BusinessMagazin

Tag: Agricultura

  • Subvenţiile stimulează agricultura ecologică. Agricultura ecologică a ajuns la o suprafaţă cultivată de peste 300.000 de hectare, pentru prima dată în istorie

     Trendul pentru această cultură este în creştere, iar subvenţiile de la APIA stimulează agricultura ecologică. Noi voiam să facem agricultură ecologică încă de la început, pentru că ni s-a părut o cale sănătoasă pentru cei care vor să ofere un produs sănătos“
     
    Agricultura ecologică prinde tot mai mult teren şi în România, fiind o nişă în creştere datorită orientării consumatorilor către produse mai sănătoase şi încurajată de subven­ţi­ile primite de fermieri de la Agenţia de Plăţi şi Intervenţie pentru Agricultură (APIA). Astfel, suprafaţa cultivată cu cereale, legume sau fructe ecologice a ajuns pentru prima dată în istorie la aproape 306.000 de hectare, adică puţin peste 2% din suprafaţa totală cultivată a României, conform calculelor făcute de ZF pe baza datelor de la Ministerul Agriculturii.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Un sfert dintre angajaţii din România activează în agricultură, deşi ponderea acestui sector în PIB este de doar 4,3%

    Datele biroului de statistică european, Eurostat, indică faptul că în agricultura din România activează aproape un sfert din totalul angajaţilor din România, cea mai mare pondere din Uniunea Europeană, unde media este de 4,3%.
     
    Cu toate acestea, agricultura a contribuit la formarea PIB-ului României în 2018 cu 4,3%, iar la creşterea economică de 4,1% aferentă anului 2018 sectorul a contribuit cu 0,4 puncte procentuale.
     

  • La 17 ani a început să lucreze ca ucenic fierar, iar acum numele lui se leagă de una dintre cele mai mari companii din lume

    John Deere s-a născut în Rutland, statul american Vermont, pe 7 februarie 1804, fiind al treilea fiu al lui William Rinold Deere şi al lui Sarah Yates Deere. În 1805, familia lui s-a mutat în Middlebury, Vermont, unde William s-a angajat în croitorie. În 1808, el a plecat cu o barcă în Anglia, în speranţa de a primi moştenire şi a asigura viaţă mai confortabilă pentru familia sa. William nu a mai fost văzut niciodată după ce s-a îmbarcat şi se presupune că a murit pe mare.
    Crescut doar de mama sa, care avea venituri foarte mici, John Deere a avut parte de o educaţie rudimentară. La 17 ani a început să lucreze ca ucenic fierar, iar patru ani mai târziu şi-a deschis propriul magazin în care vindea obiecte de fierărie. În următorii 12 ani, s-a ocupat de comerţ în diferite oraşe din Vermont.
    În 1836, a început să se confrunte cu condiţii de afaceri dificile în Vermont şi având o familie numeroasă de întreţinut, Deere a decis să călătorească singur în Grand Detour, Illinois, pentru a începe o nouă afacere. Descurcăreţ şi muncitor, abilităţile sale de fierar au devenit imediat foarte solicitate. În activitatea de fierar, a ajuns să facă lucrări de reparaţii şi la pluguri; astfel şi-a dat seama că plugul din lemn şi fontă folosit în partea de est a Statelor Unite, proiectat pentru solul său uşor, nisipos, nu era în stare să spargă prin solurile groase şi grele ale preriei.
    S-a gândit că un plug care era foarte lustruit şi în formă bună ar fi putut să se cureţe singur în timp ce tăia brazdele. În 1837, a creat un astfel de plug folosind o lamă de fierăstrău ruptă. Există diverse variante cu privire la punctul de inspiraţie pentru celebrul plug de oţel al lui John Deere, iar una dintre aceste versiuni spune că Deere şi-a amintit modul în care bolţurile de sârmă de oţel lustruite au tăiat prin fân şi sol şi a crezut că acelaşi efect ar putea fi obţinut de un plug. Experimentând noile modele de plug şi propunând produsul finit printre fermierii locali, a reuşit să vândă trei pluguri până în 1838. A produs 10 până în anul următor şi încă 40 până în 1840.
    Cererea crescută din anul 1843 l-a făcut pe Deere să intre într-un parteneriat cu Leonard Andrus pentru a produce mai multe pluguri, iar până în 1846 producţia a crescut până la aproape 1.000 de pluguri. Cu toate acestea, parteneriatul a devenit tensionat din cauza încăpăţânării celor doi bărbaţi. Deere dorea să vândă clienţilor din afara Grand Detour, dar Andrus s-a opus propunerii de a crea o cale ferată prin Grand Detour. La această problemă s-a adăugat şi neîncrederea lui Deere faţă de practicile contabile ale lui Andrus.
    În 1848, Deere a decis că Grand Detour, Illinois, nu avea calităţile necesare unui centru de comerţ, aşa că şi-a vândut partea din magazinul de fierărie lui Andrus şi s-a mutat în oraşul Moline, Illinois, situat pe râul Mississippi, care venea cu avantajele transportului pe apă, cărbunelui şi transport mai ieftin decât în Grand Detour.
    În curând, Deere a început să importe oţel britanic, reuşind să accelereze producţia, iar compania sa a construit 1.600 de pluguri în 1850 şi a început să producă alte unelte care să-i completeze linia de pluguri. Următoarea mişcare a lui Deere a fost de a încheia contracte cu producătorii de la Pittsburgh pentru a dezvolta plăci de oţel, evitând astfel problemele legate de importul de peste mări.
    În 1858, S.U.A se confruntau cu o criză financiară, iar companiile din întreaga ţară au descoperit că vânzările scădeau, inclusiv compania lui Deere. În ciuda dificultăţilor financiare, Deere a continuat să lucreze pentru a crea un echipament eficient şi fiabil în comerţul cu obiecte de fierărie utile în agricultură. În 1863, Deere a inventat primul plug-on, cultivatorul Hawkeye Riding Cultivator, care se baza pe cai pentru a trage plugul în loc de un om care să îl împingă singur. În perioada aceea, Deere a cedat compania singurului său fiu supravieţuitor, Charles Deere, care a continuat activitatea tatălui său în Moline, Illinois, actualul sediu al companiei.
    Odată ce compania a fost în mâinile fiului său, Deere şi-a concentrat atenţia asupra afacerilor civile şi politice din Moline. A fost ales primar al lui Moline şi a fost preşedinte al Băncii Naţionale a Moline, precum şi directorul Bibliotecii Publice Moline. Implicarea sa în afacerile publice ale comunităţii sale şi munca sa influentă ca inventator l-au făcut pe Deere să fie văzut ca un om de afaceri respectat şi de încredere, o persoană cu care fermierul american se putea identifica. John Deere a murit pe 17 mai 1886 în casa sa din Moline.
    Există chiar şi o publicaţie dedicată admiratorilor lui John Deere. Denumită Green Magazine, a fost publicată pentru prima dată în noiembrie 1984 de Richard şi Carol Hain în Bee, Nebraska. Prima ediţie a fost trimisă la începutul lunii noiembrie 1984 la 135 de abonaţi plătiţi şi avea 10 pagini alb-negru cu descrieri ale tractoarelor, scrisori de la cititori şi reclame. La acea vreme, revista era publicată de două ori pe lună. A fost scrisă în Lincoln, Nebraska şi a fost trimisă de la oficiul poştal al Bee.
    Revista a crescut rapid, iar în 1990, la cererea publicului, a devenit lunară. Tirajul revistei a continuat să crească şi în prezent se ridică la în jur de 30.000 de cititori. În general, revista conţine 88 de pagini colorate. Acum este tipărită în Michigan şi trimisă prin poştă de la mai multe oficii poştale din întreaga ţară.
    În prezent, compania este listată pe bursa din New York. Potrivit informaţiilor publice disponibile, are venituri de peste 37,3 miliarde de dolari şi peste 60.000 de angajaţi.

