Odată cu începutul anului 2020 şi declanşarea crizei provocată de pandemia de COVID-19, o mare parte din businessuri au fost nevoite fie să îşi întrerupă activitatea, fie să o închidă, în timp ce alte afaceri cu o bază mai solidă şi-au continuat activitatea într-un ritm mai redus. Cu toate acestea, oportunităţile continuă să existe. „Eu cred că mergem prin diferite faze. Afacerile acum sunt forţate să închidă, dacă nu ai activitate, automat este o problemă destul de mare. Deci trebuie să sprijini acele companii să treacă peste această criză. Chiar dacă guvernul şi Uniunea Europeană te sprijină, este un sprijin pe termen scurt. Eu văd oportunităţi în România”, a spus Johan Gabriels, country manager al fintech-ului Ebury România şi Bulgaria.
El consideră că majoritatea businessurilor va trebui să îşi regândească strategiile, mai ales din punctul de vedere al furnizorilor. Prin faptul că activitatea multor companii este bazată pe produse, piese sau materiale de la furnizori străini, acest lucru a accentuat presiunea pe care această criză a creat-o.
„Majoritatea oamenilor de afaceri va trebui să îşi regândească tot sistemul. De exemplu, Volvo din Belgia a trebui să închidă producţia pentru că le lipseau câteva piese de schimb din China. Chiar dacă ai 99% din piese, dacă nu ai acea ultimă piesă de care ai nevoie să termini produsul îţi inchizi tot procesul. Cred că oamenii se vor gândi mult mai aproape de casă din punctul acesta de vedere”, a adăugat Johan Gabriels.
Pe lângă reorientarea afacerilor către furnizori care sunt mai aproape de locul activităţii, o altă problemă o reprezintă ratingul de credit al României, care în prezent se află la un pas de junk, acesta fiind un nivel care indică un mediu mult prea riscant, ceea ce duce la o reticenţă din partea băncilor privind finanţarea companiilor.
„Este foarte important ce va face guvernul din punctul acesta de vedere. Cu cât este mai riscantă piaţa, cu atât mai mult te vor taxa instituţiile de credit pentru împrumuturi. Va fi mai scump să te asigure în cazul în care nu poţi plăti. Acest rating ar trebui să fie prioritatea băncii centrale şi a guvernului”, consideră country managerul Ebury.
Din punctul de vedere al finanţărilor, fintech-ul Ebury, specializat în plăţi internaţionale, care a finalizat recent procesul de achiziţie de către grupul bancar spaniol Banco Santander în proporţie de 50,1%, este de asemenea o sursă de finanţare alternativă în 20 de ţări.
„Nu avem licenţă bancară, dar putem împrumuta, mai ales cu Santander ca acţionar majoritar. Suntem parte din schemele de împrumuturi din Anglia, Olanda şi în Franţa, care au fost stabilite de băncile centrale şi guverne. Dacă aplic să fac parte şi din schema din România cu Fondul de Garantare, nu pot, pentru că trebuie licenţă bancară pentru a fi local. O să gasesc o cale prin Santander, dar este mai dificil. Ideea este că sunt foarte concentraţi şi nu permit perturbări, competitori noi să facă parte din piaţă. Acest lucru ar trebui să se schimbe pentru a permite societăţilor care oferă împrumuturi alternative să facă parte din piaţă. Oamenii vor avea nevoie de finanţări pe termen scurt şi mediu, deci vor avea nevoie de mai multe opţiuni de finanţare”, a explicat Johan Gabriels.
Şeful Ebury a mai spus că pe lângă abordarea directă, prin care ar putea intra pe piaţa din România ca un competitor din perspectiva finanţărilor, mai există şi posibilitatea parteneriatelor cu bănci locale. Astfel, Ebury ar putea presta servicii bancare.
„Noi lucrăm cu bănci mari deja, dar depinde ce tip de parteneriat putem să formăm în perioada următoare, suntem deschişi cu siguranţă la parteneriate”, a mai adăugat Gabriels.
Sprijinul pe care îl poate oferi banca Santander oferă posibilitatea fintech-ului de a crea produse şi în acelaşi timp deschide drumul unei extinderi, mai ales în zona Americii Latine, unde prezenţa băncii este mai puternică. Acest lucru, însă, nu exclude o extindere şi în alte zone, mai ales datorită modelului de business al companiei, care s-a dovedit a fi scalabil.
„În România am deschis biroul în luna mai a anului 2018, cu 4-5 persoane, iar acum suntem 26 de angajaţi. Avem peste 1.000 de clienţi companii şi ne vom dezvolta în continuare. Va trebui să luăm o decizie în legătură cu locul în care ne vom extinde în continuare.”
În perioada următoare, diferenţa dintre fintech-uri şi bănci va ajunge insesizabilă, susţine susţine Gabriels. El consideră că fintech este doar un alt cuvânt pentru disruption (perturbare) şi este un alt mod de a oferi servicii financiare. „Un fintech ca Ebury a fost preluat cu 50,1% de Santander, care este bancă, alte fintech-uri sunt cumpărate de bănci, unele bănci se poziţionează ca fintech-uri. Nu m-ar surprinde ca în 5 ani să vorbim despre cu totul altceva. Fintech-urile vor oferi o gamă largă de servicii bancare, iar băncile care vor supravieţui perturbării fintech-urilor vor fi de asemenea digitalizate. Cred că mergem împreună cu băncile în aceeaşi direcţie de a oferi servicii bancare. Colaborarea şi parteneriatele dintre bănci şi fintech-uri vor dobândi o formă în care nu vei mai putea deosebi un fintech de o bancă”, a explicat Johan Gabriels.
El a mai spus că, deşi banca Santander deţine puţin peste 50% din Ebury, fintech-ul rămâne independent pentru a putea fi mai inovativ decât într-o divizie integrată.
„Dacă vrem să continuăm şi să oferim împrumuturi în România şi Bulgaria, banca ne va ajuta în această direcţie. În ţările în care împrumutăm, o facem prin Ebury, sprijinit de Santander. Produsele vor fi similare cu cele oferite de bancă, dar analizele şi termenii vor fi făcute de Ebury”, a mai explicat Gabriels.
Din momentul declanşării pandemiei de COVID-19, Ebury a mutat activitatea angajaţilor de acasă într-o singură zi, fără a pierde din productivitate.
„Când a început pandemia, într-o singură zi toţi angajaţii au fost mutaţi de la birou acasă şi nu am pierdut din productivitate. Pentru o bancă cu 300 de sucursale nu este la fel de simplu. La noi totul este pe iCloud şi pot avea acces la toate informaţiile de care am nevoie să îmi fac treaba de oriunde. Băncile vor realiza, la fel ca oamenii, că lumea se îndreaptă acum mai mult ca niciodată spre mediul digital. Instituţiile de credit încep să se gândească cum ar fi mai bine, să investească intern sau să investească într-un fintech”, susţine Gabriels.
Ebury are 25 de birouri în întreaga lume şi peste 44.000 IMM-uri şi clienţi corporativi la nivel global. În România compania deţine o echipă formată din 26 de consultanţi, care lucrează cu peste 800 de corporaţii şi IMM-uri. Ebury România a încheiat anul fiscal curent cu venituri mai mari cu 400% faţă de anul anterior, înregistrând o creştere a numărului de clienţi cu peste 300% comparativ cu primul an de activitate.
Tag: inchidere
-
Strategiile trebuie regândite
-
Iulian Anghel, ZF: În loc să vă bateţi cu pumnul în piept cu programe de dezvoltare Star Trek, mai bine puneaţi 5-10 miliarde de euro deoparte pentru naţionalizarea companiilor
Era prin 2012. Ani încă de criză. Mittal, gigantul indian al metalurgiei care înghiţise un alt gigant, francez de data asta, Arcelor, voia să-şi mai scuture şi el zgura pierderilor şi s-a gândit să închidă, între altele, o mică oţelărie de la Florange, în estul Franţei, regiunea Moselle.
