BusinessMagazin

Tag: activitate

  • Avertisment din California: Saloanele de manichiură sunt principala sursă de transmitere comunitară

    Transmiterea comunitară a coronavirusului în California a început cu saloanele de manichiură, a avertizat guvernatorul Gavin Newsom, în contextul în care mai multe state vor să le permită acestora să-şi reia activitatea, potrivit CNBC.

    Newsom a anunţat un plan în patru etape de repornire a economiei statului, iar acesta începe vineri. Faţă de alte state care au anunţat măsuri de reluare a activităţii economice, California nu le permite saloanelor de manichiură să se deschidă decât în etapa a 3-a. În prezent, California trece de prima etapă la a doua.

    „Prima transmitere comunitară a apărut în California într-un salon de manichiură. Sunt foarte îngrijorat referitor la acest lucru”, a spus Gavin Newsom, joi.

    Autorităţile de sănătate ale statului au marcat saloanele de manichiură drept un business cu risc ridicat, la fel ca şi sălile de fitness, frizeriile şi saloanele de înfrumuseţare.

    Newsom a anunţat luni că statul va permite unor businessuri cu risc scăzut să reia activitatea începând de vineri, printre care librării, depozite, florari şi altele, impunându-le acestora o serie de măsuri.

    California înregistrează peste 60.600 de îmbolnăviri şi cel puţin 2.460 de decese, potrivit datelor de la Universitatea Johns Hopkins.

  • Cadoul care bate lunar la uşă

    „Primul concept cu care am interacţionat acum trei ani a fost un meal box care conţinea toate ingredientele şi paşii necesari pentru a prepara o reţetă, dezvoltat de cei de la RealFoods (o băcănie cu produse bio şi proaspete, de la producători mici – n. red.), în colaborare cu doi chefi renumiţi”, povesteşte Cătălina Aldea, retail expert consultant şi trainer la Aldea Consulting Vision.

