BusinessMagazin

Tag: vanzare

  • Un inginer român şi-a vândut afacerea nemţilor şi rulează 10 milioane de euro pe an administrând clădiri de birouri

    “Am pornit chiar în apartamentul de vizavi, cu doi oameni“, îmi arată prin fereastră Lucian Anghel, managing partner al companiei de property şi facility management Business Support Services (BSS), locul în care s-a lansat în acest domeniu, în urmă cu mai bine de 11 ani. Ne aflăm în clădirea Europe House din Piaţa Victoriei, una dintre cele mai cunoscute clădiri de birouri din Bucureşti, construită de GTC România în 2002; în afară de faptul că aceasta reprezintă sediul central al firmei sale, cât şi al unor companii precum Orange România şi CBRE, Europe House este şi una dintre primele clădiri cu care BSS şi-a început la propriu afacerea. După mai bine de un deceniu de activitate în domeniul serviciilor integrate de administrare, întreţinere şi operare a clădirilor, Europe House este parte dintr-un portofoliu de peste 200 de clădiri de birouri comerciale, industriale, parcuri logistice şi reţele de sedii în Bucureşti şi în întreaga ţară, totalizând o suprafaţă de peste 3 milioane de metri pătraţi. Printre clienţii BSS se numără Europe Park, Europolis Park Bucharest, Petrom City, River Place, AFI Palace Cotroceni, CEZ, Hornbach sau Washington Residence. BSS a avut anul trecut venituri de circa 47 milioane de lei (10,5 milioane de euro) şi o profitabilitate de 6%, triplă faţă de nivelul anului 2013.

    Lucian Anghel a intrat în domeniul de facility management în 1994, la scurt timp după ce a absolvit Facultatea de Inginerie în Managementul Sistemelor de Producţie din cadrul Universităţii Politehnice din Bucureşti. A încercat să vândă un software german specific industriei de facility management companiei MobiFon (ulterior Connex, respectiv Vodafone), cât şi Consiliului Judeţean Brăila. S-a familiarizat cu domeniul pentru a-l explica clienţilor şi l-a înţeles atât de bine, încât a început o afacere în apartamentul din Piaţa Victoriei în 2003, cu un partener şi cu o secretară. Au evoluat treptat de la servicii de property management punctuale şi întreţinere tehnică, către servicii integrate, care cuprind tot ce ţine de administrare şi întreţinere pentru proprietăţi imobiliare, îndeosebi din segmentul nonrezidenţial. Fiind de profesie inginer, Anghel asigura iniţial el însuşi expertiza tehnică, dar, odată cu dezvoltarea afacerii şi cu creşterea companiei, s-a axat pe zona de management.

    Trei ani mai târziu, când compania a ajuns la o cifră de afaceri de 4,7 milioane de euro, cei doi parteneri au vândut o parte din acţiunile BSS către două companii – germane şi austriece –, iar Anghel a rămas acţionar minoritar şi singurul implicat în administrarea afacerii. De atunci, firma a continuat să îşi dubleze veniturile în fiecare an, maximul fiind atins în 2012. „În 2012, am depăşit pentru prima data cifra de afaceri de 45 de milioane de lei şi am înregistrat un profit de 2,5 milioane de lei, pe seama unor contracte avantajoase şi a unor investiţii“, spune antreprenorul.

    Compania asigură servicii integrate – care includ, printre altele,  amenajarea spaţiilor exterioare, management de facilităţi asistat de calculator, eficientizare termică, supravegherea şi verificarea tehnică a instalaţiilor, revizii, service sau întreţinere.

  • Un antreprenor moldovean care şi-a petrecut studenţia arând câmpul are o afacere de 16 milioane de euro: Am stat departe de bănci

    Ce legătură există între un tractor, o fabrică de ferestre şi de uşi, acordarea de francize şi exporturi? Răspunsul: un antreprenor din Moldova, care a pus pe picioare un brand pe care deja îl vinde în Italia, Franţa şi Belgia.  

    Adrian Gârmacea (46 de ani) a absolvit Facultatea de Automatică şi Calculatoare şi a început să câştige primii bani în urmă cu două decenii, când era încă student. Primii bani nu au avut însă legătură nici cu automatica, nici cu calculatoarele. „În timpul facultăţii am avut un tractor şi am lucrat la câmp, unde aram sau discuiam. Am făcut de asemenea o grădină pe o suprafaţă mai mare, unde cultivam varză. După ce am terminat facultatea, am vândut tractorul cu toate accesoriile şi, cu aceşti bani şi cu cei câştigaţi din activităţile agricole, am pornit la drum“, îşi aminteşte Gârmacea. Astfel, în 1995 a înfiinţat compania Electric Plus; iniţial, a căutat un domeniu apropiat celui studiat la facultate şi anume instalarea de sisteme de alarmă sau de supraveghere şi interfoane, concomitent începând şi producţia de jaluzele şi rulouri pentru ferestre. „Trecerea la producţia de tâmplărie, adică ferestre şi uşi, a fost un pas firesc în 2003“, spune Gârmacea. În 2008, compania a deschis prima linie automată de producţie de tâmplărie, în contextul în care cererea începuse să fie din ce în ce mai mare. De altfel, piaţa de tâmplărie termoizolantă (cunoscută şi sub denumirea de termopan) atinsese în România în anul de boom 2008 o valoare de 1 miliard de euro, potrivit datelor revistei Business Magazin.