  • Revoluţie în retail. Un supermarket din Marea Britanie investeşte 22 mil. dolari în “agricultura pe verticală”. Legumele, culese cu 2 ore înainte de ambalare

    Agricultura pe verticală constă în producerea de legume şi fructe în spaţii închise, plantele fiind cultivate pe o serie de niveluri stivuite, într-un mediu controlat.
    “Ne aşteptăm la ziua în care legumele clienţilor vor fi culese cu doar câteva ore înainte de a fi ambalate, la doar câţiva metri de locul de unde vor fi transportate”, au transmis luni într-un comunicat reprezentanţii companiei Ocado.

    Ocado a anunţat că a creat un joint-venture, intitulat Infinite Acres, cu alte două companii din domeniul agriculturii pe verticală, 80 Acres Farms şi Priva Holdings, fiecare firmă deţinând o treime din entitatea nou creată.

    Priva Holdings este o companie cu sediul general în Olanda, furnizor de sisteme industriale pentru sectorul horticol şi creator al unei game variate de produse şi soluţii pentru controlul climei şi automatizarea procesului agricol, scrie incont.ro

    80 Acres Farms, cu sediul în Statele Unite, furnizează know-how şi management operaţional în ştiinţele botanice, în timp ce Ocado va contribui în noul joint-venture cu sisteme software şi hardware, inclusiv cu elemente de robotică, automatizare şi inteligenţă artificială (AI).

    Ocado a achiziţionat şi 58% din acţiunile deţinute de Jones Food Company (JFC), cel mai mare operator de agricultură pe verticală din Europa, al cărui sediu se află în oraşul Scunthorpe din nordul Angliei.

  • Agricultură cu accente exotice: kiwi, banana nordului, goji, yaconul sau magnolia au prins rădăcini în solul românesc

    Originare din America sau Asia, plantele exotice au prins rădăcini în pământurile româneşti, iar acum România se poate „lăuda“ cu yacon sau bame de Buzău, goji de Braşov, kiwi sau banana nordului de Ilfov, magnolia de Timiş, cătină de Arad, smochini de Mehedinţi, migdali de Prahova  sau şofran de Caraş-Severin.
     
    Fermierii români, dintr-un capăt în altul al ţării, şi-au diversificat portofoliul de culturi, îndreptându-se spre plantele exotice, care le aduc venituri chiar şi de zece ori mai mari decât cele tradiţionale. Totuşi vorbim de culturi mici, încă nesemnificative pentru a fi luate în considerare în calculele statistice.
     