    Gestiunea unui astfel de box este însă dificilă, tocmai din cauza ingredientelor care trebuie să fie tot timpul proaspete – cât se poate de proaspete – dar care au un termen de valabilitate scurt.
    Practic, subscription box înseamnă că lunar, primeşti acasă un pachet cu produse – fie ele alimentare sau de altă natură – despre care, de cele mai multe ori, ştii doar că sunt de un anumit tip, dar conţinutul efectiv este o surpriză. Te înscrii pentru un abonament şi poţi să te dezabonezi oricând simţi nevoia. E cumva la fel ca Netflix.
    „Ideea de subscription box cu produse predefinite sau cu conţinut surpriză se încadrează în zona de convenienţă şi oferă confort. Este o soluţie atât pentru cei care doresc soluţii rapide pentru diverse nevoi sau preferinţe, cât şi pentru cei care nu doresc să repete lunar comenzile pentru produse pe care le consumă în mod constant. Cu siguranţă, în vremurile actuale, cu reinventarea businessurilor şi dezvoltarea în online, orice soluţie convenience (comodă – trad.) va căpăta din ce în ce mai mare amploare”, mai spune Cătălina Aldea.
    Conceptul s-a dezvoltat mult în Asia şi Statele Unite ale Americii, dar şi în Europa. Treptat, creşte şi în România. Andrei-Costin Popovici este unul dintre cei care au urmărit acest trend, aşa că a „importat” modelul, creând astfel brandul Pawfect Box, o cutie-surpriză pentru animalele de casă – câini sau pisici. „Este un concept nou în România, inspirat de peste graniţe şi adaptat pieţei locale”, spune Andrei-Costin Popovici.
    Atât de nou, încât firma a devenit funcţională la începutul acestui an, după ce tânărul antreprenor a petrecut zece ani în domeniul vânzărilor. „Tot acest concept funcţionează foarte simplu. Platforma beneficiază de un formular pe care clienţii îl completează, acela fiind, practic, profilul animăluţului. Noi ţinem cont cu stricteţe de talie, rasă, vârstă şi eventualele restricţii alimentare. Fiecare cutie Pawfect Box este alcătuită din hrană şi recompense premium plus jucării, toate de la unele dintre cele mai cunoscute branduri la nivel mondial. Avem în plan şi dezvoltarea propriei linii de produse.”
    Există trei tipuri diferite de cutii, atât pentru pisici, cât şi pentru câini. Sunt cutii cu cinci, şapte sau nouă produse pentru câini şi cutii cu şapte, nouă sau unsprezece produse pentru pisici. (Se vede cine e mai răsfăţat.) Preţul unei cutii standard este de 119 lei, cel al unei cutii premium – 159 de lei, iar cutia de top, care poartă numele „Sunt un/ o răsfăţat(ă)”, costă 199 de lei.
    Andrei Popovici a investit până acum 7.500 de euro în afacere, din surse proprii, banii mergând în realizarea site-ului, un stoc de produse şi marketing. Resursele minimum necesare. „Ideea de subscription box este momentan la început, însă se observă interesul către acest concept, deoarece oamenii sunt dornici să primească lucruri noi drept surpriză. În plus, oamenii nu mai sunt atât de reticenţi când vine vorba de cumpărăturile online. Pawfect Box s-a bucurat de succes încă de la început, este în plină ascensiune şi apar tot mai mulţi clienţi”, povesteşte Andrei-Costin Popovici.
    Pe aceeaşi nişă au mers şi Laurenţiu Dumitrescu şi Robert Mihăilă, însă ei s-au specializat şi mai mult, aşa că se adresează doar căţeilor. De „profesie” studenţi – unul la Universitatea de Petrol şi Gaze, celălalt la ASE – ei au făcut primul pas către propria afacere gândindu-se în ce ar putea investi suma de 33.000 de euro pe care o puteau obţine printr-un program de finanţare la care Robert se înscrisese. Urmărind conceptul de subscription box, au ajuns să creeze DogBox. Conţinutul cutiei DogBox este o surpriză de fiecare dată, însă regula este să cuprindă două jucării pentru animalul de companie, două pungi cu recompense şi, uneori, un accesoriu.
    „Ne-am adaptat pieţei de la noi şi oferim produsele atât sub formă de abonament, respectând ideea originală de subscription box, cât şi o singură cutie, pentru cei care vor să încerce înainte de a se abona”, spune Laurenţiu Dumitrescu. Produsele DogBox sunt aduse din ţări ca Germania, Estonia, Cehia, dar şi Marea Britanie. Conţinutul cutiilor este personalizat, astfel că sunt luate în calcul aspecte precum talia câinelui sau eventuale restricţii alimentare. O cutie care face parte dintr-un abonament costă 99 de lei, însă dacă un client îşi doreşte să comande o singură dată, preţul este de 119 lei. La abonament, livrările se pot face o dată pe lună sau mai rar.
    Ideea businessului s-a născut la sfârşitul anului 2018, când Robert Mihăilă i-a spus actualului său partener în afacere că s-a înscris la un program de finanţare organizat în regiunea Munteniei, dar că încă se afla în căutare de proiecte. Aşa că au ales să lucreze împreună. Au investit circa 33.000 de euro, iar o treime din sumă a mers către stocul de produse. „Am observat o creştere în perioada aceasta de izolare. Oamenii stau în casă şi fac comenzi pe internet, astfel că afacerea merge foarte bine. Abia recent am început să ne promovăm mai puternic”, mai spune Laurenţiu Dumitrescu.

     