Nu mai ştiu cât a trecut de la anunţ până ce preşedintele Franţei de atunci, Francois Hollande, l-a convocat la Elysee pe puternicul şef al Mittal, Lakshmi Mittal, şi i-a spus pur şi simplu: dacă închizi la Florange, naţionalizăm uzina şi, cu vremea, vei dispărea din Franţa. Acum desigur, campanie, necampanie electorală – fiecare judecă cum ştie. Păstrând proporţiile dintre economia Franţei şi cea a României (10/1), micile fabrici închise de gigantul francez Lactalis, la Floreni, judeţul Vaslui, şi Vatra Dornei, judeţul Suceava, sunt asemănătoare cu businessul Mittal de la Florange. Doar că intenţia Mittal de a închide mica oţelărie de la Florange s-a transformat în scandal naţional în Franţa, în vreme ce, în România, Ministerul Agriculturii spune că a aflat din ziare despre hotărârea grupului francez – care deţine 25% din industria de profil din România – de a închide fabrici locale, într-o ţară care, oricum, importă peste jumătate din necesarul intern de lapte şi produse derivate.
Aici este o situaţie de neconceput şi ea pune la îndoială chiar rostul instituţiilor. Afli din ziare că se închid fabrici de procesare a laptelui, dar te baţi cu pumnul în piept că eşti a şaptea ţară ca dimensiune a terenurilor şi a păşunilor din Europa? La ce bun Ministerul Agriculturii atunci – ca să hrănească cele 15.000 de burţi goale ale angajaţilor ministerului? De când este chemat Ministerul Agriculturii să dea lecţii de istorie, când ministerul nu ştie prezentul ce-i curge printre degete?
Auzi poveste-răspuns, la solicitarea ZF, de a lămuri lucrurile: „Din informaţiile existente în spaţiul mass-media, reiese că în anul 2008 Lactalis a devenit unul dintre cei mai importanţi jucători pe piaţa din România. (…) Cu privire la o eventuală naţionalizare a fabricilor închise, precizăm faptul că măsura a fost realizată în perioada anilor 1948-1950, când autorităţile comuniste ale vremii au trecut în proprietatea statului bunuri mobile şi imobile, fără compensaţii materiale sau morale”.
Adică Ministerul Agriculturii nu ştie că Lactalis închide fabrici, dar ştie cum a fost naţionalizarea în 1948-1950? Franţa, Germania, Italia naţionalizează parţial companiile în dificultate, pentru a le salva (desigur, măsură ce trebuie cântărită, criza trecută a fost exacerbată de refuzul guvernului american de a salva Lehman Brothers). De când a angajat Ministerul Agriculturii istorici şi nu agronomi? Nu ar fi bine să-l numim Ministerul Istoriei şi să-l trimitem în istorie?
La ce-ţi trebuie ţie, guvern, un program de 160 de pagini de investiţii pe hârtie, când tu nu ştii că o companie, care deţine un sfert din piaţa de profil, îşi închide fabricile? Şi nu e vorba aici de câteva sute de oameni lăsaţi fără job, ci de alte mii de furnizori locali care nu vor mai avea cui vinde laptele. În judeţe şi aşa bătute de Dumnezeu! Şi tu afli din ziare despre asta? Şi predai încă „mâna invizibilă a pieţei” a lui Adam Smith? Îţi convine să o predai, nu că ai avea de-a face cu piaţa liberă, ci că nu înţelegi în ce lume trăieşti.
Lactalis închide fabrici în România. De ce nu le închide şi în Franţa? Disputele dintre fermierii francezi şi Lactalis, lungi, se lasă cu canistre de lapte vărsate pe străzile Parisului şi este nevoie de intervenţia guvernului, a Ministerului Agriculturii, care negociază o soluţie între părţi. În România, Ministerul Agriculturii nu ştie că principalul jucător din piaţă închide fabrici, dar predă lecţii de istorie despre naţionalizări.
În loc ca guvernul să plictisească lumea cu programul de relansare de după a doua venire a lui Iisus Hristos, mai bine punea deoparte 10 miliarde de euro pentru salvarea companiilor de aici. Nu la mişto, ci pe bune. Pentru că Lactalis este doar începutul.
-
Se întâmplă din nou: unul dintre cele mai mari oraşe intră în carantină totală pentru 6 săptămâni, după ce numărul infecţiilor de coronavirus a decolat
Melbourne, al doilea cel mai mare oraş din Australia, se închide total pentru o perioadă de şase săptămâni, întrucât numărul de cazuri în creştere ar putea declanşa valul doi al pandemiei, potrivit Bloomberg.
Daniel Andrews, premierul statului Victoria, a anunţat că izolarea începe de miercuri, ceea ce înseamnă că locuitorii din Melbourne trebuie să stea acasă şi să părăsească locuinţa doar pentru muncă, servicii esenţiale, tratamente medicale sau şcoală – ceea ce reprezintă o întoarcere la restricţiile ridicate în urmă cu câteva săptămâni.
Statul a înregistrat 191 de cazuri peste noapte, reprezentând cel mai mare număr de cazuri noi într-o zi de la începutul crizei. Virusul s-a răspândit în vecinătăţile oraşului Melbourne, ceea ce a dus la un nivel de transmitere comunitară nemaiîntâlnit în Australia.
„Ne confruntăm cu un număr foarte ridicat de cazuri noi. (…) este imposibil să oprim răspândirea virusului fără eforturi semnificative”, a declarat premierul Daniel Andrews, în faţa jurnaliştilor.
Noile măsuri de izolare totală îi strică planurile premierului Australiei, Scott Morrison, care ţintea relaxarea restricţiilor şi deschiderea completă a graniţelor până la finalul lunii iulie, în contextul în care economia are nevoie de o revitalizare.
Posibilitatea ca virusul să se răspândească în continuare în statul Victoria adânceşte prima recesiune cu care s-a confruntat naţiunea în ultimele trei decenii.
-
De ce închide Lactalis fabricile din Moldova, pe profit în ultimii doi ani? „Măsura concedierii colective presupune desfiinţarea a 158 de poziţii“
♦ În 1998, Jean Valvis finaliza la Vatra Dornei investiţia în prima fabrică de lapte UHT construită în România de la zero, după Revoluţie ♦ În iulie 2020, grupul francez Lactalis, proprietar al fabricii din anul 2008, anunţă că închide fabrica pentru că „am ajuns la un punct în care investiţiile nu presupun doar tehnologizare, ci şi lucrări de construcţie importante (…). În acest caz ne-am confruntat atât cu costul investiţional foarte mare, cât şi cu lipsa terenului disponibil ». ♦ Prin închiderea fabricilor de la Floreni şi Vatra Dornei, ambele în judeţul Suceava, Lactalis renunţă şi la ultimele două unităţi de producţie preluate în 2008 în cea mai mare tranzacţie de la acea vreme din industria laptelui.
Grupul francez Lactalis, unul dintre cei mai puternici jucători din industria mondială a laptelui, care controlează din 2008 businessul LaDorna, a hotărât să închidă unităţile de producţie din Floreni, judeţul Vaslui şi Vatra Dornei, judeţul Suceava, pentru a eficientiza activitatea companiei.
„Organizarea eficientă a activităţilor de producţie, continuarea procesului de producţie şi a investiţiilor în dezvoltarea portofoliului LaDorna sunt motivele care au stat la baza acestei decizii. (…) Analizând aceste cerinţe, am considerat că decizia actuală este cea mai bună soluţie ca să eficientizăm producţia şi să rămânem competitivi în industrie“, au spus reprezentanţii companiei Dorna Lactate, afacere ce a înregistrat profit atât în 2017 (3,5 mil. lei), cât şi în 2018 (9,5 mil. lei), ultimii ani pentru care există date disponibile, potrivit mfinanţe.ro. Rezultatele financiare pe 2019 nu sunt publice în prezent.
Grupul Lactalis include companiile Albalact, Covalact, Dorna Lactate, Lactate Harghita şi Rarăul, cu afaceri cumulate la nivelul anului 2018 (ultimele date disponibile) de peste 1,2 miliarde de lei, conform calculelor ZF pe baza datelor de la ministerul de Finanţe. Raportat la acest rezultat şi la o piaţă de 4,6-4,8 mld. lei anual, Lactalis deţine un sfert din cifra de afaceri din industria laptelui din România. Din cele mai mare zece companii din industria laptelui, Lactalis deţine trei: Albalact (liderul pieţei), Covalact şi Dorna Lactate, arată datele din Anuarul ZF Cei mai mari jucători din economie.