  • Povestea antreprenorului român care face milioane de lei dintr-un business cu microplante

    Cristian Tudor, fondatorul Microgreens, are sub 30 de ani şi este de profesie inginer horticultor. „Meseria aleasă şi pasiunea de a construi, de a fi antreprenor, mă reprezintă”, spune el. În 2013 şi-a luat diploma de masterat şi tot atunci a avut şi primul job în agricultură, într-o multinaţională producătoare de material săditor, seminţe şi răsaduri, pentru piaţa legumicultorilor profesionişti din România. În acelaşi an i-a venit ideea de a pune bazele unei companii cu microplante: „În 2013, în timp ce mă documentam pentru tratarea unei boli specifice pepenilor, am descoperit microplantele, numite în afară «microgreens». Am fost sedus pe loc, ca să zic aşa, de proprietăţile extraordinare ale acestor legume şi ierburi aromatice în miniatură. Potenţialul lor nutritiv, gustul şi aroma intense, aspectul apetisant – toate acestea erau argumente pentru o idee de business solidă. Nu am stat prea mult pe gânduri şi m-am apucat să experimentez cultivarea lor”, povesteşte Tudor.
    „În 2014 a început marea aventură. Am renunţat la jobul din multinaţională şi am înfiinţat Microgreens România. Pot spune că încă din 2013 microplantele au devenit preocuparea mea principală. Am acumulat multe cunoştinţe de atunci”, povesteşte Tudor. În 2018 cifra de afaceri a companiei a fost de aproximativ 3,5 milioane de lei, iar profitul net, de aproape 750.000 de lei. Antreprenorul povesteşte că a pornit businessul de la aproape nimic. „Am avut la dispoziţie solarul părinţilor, în care am început efectiv testările, şi am investit în construcţia altuia de la zero, pentru producţia specifică microplantelor, de pildă: mese de cultură, irigare, încălzire.” Investiţia iniţială a fost de 30.000 de euro, bani pe care i-a obţinut printr-un credit de nevoi personale. „Băncile erau reticente la o idee de business de care nu mai auzise nimeni în România şi care mai era şi propusă de un absolvent de facultate cu mai puţin de un an vechime în muncă. Dar nu au văzut nicio problemă în a-mi acorda un credit pentru o maşină scumpă. Aşa am pornit la drum.”
    Unul dintre conceptele pe care le-a descoperit şi adoptat, şi pe care a încercat să îl aplice în toată activitatea companiei, este cel de „agricultură social responsabilă”. „Dincolo de problemele specifice ridicate de cultivarea produselor noastre, provocarea adusă de nevoia unei agriculturi sustenabile m-a cucerit şi tot ce am construit, de la producţie la distribuţie, se supune acestor deziderate – economisirea resurselor naturale şi protejarea mediului.” Astfel, când a pus bazele companiei avea deja câteva specii stabile, „la un nivel calitativ comparabil cu cel oferit de furnizorii străini”, şi câteva contacte de afaceri, din zona HoReCa. Spune că înfiinţarea companiei a fost un pas logic şi din acel moment a avut parte de o creştere rapidă a afacerii.
    Un al doilea moment important în parcursul companiei pe piaţa locală a venit în 2017, când devenise evident că piaţa se dezvoltase mult şi exista o cerere crescândă pentru produsele lor. „Micile extinderi şi îmbunătăţiri făcute pe parcurs nu mai erau suficiente. Se simţea nevoia unei investiţii majore în spaţii de producţie moderne, cu o capacitate mult mai mare.” Astfel, după câteva luni de muncă de convingere cu diferite bănci, a reuşit să obţină credite la care a avut însă şi un aport propriu, pentru o investiţie în valoare totală de aproape 500.000 de euro. La sfârşitul lui 2017 a demarat construcţiile şi în primăvara lui 2018 investiţia era finalizată. În prezent, echipa companiei Microgreens are 20 de angajaţi. „Prin automatizare şi recalificarea personalului, am reuşit să creştem productivitatea păstrând acelaşi număr de angajaţi”, explică Tudor. Businessul are în portofoliu peste 40 de microplante, 12 specialităţi culinare folosite îndeosebi pentru decor şi 11 plante aromatice pe care le comercializează la maturitate, gama de produse fiind însă în permanentă schimbare, în funcţie de reacţia pieţei. „O constantă clară este diversificarea permanentă”, spune el. Microplantele sunt cultivate în cele trei sere ale companiei, cu o suprafaţă totală de 4.000 de metri pătraţi, situate în comuna Gorgota din judeţul Prahova.
    Potrivit antreprenorului, preţul de referinţă pentru microplante este de 5,90 lei, iar cel pentru specialităţi – de 12 lei, cu TVA inclus la ambele categorii. Preţul de vânzare variază însă în funcţie de canalul de distribuţie, microplantele având, de pildă, preţuri începând de la 5 lei în anumite supermarketuri şi până la 7 lei în magazinele de delicatese care au preluat produsele businessului. „Cel mai avantajos pentru clienţii noştri este sistemul de abonamente, unde există un discount semnificativ. Cel mai ieftin abonament poate fi făcut pe o lună, include patru livrări a câte nouă microplante la alegere şi costă 195 de lei.”
