi activi, în creştere cu 150% faţă de 2013, şi un număr de 142 săli, în creştere cu 180% faţă de 2013. În 2014, 7card a facilitat accesul şi la centre de sport din afara Bucureştiului, pentru anul în curs fiind vizate alte patru oraşe importante din ţară. Cifra de afaceri a ajuns astfel la aproximativ un milion de euro în 2014, iar pentru 2015 se prognozează dublarea acesteia. ”Anul acesta intenţionăm să depăşim 10.000 abonaţi, peste 200 de de săli şi să încheiem parteneriate cu operatori din alte oraşe importante ale ţării”, spune Andrei Creţu, cofondator al Benefit Seven.

    Potrivit unui interviu anterior acordat Business Magazin, domeniile din care vin cei mai mulţi clienţi sunt bancar, telecom şi consultanţă.

    Numărul abonamentelor din România la cluburile sportive a crescut în 2014 cu 12% faţă de anul precedent, iar pentru 2015, procentul estimat de creştere este de 10-13%, potrivit estimărilor 7card. Creşterea estimată pentru 2015 se datorează deschiderii unor noi cluburi moderne de fitness în marile oraşe ale ţării sau extinderea celor existente în afara Bucureştiului, potrivit reprezentanţilor 7Card.

    ”Se constată că, din ce în ce mai mulţi anagajatori aleg să ofere abonamente la sală angajaţilor pentru a-i motiva şi a-i fideliza. Un procent de peste 30% dintre abonamentele 7card sunt oferite ca bonus salarial angajaţilor”, spune Andrei Creţu.

    La nivelul pietei de fitness din Romania, bugetul mediu lunar pentru un abonament la o sală de sport este de 170 lei, iar abonamentul 7card est este cu aproximativ 35% mai mic. Din totalul abonamentelor făcute, 58% sunt pentru femei. Peste 55% dintre abonaţi aleg intrările la clasele de fitness şi aerobic, 15% aleg activităţi speciale precum dans, escaladă, arte marţiale sau antrenamente multifuncţionale şi 30% dintre abonaţii 7card optează pentru sălile cu piscină.

    ”Se poate constata în 2014 o cerere crescută pentru cluburile sportive care oferă posibilitatea practicării tenisului, squash-ului, escladei. Un mare accent se pune pe antrenamentele multifuncţionale (ex. Crossfit)”, observă şi Iulian Cîrciumaru, cofondator 7card.

     

     

     

  • Un licean din New York a făcut milioane de dolari tranzacţionând petrol şi aur

    Mohammed Islam, în vârstă de 17 ani, este elev la liceul Stuyvesant din New York. Printre colegii săi circulă zvonul că tânărul a câştigat 72 de milioane de dolari tranzacţionând acţiuni pe bursă.

    La doar 17 ani, Islam şi-a închiriat un apartament în Manhattan şi a cumpărat un BMW, chiar dacă părinţii nu îi dau încă voie să locuiască singur şi nu poate conduce pentru că nu are permis. Site-ul Business Insider l-a observat în urmă cu un an, atunci când l-a inclus pe lista 20 sub 20, în categoria finanţe.

    “Tranzacţionez, în general, aur şi petrol”, a spus Mohammed Islam. “Mă orientez după volatilitatea şi volumul acţiunilor. Vreau să urmez un colegiu specializat în finanţe şi economie, pentru că planul meu de viitor este să învăţ în continuare, şi mai ales să învăţ de la cei mai buni.”

    Mohammed Islam nu a declarat cât exact a câştigat până acum, dar a spus că averea sa este de câteva zeci de milioane de dolari.

  • Cele mai inovatoare companii din România: Metro încurajează interacţiunea dintre colegi şi spiritul de echipă cu un program de HR

    Elementul de noutate:

    Încurajează în mod oficial colaborarea, contribuie la crearea unei atmosfere plăcute la locul de muncă, încurajează socializarea, spiritul de echipă şi prietenia între colegi. Programul este implementat de un an la METRO SYSTEMS România şi urmează să fie implementat la nivel internaţional. Scopul programului a fost dublu: eficientizarea muncii în echipă, în condiţiile în care în industria IT sunt necesare în egală măsură munca în echipă şi munca individuală, şi crearea unei culturi METRO SYSTEMS România în care recunoaşterea contribuţiei colegilor şi a eficienţei muncii în echipă să primeze.