    Abonament la mâncare
    Subscription box este o soluţie care pare să fie pe placul generaţiilor Millennials (cei născuţi între 1981 şi 1996) şi Centennials (cei născuţi după 1997, care, practic, nu au cunoscut lumea de dinainte de internet). De ce? Pentru că, pentru aceşti tineri, timpul este extrem de preţios, astfel că vor opta oricând pentru site-urile care le oferă soluţiile cele mai rapide şi clare pentru acoperirea nevoilor. În plus, nu au aceeaşi plăcere şi disponibilitate de a petrece timp la cumpărături în magazine fizice, precum părinţii şi bunicii lor.
    „Din acest punct de vedere, piaţa de la noi este incipientă, există multe arii de nevoi care nu sunt acoperite de subscription box. O soluţie apropiată pentru recurenţa coşului lunar este acoperită acum de site-urile care îţi păstrează în profil lista de cumpărături. O văd ca pe o variantă premergătoare erei subscription boxurilor”, spune Cătălina Aldea.
    Mai populare par să fie însă cutiile cu mâncare, frumos ambalate într-o poveste. Cosmin Daneş este unul dintre antreprenorii care au mers pe această cale şi a dezvoltat 7bucate. Clienţii care îşi fac abonament primesc produse tradiţionale, conţinutul rămânând o surpriză până la momentul livrării. Ceea ce ştie clientul este că va primi aceeaşi cantitate din aceleaşi categorii de produse –
    500 g produse din carne, 500 g produse lactate şi 500 g produse de tip băcănie.
    „Cred că direcţia câştigătoare pentru conceptul de subscription box în România este personalizarea serviciului. În general îi atrage pe cei care vor să scutească timp şi vor valoare în plus. Ca antreprenor, ai avantajul unei stabilităţi a veniturilor. Altfel, e mai multă muncă decât atunci când îi oferi clientului o gamă constantă de produse”, spune Cosmin Daneş.
    Selecţia produselor este făcută de echipa 7bucate, livrarea se face lunar, se poate comanda un pachet sau se poate face un abonament. Ceea ce se păstrează sunt cantităţile şi categoriile, schimbându-se doar mixul de produse. De altfel, denumirea „7bucate” a rămas generică, deoarece nu tot timpul se pot pune doar şapte produse care să cumuleze cantităţile necesare. Dacă cel care a plasat comanda nu este mulţumit, poate restitui pachetul.
    Pentru toată logistica necesară şi pentru promovare, Cosmin Daneş a investit iniţial 5.000 de euro. Printre furnizorii 7bucate, se numără păstrăvăria Transalpina din judeţul Alba, producătorul de mezeluri Moş Iosif din Constanţa, carmangerii şi alţi producători. Pandemia nu a trecut însă pe lângă businessul 7bucate fără să lase urme.
    „Desigur, livrările acasă ajută în această perioadă. Pe de altă parte, oamenii se îndreaptă, cred, mai degrabă spre alimente de masă, nu e neapărat momentul în care să testeze, de exemplu, o brânză nemaiîntâlnită. Totuşi, nu au fost schimbări remarcabile în numărul comenzilor.”
    Din oferta 7bucate fac parte, până acum, „Cutia cu de toate” şi „Cutia 7bucate numai lactate”, iar Cosmin Daneş vrea să mai creeze şi o cutie pentru cei care urmează o dietă vegetariană sau care ţin post. „Cutia cu de toate” costă 228 de lei.
    Este acest concept un pas către noua normalitate, cea care ne aşteaptă după ce pandemia va trece şi, poate, vom păstra o oarecare reticenţă pentru ieşitul prea des din casă?
    „De ajutat, ajută, cu atât mai mult în contextul actual. Personal, am recurs la astfel de metode pentru bunuri de consum, livrarea acasă este de mare ajutor, iar abonamentul scuteşte de-o grijă. Practic, cineva îţi asigură aprovizionarea, indiferent că e vorba de apă, pâine, alimente de bază sau altceva”, spune Cosmin Daneş.

    Călătorii la pachet

    Similară este şi afacerea Nellibox, un sistem de abonamente la pachete-surpriză, având ca temă cultura unei alte ţări în fiecare lună. Businessul îi are ca fondatori pe Agota şi Csanad Birtalan, extrem de pasionaţi de petreceri tematice, dar şi de călătorii.
    De aici s-a născut ideea Taste of the World, numele primei cutii livrate de Nellibox. Fiecare pachet conţine dulciuri, snack-uri, alte produse alimentare, băuturi specifice unei culturi, dar şi albume cu muzică, filme şi un mic dicţionar cu cele mai frecvente cuvinte şi expresii în limba ţării sau a culturii respective.
    „Modelul de abordare Nellibox este simplu: te abonezi o dată pentru o perioadă fixă şi primeşti câte un pachet-surpriză în fiecare lună din perioada abonamentului. La începutul lunii, anunţăm tematica, dar nu spunem exact ce este în pachet”, spune Agota Birtalan.
    Până în acest moment, produsele care şi-au găsit locul în cutia Taste of the World au venit din ţările aferente celor care reprezintă specificul cutiilor – Thailanda, Japonia, Coreea de Sud.
    „Conceptul de subscription box sau mystery box pe bază de abonare este nou în România, deci mai întâi planul nostru este brandingul şi educarea pieţei despre produsele şi sistemul tip mystery box. În 2020, vrem să punem mai multe produse şi pachete pe site-ul nostru”, mai spune ea.
    Un abonament lunar la o cutie Nellibox costă 150 de lei, unul de trei luni – 450 de lei, iar unul pentru şase luni – 900 de lei.
    Pe acelaşi principiu funcţionează şi Beery, un business creat de antreprenorul bulgar Hristo Radicev, care vinde pachete cu mai multe sortimente internaţionale de bere. Concret, pe site-ul Beery – funcţional atât în Bulgaria, cât şi în România – se pot comanda cutii cu opt beri, provenite de la mai mulţi producători din diverse ţări.
    „Totul a început în 2016, când am început să mă gândesc la un model de business prin care să vând bere pe bază de abonament. Am dezvoltat modelul şi am creat site-ul pentru Bulgaria. Am început mai mult în glumă, pe 14 decembrie 2016, dar în doar 15 zile, până la sfârşitul anului, am avut mai mult de 100 de comenzi. Aşa mi-am dat seama că e o idee bună”, povesteşte Hristo Radicev.
    În 2017, el a adus businessul şi în România, unde a început să crească treptat.
    În 2019, Beery a vândut în România beri în valoare de 80.000 de lei (circa 17.000 de euro), iar în Bulgaria – de 50.000 de euro. În 2020, antreprenorul intenţionează să facă platforma Beery disponibilă şi în Ungaria.
    „Frumuseţea acestui tip de afacere este că poţi începe foarte de jos – ai nevoie doar de un site, de cutii şi nişte beri pe stoc. De aceea, investiţia iniţială nu a fost mai mare de 5.000-6.000 de euro”, spune Hristo Radicev.