Oficialii grupului francez au menţionat că au încercat să eficientizeze producţia în ambele fabrici din România, însă au ajuns la un punct în care investiţiile nu presupuneau doar tehnologizare, ci şi lucrări importante de construcţie şi era necesară şi extinderea capacităţii de depozitare pentru produsele finite. „În acest caz, ne-am confruntat atât cu costul investiţional foarte mare, cât şi cu lipsa terenului disponibil.“
Procesul de închidere al celor două fabrici se va încheia la sfârşitul lunii august, iar „măsura concedierii colective presupune desfiinţarea a 158 de locuri de muncă. Numărul exact al persoanelor ce urmează a fi concediate îl vom putea comunica numai după ce vom şti dacă există salariaţi interesaţi să-şi continue activitatea în cadrul altor companii din cadrul Grupului Lactalis România », au spus reprezentanţii companiei. Întrebaţi de ZF unde vor fi mutaţi angajaţii, care este unitatea de procesare în care urmează să lucreze, reprezentanţii grupului au spus că « în cadrul celorlalte companii româneşti din grupul Lactalis“.
Lactalis a cumpărat în 2008 grupul LaDorna de la Jean Valvis, grup cu şase fabrici în România, iar în 2013 a închis trei dintre ele şi a început să aducă o parte din produse din Polonia. Apoi, în 2018 a închis fabrica din localitatea Kogălniceanu, operată de firma Dorna SA, care avea 96 de salariaţi şi activitatea a fost mutată în unitatea de producţie a Albalact, companie ce face parte la rândul ei din grupul Lactalis.
La Vatra Dornei şi în tot judeţul Suceava este cea mai bună şi cea mai multă materie primă pentru industria lactatelor. Practic, judeţul cu cea mai mare producţie de lapte, rămâne fără fabrici importante de lactate, spune o sursă din industrie care adaugă şi că nu este normal să vinzi brandul La Dorna produs în Alba, cum au menţionat reprezentanţii grupului într-un comunicat de presă că vor proceda.
„Deoarece aveam deja un sistem de distribuţie pentru apă, iar zona Dornei avea o tradiţie în producţia de lactate, ne-a venit ideea să facem şi o fabrică de lactate UHT(n.red. – ultra high temperature, lapte pasteurizat la temperaturi înalte), fiind primii care au intrat pe acest segment în Romania“, spunea anterior Jean Valvis pentru ZF în proiectul 20 de ani de capitalism. Activitatea fabricii din Vatra Dornei a demarat în 1998.
Practic, prin decizia de a închide cele două fabrici, Lactalis trimite la pământ şi ultimele două unităţi de producţie cumpărate în 2008 de la Jean Valvis, în cea mai mare tranzacţie semnată până atunci în industria laptelui din România. De atunci însă, francezii au preluat Albalact şi Covalact şi au construit prin achiziţii cel mai valoros portofoliu de branduri locale. Achiziţii urmate însă de închideri de unităţi de producţie pentru „eficientizarea activităţii“.
Reprezentanţii Lactalis susţin că nu au hotărât dacă vor vinde sau dacă vor închiria spaţiile de procesare.
Oficialii grupului au mai spus că decizia luată acum pentru România nu afectează în niciun fel activitatea de colectare a laptelui de la producătorii locali, grupul francez anunţând că va păstra contractele încheiate cu fermierii români parteneri şi va direcţiona laptele către celelalte fabrici. Grupul Lactalis colectează şi procesează anual 250 de milioane de litri de lapte.
-
Omul de afaceri care a înfiinţat medicina privată în România. Urmează să lanseze un proiect GIGANT, care ar putea fi un model şi pentru sistemul de stat
„Cred că primul moment în care am simţit că pot face business a fost cel în care, copil fiind, îl ajutam pe tata să vândă şi căram în cârcă în sus şi-n jos să le arătăm clienţilor produsele din magazinul en-gros de covoare”, îşi aminteşte Wargha Enayati începuturile sale antreprenoriale, înrădăcinate încă din copilărie.
În 25 de ani de antreprenoriat în domeniul medicinei, el şi-a câştigat statutul de pionier nu o dată, ci revenind constant cu câte un titlu demn de primele pagini ale publicaţiilor de business. Cel mai recent se referă la rolul său de iniţiator al proiectului Enayati Medical City, un centru medical gigant, rezultatul unei investiţii de 60 de milioane de euro, care urmează să fie deschis anul viitor. În pragul deschiderii, Enayati a povestit despre fiecare etapă din parcursul său antreprenorial, privind retrospectiv la reuşitele sale de până acum, dar şi la greşelile din care a învăţat.
Medicul Wargha Enayati provine dintr-o familie care a îmbinat mereu antreprenoriatul cu medicina – tatăl, medic ginecolog, care a profesat până în ultimii săi ani de viaţă, dezvolta în paralel şi afacerea cu covoare. (Acum, a treia generaţie pare să le calce pe urme şi continuă pe aceeaşi linie: fiul lui Wargha Enayati, Anis, a terminat UMF Carol Davila şi vrea să se specializeze în psihiatrie.)
Iniaţitivele antreprenoriale au continuat şi pe parcursul formării sale ca medic: în perioada studenţiei la Cluj, a încercat să vândă ceasuri aduse din Germania, iar după Revoluţie a vrut chiar să îşi facă o fabrică de marmură artificială şi să vândă marmură, dar planul nu a funcţionat.
Apoi a intrat în imobiliare, iar de aici până la deschiderea primei clinici private a fost doar un pas: „Între anii 1990 şi 1995 a mers foarte bine, am făcut câştiguri mari din vânzări şi cumpărări de apartamente, aşa că în 1995 am ales să dedic cel mai frumos apartament pe care îl aveam şi să deschid prima mea clinică privată de cardiologie. Pot spune, fără modestie, că sistemul medical privat din România a început într-un apartament de la Unirii”.
De la un business plan de 2.000 de dolari pe lună, la prima reţea de clinici private din România
După ce a deschis cabinetul de cardiologie, primul business plan pentru Centrul Medical Unirea a fost de 2.000 de dolari pe lună: „Nu voiam decât să ajung la break even cu o cifră de afaceri de 25.000 de dolari pe an”. Wargha Enayati spune totuşi că aceasta era o cifră greu de imaginat pentru serviciile medicale private în România anului 1995. „Primele săptămâni se întâmpla să am zile întregi fără pacienţi şi atunci am fost unul dintre primii medici care au introdus medici colaboratori care veneau cu pacienţii lor”, îşi aminteşte el. A devenit medicul Ambasadei Germane la Bucureşti şi asta l-a ajutat, mărturiseşte chiar el, să câştige încrederea străinilor din Bucureşti care conduceau afaceri bănoase.Acela a fost şi momentul în care a început să se gândească să vândă abonamente pentru angajaţii companiilor din Bucureşti şi că trebuie să aducă mai multe specialităţi în clinică. Apartamentul de la Unirii devenise neîncăpător: „Aşa că apartamentul de la etajul 5 nu mai era funcţional şi după trei ani am deschis prima clinică pluridisciplinară, la parterul unul bloc de pe Bulevardul Unirii”.
Apoi, după alţi trei ani, a deschis clinica de pe strada George Enescu din Capitală, iar după alţi trei ani a deschis încă trei policlinici şi primul spital pe Strada Clucerului, care era mic, îşi aminteşte Wargha Enayati fiecare pas din începuturile dezvoltării Regina Maria.
„A fost nevoie de 10 ani ca lumea să se obişnuiască cu conceptul de consultaţii private care trebuie plătite. A fost nevoie de alţi 10 ani ca spitalele CMU Regina Maria să devină profitabile. A fost nevoie de 15 ani ca abonamentele medicale să poată deveni parte integrantă în sistem”, descrie Wargha Enayati fiecare bornă marcată, după ani de muncă.
În 2007, s-a perfectat prima vânzare a unui furnizor medical din România către un investitor care era fond de investiţii, cât şi prima achiziţie a unei policlinici din afara reţelei, dar şi din afara Bucureştiului, la Cluj. Aşa au devenit primii care au dezvoltat o reţea proprie în ţara. „Sunt mândru să pot spune azi, la 25 de ani de când am fondat Centrul Medical Unirii, devenit Reţeaua Privată Regina Maria, şi după 20 de ani de lucrat la acest proiect, că am lăsat în spate un business sustenabil. La plecarea mea din Reţea erau 2.000 de angajati, azi, după 5 ani, sunt 5.000 de angajaţi”, spune Wargha Enayati.