    În 2010, Gârmacea a decis să creeze un brand pentru tâmplăria pe care o producea, în contextul în care numele companiei, Electric Plus, nu avea nicio legătură cu ferestrele şi uşile, ci cu domeniul în care intrase iniţial antreprenorul în lumea afacerilor. „Aşa am creat brandul Barrier, care transmite ideea de barieră între mediul exterior şi cămin, exact ceea ce fac ferestrele şi uşile“, afirmă Gârmacea. De fapt, anul în care pe piaţă a apărut acest brand a fost şi cel în care antreprenorul băcăuan a pus la punct un plan de afaceri pe mai mulţi ani. „La întrebarea simplă dacă se vor mai produce ferestre peste 20 de ani, răspunsul este da. Nu putem controla preţul energiei, dar putem controla energia disipată prin ferestre. În permanenţă va fi nevoie de ferestre eficiente termic.“

    Electric Plus a ajuns anul trecut la afaceri de peste 16 milioane de euro, iar pentru anul acesta şi-a propus un rulaj de 20 de milioane de euro. Din totalul vânzărilor de anul acesta, antreprenorul se aşteaptă ca circa 10% să fie exporturi, principalele pieţe externe pe care ajung produsele companiei fiind Italia, Franţa şi Belgia. Compania şi-a încercat pentru prima oară norocul pe piaţa externă în 2013, după ce pe piaţa locală cererea s-a redus considerabil, sectorul de tâmplărie termoizolantă ajungând de la un vârf de 
1 miliard de euro în perioada de boom la doar 250-300 de milioane de euro anul trecut. Din acelaşi motiv, o serie de producători români de tâmplărie au început în ultimii ani să urmeze calea exportului. Printre firmele de profil care au început să livreze produse în străinătate în ultimii ani se numără Optimedia, Aplast sau Qfort.

    „Cred că în zece ani România şi Polonia vor deveni ţări lider în Europa la producţia de tâmplărie, aşa cum Spania sau Grecia sunt pentru producţia de ulei de măsline, spre exemplu“, afirmă Gârmacea. El crede că atât România, cât şi Polonia au două mari avantaje la acest capitol: costul mai mic cu forţa de muncă, dar şi înalta tehnologizare a fabricilor de tâmplărie, având în vedere că multe companii au făcut recent investiţii în deschiderea sau modernizarea unităţilor de producţie. De altfel, şi Electric Plus a inaugurat în primăvara anului trecut o fabrică nouă la Bacău, în urma unei investiţii de peste 5 milioane de euro, capacitatea instalată a companiei ajungând astfel la 700-1.000 de unităţi (ferestre şi uşi) pe zi, în două schimburi. La finalul anului trecut compania a intrat şi în producţia de uşi de garaj în urma unei investiţii de 750.000 de euro, iar din vară se pregăteşte să lanseze o unitate de fabricare a geamului termoizolant, în care a investit 2,5 milioane de euro, din care jumătate sunt bani europeni.

  • Softurile ERP trec 
din zona „aşa spune 
manualul“ în „aşa spune 
clientul“

    “1.0 este managementul anilor ’60, 1.1 este managementul anilor ’90, iar 2.0 este managementul apărut în jurul anului 2000. În anii ’60, fără computere, dacă făceai o greşeală dădeai totul peste cap, iar la contabilitate se lucra cu mânecuţe, cu rigla de calcul şi cu abacul. 1.1 înseamnă apariţia calculatoarelor de birou, cu taste mari şi bandă de hârtie, management 2.0 înseamnă manager, calculator şi consultant, iar 2.1 înseamnă ce facem noi acum“, îmi explică Alin Ivan, consultant la Integrated Consulting Group, companie austriaco-finlandeză, teoria sa despre evoluţia managementului.

    Născut la Câmpina şi absolvent de ASE, Alin Ivan s-a mutat de trei sau patru ani la Cluj, timp destul pentru a împrumuta ticuri verbale ardeleneşti; aşa că strecoară la sfârşitul frazelor, nu prea des totuşi, câte un „no“, menit să-i întărească afirmaţiile. Spune despre sine că este consultant de management şi că face chestii care ţin de matematica economică. „De multe ori celui ce are în mână un ciocan i se pare că tot ce are în jur sunt cuie. Mie mi se pare că soluţia stă în matematică: vinzi prea ieftin, produci prea scump, produci prea puţin la preţul acesta şi nu-ţi acoperi costurile… Evident că pot fi soluţii şi din alte parţi, din inovare, de exemplu. Îi  spun că vinde prea puţin şi costă mult ceea ce produce, dar vin colegii mei care spun că ar putea face o schimbare undeva, ar putea vinde mai mult; vezi explozia vânzărilor unei companii de lactate care a schimbat forma ambalajului.“

    Pentru a-şi ajuta clienţii, Alin Ivan a conceput, împreună cu unul dintre clienţii săi, manager la o firmă de lactate, o afacere de familie începută de tată şi continuată acum de fiu, o aplicaţie menită să ofere imaginea companiei în orice moment. Aplicaţia se muneşte „Management 2.1“ şi oferă, faţă de aplicaţiile ERP uzuale, o serie de indicatori specifici, precum şi funcţii de predicţie.