    O provocare
    Ce îi sfătuieşte Cătălina Aldea, specialist în retail şi martor al mai multor inovaţii în cumpărături de-a lungul anilor, pe antreprenori este să profite de timpul îndelungat pe care îl petrec oamenii online în această perioadă pentru a-şi promova conceptele de acest tip, astfel încât să fie cunoscute de cât mai mulţi consumatori.
    „În plus, atenţia la detalii este foarte importantă. Orice eroare în supply chain (lanţul de furnizare – trad.) poate duce rapid la dezamăgire şi pierderea clienţilor, ceea ce nu se întâmplă în magazinele brick-and-mortar (fizice – trad.). De asemenea, e bine de luat în calcul şi stilul nostru când vine vorba de cumpărături. Românilor nu prea le place să rişte, de aici şi reticenţa de a achiziţiona produse proaspete din online; alegerea produselor după aspect şi miros rămâne prioritară pentru majoritatea clienţilor”, este de părere Cătălina Aldea.
    Dacă adăugăm la acestea şi suspiciunile legate de raportul calitate-preţ al „surprizei” care urmează să bată la uşă, s-ar spune că antreprenorii vor avea ceva de furcă până când îşi vor „converti” clienţii. Dar nimic nu se face fără efort.

  • Ecosistemul start-up-urilor, faţă în faţă cu criza

    De la mijlocul lunii martie, adaptarea a devenit cuvântul de ordine în mediul antreprenorial românesc, întrucât businessurile se confruntă cu măsurile de carantină şi distanţare socială. Start-up-urile şi afacerile la început de drum sunt printre cele mai afectate, în contextul în care au mai puţine de arătat investitorilor şi clienţilor dacă nu au deja un produs, însă pentru celelalte, această criză s-ar putea dovedi furtuna perfectă pentru a veni cu un produs sau serviciu disruptive.
    „Mulţi s-au adaptat, au reuşit să se adapteze. Ne uităm încontinuu atât în baza noastră de clienţi, cât şi la ceea ce învăţăm de la companiile care nu sunt clienţii noştri şi încercăm să înţelegem cum îşi continuă activitatea. Mulţi au schimbat total modelul de afaceri. Unii fac acelaşi lucru ca şi până acum însă servesc de la distanţă clienţii. Alţii şi-au adaptat modelul de afaceri folosind resursele disponibile pentru a avea activitate”, a spus Ovidiu Ghiman, director executiv comercial business segment la Telekom România, într-o intervenţie în cadrul videoconferinţei ZF IT Generation.
    Din perspectiva finanţatorilor din ecosistemul românesc de startup-uri, această criză este cea mai mare din acest secol, fiind precedată în istoria recentă doar de Marea Depresie din anii `30 ai secolului trecut. La acel moment, industria fondurilor de investiţii de tip venture capital nu exista, ceea ce înseamnă că acesta este primul test major prin care trec jucătorii din piaţă. „Criză aşa cum este aceasta noi nu am mai văzut, este una mult mai violentă şi va fi mai adâncă şi mai lungă decât cea din 2007-2009. O criză similară a fost Marea Depresie, dar atunci nu exista industria de venture capital, pentru că aceasta s-a născut acum 60 de ani, deci noi ca industrie nu ştim cum este o astfel de criză, sunt teritorii necunoscute”, a explicat Dan Mihăescu, fondator şi managing director al GapMinder, unul dintre cele mai mari fonduri de acest tip din România, cu un portofoliu total de 45 milioane dolari.