Premierele s-au ţinut lanţ însă şi după cea de-a treia vânzare a reţelei Regina Maria, către fondul de investiţii Mid Europa Partners, când medicul cardiolog a ieşit din acţionariatul companiei.
„Abonamentele medicale au fost create acum 25 de ani şi azi sunt o piaţă constantă de peste 1,5 milioane de euro. Primul spital dedicat femeilor a devenit acum o industrie in sistemul privat de sănătate şi o alternativă viabilă pentru sistemul de stat. Policlinicile sociale sunt acum două în Bucureşti şi au peste 5.500 pacienţi din care 2.200 sociali, adică fără venituri şi asigurări medicale, şi au oferit 29.000 consultaţii, din care 13.500 sociale”, îşi descrie Wargha Enayati reuşitele privind retrospectiv. „Aceste proiecte au trăit şi merg mai departe creând adevărate trenduri pe piaţa medicală pentru că au fost caracterizate de creativitate şi inovaţie.”
Drumul spre oraşul medical, aproape de final
Acum, se concentrează pe dezvoltarea Enayati Medical City, un complex integrat, dezvoltat în asociere (pe zona de oncologie) cu Spitalul Monza şi desfăşurat pe o suprafaţă de 35.000 de metri pătraţi, fiind cel mai mare proiect medical privat din ţara noastră.„Este singurul spital de asemenea dimensiuni care se construieşte în această criză, cu o investiţie în valoare totală de 60 de milioane de euro şi care va fi gata la sfârşitul acestui an”, descrie Wargha Enayati proiectul.
A pornit în dezvoltarea acestuia de la nevoia acută de a oferi soluţii pentru îngrijirea vârstnicilor, în condiţiile în care România, ca de altfel lumea întreagă, se îndreaptă vertiginos către îmbătrânirea accentuată a populaţiei (unu din trei români va avea peste 65 ani în 2040, citează antreprenorul un raport al Eurostat) şi de la inexistenţa pe piaţă a unor facilităţi integrate.„Am gândit acest centru medical ca pe un oraş în care seniorii să poată avea acces permanent la serviciile medicale şi sociale de care au nevoie, fie că sunt independenţi sau asistaţi medical, că au nevoie de recuperare sau paliaţie, că au nevoie doar de socializare sau de un mediu în care să trăiască demn”, descrie antreprenorul raţiunea din spatele acestui proiect.
Acesta îmbină un spital integrat de oncologie şi recuperare cu un centru rezidenţial şi de îngrijire pentru seniori. Spitalul de oncologie va fi dotat cu 100 de paturi, compus dintr-un ambulatoriu de specialitate, secţii de chirurgie, chimioterapie, radioterapie şi medicină nucleară imagistică şi laborator. Centrul rezidenţial şi de îngrijire pentru seniori va avea peste 130 de locuri, iar îngrijirea acestora se va face pe etaje dedicate, în funcţie de gradul de nevoi – rezidenţial (persoane independente sau asistate) şi medical (servicii de recuperare, paliaţie). Conceptul de îngrijire a pacientului în mod integrat şi eficient va fi completat cu un centru de zi pentru seniori şi 50 de cabinete în regim de ambulatoriu. „Cheia succesului este punerea la un loc a unei elite medicale care să ofere cele mai bune soluţii integrate pentru problemele oncologice şi pentru îngrijirea vârstnicilor”, spune antreprenorul.
În ceea ce priveşte componenta medicală, el explică că proiectul include un spaţiu ambulatoriu generos de geriatrie cu multiple specialităţi, centru de fizioterapie cu piscină de recuperare şi terapie ocupaţională. „Vârstnicii se mută din casa lor în mare parte pentru un stil de viaţă de comoditate, socializare şi siguranţă atât pentru ei, cât şi pentru familiile lor. Siguranţă care aici este asigurată de un spital cu cinci săli de operaţii, secţie ATI, imagistică, laborator, precum şi medici specialişti de gardă.”
Dezvoltarea proiectului a preluat-o Dan Doroftei, despre care Enayati spune că a avut norocul să îl cunoască în 2018, când se întorcea în România după 12 ani de experienţă în SUA în proiecte similare. După inaugurarea centrului, va conduce alături de el partea de seniori – rezidenţialul şi spitalul de geriatrie.
Proiectul se află în prezent într-o fază avansată de construcţie, în octombrie-noiembrie clădirea va fi finalizată, iar din ianuarie va fi operaţională, dotată şi funcţională. „A fost o provocare în sine în această perioadă să ţinem deschis un şantier pe care muncesc zilnic 400 de oameni. Suntem încrezători că vom rămâne în calendar şi că vom deschide conform planurilor”, spune Enayati.
Vorbind despre provocări, medicul antreprenor subliniază că acestea vin din gradul de noutate al unui astfel de proiect în România. „Proiectul este foarte ambiţios. Şi inovator. Principalele provocări ţin atât de schimbarea mentalităţilor cu privire la modul în care seniorii merită să trăiască, cât şi de întregul concept de îngrijire a vârstnicilor în ţara noastră. În plus, conceptul de îngrijire integrată atât pe zona de oncologie, cât şi pentru seniori este unul care va fi pus în practică în premieră în ţara noastră.
Prin urmare, funcţiunile gândite sunt complexe şi de aici şi provocarea legată de construcţie, arhitectură, avize şi autorizări”, spune el. Pe de altă parte, observă că cea mai mare provocare cu care s-a confruntat este lipsa sprijinului din partea autorităţilor. „Este, până la urmă, cea mai mare investiţie medicală din România, din Bucureşti din ultimii 30 de ani. Niciun alt proiect nu are/a avut asemenea dimensiuni. Spitalul Enayati Medical City costă un pic peste un studiu de fezabilitate comandat de stat pentru oricare din spitalele regionale, aşa că obiectivul meu primordial este să demonstrez că se poate face!
Nu zic că nu e greu, nu zic că e cel mai bun sau profitabil model, zic doar că dacă proiectul meu devine un model mă aştept ca alţi investitori sau statul să îl perfecteze, să îl replice, să construiască spitale mai mari, mai bune, mai performante, adaptate la nevoile acestei perioade. Dar, cel mai important, să fie gândite ca proiecte pentru pacienţi, pentru medici, pentru seniorii României cum e cazul de faţă, având în vedere nevoile lor reale”.
Termenul de finalizare al proiectului cu tot cu dotări este începutul anului viitor, iar Wargha Enayati crede că vor avea primii pacienţi, în funcţie de autorizări şi avize, în a doua lună a anului 2021.„Pentru că este un proiect definit de termenul «integrat» vom încerca să deschidem ca un întreg, în acelaşi timp. De altfel, pe lângă cele două spitale (de oncologie şi geriatrie) şi centrul rezidenţial pentru seniori adăpostim cel mai mare, cred, ambulatoriu din România, cu 50 de cabinete, unde vom promova conceptul de concierge medical (doctor dedicat care să conducă pacientul pe tot traseul său medical), un restaurant, o sală de conferinţe, centru de recuperare fizio-kineto cu piscină, magazine, capelă şi multe grădini spectaculoase gândite să aducă lumină şi culoare.”
Valoarea totală a investiţiei este de aproximativ 60 milioane de euro, din care aproape 70%, respectiv 40 milioane de euro, este investiţia sa, constituită din fonduri proprii şi o mică parte credit bancar. Se aşteaptă ca investiţia să aibă un turnover de 25 milioane de euro la trei ani după deschidere.
Iar fiindcă va fi vorba despre un produs high-end, cel puţin pe zona rezidenţială şi de îngrijire seniori, tarifele vor fi între 2.500 şi 4.000 euro/lună. „În construcţia spitalului de geriatrie şi a centrului rezidenţial a fost acordată atenţie maximă pentru toate detaliile, de la aranjamentul camerei, până la mobila potrivită pentru vârstnici. Este vorba de spaţii verzi generoase, sală de spectacole, activităţi de divertisment, care să le ofere rezidenţilor toate avantajele unui trai urban, mai ales că ne aflăm în zona de nord a Capitalei şi mă bucur că am aflat de curând că magistrala 6 de metrou va fi aproape de noi, deci accesibilitatea va fi din ce în ce mai mare”, explică medicul.