    Efectele inovaţiei:

    La un an de la implementare, echipe consolidate în cadrul companiei împart succesul proiectelor pe care le gestionează. În primul an au fost trimise peste 1.000 de mesaje „Thank you“.

    Descriere:

    Programul beneficiază de un logo dedicat, care este promovat alături de alte elemente ale identităţii de brand pe materialele informative, în comunicarea internă către angajaţi şi este abordat ca parte a identităţii de brand, la capitolul valori METRO SYSTEMS România. Acest program susţine faptul că spiritul de echipă şi recunoaşterea contribuţiei colegilor sunt  valori promovate de companie.

    Programul „Thank you“ a fost dezvoltat în cadrul companiei METRO SYSTEMS România. Ideea acestui program a pornit de la departamentul de resurse umane şi a fost  dezvoltată şi implementată exclusiv cu resurse interne.

    Punerea în practică a acestui program a necesitat colaborarea mai multor departamente. Echipa care a implementat proiectul a fost formată din patru persoane din departamente diferite.  Ideea generată de departamentul de Resurse Umane a fost concretizată cu ajutorul colegilor dezvoltatori care au creat o aplicaţie „THANK YOU“ ce poate fi accesată şi folosită prin intermediul platformei de Intranet METRO GROUP.  Durata de implementare a programului a fost de câteva săptămâni. Programul „Thank you“ are un real succes intern, este coordonat de o persoană din departamentul de Resurse Umane şi beneficiază de promovare internă. Costurile se referă la achiziţionarea cadourilor şi la personalizarea acestora cu logo-ul programului. De asemenea, anual, se organizează „Thank you day“.

    Business Magazin a lansat în 24 noiembrie prima ediţie a catalogului “Cele mai inovatoare companii din România”.

  • Cinci tineri din Baia Mare câştigă 20.000 de euro pentru că rezolvă problema pe care şoferii din România o urăsc

    “ÎŢI FACI UN CONT, DESCRII PROBLEMELE MAŞINII ÎNTR-UN FORMULAR, DATELE TEHNICE ALE ACESTEIA, ORAŞUL ŞI PERIOADA ÎN CARE DOREŞTI SĂ REPARI MAŞINA, IAR APOI AŞTEPŢI OFERTELE DE LA SERVICE-URI“, descrie băimăreanul Tudor Cioltea modul cum funcţionează platforma Autoeconom.ro, subiectul tezei sale de licenţă şi al primei afaceri în care s-a lansat, alături de patru colegi de liceu.

    Potrivit antreprenorului, acesta este un loc de întâlnire între proprietarii de maşini şi service-urile auto, prin care şoferii pot să găsească cele mai bune oferte de reparaţii, în funcţie de argumente ce ţin de preţ, proximitate, garanţia pieselor necesare sau recenziile celorlalţi clienţi. La un după lansarea pe piaţa autohtonă, site-ul lor centralizează 210 service-uri din toate judeţele ţării şi le va aduce tinerilor până la sfârşitul anului venituri cuprinse între 15.000 şi 20.000 de euro, potrivit estimărilor lui Cioltea, care conduce afacerea împreună cu prietenii săi. Ideea unei astfel de afaceri i-a venit în perioada când era student în Danemarca.

    După absolvirea liceului, a plecat împreună cu Cristina Pop, în prezent una dintre colegele sale de afaceri, să studieze marketingul la Lillebaelt Academy din oraşul danez Odense. Au ales academia pe seama recomandărilor colegilor care plecaseră în anii anteriori, pentru varietatea de studii de business, dar şi pentru posibilitatea de a lucra în paralel cu acestea. Costurile de întreţinere i-au determinat pe el şi pe colega sa să îşi caute un loc de muncă imediat ce au ajuns acolo. Astfel, prima experienţă de muncă pe care au avut-o a fost înfiinţarea unei firme de curăţenie. ”Am învăţat să ne organizăm, să găsim nişte clienţi şi să furnizăm servicii de calitate„, îşi aminteşte el.

