Fostul şef de stat a semnat un contract de închiriere a unei locuinţe de 8.200 metri pătraţi în Kalorama, un cartier rezidenţial din Washington D.C
Casa, construită din cărămidă roşie, are nouă dormitoare şi opt băi, extinse pe trei etaje, plus încă un nivel subteran. În plus, locuinţa este prevăzută cu o zonă unde se poate lua masa, o sufragerie cu un şemineu, precum şi cu o terasă ce dă într-o grădină minunată.
”Dacia are trei valori principale în ADN – trebuie să fie accesibilă, fiabilă şi modernă – iar noi vrem să menţinem, în primul rând, consecvenţa în ceea ce reprezintă acest brand“, răspunde la întrebările despre ce îmbunătăţiri ar putea avea Dacia Yves Caracatzanis, CEO al Dacia şi Grup Renault România. Deşi nu oferă detalii despre următoarele upgrade-uri sau modele, CEO-ul spune că totul va evolua în funcţie de cerinţele consumatorilor, în raport cu evoluţia costurilor tehnologice şi, mai ales, valorile menţionate. ”Dacă analizăm situaţia, ajungem, de fapt, la ceea ce înseamnă Dacia. Putem să facem altă maşină, ştim să facem şi avem tehnologia, oamenii pregătiţi, dar nu am mai păstra ADN-ul brandului, nu ar mai corespunde aşteptărilor clienţilor“, precizează francezul.
Dacia a înregistrat o cifră de afaceri în valoare de 4,6 miliarde de euro (20,765 milioane de lei), în 2016, în creştere cu 8,35% faţă de 2015, când a raportat o cifră de afaceri de 4,2 miliarde de euro, potrivit raportului. |n 2016, rezultatul înainte de impozitare a atins 506 milioane de lei (peste 111 milioane de euro), în creştere faţă de 2015, acesta fiind generat de un rezultat de exploatare pozitiv de 532 milioane de lei (+ 15% vs 2015) şi de un rezultat financiar negativ de 27 milioane de lei (în mare măsură, legat de impactul defavorabil al cursului de schimb).
|n ceea ce priveşte exportul, compania a informat, la momentul publicării rezultatelor financiare de anul trecut, că în 2016 a avut o foarte bună performanţă pe piaţa europeană, dar şi pe cele din Africa şi Asia; astfel, exportul a constituit aproximativ 90% din cifra de afaceri.
Şeful Renault România spune că în acest moment consumatorul european nu este pregătit să plătească mai mult, iar companiile din domeniu simt din plin provocările competiţiei. Tocmai de aceea precizează că rolul său aici, dar şi al echipei pe care o conduce, este de a menţine şi dezvolta compania pe toate planurile. Evitând cu diplomaţie toate răspunsurile despre cifre sau planuri concrete, Caracatzanis ţine să precizeze că toate eforturile – financiare sau de productivitate – realizate acum vor avea rezultate pe termen mediu sau lung.
Orientativ, francezul se referă la anii 2020 – 2021 ca la un termen rezonabil în ceea ce ţine de finalizarea strategiilor actuale. ”Ceea ce investim acum este pentru anii ce vor urma, nu pentru mâine dimineaţă. Noi construim viitorul, asta este responsabilitatea mea şi a echipei“, spune el. Subliniază, în toate ideile prezentate, importanţa echipei: ”Nu se poate ca o companie puternică să aibă angajaţi slabi; o companie o poţi cumpăra, dar echipa este cel mai preţios element“. |n termeni de management, secretul este să dai sens lucrurilor pe care le faci, spune executivul, ”pentru ca oamenii să cunoască scopul muncii lor, obiectivul companiei şi motivul pentru care fac ceea ce fac în fiecare zi“.
|n opinia sa, pentru ca o companie să aibă angajaţi buni, trebuie să îi caute, să îi ajute să se formeze, apoi să ştie cum să îi păstreze. Spre exemplu, una dintre strategiile aplicate de Dacia pe plan local este colaborarea cu universităţile tehnologice, de unde compania îşi recrutează angajaţii. Aşadar, studenţii pot face diverse internshipuri în cadrul firmei, iar cei aleşi parcurg mai întâi stagii de pregătire şi ulterior primesc o ofertă de job. |ntrebat dacă pe piaţa locală există un deficit de profesionişti, Caracatzanis spune că nu e suficient doar să îţi doreşti angajaţi buni.
”Consider că e responsabilitatea noastră, a companiilor, să lucrăm în paralel cu autorităţile şi universităţile. Este simplu să spui că nu găseşti oameni şi să nu faci nimic“, afirmă Caracatzanis. Iar după recrutări este, de asemenea, responsabilitatea angajatorului să îşi motiveze şi să-şi păstreze oamenii, spune francezul zâmbind. De asemenea, ţine să precizeze că în România grupul Renault are o echipă foarte puternică, cea mai mare după Franţa, iar peste 90% dintre inginerii locali sunt români; în total, grupul francez are pe plan local 18.000 de angajaţi, fiind al doilea mare angajator din ţară, după Continental, care are 18.200 de angajaţi.