    Specificul produselor companiei le face potrivite pentru două segmente de piaţă, spune Tudor. „Un segment este reprezentat de industria ospitalităţii. Restaurante, hoteluri, săli de evenimente, firme de catering, baruri – toate aceste tipuri de business pot integra în preparatele lor microplante şi diferite specialităţi culinare. Evident, aici avem o relaţie de afaceri de tip B2B.”
    Un alt segment de piaţă pe care businessul activează este cel al consumatorilor individuali, „însă aici avem de-a face cu două interese specifice care motivează cumpărătorii. Unul este cel pentru hrana sănătoasă şi nutriţia corectă – şi acesta generează un tip de client destul de loial şi constant, pentru care am dezvoltat şi sistemul de abonamente, cu achiziţie directă de pe website. Un al doilea interes este cel pentru produse gourmet, pentru o experienţă culinară de calitate, în bucătăria de acasă. Consumatorul din această a doua categorie este mai puţin constant, dar per ansamblu constatăm o creştere continuă a numărului clienţilor de acest tip.”
    Compania se adresează în general oamenilor tineri, cu vârsta între 30 şi 45 de ani, educaţi şi obişnuiţi să se informeze periodic asupra aspectelor legate de nutriţie şi/sau gastronomie. „Deşi produsele noastre nu sunt scumpe, am constatat că în general cumpărătorii sunt persoane cu venituri peste medie. Aproape două treimi dintre cumpărători sunt femei, lucru explicabil dacă ne gândim la rolul lor de soţii sau mame”, spune Tudor. Majoritatea consumatorilor individuali cumpără prin canalele de distribuţie ale businessului, însă un procent major – aproximativ 75% – este acoperit de segmentul B2B, care cuprinde peste 1.000 de clienţi direcţi. La aceştia se adaugă alţii care cumpără direct din magazinele IKA (retaileri internaţionali – n.red.).
    „Companiilor din Bucureşti, judeţul Ilfov şi judeţul Prahova le livrăm direct, celorlalte le expediem microplantele prin curier rapid”, printre acestea din urmă numărându-se, de pildă, Casa di David – „un restaurant din categoria de fine dining, cu care lucrăm constant”, lanţul de restaurante City Grill, „un client constant, care a integrat foarte bine microplantele într-un meniu á la carte”, Pullman, care ilustrează o altă categorie pe care businessul activează – hotelurile, sau Zamca Suceava, unul dintre businessurile orientate pe evenimente, cu care compania colaborează. „Microplantele şi-au găsit loc şi în meniuri care au burgerii ca preparate principale, cum ar fi la Switch Eat, şi evident că nu puteau lipsi din preparatele restaurantelor vegetariene, iar aici îmi vine în minte Rawdia”, completează antreprenorul.
    Pentru anul acesta, el se aşteaptă ca veniturile businessului să aibă o creştere procentuală de două cifre. „Listarea în lanţurile mari de distribuţie tip IKA cred că ne îndreptăţeşte aşteptările”, spune Tudor. În anumite reţele compania este deja prezentă, având totodată în plan atât mărirea numărului de produse listate cât şi numărul magazinelor în care produsele sunt la vânzare, iar cu altele reprezentanţii Microgreens sunt în discuţii pentru a începe colaborarea. „Distribuim la nivel naţional, fie prin lanţuri de distribuţie, fie prin expediere directă, prin curier. Suntem prezenţi în zona cash & carry, respectiv în toate magazinele Metro şi Selgros. În ceea ce priveşte intrarea în lanţurile de retail, aceasta este un proces necesar pentru a ajunge la consumatorul de acasă. Deocamdată produsele noastre sunt vândute în câteva din magazinele Auchan şi Mega Image. Dorim să extindem prezenţa în aceste reţele şi să demarăm colaborarea şi cu alţi retaileri.” Cristian Tudor nu se mulţumeşte însă cu o prezenţă locală, ci pe viitor are în vedere o distribuţie regională, în ţările din Europa de Est. „Dacă vom mai discuta peste un an sau doi, sper să pot pune pe masă o listă de ţări în care Microgreens România este principalul furnizor de microplante.” Consideră statele vecine pieţe emergente şi vor să dezvolte aceste pieţe, asigurându-şi un pole position în această competiţie. „Am stabilit deja un buget de marketing pentru personalizare, comunicare şi promovare”, a adăugat Tudor, fără să precizeze totuşi cifra exactă, deoarece aceasta ţine de nişte planuri de business pe care nu vrea încă să le dezvăluie.
    În schimb, deschiderea unor unităţi proprii nu intră încă în planurile antreprenorului. „Nu am deschis magazine proprii din două motive. În primul rând, produsele noastre se integrează în preparate care cer şi alte ingrediente, deci sunt potrivite în magazine de tip supermarket sau cash & carry. În al doilea rând, dorim să ne concentrăm pe activitatea de cercetare şi producţie şi am simţit că efortul logistic cerut de un magazin propriu ar fi o distragere de care nu avem nevoie”, explică el.