    După doi ani de studiu în marketing management, li s-a oferit posibilitatea de a intra într-un program pilot de un an şi jumătate pe specializarea ”Inovaţia în afaceri şi educaţia antreprenorială„. ”Era o consecinţă a perioadei de după criză, când toată lumea voia să facă ceva diferit„, explică Cioltea motivul danezilor de a lansa un astfel de program. În cadrul acestuia, au avut posibilitatea de a lucra cu profesori ce veneau din mediul de afaceri şi care nu aveau neapărat foarte multă experienţă în a preda. Iar modul cum se desfăşurau cursurile era, de cele mai multe ori, inedit.

    ”Am ajuns într-o clasă goală, în care nu se aflau mese sau scaune, ci doar o tablă interactivă foarte mare. Ni s-a spus să luăm loc şi să fim creativi în găsirea acestuia„, explică Tudor Cioltea modul cum a decurs primul curs de inovaţie în afaceri. Ultimul an de studiu avea ca obiectiv realizarea unei lucrări practice de licenţă, iar programul de inovaţie şi educaţie antreprenorială le oferea posibilitatea de a-şi face firma fie virtual, fie să se lanseze în afaceri în mod real.

    Au început Autoeconom.ro, ca urmare a unei experienţe pe care au avut-o la danezi. ”Aveam o maşină şi, fiind într-o ţară străină, orice vizită la service era foarte scumpă. Dat fiind că, spre deosebire de România, nu aveam niciun prieten care să îmi recomande service-ul potrivit, am găsit o platformă online care să ne ofere acest lucru.„ Site-ul danez centraliza o serie de service-uri şi furniza oferte utilizatorilor în funcţie de nevoile acestora.

    Pentru că o astfel de platformă nu exista în România, tinerii au preluat ideea şi au aplicat-o pe piaţa autohtonă, având astfel şi pretextul pentru a se întoarce în oraşul de origine, aşa cum îşi doreau de la început. ”Ştiam că nu putem să ne întoarcem şi să ne luăm un job obişnuit, cel puţin în Maramureş, aşa că trebuia să facem ceva pe cont propriu.„

    Li s-au alăturat Norbert Kolozsvari, care a studiat programare, Marius Crişan, specializat în web design tot în Danemarca, şi o altă colegă de liceu, Ioana Pop, care a studiat tehnologia informaţiei la Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca. Şi-au împărţit responsabilităţile în funcţie de competenţe: Marius se ocupă de partea tehnică şi de modul cum arată platforma, Cristina, de partea de promovare şi de marketing online, Ioana, de project management, iar Tudor, de partea de service-uri partenere şi relaţii cu media.

    Investiţia iniţială – economiile celor patru tineri – a fost de 10.000 de euro, iar ulterior au mai fost necesari 5.000 de euro pentru promovare. Utilizatorii folosesc serviciul gratuit şi o pot face doar în scop informativ, fără să facă neapărat programarea la service. Site-ul se monetizează în schimb prin intermediul service-urilor partenere, care au trei opţiuni de plată a abonamentului: un abonament anual de 600 de lei, la care se adaugă un comision între 10-15% din valoarea reparaţiilor intermediate, un altul de 1.000 de lei şi unul de 2.000 de lei, care permite şi accesul service-urilor la companiile cu flote de maşini. 

  • Adrian Cătălin Bulboacă, la BM Storytellers: Nu trebuie să lăsăm moştenire doar imperii economice, nu asta vreau să las băiatului meu

    Iată discursul lui Adrian Cătălin Bulboacă, fondator Bulboacă şi Asociaţii, la BM Storytellers, evenimentul care marchează zece ani de existenţă a revistei Business Magazin:

    2007 a fost un an de referinţă în viaţa mea personală şi profesională prin faptul că la 1 ianuarie am înfiinţat Bulboacă şi Asociaţii împreună cu câţiva colegi de la Linklaters. Aş ilustra efectul înfiinţării firmei la 1 ianuarie 2007 cu greutatea mea corporală la două săptămâni: la jumătatea lui ianuarie, de la 75 de kilograme ajunsesem la 71 kilograme şi jumătate. În primele două săptămâni reuşeam să mănânc doar seara pentru că ziua eram într-un proces de organizare extraordinar, a fost o nebunie.