„Nu a fost cea mai grea decizie, dar aş spune că printre cele mai mari provocări pentru mine aici a fost să ţin oamenii din companie motivaţi, să meargă mai departe şi să lucreze la diverse proiecte, în timp ce mediul extern nu ajuta deloc. A fost una dintre cele mai dificile situaţii pentru mine: să creez un mediu intern în companie care să nu fie atât de afectat de aceste turbulenţe externe.”
Consideră că investiţia a meritat pe termen lung şi că l-a făcut foarte puternic pe plan intern, cu fiecare provocare au devenit mai buni. De altfel, Martin Zmelik spune că unul dintre principiile pe care se bazează este ca CEZ să nu fie condusă într-un stil de management de tip „one man show”: „Este foarte important şi cred că este datoria mea ca CEO să fac compania foarte stabilă, inclusiv echipa. Pentru mine, unul dintre momentele cele mai amare, dar şi cele mai profitabile, atunci când cineva părăseşte compania, chiar şi pentru un loc de muncă mai bun şi când este recompensat de piaţă, este că e luat din compania noastră. Acest lucru dovedeşte că putem să dezvoltăm oameni care sunt atractivi şi pentru restul pieţei, asta este ceea ce începem să facem. Cred că, în special în această piaţă turbulentă, o echipă foarte puternică, cu personalităţi puternice face diferenţa”.
De-a lungul celor opt ani petrecuţi în România, spune că, în mod cert, a existat o dezvoltare, însă potenţialul este mai ridicat. „Per ansamblu, dezvoltarea este una bună, dar cred totodată că potenţialul este mai ridicat şi poate fi mai bun; văd o dezvoltare frumoasă a ţării, şi pe piaţa noastră, după toate toate sughiţurile, văd o anumită dezvoltare, văd că există o legislaţie mai bună, în mod cert sistemul legal este mult mai bun şi mai predictibil.” Sesizează totodată îmbunătăţiri în ceea ce priveşte domeniul resurselor umane şi calitatea oamenilor, sunt câteva direcţii în care ţara s-a dezvoltat, totuşi crede că ţara are un potenţial mult mai ridicat, din anumite puncte de vedere: „Sunt zone precum infrastructura – atât de transport, dar şi în ceea ce priveşte calitatea reţelelor de distribuţie de energie electrică –, în care investim, ar putea fi, evident, mai bună. Totodată, sunt câteva domenii ce mai pot fi îmbunătăţite, precum educaţia sau sistemul de sănătate”, observă Zmelik.
”Trebuie să spun că eu şi familia mea apropiată ne simţim foarte fericiţi în România; totodată, din perspectiva muncii cred în continuare că este cea mai bună oportunitate pe care o am şi aş vrea să finalizez anumite idei şi lucuri pe care le am de făcut, inspirat de această piaţă.” De altfel, România este ţara în care a reuşit să ajungă la echilibrul de care avea nevoie. „Aici am ajuns la un echilibru între viaţa personală şi carieră, vorbind despre libertatea pe care o am aici, ca manager, pe care nu aş avea-o de pildă în sediul central. În continuare, prefer o anumită energie şi sclipire în viaţa mea de la muncă pe care în mod cert le găsesc pe piaţa locală şi în compania mea.”
Întrebat „Cine a schimbat pe cine? Românii pe el sau el pe români?” în acest interval de timp, răspunde, mai în glumă, mai în serios, că „pentru a doua componentă a întrebării, cu siguranţă mi-ar fi plăcut să fac o schimbare. Dar de când sunt aici, am ajuns cumva mai relaxat şi mai capabil să absorb mai bine şocurile, nu ştiu de ce, dar pare că ţara m-a inspirat să fiu mai echilibrat”. Totodată, spune că l-a îmbogăţit deschiderea arătată de români, primirea cu braţele deschise, faptul că te aşază la masă când eşti un străin abia venit, lucru care în Republica Cehă se întâmplă mai rar. Îi place şi că aici familia este importantă, la fel ca şi pentru el. Totodată, a devenit mai relaxat şi mai creativ în ce priveşte organizarea agendei, „deşi nu sunt printre cei mai buni în time management oricum, aşa că am rezonat bine cu ţara din acest punct de vedere”.
În ceea ce priveşte mediul de muncă, a observat că oamenii de aici sunt foarte motivaţi şi determinaţi să lucreze pentru companie nu doar şase-opt ore, ci sunt dedicaţi să-şi atingă ţintele, preocupaţi fiind de transformarea companiei, lucru care nu este obişnuit în Europa Vestică, de pildă, unde angajaţii au tendinţa să fie mai relaxaţi la locul de muncă şi axaţi pe atingerea echilibrului între viaţa de familie şi muncă. „Angajaţii de aici sunt dispuşi să sacrifice ceva şi în schimb vor avea o companie mai bună, cu rezultate, un mediu de lucru mai bun. Totodată, ce m-a inspirat mult sunt abilităţile angajaţilor de aici, în ansamblul lor, educaţia lor de aici şi creativitatea de care dau dovadă.”