    Alin Ivan şi Marius Bîcu, managerul companiei Unilact, au lucrat împreună din 2006 până în 2014, când clientul a recunoscut că nu se mai descurcă cu multele Exceluri pe care le primea. „Clientul a cerut «o curăţenie generală», un plan pe cinci ani şi încă «ceva», fără a defini acel ceva.“ Alin Ivan a făcut acel plan pe cinci ani, a făcut calcule despre ce va putea face compania şi ce nu va putea face, ba şi-a dat chiar seama că va avea nevoie de o investiţie în 2016. „Am gândit pentru el un sistem şi l-am pus într-un software, integrat cu o companie de specialitate, care îi arată starea companiei în aproape orice moment. Poate vedea starea, sănătatea companiei, dar şi stadii, anumite elemente din sănătatea companiei“, explică Alin Ivan. De exemplu, un indicator introdus în „Management 2.1“, indicator conceptual, se numeşte „contribuţia de acoperire“; îi permite managerului să  afle cât câştigă dacă îşi vinde marfa prin intermediul unei companii de retail sau al alteia, în condiţiile în care preţurile diferă de la un comerciant la altul sau de la o zonă la alta. Managerul mai poate afla ce cheltuieli are de făcut, dacă are bani, ce încasări are într-o săptămână, ce s-a produs săptămâna trecută şi ce se va produce în săptămâna în curs, ce s-a vândut, ce nu s-a vândut, care sunt abaterile faţă de planul pe cinci ani conceput; „plastic vorbind, managerul se aşază cu faţa la volan şi ştie tot traseul pe care îl va urma, cu ce viteză va merge, dacă îi ajunge benzina sau la ce oră va ajunge“.

    Interesant este că Management 2.1 nu este produsul unei companii de software, ci al unei companii de consultanţă care a colaborat cu o companie software, iar faptul că respectiva companie a răspuns cu „se poate“ la orice solicitare a consultantului sau a managerului a stârnit ceva mirare. În toată istoria s-a implicat şi BERD, care a oferit o finanţare nerambursabilă de 75% din valoarea proiectului.

  • Planurile Skoda pentru întinerirea clienţilor: noua Fabia se pliază perfect pe profilul clientului de Prima Maşină

    Clientul Skoda din prezent este familist, are de cele mai multe ori între 35 şi 45 de ani şi un venit mediu sau de cele mai multe ori peste media naţională, dar acest lucru se va schimba în următorii ani, este de părere Vlad Rusu, brand managerul mărcii în cadrul Porsche România: „Odată cu lansarea noilor modele, reducem media de vârstă şi atragem clientela tânără. Din acest motiv, Fabia vine cu o întreagă paletă de culori şi un nou sistem multimedia. După Fabia deja lansată pe piaţă venim luna aceasta cu noua Fabia Combi; noua generaţie a Superb va fi prezentată în martie, în cadrul Salonului Auto de la Geneva, iar în România o vom lansa în iulie“.

    În acest context, pentru Fabia se doreşte ca noua generaţie a modelului de clasă mică să reprezinte 11% din vânzările mărcii în acest an, faţă de 9% cât a reprezentat generaţia anterioară anul trecut. Cele mai mari procente se vor întâlni la modelele Octavia şi Rapid, cu 45% respectiv 32-33%.

    „Am pornit vânzările Fabia încă de la finalul anului trecut, din decembrie, însă am realizat acum lansarea. Decembrie este de obicei o perioadă încărcată marcată de închiderea de an, aşa încât am realizat evenimentul de lansare în ianuarie“, a spus Rusu.

    Anul trecut Skoda a vândut pe piaţa locală aproape 7.800 de maşini noi, în creştere cu 41% faţă de anul anterior, avansul fiind de două ori mai accelerat decât cel al pieţei totale.

    „Creşterea a venit în contextul unor oferte bune în segmentul compact, cu Rapid şi cu Octavia. Rapid a mers bine atât pe varianta limuzină, cât şi Spaceback, iar Octavia a fost pentru cel de-al patrulea an consecutiv cel mai bine vândut model de import. Aceasta este o maşină spaţioasă, cu tehnologie de ultimă generaţie, care a venit cu oferte pe pachete de dotări, astfel încât nu am redus preţul maşinilor, dar am oferit o echipare cât mai bună“, a spus Vlad Rusu.

    În 2014 segmentul compact a reprezentat 45,5% din piaţă şi a crescut cu aproape 20% faţă de anul anterior, conform datelor Asociaţiei Producătorilor şi Importatorilor de Automobile (APIA).

    „În 2014 vânzările Skoda au crescut cu peste 40% datorită unui cumul de factori. Pe lângă modelele compacte, am vândut puternic prin programul Remat la care s-au adăugat atât flote mici, cât şi flote mari livrate companiilor. Am avut inclusiv o flotă de peste 100 de maşini livrate“, a subliniat directorul de marcă.

    În cadrul programului Rabla, Skoda a vândut 1.800 de maşini, faţă de 992 în 2013, fiind numărul doi după Dacia în cadrul programului cu o cotă de 9% din totalul livrărilor prin Remat. „Ne-am propus ca obiectiv în Remat să atingem 10% din totalul vânzărilor, pentru a menţine aceeaşi cotă de piaţă“, a spus Vlad Rusu. În total, Skoda a vândut în ianuarie 520 de maşini, în creştere cu 22% faţă de perioada similară a anului trecut, în condiţiile în care prima lună din an este de obicei cea mai slabă.

    „Anul acesta nu ne-am propus o creştere absolută faţă de 2014, ci ne-am propus ca ţintă o cotă de piaţă de 10% din piaţa autoturismelor. În funcţie de cum va evolua piaţa, vom avea sau nu o creştere de două cifre“, a subliniat Rusu.