    În baza calculelor de până acum, fondurile din România estimează că efectele măsurilor de carantină şi distanţare socială vor mai dura câteva luni, iar revenirea completă ar putea dura chiar şi trei ani. „Ştim că situaţia actuală nu este ceva simplu şi scurt. Va dura mult. E ceva ce va influenţa foarte mult ce se întâmplă la nivel macroeconomic, inclusiv ecosistemul de start-up-uri. Estimăm că va mai fi o perioadă de distanţare de 6 luni, poate, după care credem că va începe o perioadă de relansare cam de un trimestru. Şi apoi revenirea poate merge cel puţin patru trimestre, iar acesta este un scenariu mediu. Am citit studii care arată chiar şi o prelungire a crizei undeva până în T3 2023 în Europa. Normal că va influenţa ecosistemul de start-up-uri. E liniştea dinaintea furtunii. Cred că este o perioadă foarte bună pentru ajustări, oportunităţi de a ne evalua şi de a fi puţin mai umili”, a spus Mihăescu.
    Cu toate acestea, ecosistemul de start-up-uri este conectat la zona hi-tech şi la transformarea digitală, ceea ce ar putea ajuta la decuplarea parţială faţă de condiţiile macroeconomice generale. Şeful GapMinder a subliniat că în ultimii 10 ani activitatea fondurilor de tip venture capital şi a start-up-urilor în Europa a crescut de 7 ori, iar acest trend ar putea continua, chiar dacă la o altă intensitate pentru moment.

    Radiografia declinului
    În urma unui studiu realizat în rândul propriilor clienţi şi parteneri din mediul antreprenorial, Telekom România a descoperit că peste 40% dintre start-up-uri reclamă deja o încetinire a ritmului de înrolare de clienţi noi, în timp ce 20% au început deja să piardă clienţi şi peste 25% au deja probleme cu finanţările pe care le au sau cu atragerea de noi finanţări.
    „Problema cea mai mare este scăderea veniturilor, întrucât peste 35% dintre ele au deja o scădere a veniturilor. Mai mult, am observat că în T1 avem cu 35% mai puţine noi companii înfiinţate. Dacă sumarizez, principala nevoie a companiilor şi a start-up-urilor este legată de reducerea costurilor, începând cu cele neesenţiale. Principala provocare este mutarea activităţii în online, utilizarea instrumentelor de colaborare cât mai optim , cât mai eficient pentru a putea deservi clienţii mai departe”, a spus Ghiman. Pentru a se adapta, aproximativ 75% dintre start-up-uri şi-au continuat activitatea cu noi instrumente de lucru, în timp ce 30% dintre ele resimt deja un impact în activitatea lor, iar circa 25% dintre start-up-uri au fost nevoite să trimită o parte dintre angajaţi în şomaj tehnic.
    Early Game Ventures, alt fond de venture capital important din România, atrage atenţia asupra declinului înregistrat la nivelul volumului de tranzacţii care se îndreaptă spre finanţatori.
     „Indiferent de declaraţiile din presă, se vede în piaţă o încetinire a ritmului de tranzacţii, o frică a start-up-urilor de a veni spre investitori. S-a schimbat atitudinea. Foarte mulţi fondatori evită astfel de discuţii în momentele de incertitudine maximă pentru că nu au un răspuns la întrebările câţi bani ridici şi la cât evaluezi. Probabil folosesc acest timp să se gândească, dacă e momentul oportun să ridice o finanţare acum ori să amâne un an sau mai mult. Noi constatăm o reducere a numărului de start-up-uri care ne contactează în această perioadă”, a explicat Cristian Munteanu, managing partner Early Game Ventures.