    Dincolo de investiţia majoră din 2017, de 500.000 de euro, care a fost gândită cu o cotă de eşalonare pe cinci ani, reprezentanţii Microgreens investesc o medie de 100.000 de euro anual, dirijaţi în principal spre automatizare şi dezvoltarea de noi tehnologii. „Tehnologia în care am investit cel mai mult se numeşte MicroSera şi este o soluţie de creştere indoor a microplantelor, la sediul clientului. Vorbim de un echipament compact de vertical farming (practica producerii de alimente în straturi suprapuse pe verticală, suprafeţe înclinate vertical sau integrate în alte structuri – n.red.), dotat cu o aplicaţie şi cu mecanismele necesare pentru o funcţionare automatizată. Este un exemplu perfect de agricultură social responsabilă.” Tudor spune că există sute de afaceri HoReCa, atât în România, cât şi în străinătate, care ar putea integra în procesul de procurare a produselor acest echipament. „Dincolo de utilitatea sa şi de faptul că restaurantele îşi pot cultiva un ingredient important în locul în care au nevoie de el şi în cantităţile necesare, MicroSera arată şi foarte bine şi poate fi instalată în spaţiile destinate clienţilor. Simpla sa prezenţă ajută companiile să transmită un mesaj puternic, de integrare ecologică şi responsabilitate socială.”
    Antreprenorul estimează valoarea pieţei locale pe care activează la 3 milioane de euro, „şi pare a fi în creştere, pe măsură ce eforturile noastre de comunicare ajung atât la profesioniştii din HoReCa, cât şi la publicul larg”. În acest moment nu există competitori locali importanţi. „Nu vreau să par lipsit de modestie, dar restul producătorilor de microplante au rămas la nivelul de afaceri de familie. Este adevărat că şi noi am pornit la fel, dar creşterea volumului de business a cerut o standardizare şi o predictibilitate care au schimbat regulile jocului. Trebuie să poţi livra volume mari de marfă, la o calitate constantă şi să faci faţă fluctuaţiilor pieţei. Nu e un lucru uşor”, spune Tudor. În schimb, în privinţa competitorilor din străinătate, unele lanţuri de retail au ales să importe produse similare, adaugă el, dar speră să îi convingă pe reprezentanţii acestora că un produs local, la un preţ şi la o calitate comparabile, prezintă certe avantaje, de la un lanţ logistic mai scurt la o durată de viaţă la raft mai mare.
    Faţă de alte pieţe europene, fondatorul Microgreens spune că în acest moment piaţa locală e mică, dar există potenţial de dezvoltare. „Ca să vă faceţi o idee, Koppert Cress, cel mai mare producător de microplante din Europa, are o cifră de afaceri de peste 450 de milioane de euro pe an, realizată în zona Europei Centrale şi de Vest, SUA şi o parte din Asia. În Occident microplantele au o istorie de decenii.” Antreprenorul spune că, în ciuda faptului că a pornit efortul de informare şi educare a publicului larg abia acum doi ani, a reuşit să comunice foarte bine în domeniul HoReCa. „În segmentul B2B putem vorbi de o piaţă consolidată. Piaţa reprezentată de consumatorul individual este încă un teritoriu în mare parte virgin, care aşteaptă să fie cucerit.” Potrivit lui, pieţele din jur sunt, în general, la nivelul la care era România în 2014, când Tudor a lansat Microgreens. „Câţiva producători mici, câteva restaurante de lux care cunosc şi folosesc produsul şi o largă ignoranţă în cadrul publicului larg. În mod logic, urmează să încercăm să ne facem intrarea şi pe aceste pieţe, dar nu este un lucru uşor, pentru că crearea unei mase critice de clienţi presupune o comunicare susţinută, cum facem acum în România.”
    Principala provocare cu care reprezentanţii companiei s-au confruntat pe piaţă a fost nevoia permanentă de inovaţie, doarece, spune Tudor, aproape tot ce fac este muncă de pionierat în România. „Vorbim de produs în sine, care presupune o tehnologie aparte, de metodele de cultivare care încearcă să respecte conceptul de agricultură responsabilă, de învingerea unei inerţii date de lipsa de informaţie. Toate aceste obstacole au fost depăşite cu soluţii inovatoare. Nu există un manual al crescătorului de microplante, iar know-how-ul acumulat în alte companii este păzit cu străşnicie.” Astfel, reprezentanţii companiei a trebuit să rezolve problemele una câte una, ajungând la răspunsuri fără ajutor din afară. „Unele soluţii au fost ingenioase şi ne mândrim cu ele, altele au rezolvat un impas şi au rămas perfectibile.”
    Tudor spune că acest business este exact ceea ce îşi doreşte să facă. „E foarte multă adrenalină în businessul Microgreens România şi mărturisesc că îmi place la nebunie.” Pentru alţi antreprenori aflaţi la început de drum are următorul sfat: „Go for it! Dacă ai o idee în care crezi, urmează-ţi visul fără ezitare. Este adevărat, trebuie să te dedici, să acorzi timp, să investeşti pasiune şi uneori poate ultimii bănuţi pentru un echipament care te duce cu un pas mai aproape de ţel. Dar la capătul drumului te aşteaptă o recompensă imensă: nu un premiu financiar sau ceva care să semene a linie de finiş, ci un nou drum, o provocare şi mai mare, atunci când ideea ta a prins viaţă şi trebuie să o creşti, să îi împlineşti destinul”.