Zmelik a venit în România în iarna anului 2010, ca director operaţional al companiei, iar patru ani mai târziu a preluat funcţia de CEO.
În timpul mandatului său au fost finalizate parcul eolian CEZ din Dobrogea şi proiectul de retehnologizare a microhidrocentralelor de la nord de Reşiţa. El a povestit pentru Business Magazin că, într-o zi obişnuită de muncă, dimineaţa aleargă în Herăstrău, apoi are o şedinţă de coordonare, iar ziua se ocupă mai mult de execuţie.
Îi plac întâlnirile scurte, eficiente, deoarece „tot ce depăşeşte o oră nu mai este productiv“. Îi place însă să stea la poveşti mai lungi în zilele (puţine) când merge în vizită la filialele din ţară.
Înainte de a veni la CEZ, Zmelik a lucrat în domeniul financiar, IT şi management de proiect la Komercni Banka şi la Ceska Pojistovna.
Zmelik a venit în România în iarna anului 2010, ca director operaţional al companiei, iar patru ani mai târziu a preluat funcţia de CEO.
În timpul mandatului său au fost finalizate parcul eolian CEZ din Dobrogea şi proiectul de retehnologizare a microhidrocentralelor de la nord de Reşiţa. El a povestit pentru Business Magazin că, într-o zi obişnuită de muncă, dimineaţa aleargă în Herăstrău, apoi are o şedinţă de coordonare, iar ziua se ocupă mai mult de execuţie.
Îi plac întâlnirile scurte, eficiente, deoarece „tot ce depăşeşte o oră nu mai este productiv“. Îi place însă să stea la poveşti mai lungi în zilele (puţine) când merge în vizită la filialele din ţară.
Înainte de a veni la CEZ, Zmelik a lucrat în domeniul financiar, IT şi management de proiect la Komercni Banka şi la Ceska Pojistovna.
În susţinerea solicitării, procurorii DNA au invocat faptul că acesta se sustrage de la judecată.
Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie (ÎCCJ) va lua în discuţie cererea procurorilor pe 09 mai.
În acest dosar, fostul deputat Sebastian Ghiţă este judecat pentru dare de mită, instigare la abuz în serviciu având drept consecinţă obţinerea pentru altul a unui folos necuvenit şi spălare de bani.
Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro
Prin intermediul unui mesaj video directoarea de marketing a spus următoarele: „Ştiu doar o singură reţetă pentru succes: oamenii şi instrumentele potrivite, o misiune, analiza rezultatelor şi încă un lucru – locaţii creative, care să îi inspire”. În ciuda aparenţelor optimiste, ultima parte a anunţului a fost primită ca o veste devastatoare de către angajaţi. Practic, IBM a decis să creeze locaţii comune pentru departamentul de marketing din SUA, ce numără 2.600 de oameni, însemnând că toate echipele vor lucra de acum împreună, „umăr la umăr”, de la una dintre cele şase locaţii stabilite – Atlanta, Raleigh, Austin, Boston, San Francisco şi New York. Angajaţii, care au lucrat în mare parte de la domiciliu, ar trebui, mai nou, să facă naveta. Pe de altă parte, angajaţii care au lucrat la distanţă sau dintr-un alt birou, care nu se regăseşte pe listă , trebuie ori să se mute, ori să îşi caute un alt loc de muncă.
La IBM, companie care a îmbrăţişat ativitatea la distanţă de zeci de ani, o proporţie relativ mare de angajaţi lucrează în afara nodurilor centrale. Încă din 1980, compania a instalat „terminale la distanţă”, în casele mai multor angajaţi. Până în 2009, când locul de munca la distanţă era încă o noutate pentru cele mai multe firme, 40% din 3386.000 de angajati IMB la nivel mondial lucrau deja de la domiciliu (compania a menţionat că a redus mult spaţiurile de birouri, care a dus la o economice de aproximativ 100 milioane de dolari anual în SUA).
„Ştiu că toată lumea este foarte supărată”, spune un angajat IBM care cerut sa ramână anonim. Unii muncitori au început deja să caute noi locuri de muncă, iar alţii spun că au încetat să contribuie la proiecte pe termen lung, deoarece nu sunt siguri dacă vor mai fi în zonele respective pe viitor. O teorie a unora dintre angajaţi arată că IBM utilizează „co-locaţiiile” ca un efort de reducere de personal. IBM a avut mai multe disponibilizări în timpul unei încercări de transformare, care a implicat 19 trimestre consecutive de vânzări în scădere. Însă, în acest caz, directorii spun că noua decizie are ca scop o restructurare completă a modului în care compania funcţionează.