    În ceea ce priveşte piaţa totală, directorul mărcii Skoda se aşteaptă la o creştere de 5% în 2015, faţă de aproximativ 81.000 anul trecut. „Nu vedem o creştere spectaculoasă a vânzărilor. Desigur, se estimează creştere economică, însă noi am calculat o creştere ponderată a pieţei.“

    Totodată, anul trecut preţul mediu al maşinilor vândute de Skoda pe piaţa locală a crescut uşor faţă de 2013, în cea mai mare parte datorită pachetelor de opţionale.

    În total, persoanele fizice au reprezentat anul trecut circa 25% din vânzări, iar restul au venit dinspre companii, firme de taxi, rent-a-car sau alte vânzări speciale.

  • O întrebare pe care Ziarul Financiar o punea în anul 2000 îşi găseşte răspuns după 15 ani

    Este, cred, una dintre primele acţiuni de recuperare a metalelor din istoria lumii; astăzi astfel de lucruri se petrec în mod curent, iar tăierea a orice pentru recuperarea metalului începe cu armonioase strigăte pe stradă, strigăte pe care le auzim cu toţii, şi se termină cu dispariţia unor întregi companii. Aici vreau să ajung, pentru că săptămâna trecută a apărut anunţul tăierii la fier vechi a rafinăriei RAFO din Oneşti. Este acesta un penultim act al unei isterii naţionale care a început în anii ‘90 cu sintagma ”grămadă de fiare vechi„ şi care se apropie de sfârşit acum, cu RAFO. Spun penultim, pentru că sfârşitul va fi venind, cred, cu Oltchim, combinat ameninţat şi el, în lipsa unei soluţii salvatoare, să ajungă tot la fier vechi, marcând finalul unei epoci.

    Tonul este oarecum ironic, dar ascunde nostalgii, pentru că dispariţia atâtor şi atâtor combinate, fabrici, uzine şi rafinării nu se traduce doar prin clişeele des folosite – lipsă de competitivitate şi de productivitate, utilaje învechite sau dispariţia pieţelor -, ci reprezintă şi produsul complacerii societăţii româneşti într-un mod de gândire şi de acţiune absolut păgubos, al unor idei care se dovedesc, în cele din urmă, greşite.

    Prima este iluzia cu economia serviciilor, pe care ţi-o vindea mai orice ins erai dispus să asculţi în primul deceniu de după revoluţie. Poate că în lumea şi în perioada aceea o asemenea ideea o fi părut fezabilă, dar astăzi Europa se află în situaţia de a încasa în cele mai dureroase zone consecinţele acestui mod de gândire.

    Doi la mână, lipsa unei strategii naţionale de dezvoltare, nu impusă, ci bazată pe interes şi previziune şi coerenţă; în locul acesteia am avut sintagme repetate până la exasperare, de genul ”statul, cel mai prost administrator„, şi un scenariu repetitiv de acţiuni menite să scadă valoarea companiilor locale – iar aceasta este o zonă penală pentru care nu a răspuns nimeni niciodată. Toate acestea într-o lume în care companiile puternice de stat nu sunt o excepţie, exemple sunt cunoscute şi activează chiar şi pe piaţa noastră, dar sunt străine. În plus, uităm esenţialul, faptul că productivitatea nu este dată în primul rând de maşini şi utilaje, ci de oamenii care manageriază, care conduc maşinile, de inteligenţa şi de buna credinţă a acestora.

    De curiozitate, am încercat să determin, empiric, cât interes a iscat chiar povestea RAFO în societate. Mi s-a părut tragicomic că o întrebare pe care Ziarul Financiar o punea în anul 2000 – ”Cât va mai dura agonia RAFO?„ – îşi găseşte răspuns după 15 ani. În toţi aceşti ani, ba mai mulţi, de prin 1994, RAFO a fost subiect de presă, pentru că a apărut în aproape 2.500 de ştiri transmise de colegii mei de la agenţia de presă Mediafax şi în peste 1.000 de articole în Ziarul Financiar şi în Business Magazin, ca să număr doar ce am avut la îndemână.

    Toate aceste numere contrastează puternic cu cele doar 137 de apariţii ale rafinăriei în scriptele Camerei Deputaţilor: 3 iniţiative legislative (doar aprobări ale unor ordonanţe de urgenţă), un singur document al comisiilor, 109 stenograme ale şedinţelor în plen, doar 9 interpelări şi 15 acte legislative. Lipsit de un buton de căutare, site-ul Senatului nu mi-a putut furniza niciun rezultat, dar nu cred că ar fi diferit foarte mult de rezultatele de la deputaţi. Şi, de curiozitate, am răsfoit şi câteva interpelări: chestionări politicoase, de genul ”…care sunt şansele de a rezista ale RAFO?„, la care cel interpelat răspundea, la fel de politicos, ceva între ”…ar putea să aibă, dar ne trebuie diverse…„ şi ”îmi pare rău, dar nu e în subordinea mea, aşa că habar n-am„.

    Ar fi putut rezista RAFO? În 2004 oneştenii se numărau printre cei mai productivi români, cu afaceri de 18.000 de euro pe cap de locuitor, rafinăria situându-se pe locul 6 în clasamentul celor mai mari companii în funcţie de cifra de afaceri, înaintea Orange, a celor de la Dacia, a Mobifon – Connex sau Distrigaz Sud, iar Carom Oneşti se situa pe locul 11, înaintea Distrigaz Nord şi a ALRO. Dacă privim aşa, ar fi trebuit să reziste.