  • Dispar scutirile de taxe pentru IT-işti? Softiştii au avut în 2018 o pondere în PIB mai mare decât agricultura şi aproape de cea din construcţii

    Industria locală de IT şi comunicaţii, care a intrat brusc sub lumina reflectoarelor din mediul politic şi de business după ce PNL – principalul partid de opoziţie – a anunţat că are în plan ca în primele luni de la preluarea puterii să elimine scutirile de taxe pentru programatori, a avut în 2018 o pondere de 5,2% la formarea PIB, în creştere cu peste 7% faţă de anul anterior, conform datelor publicate de Institutul Naţional de Statistică. Sectorul IT&C a ajuns practic să aibă o pondere în PIB mai mare decât cea a agriculturii (4,3% din PIB) şi a fost foarte aproape de a depăşi un alt sector puternic din economie – construcţiile (5,4% din PIB), conform sursei citate.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Preşedintele României, Klaus Iohannis: „La noi, cei care conduc instituţional destinele o fac ca şi cum ar fi la meteo”

    „Mă bucur foarte mult că am putut să revin cu această ocazie aici în Târgul Ieşilor, unde am fost de multe ori şi dacă îmi permiteţi să spun că de fiecare dată mi-a plăcut. Vorbim despre educaţie. La noi, ştiţi bancul acela educaţie, agricultură şi meteo toată lumea se pricepe. Doar că la noi cei care conduc instituţional destinele o fac ca şi cum ar fi la meteo. Sunt bucuros că am ajuns aici cu oameni care ştiu ce vorbesc care chiar ştiu ce vorbim când rostim sintagma „România educată”, a afirmat Klaus Iohannis, la Forumul Educaţiei 2019, o dezbatere pe marginea proiectului „România Educată”, care a avut loc sâmbătă la Iaşi.

    Şeful statului a adăugat că PSD va primi un răspuns de la români, la referendumul pe justiţie din 26 mai, dată la care au loc şi alegerile europarlamentare.

    Citiţi mai mult pe mediafax.ro.

  • Kaufland vrea să cultive legume pe acoperişurile unor clădiri din România

    Motivaţie:

    Agricultura urbană sau „grădinăritul pe balcon” este o ocupaţie din ce în ce mai întâlnită, spun reprezentanţii Kaufland România. Potrivit unui studiu al companiei, 7 din 10 români practică agricultura urbană, cultivând la domiciliu legume, verdeţuri sau fructe. Prin iniţiativa Grădinescu, Kaufland îşi propune să reinventeze conceptul de hipermarket în România şi propune din nou un model de responsabilitate. Pe lângă rolul estetic şi educativ, grădinile de pe acoperiş şi din exteriorul parcărilor aduc şi avantaje pentru mediul înconjurător, prin purificarea aerului şi reducerea poluării, a zgomotelor şi reglarea umidităţii.

    Descrierea proiectului:

    În vara anului 2017, Kaufland România a lansat prima reţea de grădini urbane comunitare, transformându-şi acoperişurile şi exteriorul parcărilor şi al magazinelor în spaţii verzi cultivate cu legume, fructe, arbuşti, plante aromatice şi flori, care pot fi folosite de comunitate, potrivit informaţiilor trimise de reprezentanţii companiei. Grădinescu, cum este denumit proiectul dezvoltat de Kaufland împreună cu partenerii de la Asociaţia Institutul de Cercetare în Permacultură din România, promovează grija faţă de natură, spiritul comunitar şi susţine dezvoltarea agriculturii urbane prin propriul exemplu. De asemenea, Grădinescu îşi propune să îi familiarizeze pe copii şi adulţi cu grădinăritul şi uşurinţa de a avea o alimentaţie sănătoasă chiar şi în mediul urban. Grădinile deservesc şi ca spaţiu de învăţare pentru şcolile şi grădiniţele din zonă sau ca spaţiu de evenimente comunitare.
    Proiectul Grădinescu constă într-o reţea de nouă grădini urbane comunitare, dintre care trei amplasate pe acoperişurile magazinelor Kaufland, patru în parcările sau în spatele magazinelor şi două în şcoli din Capitală.
    O grădină urbană cuprinde: o zonă de peisaj comestibil, o zonă de loturi individuale de legume, un solar, o răsadniţă şi vermicompost, o livadă ce va fi plantată în toamnă, un spaţiu multifuncţional pentru  evenimente (proiecţie de film, loc de joacă, pajişte), un spaţiu de lucru amenajat special pentru co-working (prevăzut cu Wi-Fi, ceai şi alte facilităţi), ochiuri de apă, sistem de irigaţii, hotel de insecte. Grădinile urbane amenajate în cadrul hipermarketurilor Kaufland sunt comestibile şi decorative, pe diferite tematici, în funcţie de magazine, cu legume şi fructe, plante aromatice, exotice, livezi, solarii, sere, parcele care pot fi adoptate de membri ai comunităţii vecine sau pajişti cu flori.
    De asemenea, de-a lungul anului, grădinile găzduiesc activităţi de semănare şi grădinărit, dar şi de relaxare, precum picnicuri sau vizionări de filme la cinematograful în aer liber, dar şi cursuri educaţionale desfăşurate în grădină de specialiştii institutului partener, pentru copii şi adulţi.

    Rezultate:


    În 2017, suprafaţa înverzită în Capitală datorită Kaufland se întindea pe 6.200 de metri pătraţi, iar 520 persoane au participat la atelierele, cursurile şi evenimentele găzduite în grădinile Kaufland.