În 2021 vor fi peste 500 de angajaţi pe platforma Enayati Medical City, majoritatea personal medical: „Centrul medical este gândit ca un proiect şi pentru medici, un ecosistem medical care va pune laolaltă elita medicală şi profesională din România”.
Ce urmează? Medicul-antreprenor mărturiseşte că deocamdată îşi consolidează actualele investiţii, în contextul în care Enayati Medical City consumă resurse semnificative, dar va continua să investească prin intermediul unui fond de investiţii. Lansat alături de alţi patru investitori, Voicu Oprean, Alexandru Popescu, Sergiu Neguţ şi Georgios Sofianos, fondul de investiţii Cleverage Venture Capital îşi propune să ajungă la finanţări de 20 de milioane de euro în 5 ani pentru proiecte din România şi din regiune.
„Etica ar trebui să fie esenţială în educarea oricărui profesionist”
„Cred că problema principală este a omului din sistem. Percepţia publică este de corupţie la nivelul sistemului şi nu poate fi schimbată peste noapte”, răspunde Wargha Enayati, întrebat care sunt motivele pentru care sistemul românesc medical este în continuare blamat şi care ar fi soluţiile pentru evoluţia acestuia.
Aminteşte despre exemplul recent apărut în presă al lui Markus Braun, fostul şef de la Wirecard, acuzat că a deturnat fonduri de 1,9 miliarde de euro din banii companiei. În acest context, Wargha Enayati se întreabă: dacă astfel de lucruri se întâmplă la acel nivel, în Germania, ce pretenţii putem noi să avem să schimbăm percepţia publică despre sistemul medical. „Corupţia există şi va mai exista în sistemul medical. De aceea eu cred că etica trebuie să fie un factor determinant în educaţia oricărui profesionist, indiferent de domeniu. Şi până ce nu vom înţelege cu toţii că omul este în primul rând o fiinţă spirituală, nu vom fi conştienţi nici de cât de importantă este etica personală în relaţionarea profesională şi umană”, spune el. Enayati punctează însă că nu poate să aibă un rol activ în dezvoltarea politicilor româneşti, ţinând cont de credinţa sa, Baha’i, care nu permite să facă parte din formaţiuni politice, să facă politică partizană. „Membrii comunităţii Baha’i sunt artizanii unităţii şi ai lipsei dezbinării, suntem activi în planul politicii globale, dar nu în cea guvernamentală”, descrie el unul dintre principiile credinţei sale.
Cum descrie modul în care a fost gestionată criza medicală curentă? „Pentru că sunt un om al statisticilor şi al cifrelor cred totuşi, fără a încerca să micşorez ce se întâmplă, că reacţia a fost prea vehementă şi ca urmare vom resimţi efecte medicale pe termen lung şi în număr mult mai mare decât al statisticilor victimelor cu COVID. Asta dacă nu punem la socoteală şi efectele economice, distrugerea brută a unor ramuri a economiei. Şi acestea vor avea consecinţe medicale grave în viitor. Singurul lucru care ne-ar putea ajuta ar fi ca guvernul să intervină acum şi să ia din bugetul altora, cum ar fi apărarea, şi să facă o infuzie masivă în economie şi sănătate”, crede el.
Succesul în antreprenoriat? Răbdare şi curajul de a închide o afacere dacă nu mai mergeWargha Enayati spune că şi-a construit parcursul având ca inspiraţie viaţa şi valorile părinţilor săi, care i-au arătat mereu flexibilitate şi agilitate, adaptabilitate şi viziune globală asupra problemelor lumii. „De la părinţii mei am învăţat să provoc şi să mă provoc în a găsi soluţii care să servească oamenilor. De la credinţa mea, Baha`i, am învăţat să fiu detaşat, echidistant şi să am curaj pentru schimbare”, îşi descrie medicul antreprenor reperele din parcursul său antreprenorial. El oferă spre exemplu şi două citate ale lui Bahá’u’lláh, fondatorul credinţei Baha’i, despre care antreprenorul spune că îl guvernează în toată activitatea sa: „Numai acela care în zilele noastre îşi consacră viaţa slujirii întregii rase umane este într-adevăr om” şi „Toţi oamenii au fost creaţi pentru a duce mai departe o civilizaţie în continuu progres”.
Nu au lipsit însă nici lecţiile pe care le-a dobândit pe parcursul său. „Cred că principala mea eroare a fost lipsa de experienţă pe zona de expansiune, care pentru reţea a fost masivă şi neaşteptată. În plus, reacţiile mele la provocări, dificultăţi sau ameninţări nu au fost întotdeauna temperate”, îşi descrie Enayati greşelile din care a învăţat de-a lungul timpului.
„Apoi, de teamă că nu voi putea creşte singur, am hotărât în 2007 să mă duc pe drumul asocierii cu un fond de investiţii şi implicit al forţării ca la un moment dat, să ies din această afacere printr-un drag-along, fapt care s-a şi întâmplat după opt ani la cea de-a treia vânzare. Mereu mă întreb dacă trebuia să fac acest pas…”, mărturiseşte Wargha Enayati.
Medicul antreprenor oferă şi un sfat pentru tinerii antreprenori: „Sper ca antreprenorii tineri să fie în permanenţă conştienţi de impactul social pe care ar trebui să-l producă orice acţiune de business. Important este să înceapă cu dreptul, cu toate lucrurile în ordine, legal, fiscal, în acord cu reglementările din domeniul muncii. Să ia în calcul că pornirea unei afaceri durează cel puţin trei ani. Şi, cel mai important, să aibă răbdare şi răbdare şi răbdare, alături de curajul de a închide o afacere daca devin conştienţi că nu mai merge”.
Un sfert de secol de premiere medicale
30 noiembrie 1995
Centrul Medical Unirea ia fiinţă cu un cabinet de cardiologie într-un apartament în Piaţa Unirii.
1996
Wargha Enayati introduce pe piaţă noţiunea de abonamente medicale (în prezent o piaţă de 1,5 milioane de euro).1999
Lansează primul centru medical cu functionalităţi multiple – CMU Unirea, care include o reţea de mai multe policlinici.2004
Lansează primul spital dedicat exclusiv femeilor, rezultatul unei investiţii de 1 milion de euro.2007
Gigantul de investiţii 3i Plc preia un pachet minoritar de acţiuni la CMU. Este prima intrare pe piaţa medicală a unui fond de investiţii, iar din tranzacţia cu 3i Plc rezultă cea mai mare investiţie din sistemul medical privat din România.2008
Are loc prima extindere din sistemul privat în afara Bucureştiului – la Cluj – Napoca, prin achiziţionarea unei clinici, în urma unei investiţii de 500.000 de euro.
Deschide prima maternitate privată – cel mai modern spital dedicat obstetricii şi ginecologiei, cu dotări şi tehnici de ultimă oră, inclusiv cu posibilitatea naşterii în apă. A fost numită Regina Maria cu acordul Casei Regale a României.
Încheie primele parteneriate academice stat-privat – cu cel mai mare număr de personalităţi medicale, profesori care intră să ofere consultaţii în sistemul privat.
Lansează primul examen clinic complet, într-o singură zi, un proces complex de evaluare a sănătăţii – VIP Health Check.2010
A doua intrare a unui fond de investiţii, Advent International, care preia o participaţie majoritară la CMU, pentru extindere.
Prima achiziţie a unui spital privat Euroclinic, de la asigurătorul Eureka – o investiţie de 15 milioane de euro.2011
Deschide primul spital privat la Braşov.
Pentru prima dată, Casa Regală oferă acordul ca o entitate privată să preia numele unui suveran român, astfel că CMU şi Euroclinic devin REGINA MARIA, Reţeaua privată de sănătate – Maternitatea Regina Maria devine REGINA MARIA Spital de obstetrică şi ginecologie, REGINA MARIA Policlinica pentru copii, REGINA MARIA Spitalul Euroclinic, Banca Centrală de Celule Stem REGINA MARIA, Divizia Laboratoare Clinice REGINA MARIA.