    Dar RAFO a fost căpuşată de 400 de companii, sau cel puţin aşa indica în urmă cu 10 ani Parchetul Naţional Anticorupţie, şi, dacă privim aşa lucrurile, nicio şansă pentru rafinărie.

    Restul, Iacubov, Tender, schimbările de conducere şi de patron, strategiile şi promisiunile guvernamentale, sindicaliştii care blocau drumuri şi organismele financiare internaţionale care recomandau sunt actorii slabi ai unei piese nereuşite.

    Să nu-i uităm aici nici pe negustorii de fier vechi, care îşi vor fi frecând mâinile deja şi chiar vă propun să urmărim dacă nu cumva anul acesta vom depăşi pragul de 2 milioane de tone de fier vechi la export, care ne-ar aduce, nu-i aşa, în vreo oareşce elită europeană (în 2010, un an de maxim, am putut doar 1,8 milioane de tone).

    Şi, până la urmă, ce să fi făcut noi cu zece rafinării, câte am moştenit de la Ceauşescu, aş putea fi întrebat? Habar n-am, dar, dacă veţi merge la Viena, ca să iau un oraş la întâmplare, şi veţi descoperi că benzina este mai ieftină acolo decât la Bucureşti, poate veţi căuta singuri un răspuns.

    Fără tablou săptămâna aceasta, subiectul e prea trist.

  • O întrebare pe care Ziarul Financiar o punea în anul 2000 îşi găseşte răspuns după 15 ani

    Este, cred, una dintre primele acţiuni de recuperare a metalelor din istoria lumii; astăzi astfel de lucruri se petrec în mod curent, iar tăierea a orice pentru recuperarea metalului începe cu armonioase strigăte pe stradă, strigăte pe care le auzim cu toţii, şi se termină cu dispariţia unor întregi companii. Aici vreau să ajung, pentru că săptămâna trecută a apărut anunţul tăierii la fier vechi a rafinăriei RAFO din Oneşti. Este acesta un penultim act al unei isterii naţionale care a început în anii ‘90 cu sintagma ”grămadă de fiare vechi„ şi care se apropie de sfârşit acum, cu RAFO. Spun penultim, pentru că sfârşitul va fi venind, cred, cu Oltchim, combinat ameninţat şi el, în lipsa unei soluţii salvatoare, să ajungă tot la fier vechi, marcând finalul unei epoci.

    Tonul este oarecum ironic, dar ascunde nostalgii, pentru că dispariţia atâtor şi atâtor combinate, fabrici, uzine şi rafinării nu se traduce doar prin clişeele des folosite – lipsă de competitivitate şi de productivitate, utilaje învechite sau dispariţia pieţelor -, ci reprezintă şi produsul complacerii societăţii româneşti într-un mod de gândire şi de acţiune absolut păgubos, al unor idei care se dovedesc, în cele din urmă, greşite.

    Prima este iluzia cu economia serviciilor, pe care ţi-o vindea mai orice ins erai dispus să asculţi în primul deceniu de după revoluţie. Poate că în lumea şi în perioada aceea o asemenea ideea o fi părut fezabilă, dar astăzi Europa se află în situaţia de a încasa în cele mai dureroase zone consecinţele acestui mod de gândire.

    Doi la mână, lipsa unei strategii naţionale de dezvoltare, nu impusă, ci bazată pe interes şi previziune şi coerenţă; în locul acesteia am avut sintagme repetate până la exasperare, de genul ”statul, cel mai prost administrator„, şi un scenariu repetitiv de acţiuni menite să scadă valoarea companiilor locale – iar aceasta este o zonă penală pentru care nu a răspuns nimeni niciodată. Toate acestea într-o lume în care companiile puternice de stat nu sunt o excepţie, exemple sunt cunoscute şi activează chiar şi pe piaţa noastră, dar sunt străine. În plus, uităm esenţialul, faptul că productivitatea nu este dată în primul rând de maşini şi utilaje, ci de oamenii care manageriază, care conduc maşinile, de inteligenţa şi de buna credinţă a acestora.

    De curiozitate, am încercat să determin, empiric, cât interes a iscat chiar povestea RAFO în societate. Mi s-a părut tragicomic că o întrebare pe care Ziarul Financiar o punea în anul 2000 – ”Cât va mai dura agonia RAFO?„ – îşi găseşte răspuns după 15 ani. În toţi aceşti ani, ba mai mulţi, de prin 1994, RAFO a fost subiect de presă, pentru că a apărut în aproape 2.500 de ştiri transmise de colegii mei de la agenţia de presă Mediafax şi în peste 1.000 de articole în Ziarul Financiar şi în Business Magazin, ca să număr doar ce am avut la îndemână.

    Toate aceste numere contrastează puternic cu cele doar 137 de apariţii ale rafinăriei în scriptele Camerei Deputaţilor: 3 iniţiative legislative (doar aprobări ale unor ordonanţe de urgenţă), un singur document al comisiilor, 109 stenograme ale şedinţelor în plen, doar 9 interpelări şi 15 acte legislative. Lipsit de un buton de căutare, site-ul Senatului nu mi-a putut furniza niciun rezultat, dar nu cred că ar fi diferit foarte mult de rezultatele de la deputaţi. Şi, de curiozitate, am răsfoit şi câteva interpelări: chestionări politicoase, de genul ”…care sunt şansele de a rezista ale RAFO?„, la care cel interpelat răspundea, la fel de politicos, ceva între ”…ar putea să aibă, dar ne trebuie diverse…„ şi ”îmi pare rău, dar nu e în subordinea mea, aşa că habar n-am„.