    Cifră de afaceri netă (anul financiar 2017-2018)
    ~2,2 mld. euro

    Număr de angajaţi
    > 15.000

    Valoarea investiţiei
    > 300.000 euro

  • Cum şi-a tăiat Erdogan singur craca de sub picioare distrugând agricultura

    La cafeneaua din Yeniceabat, liniştea este sâcâitoare. Tăcut este şi Hasan Gormez, care îşi soarbe încet ceaiul negru tradiţional turcesc. Yeniceabat este un cătun aflat la aproximativ două ore de mers cu maşina la sud de Istanbul. „Pe vremuri, cafeneaua satului era plină de fermieri veseli. Se glumea, era forfotă“, povesteşte Gormez, în vârstă de 48 de ani. El lucrează 30 de acri de teren pe care i-a moştenit de la familia sa. „Toţi cei de aici sunt supăraţi din cauza economiei, iar copiii noştri sunt plecaţi.“

    Preşedintele „Noii Turcii“, Recep Tayyip Erdogan, lăuda în gura mare înaintea alegerilor locale din 31 martie o naţiune mândră de forţa sa economică, deşi o recesiune a oprit expansiunea care a ţinut aproape neîntrerupt de la sfârşitul anului 2009. Cu toate acestea, prin reorientarea dezvoltării spre cheltuielile de consum şi spre proiectele de infrastructură urbană, Erdogan a accelerat unul dintre cele mai mari transferuri de populaţie din istoria turcă modernă, dezrădăcinând 2 milioane de oameni din lumea agrară pentru a-i arunca pe piaţa muncii din oraşele mari.

    Ponderea forţei de muncă angajate în agricultură a scăzut aproape la jumătate, la 15%, în timpul celor 16 ani de la venirea la putere a lui Erdogan, în timp ce o suprafaţă de teren arabil de dimensiunea Olandei a fost scoasă din folosinţa agricolă. Pe măsură ce satele se golesc, auto-suficienţa alimentară a Turciei dispare: cea mai recentă citire a indicelui de securitate alimentară al The Economist Intelligence Unit plasează această ţară pe locul 48 din 113, sub Arabia Saudită, Qatar şi alte state unde relieful dominant este deşertul.

    Erdogan şi-a început cariera de politician în anii 1990 ca primar al celui mai mare centru comercial al Turciei, Istanbul, şi şi-a construit baza de electorat din clasa muncitoare a uriaşului oraş prin dezvoltarea infrastructurii şi extinderea sprijinului social. Cu toate acestea, chiar şi centrele urbane ale Turciei au devenit terenuri de luptă pentru alegerile locale de pe 31 martie, primul test la urne pentru preşedinte de când şi-a acordat anul trecut puteri executive mult mai extinse. În Istanbul, Ankara şi alte oraşe mari, Erdogan a piedut lupta. Scăderea economică, dispariţia locurilor de muncă şi scumpirea alimentelor au fost fatale partidului celui mai puternic lider din istoria modernă a Turciei.

    Abandonarea agriculturii îl bântuie acum pe Erdogan. Partidul Justiţie şi Dezvoltare (AKP), formaţiunea politică a preşedintelui, a pierdut capitala Ankara, un bastion de un sfert de secol al AKP.

    Erdogan continuă să aibă o influenţă imensă în mediul rural, unde oamenii i-au îmbrăţişat încercările de desprindere de istoria recentă mai seculară a Turciei şi de a readuce ţara la o formă de guvernare centrată pe islam. Însă vânturile politice încep să bată şi împotriva preşedintelui. Cândva o putere agricolă, Turcia a devenit de-a lungul anilor dependentă de importuri de produse alimentare mai ieftine, făcând agricultura o afacere mai puţin rentabilă şi aducând-o în situaţia de a îngroşa rândurile exilaţilor de la sate. Acest lucru nu părea să conteze prea mult, până când prăbuşirea lirei din vara anului trecut a făcut preţurile alimentelor importate să explodeze, împingând inflaţia alimentară la cel mai rapid ritm din ultimul sfert de secol. „Guvernul a lăsat sectorul agricol în voia sorţii“, spune Nuri Karaca, un fermier de 71 de ani din Bursa. Bătrânul este şi şeful unei asociaţii locale de producători de carne. „Le pasă mai mult de baza de alegători din cartierele marilor oraşe decât turcii din regiunile agricole.“

    Fermier şi până acum alegător loial al AKP, Erdinc Sari, în vârstă de 46 de ani, spune că a venit timpul pentru o schimbare. Anul acesta a susţinut un candidat al principalului partid de opoziţie din Bursa, o fostă capitală otomană şi al patrulea oraş al Turciei ca mărime. În parte datorită importurilor, preţul furajelor pentru animale s-a dublat în ultimii trei ani. Guvernul acordă un sprijin anual de 1.500 de lire (274 dolari), care nu acoperă nici 10% din suma pe care Sari o cheltuieşte numai pe îngrăşăminte. „Am doi copii – o fată şi un băiat“, spune el. „Nu vreau ca ei să devină fermieri, ca tatăl lor.“ AKP a câştigat totuşi alegerile în Bursa, dar la limită.

    Răspunsul lui Erdogan legat de creşterea preţurilor a fost descurajarea pieţei libere şi orientarea către statul intervenţionist. Poliţia municipală a efectuat raiduri de percheziţie la depozitele şi la comercianţii cu amănuntul, învinuindu-i pe speculanţi de explozia preţurilor, în timp ce municipalităţile au creat standuri de vânzare a unor alimente sub preţul pieţei, subvenţionate de stat – o concurenţă directă pentru comercianţii cu amănuntul care au nevoie de profit pentru a supravieţui. Aprozarele cu preţ redus au devenit o linie a frontului în lupta electorală deschisă de AKP.