Înfiinţează prima policlinică socială din România, în parteneriat cu Primăria Capitalei, Policlinica Baba Novac, dedicată persoanelor fără venituri si asigurări medicale, sub egida Fundaţiei Inovaţii Sociale Regina Maria – ONG condus împreună cu soţia sa, Mitra Enayati.2012
Deschide cel mai mare spital dedicat în totalitate sănătăţii mamei şi copilului – spitalul Băneasa, rezultatul unei investiţii de 10 milioane de euro.2015
În urma celei mai mari tranzacţii de pe piaţa serviciilor medicale din România, prin achiziţia integrală a pachetelor de acţiuni de către Mid Europa, cel mai mare fond de private equity cu investiţii în Europa Centrala şi de Est, dr. Wargha Enayati iese din acţionariatul RM . Potrivit surselor din piaţă,
reţeaua era evaluată
la acel moment la 150 de milioane de euro
şi avea 2.000 de angajaţi.
Deschide Policlinica Sala Palatului – a doua policlinică pentru persoane cu venituri mici sub egida Fundaţiei Inovaţii Sociale Regina Maria.
Investiţia direcţionată în aceasta ajunge la 1 milion de euro.2016
Cumpără Versa Medical, pe care o transformă într-una dintre cele mai importante companii de comunicare medicală din România, MedicHub – o investiţie de
1 milion de euro.2017
Investeşte în prima clinică de second opinion din România – Intermedicas. Valoarea investiţiei ajunge la 500.000 de euro.
Cumpără prima revistă medicală din România, săptămânalul Viaţa Medicală – o emblemă a lumii medicale, fiind printre primele publicaţii nou-tipărite în decembrie 1989. Valoarea investiţiei ajunge la 100.000 de euro.2018
Intră in acţionariatul primei aplicaţii de programări la medic din România, Docbook.
Susţine primul start-up de recrutare medicală din România – Medijobs.
Valoarea investiţiei în MediJobs şi în Docbook ajunge la 1 milion de euro.
Primeşte din partea Casei Regale a României Medalia Regală pentru Loialitate.
Intră în acţionariatul MediaMEd Publicis.2019
Lansează pentru prima oară conceptul de concierge medical în România.
Lansează Asociaţia Medicilor Independenţi – AMI – care reprezintă o comunitate de clinici şi de cabinete medicale private independente conectate la un centru de comandă ce direcţionează pacientul către cel mai potrivit medic sau către cea mai potrivită clinică parteneră, cu scopul de a-i oferi acestuia o îngrijire integrată. Comunitatea oferă în acelaşi timp medicilor posibilitatea de a colabora şi dialoga în interesul actului medical, printr-un proces integrat, pluridisciplinar şi obiectiv.2020
Enayati Medical City se apropie de deschidere – un proiect în valoare de 60 milioane de euro cu o investiţie de aproximativ 40 milioane de euro constituită în cea mai mare parte din fonduri proprii şi un credit de la bancă, restul investiţiei proiectului fiind acoperit de partenerii medicali din proiect.
Lansează primul program de finanţare dedicat start-up-urilor medicale, Cleverage –
cu o investiţie de 500.000 euro.
Ce înseamnă Enayati Group în prezent
În prezent, grupul Enayati este format din: MedicHub Media, care include şi Medicală şi partenerul MediaMEd Publicis (companii de comunicare medicală şi marketing pentru lumea medicală, digital, conferinţe şi media), Intermedicas Concierge Medical – clinică medicală de concierge medical şi second opinion, Fundaţia Inovaţii Sociale Regina Maria, formată din două policlinici sociale pentru persoane fără venituri şi asigurări medicale şi două afterschool-uri pentru copii, aplicaţia de programări la medic şi telemedicină Docbook, platforma de recrutare de personal medical Medijobs.
De asemenea, Enayati Group include unul dintre proiectele „vedetă” ale domeniului medical privat în prezent – Enayati Medical City – un oraş medical aflat în construcţie. -
Ca să închizi o afacere care nu merge şi unde pierzi mulţi bani îţi trebuie un curaj mult mai mare
În criza anterioară, de acum un deceniu, mulţi antreprenori români nu au avut curajul să spună stop, să iasă la timp din businessul lor,
marcându-şi pierderea, au aşteptat să se întâmple ceva, să-şi revină economia, clienţii, băncile să le dea credite în continuare, dar în schimb pierderile s-au mărit, au venit şi cu datorii în spate, ceea ce a pus businessul într-o situaţie fără ieşire.
În România încă persistă în business stigmatul eşecului şi niciun antreprenor nu vrea să-şi treacă în CV închiderea unui business.
Chiar dacă insolvenţa a ajuns ceva comun, închiderea unui business doare.
După ce o afacere se prăbuşeşte de tot, toată lumea – consultanţi, avocaţi, bancheri, furnizori, creditori – ştiu ce era mai bine de făcut, ştiu când antreprenorul ar fi trebuit să-şi închidă businessul.
În realitate nimeni nu ştie. Indicatorii economici sunt un reper, dar sunt post-mortem.
Un antreprenor nu are curajul să-şi închidă afacerea când dă prima dată de greu, chiar dacă trăieşte zilnic sub ameninţarea lipsei de lichidităţi, cu creditori în antecameră, cu salariile şi taxele la stat neplătite. Astfel de situaţii fac parte din viaţă.
Lumea este plină de exemple
în care un antreprenor era la un pas de faliment, dar apoi şi-a revenit. Chiar Daniel Dines de la UiPath, companie care acum se îndreaptă spre o valoare de 10 miliarde de dolari, spune că în 2014 era la o lună şi jumătate de faliment, nu mai avea deloc bani, era la un pas să închidă totul.
Până să creeze Uber, Travis Kalanick a avut numai eşecuri. Şi nici Uber nu este vreun succes financiar sau bursier, aşa cum este un succes operaţional şi de marketing.
Pentru că este precum un copil pe care l-a creat, l-a crescut, i-a dat să mănânce, l-a dus la şcoală, un antreprenor nu va renunţa atât de uşor la afacerea lui dacă trebuie să o închidă. Va dormi cu pierderile lângă el până în ultimul moment pentru că este mult mai greu să închizi un business decât să-ţi limitezi pierderea.
Businessul din România este plin de astfel de exemple.
Poate ar trebui ca, în
paralel cu romanele de succes în afaceri, antreprenorii să vorbească liber despre eşecuri, despre curajul de a închide un business, când
poţi şi trebuie să faci acest lucru, care sunt semnele la care trebuie să te uiţi.
Mai ales mediul de business din România are nevoie de astfel de exemple pentru că suntem la începutul unei noi crize şi cu cât antreprenorii îşi vor limita mai mult pierderile, cu atât vor reuşi mai repede să-şi revină.
În criza anterioară peste 120.000 de firme au intrat în insolvenţă şi în faliment, lăsând în urmă active de peste 10 miliarde de euro.
Este uşor să spui unui antreprenor că trebuie să se reinventeze, când el crede că modelul de succes pe care l-a avut îl va ajuta să supravieţuiască în continuare. Plus că nu toată lumea are capacitatea să se reinventeze, nu mai sunt bani, nu mai sunt oameni, nu mai există energie să o iei de la capăt.
Cu toţii vom trece prin această criză, pierderile vor fi mai mari sau mai mici şi vom vedea cine a supravieţuit.
Dar întotdeauna mai întâi trebuie să ai curajul de a începe un business, pentru că dacă nu-l ai, nu vei avea curajul să-l închizi atunci când lucrurile nu merg. -
1 IULIE. Măsurile de relaxare au fost amânate. Care sunt noile prevederi şi în ce condiţii pot fi închise terasele
1 iulie 2020 ar fi trebuit să reprezinte data la care intra în vigoare al patrulea val de relaxare. Măsurile au fost însă amânate de autorităţi. Creşterea numărului de cazuri de îmbolnăvire cu noul coronavirus din ultimele zile a fost motivul pentru care s-a recurs la această decizie.
1 iulie. Măsurile de relaxare care au fost amânate
Autorităţile avea în plan ca o dată cu 1 iulie 2020 să permită redeschiderea restaurantelor şi să permită organizarea de evenimente private în interior cu mai mult de 20 de persoane, iar în exterior cu mai mult de 50 de persoane.De asemenea, tot de la 1 iulie 2020 erau prevăzute şi redeschiderea piscinelor acoperite, a teatrelor şi a cinematografelor.