    Ar fi putut rezista RAFO? În 2004 oneştenii se numărau printre cei mai productivi români, cu afaceri de 18.000 de euro pe cap de locuitor, rafinăria situându-se pe locul 6 în clasamentul celor mai mari companii în funcţie de cifra de afaceri, înaintea Orange, a celor de la Dacia, a Mobifon – Connex sau Distrigaz Sud, iar Carom Oneşti se situa pe locul 11, înaintea Distrigaz Nord şi a ALRO. Dacă privim aşa, ar fi trebuit să reziste.

    Dar RAFO a fost căpuşată de 400 de companii, sau cel puţin aşa indica în urmă cu 10 ani Parchetul Naţional Anticorupţie, şi, dacă privim aşa lucrurile, nicio şansă pentru rafinărie.

    Restul, Iacubov, Tender, schimbările de conducere şi de patron, strategiile şi promisiunile guvernamentale, sindicaliştii care blocau drumuri şi organismele financiare internaţionale care recomandau sunt actorii slabi ai unei piese nereuşite.

    Să nu-i uităm aici nici pe negustorii de fier vechi, care îşi vor fi frecând mâinile deja şi chiar vă propun să urmărim dacă nu cumva anul acesta vom depăşi pragul de 2 milioane de tone de fier vechi la export, care ne-ar aduce, nu-i aşa, în vreo oareşce elită europeană (în 2010, un an de maxim, am putut doar 1,8 milioane de tone).

    Şi, până la urmă, ce să fi făcut noi cu zece rafinării, câte am moştenit de la Ceauşescu, aş putea fi întrebat? Habar n-am, dar, dacă veţi merge la Viena, ca să iau un oraş la întâmplare, şi veţi descoperi că benzina este mai ieftină acolo decât la Bucureşti, poate veţi căuta singuri un răspuns.

    Fără tablou săptămâna aceasta, subiectul e prea trist.

  • Un medic din Bucureşti şcolit în SUA vinde reţeta tinereţii politicienilor şi managerilor români

    Medicul Ovidiu Peneş a deschis în urma unei investiţii de 100.000 de euro prima clinică de întinerire medicală din România. Ştiinţa age management-ului analizează întregul organism, află diferenţele între vârsta din buletin şi vârsta biologică şi direcţionează organsimul către un parcurs mai bun. Serviciile de age management au preţuri care variază între 80 de euro, în cazul unei simple analize şi 1.500 de euro/lună, pentru un program mai complex care se întinde pe mai multe luni.

    Medicul primar Ovidiu Peneş s-a specializat în Statele Unite ale Americii în domeniul age management şi, la întoarcerea în România, a vrut să aplice cunoştinţele dobândite în propria clinică. “Poate părea un act de curaj din punct de vedere de business, însă este un act necesar din punct de vedere medical”, explică medicul.

    Potrivit lui, domeniul age management, existent în lume de peste 40 de ani, studiază calitatea vieţii şi prevenţia afecţiunilor, analizând factori precum starea celulelor, diferenţa dintre vârsta biologică şi vârsta reală. Chiar dacă românii nu sunt familiarizaţi cu acest concept, a găsit clienţi şi pe această nişă. “Cei mai mulţi oameni politici sau manageri de top din marile corporatii îşi conservă tinereţea şi energia prin programe de age management”, spune el. Iar fenomenul este similar şi în alte ţări. “Cei mai mulţi pacienţi ai Clinicii de Age Management la noi, dar şi al clinicilor similare din alte ţari sunt managerii de top sau cei din middle management, pentru că ei sunt cei care au nevoie de energie şi creativitate cât mai multe ore pe zi, dar au nevoie şi de tonus şi stare fizică buna şi pentru viaţa lor personală”, spune dr. Peneş. Totodată, programele de age management sunt folosite de directorii de resurse umane ca beneficiu extrasalarial, dar şi ca modalitate de a avea în cadrul companiei angajaţi activi, energici şi cu poftă de muncă.

    Medicul a investit 100.000 de euro în sediul clinicii şi în aparatură. Potrivit lui însă, investiţia ştiinţifică, în specializările în SUA, în orele de studiu şi în participările la congresele internaţionale din domeniu reprezintă o investiţie mai valoroasă.

    Durata vieţii se stabileşte în funcţie de stilul în care este trăită. Astfel, o populaţie care trăieşte pe o insulă de pe coasta Japoniei, Okinawa, a atras atenţia Ministerului Sănătăţii japonez, dar şi a Institutului Naţionale de Sănătate al SUA încă din 1976 pe seama unei medii de vârstă maximă de circa 100 de ani. Exerciţiile fizice şi o dietă echilibrată se afla printre obiceiurile membrilor respectivei populaţii. Medicul susţine că prin analize performante se pot afla care sunt punctele forte şi slabe ale fiecărui organism şi care sunt măsurile specifice de protecţie celulară care să prelungească şi viaţa românilor.

    Preţurile pentru aflarea diferenţei între vârsta din buletin şi vârsta biologică variază în funcţie de tipul analizelor între 80-100 de euro, pentru cele simple sau de intoleranţe şi poate să ajungă până la 1.500 de euro pentru programele complexe de age management care se întind pe câteva luni.