    Acţiunile poliţiei au fost suficiente pentru a încetini ritmul ascendent al preţurilor în luna februarie. Dar chiar şi după decelerarea la o rată anuală de 29,3% în februarie, de la 31% în ianuarie, inflaţia alimentelor se menţine la mai mult de două ori faţă de prognoza băncii centrale pentru sfârşitul anului. Intervenţiile guvernamentale directe, cum ar fi ameninţarea şi urmărirea penală a băncilor sau a comercianţilor cu amănuntul care majorează preţurile, „intră în conflict cu însăşi noţiunea de economie de piaţă“, spune Cristian Maggio, şeful departamentului de cercetare a pieţei emergente al TD Securities din Londra.

    Efectele prăbuşirii rapide a lirei din luna august a anului trecut continuă să ricoşeze între bănci şi producători. Întreprinderile care s-au încărcat de datorii în monedă străină, mai ales dolari, au dificultăţi în a-şi onora obligaţiile de plată de când forţa lirei slăbeşte. Susţinute prin împrumuturi, unele companii vor fi forţate să se restructureze sau să dea faliment. Producţia industrială scade precipitat din septembrie, diminuându-se în medie cu aproape 7% în fiecare lună.

    Guvernul a încercat, de asemenea, să sprijine lira prin presiuni asupra băncilor în sensul ca acestea să nu permită administratorilor de fonduri străine să vândă moneda turcească. Cu numai câteva zile înainte de alegeri, Erdogan a avertizat băncile că vor fi pedepsite pentru că alimentează creşterea cererii de valută.

    Cererea de credite din partea consumatorilor seacă, iar oamenii îşi dau lirele pe siguranţa dolarilor, pe care-i adună şi îi păstrează sub saltea pe măsură ce norii se adună în economie. Între timp, locurile de muncă din servicii şi construcţii care au transformat milioane de săteni în locuitori ai oraşelor dispar rapid. Şomajul creşte de opt luni; este acum 13,5%, cel mai înalt nivel din 2009 încoace.

    De când şi-a pierdut locul de muncă acum şase luni, Muharrem Cinar, de 51 de ani, merge în fiecare săptămână la agenţia locală de ocupare a forţei de muncă din Ankara. Dezamăgit de fiecare dată, a fost forţat să se împrumute foarte mult de la prieteni şi familie pentru a plăti pentru educaţia copiilor săi. „Nu am fost niciodată şomer atât de mult timp“, spune el. „Azi nici măcar nu mai am bani să cumpăr pâine.“ Însă cei mai tineri dintre turci simt cel mai greu dificultăţile de pe piaţa muncii. Un sfert dintre persoanele cu vârste între 15 şi 24 de ani au nevoie de locuri de muncă. Rabia Akman, de 24 de ani, asistentă medicală cu o experienţă de patru ani, este, de asemenea, şomeră de şase luni. „Nu vreau să zic că nu am speranţe pentru viitor“, spune ea. „Dar sunt speriată.“

    La Istanbul, cel mai populat oraş al Turciei, cu peste 14 milioane de locuitori, în fiecare dimineaţă femei şi bărbaţi se aşază la cozi în faţa corturilor albe – instalate de guvernul local – cu mult înainte să vină camioanele cu marfă, scrie The Atlantic. Unul este montat chiar în Piaţa Taksim din centrul oraşului, un reper al mişcărilor sociale din Turcia, al protestelor şi manifestărilor de bucurie deopotrivă. Oamenii pot cumpăra de acolo roşii, ardei şi alte legume în cantităţi limitate. Erdogan a acuzat lanţurile de supermarketuri de speculă „trădătoare“. Acestea au răspuns vânzând unele produse în pierdere sau chiar scoţând de pe rafturi unele legume prea scumpe, cum ar fi vinetele şi ardeii, pentru a nu stârni furia publicului sau a partidului. Unele magazine au introdus limite în ceea ce priveşte cantitatea de alimente pe care o persoană o poate cumpăra.

    Pe lângă prăbuşirea lirei, o cauză a scumpirii alimentelor este distrugerea recoltei de o serie de furtuni care au lovit regiunile agricole în ianuarie.

    „Suntem striviţi de preţurile mâncării. Însă preşedintele nostru ne ia apărarea”, spune mândră Bahariye Bulut, încovoiată de povara cartofilor cumpăraţi de la cortul alb din Taksim, pe care scrie „Luptă totală contra inflaţiei”. Bătrâna de 63 de ani se bazează pe pensia soţului ei pentru întreţinerea gospodăriei. Spune că aceste corturi sunt răspunsul la rugăciunile ei. Pentru Lutfu Guler, funcţionar public ieşit la pensie în vârstă de 75 de ani, cozile pentru mâncare sunt o încercare de a-i cumpăra pe oameni. Mai exact voturile lor. „Priviţi în jur. Toată lumea este nefericită. Aceste cozi sunt o ruşine. Am distrus totul, dar nimeni nu-şi asumă responsabilitatea. Cine a mai auzit înainte de terorism alimentar?”

    La doar două străzi distanţă, Faruk se plânge că afacerile aprozarului său s-au înjumătăţit de când guvernul vinde mâncare sub preţul pieţei. „Guvernul îi atacă pe comercianţi şi pe fermieri, dar dacă eu dau faliment, încă o familie va face foamea”, spune Faruk.

    Sunt zeci de aprozare cu preţuri scăzute artificial în Istanbul. Însă a îndestula în timpul unei crize populaţia unei întregi ţări este greu pentru orice partid. AKP a pierdut la limită Istanbulul, însă rezultatele alegerilor sunt umbrite de controverse.