    Mi-am dorit ca prin înfiinţarea firmei să aducem un suflu nou în industria serviciilor juridice şi acest suflu nou viza câteva aspecte esenţiale. La momentul respectiv, a face diferenţă în industria serviciilor juridice însemna o identitate corporatistă aparte, iar modul cum am conceput conducerea firmei a fost un element revoluţionar: i-am implicat din ziua 1 în structura firmei, în structura acţionariatului, pe colegii mei de la Linklaters care erau foarte tineri. Am încercat astfel o reeditare au abordării lui Microsoft la origini, gândul meu fiind să-mi implic colegii, iar responsabilizarea şi încrederea acordată acestora au produs nişte rezultate fantastice. Un alt element important a vizat clienţii pe care să-i regăsim în portofoliul nostru. Primul nostru client din ianuarie 2007 a fost Deutsche  Bank.

    Astăzi suntem 40 de avocaţi şi 17 colegi în zona de suport administrativ. Au fost şapte ani deosebiţi, în contextul în care am avut de-a face cu o perioadă în care trebuia să câştigi încrederea clienţilor şi a potenţialilor clienţi. 

    Dincolo de dorinţa de a face ceva deosebit, pe care o avem şi astăzi, cred că am mai reuşit să construim ceva foarte important în aceşti şapte ani: încrederea. Una din principalele probleme în naţiunea românească actuală este lipsa încrederii. Cu toţii, zi cu zi, manifestăm lipsa încrederii în noi înşine, în businessul nostru, în destinul acestei ţări. În general cred eu că ce am putut să construim în aceşti ani a fost şi încrederea în noi înşine, încrederea că putem face ceva deosebit.

    Asta ne-a ajutat mult în toată perioada de criză, dar şi în 2009, când, dincolo de începutul crizei, am înfruntat şi un incendiu (Bulboacă şi Asociaţii era unul dintre cei mai mari chiriaşi din Millenium Center, clădire avariată foarte grav de un incendiu în 26 iunie 2009 – n.r.). Era vineri seara şi a fost un efort extraordinar din partea colegilor, ne-am strâns cu toţii la 12 noaptea, am stat acolo până dimineaţă,  am reuşit să convingem proprietarul să ne lase să intrăm, să luăm toate bunurile firmei. În 2007, când am pornit firma, eram într-un spaţiu de 400 metri la etajul doi, dar în 2009 preluasem 1.000 metri la etajele 9 şi 10, spaţiu care arăta foarte frumos şi care ilustra creşterea noastră în doi ani, de care eram foarte mândri.

    Partenerii noştri au fost şocaţi. Eu personal în toţi aceşti ani am căutat să fac foarte mult sport şi să-mi controlez hrana ca o modalitate de a face faţă presiunii. În 2009, inclusiv în seara respectivă, făceam flotări şi mă uitam la o comedie, iar colegii mei îşi amintesc că am ajuns la locul incendiului, „pe terenul de război„, îmbrăcat cu tricoul lui Liverpool cu nr. 8, Steven Gerrard – sunt un mare fan al lui Liverpool. Am reuşit să ne mutăm în ziua respectivă şi duminică, la 48 de ore, eram funcţionali, spre regretul unor colegi competitori din piaţă.

    Piaţa avocaturii în 2014 prezintă provocări, aşa cum prezenta şi în 2007, dar din perspective diferite. În mod particular, eu cred că toată perioada de criză economică este o binecuvântare pentru că ne-a obligat să ne regândim atât viaţa profesională, cât şi pe cea spirituală. Pentru a adresa în mod specific criza economică, am lansat la sfârşitul lui 2012 ceea ce se cheamă în cadrul firmei „Project Marshall„, un proiect de reconstrucţie a firmei pentru care am angajat consultanţi externi. Cu ocazia acestui exerciţiu de reconstrucţie a strategiei firmei, am identificat  că de fapt criza economică este o criză a industriei serviciilor  în general şi nu a serviciilor juridice, iar obiectivul nostru în momentul de faţă este de a revoluţiona industria serviciilor juridice.