     

     

  • Un medic din Bucureşti şcolit în SUA vinde reţeta tinereţii politicienilor şi managerilor români

    Medicul Ovidiu Peneş a deschis în urma unei investiţii de 100.000 de euro prima clinică de întinerire medicală din România. Ştiinţa age management-ului analizează întregul organism, află diferenţele între vârsta din buletin şi vârsta biologică şi direcţionează organsimul către un parcurs mai bun. Serviciile de age management au preţuri care variază între 80 de euro, în cazul unei simple analize şi 1.500 de euro/lună, pentru un program mai complex care se întinde pe mai multe luni.

    Medicul primar Ovidiu Peneş s-a specializat în Statele Unite ale Americii în domeniul age management şi, la întoarcerea în România, a vrut să aplice cunoştinţele dobândite în propria clinică. “Poate părea un act de curaj din punct de vedere de business, însă este un act necesar din punct de vedere medical”, explică medicul.

    Potrivit lui, domeniul age management, existent în lume de peste 40 de ani, studiază calitatea vieţii şi prevenţia afecţiunilor, analizând factori precum starea celulelor, diferenţa dintre vârsta biologică şi vârsta reală. Chiar dacă românii nu sunt familiarizaţi cu acest concept, a găsit clienţi şi pe această nişă. “Cei mai mulţi oameni politici sau manageri de top din marile corporatii îşi conservă tinereţea şi energia prin programe de age management”, spune el. Iar fenomenul este similar şi în alte ţări. “Cei mai mulţi pacienţi ai Clinicii de Age Management la noi, dar şi al clinicilor similare din alte ţari sunt managerii de top sau cei din middle management, pentru că ei sunt cei care au nevoie de energie şi creativitate cât mai multe ore pe zi, dar au nevoie şi de tonus şi stare fizică buna şi pentru viaţa lor personală”, spune dr. Peneş. Totodată, programele de age management sunt folosite de directorii de resurse umane ca beneficiu extrasalarial, dar şi ca modalitate de a avea în cadrul companiei angajaţi activi, energici şi cu poftă de muncă.

    Medicul a investit 100.000 de euro în sediul clinicii şi în aparatură. Potrivit lui însă, investiţia ştiinţifică, în specializările în SUA, în orele de studiu şi în participările la congresele internaţionale din domeniu reprezintă o investiţie mai valoroasă.

    Durata vieţii se stabileşte în funcţie de stilul în care este trăită. Astfel, o populaţie care trăieşte pe o insulă de pe coasta Japoniei, Okinawa, a atras atenţia Ministerului Sănătăţii japonez, dar şi a Institutului Naţionale de Sănătate al SUA încă din 1976 pe seama unei medii de vârstă maximă de circa 100 de ani. Exerciţiile fizice şi o dietă echilibrată se afla printre obiceiurile membrilor respectivei populaţii. Medicul susţine că prin analize performante se pot afla care sunt punctele forte şi slabe ale fiecărui organism şi care sunt măsurile specifice de protecţie celulară care să prelungească şi viaţa românilor.

    Preţurile pentru aflarea diferenţei între vârsta din buletin şi vârsta biologică variază în funcţie de tipul analizelor între 80-100 de euro, pentru cele simple sau de intoleranţe şi poate să ajungă până la 1.500 de euro pentru programele complexe de age management care se întind pe câteva luni.

     

     

  • Record: Un tablou de Gauguin, vândut pentru 300 milioane dolari, cel mai mare preţ din istorie – FOTO

    Tabloul a fost în proprietatea unui colecţionar elveţian. Potrivit unor informaţii neconfirmate, pictura ar fi fost cumpărată de un muzeu din Qatar.

    Micul stat arab bogat în petrol a stabilit recordul anterior privind cea mai scumpă operă de artă, după ce a plătit 259 de milioane de dolari pentru o lucrare semnată de Paul Cezanne.

    Înainte de vânzare, tabloul pictat de Paul Gauguin, înfăţişând două tinere din Tahiti, a fost deţinut de Rudolf Staechelin, un colecţinar din Basel, Elveţia.

    Tabloul a fost expus public timp de mai multe decenii, la Kunstmuseum Basel (Muzeul de Artă din Basel, n.r.), în cadrul unui acord de împrumut, dar Staechelin a decis să vândă pictura în urma unor neînţelegeri cu instituţia muzeală, potrivit relatărilor presei americane.

    Rudolf Staechelin a declarat pentru publicaţia The New York Times că nu va divulga identitatea cumpărătorului.

    Informaţiile privind data vânzării tabloului sunt neclare, dar publicaţia americană amintită, care a scris în premieră despre acest record, a citat surse care au spus că lucrarea a fost vândută unor cumpărători din Qatar.

    Familia regală din Qatar a cheltuit sume impresionante în ultimii ani pentru achiziţionarea de opere de artă din Occident.

    Şeicul Saud bin Mohammed Al-Thani, fost ministru al Culturii, care a murit anul trecut, a cheltuit peste un miliard de dolari din bugetul ţării pe opere de artă.

    Qatar a sponsorizat retrospectiva Damien Hirst din 2012 din Marea Britanie, expoziţia mutându-se apoi la Doha, capitala micului stat arab care a investit foarte mulţi bani în finnaţarea de muzee dedicate artei islamice şi artei arabe moderne.

  • Automobilele cât mai personalizabile de către clienţi au adus Renault pe creştere în 2014

    Piaţa auto se îndepărtează uşor de o segmentare clasică şi este cunoscut că trendurile cele mai importante sunt capacitatea de personalizare şi posibilitatea de a propune clientului final un produs sau un serviciu care acoperă nevoile sale. Mărcile care vor lansa astfel de produse şi îi vor face clientului o propunere valoroasă vor câştiga. Este strategia în care crede Ionuţ Gheorghe, 39 de ani, care a preluat în luna aprilie a anului trecut conducerea activităţilor de marketing ale mărcilor Dacia şi Renault în România.