1 iulie. Măsurile restrictive care se menţin
Din pricina creşterii numărului de cazuri, pe lângă regulile de igienă şi distanţare socială, rămân în vigoare şi alte restricţii.Astfel, masca rămâne obligatorie în spaţiile publice închise inclusiv în spaţiile comerciale, în mijloacele de transport în comun şi la locul de muncă.
Instituţiile şi agenţii economici trebuie să asigure triajul la intrarea în sediu, precum şi dezinfectarea.
Se menţine suspendarea consumului produselor alimentare şi băuturilor alcoolice şi nealcoolice în spaţiile comune de servire a mesei din restaurante, hoteluri, moteluri, pensiuni, cafenele sau alte localuri publice, din interiorul clădirilor, iar spaţiile de joacă pentru copii rămân şi ele închise.
1 iulie. Organizatorii de evenimente rămân fără autorizaţie dacă ignoră regulile
Comitetul Naţional pentru Situaţii de Urgenţă (CNSU) a luat decizia de a menţine lista statelor aflate în “zona verde”, pentru care nu mai există obligaţia izolării la domiciliu pentru cetăţenii care vin în România din respectivele ţări. -
Nouă cărţi pe care le puteţi citi în această vară
Arta interviului, Lawrence GrobelDacă vreţi să aflaţi ceva din culisele presei, cum se realizează un interviu, această carte vă va dezvălui ce este în spatele unei discuţii cu un personaj celebru pe care o citiţi într-o revistă, ziar (din ce în ce mai puţin), net, aplicaţie, o ascultaţi într-un podcast etc.
Ca să poţi să discuţi cu o vedetă trebuie să ştii să începi şi să faci o conversaţie, să fii la curent cu toate evenimentele, să pui întrebări provocatoare ca să fii surprins de răspunsurile primite, să fii cameleonic, să-ţi manipulezi personajul şi să nu laşi niciodată să-ţi scape controlul discuţiei, spune Lowrence Grobel, un ziarist american care a realizat mai multe interviuri cu cele mai mari vedete americane.
Prin această carte veţi afla şi cum sunt vedetele dincolo de imaginea lor publică, cum negociază la ce vor să răspundă şi la ce nu, cum pot să schimbe peste noapte ziaristul care să le ia interviul pentru că aşa vor.
Endurance, Alfred Lansing
Este povestea a 27 de oameni din anul 1915 care au fost nevoiţi să supravieţuiască un an şi jumătate în Antarctica, după ce vasul lor a fost prins de gheţari. Este vorba despre leadershipul căpitanului Ernest Shackleton, care a făcut tot posibilul pentru a ţine în viaţă echipajul şi a ajunge la mal. Aceeaşi călătorie a fost refăcută peste 50 de ani, dar în condiţiile anilor ‘60, şi a eşuat. Toţi s-au întrebat cum a reuşit Shackleton, ce putere a avut atunci să supravieţuiască fără să piardă niciun om.
Leadershipul nu ţine de timpuri.
TED TALKS – Ghidul oficial TED pentru vorbitul în public, Chris Anderson
Dacă vreţi să vorbiţi în public (mulţi consideră că mai bine ar muri decât să fie nevoiţi să vorbească în public având în vedere emoţiile şi stresul aduse de această situaţie), puteţi să citiţi această carte pentru a vă face viaţa mai uşoară. A vorbi în public este un chin pentru 99% dintre oameni, iar povara unei greşeli, a unui eşec este copleşitoare pentru mulţi.
Toată lumina pe care nu o putem vedea, Anthony Doer
Acţiunea se petrece în al doilea război mondial şi este vorba despre viaţa unei fetiţe care nu poate să vadă şi a unui soldat german adolescent, care s-au întâlnit într-o singură zi, fiind inamici.
Copiii de pe Volga, Guzel Iahina
Ca să citiţi această carte, trebuie să citiţi mai întâi „Zuleiha, deschide ochii!“. Aceste cărţi par ireale, o pură ficţiune, având în vedere că nu-ţi poţi imagina acum ce s-a întâmplat acum 100 de ani în Rusia, în Siberia, cum au fost dezrădăcinate sate, oraşe, popoare.
Sărutul pictat, Elisabeth Hickey
Foarte mulţi dintre voi v-aţi intersectat cu imaginea celebrului tablou „Sărutul”, de Gustav Klimt. Este plină Viena de această imagine celebră. În această carte veţi afla cum a fost realizat acest tablou, cine este personajul din el, cum era în Viena de la finalul secolului XIX.
Celălalt tablou celebru al lui Klimt – „Adele“ – a făcut obiectul unei tranzacţii fabuloase de peste 100 de milioane de dolari în 2006, cumpărătorul fiind Ronald Lauder, cel care a înfiinţat PRO TV alături de Adrian Sârbu.
Promisiunea zorilor, Romain Gary
Ca să-i ţină moralul ridicat băiatului aflat în război, pe frontul de luptă, o mamă i-a scris zilnic timp de trei ani de zile. Înainte să moară, mama a scris acele scrisori pe care cineva trebuia să i le trimită fiului, el neştiind că mama lui nu mai există.
Călătoria Cilkăi, Heather Morris
Este continuarea celebrei cărţi „Tatuatorul de la Auschwitz” care a făcut furori acum trei ani, pornind de la povestea adevărată a celui care a fost nevoit să-i tatueze pe cei care intrau în celebrul lagăr.
Eugenia, Lionel Durois
Este vorba despre relaţia dintre o studentă şi celebrul scriitor Mihail Sebastian, relaţie care are loc între Iaşi şi Bucureşti, în perioada zbuciumată 1930-1940.Enjoy!
-
Cum a ajuns un antreprenor cu afaceri de milioane de euro în România să se lupte pentru supravieţuirea businessului
Înainte de pandemie, Radu Dumitrescu conducea un business de aproximativ 7 milioane de euro, generat de cele şase restaurante din portofoliul Stadio Hospitality Concepts – printre care şi NOR, cunoscut drept restaurantul aflat la cea mai mare înălţime din Bucureşti. La trei luni de la criza COVID-19, în lipsa unei terase, cu NOR în continuare închis, Radu Dumitrescu înlocuieşte planurile de investiţii cu cele de supravieţuire.
„La început a fost destul de greu, mai ales în condiţiile în care colegii noştri stăteau de două luni şi jumătate acasă, de abia aşteptau să vină la serviciu, de abia aşteptau să muncească, să câştige din nou bani fiindcă este foarte greu să trăieşti din şomajul tehnic pe care l-a plătit guvernul.
Am început timid, dar treptat ne revenim din punct de vedere operaţional, să vedem cum vom sta din punctul de vedere al oaspeţilor. Pare că oamenii sunt dispuşi să iasă, văd că toţi colegii mei poartă măşti, mănuşi şi că partea de siguranţă este foarte bine pusă la punct, avem la fiecare intrare pe terasă şi la fiecare intrare în toalete soluţii de dezinfectat mâinile cu aparate touchless, avem peste tot afişe pentru clienţi, dar şi pentru colegi – încercăm pe cât putem să respectăm toate regulile.”
Radu Dumitrescu (care se afla pe terasa unuia dintre restaurantele sale la momentul interviului din cadrul emisiunii Viaţă de corporatist) a vorbit despre modul în care s-au desfăşurat lucrurile pentru el în cele câteva zile după redeschiderea teraselor şi cu optimism despre potenţialul de revenire al pieţei. Dacă clienţii pare că au înţeles noile reguli în materie de ieşiri în oraş, de cealaltă parte însă, a proprietarilor, cea mai mare problemă se leagă şi în prezent, de numărul locurilor disponibile oferite acestora: „Noi avem acum locuri doar pe terase, iar terasele funcţionează la aproximativ 40% din capacitatea lor.