    Un obiectiv suplimentar este un proiect mai complex, un proiect pe care îl văd important de transmis din generaţie în generaţie, realmente din tată-n fiu, acela al reconstrucţiei identităţii naţionale a României. Principala noastră problemă, chiar de ordin economic, derivă din faptul că România nu are o percepţie corectă în economia, în istoria contemporană. Nu trebuie să lăsăm moştenire doar imperii economice, nu asta vreau să las băiatului meu. Părinţii mei au fost părinţi simpli, dar mi-au lăsat dorinţa de a face ceva de calitate.

    Am avut un profesor de română deosebit în liceu care mi-a lăsat dorinţa de a face ceva deosebit pentru această ţară. Fără a face ceva deosebit pentru această ţară, toată construcţia economică, toată legislaţia de facilităţi speciale, de infrastructură superbă reprezintă o simplă glumă – după părerea mea.
    Este concluzia mea după şapte ani de business şi după 20 de ani de profesie şi de umblat prin lume.

  • Patru reguli de care trebuie să ţii cont dacă nu vrei să îmbătrâneşti în funcţia în care munceşti astăzi

    1. Sunteţi cu adevărat buni la ceea ce faceţi?

    Pare o întrebare simplă, dar a fi bun în cadrul locului de muncă ocupat este un aspect critic în câştigarea dreptului de a avansa. Întrebaţi-vă dacă sunteţi unul dintre angajaţii cu cele mai bune performanţe în funcţia ocupată şi dacă acest lucru este recunoscut de colegii dvs.. Doar faptul că dvs. credeţi că sunteţi foarte bun nu înseamnă că şi ceilalţi au observat performanţele dvs.. Urmăriţi semne evidente precum complimentele, indicatorii de performanţă, bonusurile şi clasamentele interne din cadrul companiei care să arate unde vă plasaţi în ochii managerului.  Dacă din acestea rezultă că nu aveţi încă reputaţia dorită, căutaţi modalităţi de a vă demonstra valoarea: oferiţi-vă voluntar pentru proiecte importante, petreceţi mai mult timp la birou, dobândiţi rezultate mai bune în clasamentele interne.

    2. Sunteţi mai eficient?

    Gândiţi-vă cât de mult timp obişnuiaţi să petreceţi în momentul în care v-aţi ocupat poziţia  pentru a rezolva diverse sarcini şi comparaţi-le cu perioada pe care o petreceţi în prezent pentru a duce la bun sfârşit aceste sarcini. Angajaţii care excelează devin mai eficienţi la locul de muncă pentru a avea mai mult timp în realizarea de sarcini mai complexe şi a proiectelor mai valoroase.

    3. Vă asemănaţi celor aflaţi în poziţiile la care aspiraţi?

    Despre acest lucru nu se vorbeşte deseori, dar angajaţii „promovabili” se comportă asemeni celor la rolurile cărora aspiră. Evaluaţi trendurile în îmbrăcăminte, spre exemplu sau orele peste program petrecute ale celor aflaţi superioare şi oglindiţi-le asupra propriilor abilităţi. Nu trebuie să fiţi o clonă, dar există posibilitatea ca managerii să caute pe cineva care să se încadreze în anumite tipare. 

     4. Există cineva care să acopere locul de muncă pe care îl ocupaţi în prezent în cazul unei promovări?

    Existenţa unei persoane pregătite pentru preluarea jobului pe care îl aveţi este deseori unul dintre cele mai importante aspecte care ţin de promovare. Bineînţeles, un angajat care să vă fie loial şi care ar vrea să continue să lucreze în locul dvs. este de asemenea un plus. În general, cel mai bun mod de a arăta că sunteţi potriviţi pentru a avansa este de a asigura o rezervă pentru propriul job. Astfel, economisiţi timpul managerului pentru recrutarea şi pregătirea celui care vă va ocupa locul.

    Dacă îndepliniţi cele patru criterii, este momentul să cereţi o promovare. În cazul în care există o poziţie spre care ţintiţi în cadrul companiei, revizuiţi cerinţele cheie astfel încât să vă asiguraţi că sunteţi potriviţi. Chiar dacă nu există o poziţie liberă în acest moment, este important  să arătaţi că sunteţi interesat de dezvoltarea profesională.