    Gheorghe a revenit în România după ce a condus, din Elveţia, operaţiunile de marketing ale mărcii Infiniti în segmentul crossover pentru perimetrul geografic care cuprinde Europa, Africa şi Orientul Mijlociu (EMEA), iar anterior a fost directorul mărcii Nissan, în cadrul Renault Commercial Roumanie. „Am avut norocul ca în 2006 să intru în această alianţă, iar după şase ani mi s-a oferit oportunitatea de a experimenta un rol la nivel regional pentru Infiniti. Marketingul în domeniu auto are anumite particularităţi şi specificităţi care urmează principii clare şi comune pentru mai toate brandurile. Desigur, este total diferit să lucrezi pentru un brand care se adresează unui public mai larg, faţă de unul care se adresează prin produse premium. Experienţa din Elveţia mi-a permis să înţeleg mai bine o parte a organizaţiei noastre şi călătoria pe care o face un produs de la o idee la prima vânzare.“

    Executivul s-a întors la Dacia şi Renault după un 2013 în care marca românească tocmai revenise pe plus, cu un avans de 14% pe segmentul autoturismelor, în timp ce marca franceză pierduse aproape 15% din vânzările de maşini, pe o piaţă care s-a redus cu numai 5% în acel an.

    Avantajul în momentul în care gestionezi un portofoliu de mărci este destul de mare deoarece îţi permite să ai o mai bună acoperire a pieţei. Principiul după care funcţionează marketingul este să oferi fiecărei nişe de consumatori produsul cât mai adaptat nevoilor sale. „Acum Renault a început o călătorie foarte interesantă, odată cu lansarea lui Clio, care a continuat cu Captur, un new-entry în gama Renault şi care a adus rezultate extrem de încurajatoare, atât în România, cât şi la nivel european. În spate există un plan de produs cu mai multe etape. Anul acesta vom lansa noul crossover compact la nivelul lunii iunie, iar în următoarele luni vor apărea tot mai multe detalii legate de acest produs, urmând ca în iunie să înceapă comercializarea sa“, a spus Ionuţ Gheorghe.

    Avantajul alianţei este că există o colaborare între mărci şi există multe zone comune în care mărcile se susţin una pe cealaltă, explică Ionuţ Gheorghe: fiecare marcă are bine definit teritoriul său şi felul cum se construieşte gama are un rol. În plus, nu este o surpriză faptul că teritoriul crossoverelor este dorit de toate mărcile sau că în top zece nu este niciun producător care să nu fie prezent pe acest teritoriu. În următorii ani, numărul noilor intraţi în segment crossoverelor va creşte foarte mult. Anul trecut, segmentul SUV-urilor a crescut cu aproape 24%, fiind peste media de 21% a pieţei auto locale.

    După creşterile puternice înregistrate de crossoverul Captur, Renault reia cursa pentru segmentul SUV-urilor compacte cu modelul Kadjar, ce va fi prezentat oficial săptămâna aceasta la Paris. SUV-ul Renault va prelua în premieră platforma tehnică de la Nissan Qashqai şi va fi produs la uzina din Palencia, Spania. Actualul Renault Koleos împarte platforma cu un model Samsung şi este produs în Coreea de Sud. Primele prototipuri au intrat în producţie în Spania încă din vara anului trecut, iar în februarie va demara producţia de serie. După acest model, din toamnă, Renault va pregăti viitoarea generaţie a lui Megane, modelul compact al gamei sale.

    „Există o serie de planuri de volume pentru crossoverele Renault, dar, ca şi volume, noul Kadjar va fi în top trei în următorii ani. Pentru noi acesta reprezintă o provocare extrem de importantă şi este cea mai importantă lansare de când a venit Captur. Noul crossover va face ceea ce propune acest concept, să câştige clienţi din toţi cei care doresc să-şi upgradeze maşinile compacte tradiţionale, să experimenteze un alt gen de automobil, trecând de la un sedan clasic, de la toţi cei care doresc un automobil cu un anumit nivel de siguranţă şi viziblitate“, a spus directorul de marketing al Renault.

    În cazul lui Captur, acesta a fost al doilea model ca vânzări al constructorului francez pe piaţa locală, cu aproape 2.000 de maşini vândute în 2014 dintr-un total de 6.700 de vehicule; astfel, aproape una din trei maşini vândute anul trecut de francezi a fost un Captur. În segmentul său, Captur s-a vândut anul trecut de aproape şapte ori mai bine decât principalul său concurent, Peugeot 2008, şi de cinci ori mai bine decât Opel Mokka, model care oferă însă şi tracţiune integrală. „Captur a convins deoarece a fost un produs care a răspuns unei categorii de nevoi din piaţă, care voia o maşină compactă de oraş, dar cu o percepţie de siguranţă mai bună, cu o vizibilitate mai bună, cu o capacitate de a stăpâni capcanele oraşului în ceea ce priveşte infrastructura, plus că s-a încadrat corect din punct de vedere financiar“, a spus Ionuţ Gheorghe.

    „Captur este un automobil foarte personalizabil. Noi am crezut în acest produs şi am construit planuri de marketing care acoperă toată gama, de la motorizări, nivel de echipare adaptate pieţei locale, capacităţi de personalizare, astfel încât produsul să acopere cât mai mult din nevoile şi aşteptările clientului“, a subliniat directorul de marketing.