În general, global, la nivelul Bucureştiului, terasele înseamnă undeva la 35% din capacitatea totală a restaurantelor, adică foarte puţin. Noi suntem undeva pe la 15%. La Stadio Union de exemplu, unde avem în interior aproximativ 270 de locuri, pe terasă avem 16 locuri, adică este ca şi cum nu am avea activitate.” De altfel, spune el, au deschis doar ca să îşi intre din nou în ritm, „dar dintr-un punct de vedere economic nu are sens, iar din punctul meu de vedere, greul acum începe”. Argumentează această afirmaţie prin faptul că până acum, chiar dacă au existat întârzieri, statul a plătit şomajul tehnic, au beneficiat de înţelegere din partea băncilor, a proprietarilor clădirilor în care funcţionează, a furnizorilor.
„Acum, odată cu deschiderea, toţi oamenii aceştia şi toate aceste companii va trebui să încaseze ca să supravieţuiască. Noi suntem redeschişi la o capacitate foarte mică, în medie undeva la 15-20%, nu putem supravieţui singuri sub nicio formă. Costurile sunt mari, la un grup de restaurante profitabilitatea la sfârşitul anului este între 7 şi 9%, 10% maximum. Nu ai cum să acoperi sub nicio formă toate costurile funcţionând cu o capacitate de 15%.”
Restaurantul din Herăstrău unde se afla la momentul interviului, de exemplu, operează, în vremuri de „normalitate” cu 320 de locuri. În acest moment, doar 144 sunt disponibile. În total, grupul Stadio are 350 de angajaţi, iar în prezent lucrează cu aproximativ 90 de angajaţi – pe zona de livrări la domiciliu şi pe terase. „Avem activată şi partea de livrări proprii, dar aceasta nu poate susţine activitatea, suntem activi pe zona aceasta pentru a menţine brandurile în mintea consumatorilor, proaspete şi vii.”
Înainte de pandemie, grupul de restaurante Stadio Hospitality Concepts funcţiona cu şase restaurante pline, după cum spune Radu Dumitrescu: „La noi era plin în fiecare seară, la NOR sau la Stadio Union aveam chiar şi două momente de rezervare – începând cu ora 18-19 cu ieşire la ora 21 şi începând cu ora 21, pentru că în general, cel puţin la NOR, se găseau foarte greu locuri”. La acestea se adăuga momentul prânzului – fiindcă angajaţii din birourile aflate în nordul Capitalei aveau obiceiul să ia prânzul la restaurant înainte de contextul pandemic.
„Planurile noastre erau cu totul altele decât cele care pe care le avem acum – bugetul care a fost făcut pentru anul acesta la finalul anului trecut spunea cu totul altceva, aveam nişte procente de creştere, aveam investiţii planificate pentru anul acesta etc.”
La începutul lunii martie s-a oprit absolut tot, iar acum planurile lor ţin doar de supravieţuire. „Încercăm ca anul acesta să pierdem cât mai puţin, astfel încât anul viitor să recuperăm pierderea de anul acesta. Din punctul meu de vedere vom intra din nou pe profit peste doi ani – în 2022. Să sperăm că greşesc, dar aşa văd lucrurile anul acesta”, mărturiseşte Dumitrescu.
Anul trecut, grupul deţinut de el înregistrase o cifră de afaceri de 7,3 milioane de euro, iar pentru anul în curs bugetaseră o cifră de afaceri de 12 milioane de euro. „Dacă mă întrebi acum ce cifră vom avea anul acesta, nu ştim, deocamdată suntem închişi cu interioarele, acestea însemnând cred că 65% din locurile pe care noi le avem în restaurante.”
Potrivit unui studiu făcut prin intermediul platformei Restograf, parte din grupul deţinut de Dumitrescu, problemele de la modul în care a fost gestionată această criză sunt mai multe.Spre exemplu, la întrebarea „Sunteţi mulţumiţi de măsurile pe care le-a luat statul în ajutorul industriei HoReCa?” – la varianta „Sunt foarte mulţumit” nu a existat nici măcar un răspuns, majoritatea celor 573 de proprietari şi manageri de restaurante incluşi în sondaj exprimându-şi nemulţumirea.
Apoi, la o întrebare referitoare la comisionul plătit platformelor de livrări, 38% dintre cei 573 de respondenţi au spus că plătesc între 30 şi 35%, valoare pe care Radu Dumitrescu o consideră nejustificată. „Este uriaş acest procent. Este momentul de glorie al platformelor de livrări în momentul acesta – ei beneficiază acum foarte mult de pandemie, în sensul în care la o comandă de 100 de lei, ei încasează de la noi, de la restaurant, 35 de lei şi mai încasează încă 10 lei de la cel care comandă, de la client.
La 100 de lei comandă, ei încasează 45 de lei, este absolut uriaş – profitul este de 45 de lei.”
Spune că şi la acest capitol aşteaptă intervenţia statului pentru că există în SUA, dar şi în oraşe europene, procedee în care statul, pe perioada pandemiei, a limitat comisionul perceput de platformele de livrări: „Se limitează comisionul platformelor de livrări la 10-15%. Nicăieri în lume unde s-a limitat nu a fost mai mult de 15%, la noi este 35% – noi suntem dispuşi să plătim 10-15%, ceea ce este normal”.La o altă întrebare, referitoare la chirii, majoritatea proprietarilor de restaurante interogaţi au răspuns că au negociat să plătească în jur de 50% din valoarea chiriei. De asemenea, doar jumătate (49%), au aplicat pentru programul IMM Invest. „Bănuiesc că oamenii îl văd ca pe un program cu două tăişuri pentru că te ajută, îţi oferă nişte bani acum, dar tu, la un moment dat, va trebui să dai acei bani înapoi. Bănuiesc că le este frică oamenilor să cheltuie banii aceştia astfel încât nu vor mai avea de unde să îi dea înapoi, să ai încasări suficiente astfel încât să poată să da banii înapoi şamd”. Spune că ei au aplicat la programul IMM Invest, dar speră să fie şi aprobat. A mai fost şi o întrebare referitoare la şomajul tehnic, care a fost plătit, în medie, la minimum 15 zile după ce trebuia plătit. „În general, oamenii sunt nemulţumiţi şi speriaţi, dar sunt optimişti şi vor să repornească afacerile”, descrie Dumitrescu rezultatele sondajului, care s-a derulat înainte de redeschiderea teraselor.
Antreprenorul se fereşte să facă predicţii referitoare la modul în care va arăta piaţa în continuare, dar este de părere că următoarele două luni sunt decisive pentru supravieţuirea businessurilor din domeniu. „Problema este câţi vor reuşi să supravieţuiască după redeschidere. Să redeschizi acum este simplu, problema este să vedem că peste 2-3 luni – în funcţie de condiţiile de redeschidere pe care le vom avea acum pentru interioare şi pentru terase – restaurantele pot să vândă suficient de mult astfel încât să acopere măcar costurile sau să piardă foarte puţin”.
Potrivit lui, uneori nici măcar jumătate din costuri nu pot fi acoperite în condiţiile unei distanţări sociale foarte mari sau în condiţiile în care în interior poţi funcţiona doar cu un număr limitat de locuri.
De asemenea, antreprenorul precizează că pentru funcţionarea celor trei restaurante pe care le au deschise în prezent, cheltuie aproximativ 10.000 de euro pe lună doar pentru echipamentele de protecţie: măşti, mănuşi, soluţii de dezinfectat mâini de dezinfectat bucătăria etc. „Costul este enorm. În lipsa unor granturi, plătesc aceste produse din credite bancare şi din ce au reuşit să economisească anterior.” Totuşi, Radu Dumitrescu crede că măsurile de siguranţă şi sănătate luate în restaurante nu se vor reflecta şi în preţuri.
„Din fericire pentru oaspeţi şi din păcate pentru noi, nu putem mări preţurile. Ne dăm seama că oamenii nu au lucrat, nu sunt într-o situaţie foarte bună.”
„Mesajul nostru este foarte simplu: oaspeţilor le spunem să vină la terase, în restaurante, fiindcă este foarte sigur, respectăm toate regulile, dezinfectăm continuu, colegii noştri sunt echipaţi, iar colegilor mei le spun că trebuie să fim uniţi, să stăm puternici, cât de mult se poate, şi să încercăm să supravieţuim. Asta este important acum, să supravieţuim, să nu ne gândim la profit, că nu poate fi vorba de profit – doar să supravieţuim şi să pierdem cât mai puţin anul acesta – să supravieţuim astfel încât să recuperăm foarte mult.”