    Ce nu caută marii investitori
    Incertitudinea fără precedent care se aşterne în mai multe colţuri din economia globală îi determină pe marii investitori din ecosistemul de start-up-uri să ia o poziţie prudentă şi să nu investească în proiecte sensibile la crize. În acelaşi context, cele două fonduri de investiţii de tip venture capital vânează în continuare proiectele de tip big tech, care aduc o inovaţie tehnologică reală, poate chiar disruptivă. Mai mult, finanţatorii atrag atenţia asupra necesităţii unui plan solid, de la care start-up-ul nu ar trebui să se abată nici în perioade de criză, ci doar să-l adapteze. Unele dintre proiectele pe care le evită fondurile sunt cele care întorc tot proiectul în loc doar pentru a obţine profituri în mod oportunist. „Ce nu ne place să vedem sunt nişte pivotări premature. Nu ne place ca o companie să reacţioneze într-un mod panicat la o schimbare de context. Am investit mereu în companii cu un plan solid, care ştiu ce vor să facă. Indiferent ce criză apare, ele trebuie să continue pe drumul pe care îl au. Să ai o strategie înseamnă să ştii să spui nu – nu să spui da la fiecare microoportunitate laterală care apare pe drum. În venture capital există mereu o doză de oportunism. Dacă o să vină mâine un start-up care pare o investiţie solidă, o să o facem. Noi avem totuşi nişte teze de investiţii, căutăm activ start-up-uri în industrii care sunt de interes pentru noi”, a spus şeful Early Game Ventures.
    Dan Mihăescu, şeful GapMinder, a adus în discuţie şi subiectul aşa-numitelor „fake tech”, referindu-se la companii care încearcă să se vândă drept companii de tehnologie, dar nu aduc de fapt inovaţie, ci doar au integrat tehnologia în activitatea lor. Cu toate acestea, unele dintre ele pot aduce valoare în economie, iar acelea ar trebui să îşi găsească finanţatorul potrivit în ecosistem. „Există şi fake tech, cum e WeWork, un business din imobiliare care s-a agăţat de zona de tech. Fundamentele nu se schimbă. Nu ne uităm la fake tech, nu ne uităm la magazine online care livrează hârtie igienică doar pentru că a crescut consumul, nu căutăm asta. Nu toate start-up-urile trebuie să caute bani de la noi. Noi suntem la 45 milioane de dolari. După care există fonduri mai mici, bune şi agile cu care lucrăm , după care există angel investors. Există oportunităţi pentru start-up-uri să vorbească şi cu astfel de investitori. E o mişcare forţată din offline în online, e clar că noi nu prioritizăm astfel de lucruri, dar ele pot fi bune pentru investitori care au alt model. Ar fi bine să îşi caute acolo finanţări. Existe organizaţii de angel investors foarte bune”, a explicat Mihăescu.
    Aroganţa este unul dintre principalele aspecte la care trebuie să fie atenţi jucătorii din industrie pe măsură ce criza avansează, întrucât unii ar putea plăti pentru concluziile pripite chiar cu businessul. „Este important de spus că noi facem evaluările în funcţie de cum se comportă în business, dar evaluările se vor face în următoarele runde şi aici trebuie să fim foarte raţionali. „Businessurile cresc şi asta este o veste foarte bună, noi le ajutăm să trecem cu toţii prin această perioadă dificilă de cam 18-24 de luni. Pericolul cel mai mare acum este să fim aroganţi toţi cei din ecosistem, start-up-uri, angels, fonduri şi să credem că va fi simplu”, a adăugat Dan Mihăescu.  

  • Mesajul transmis de CEO-ul Wizz Air, József Váradi, tuturor călătorilor. Rămâne sau nu vreun loc liber în avion pentru respectarea distanţei sociale?

    Wizz Air a trimis astăzi o scrisoare din partea CEO-ului companiei, József Váradi, clienţilor, în care a anunţat reluarea activităţii în unele pieţe europene, unde reglementările europene permit acest lucru, precum şi măsurile pe care le ia compania în scopul protejării pasagerilor de răspândirea coronavirusului. Din mesajul transmis de Wizz Air nu reiese că vreunul dintre locurile dintr-o aeronavă ar fi lăsat liber pe durata zborurilor.  

    Redăm aici mesajul transmis în e-mailul adresat de Wizz Air clienţilor companiei:
    „După cum s-a putut observa în timpul ultimelor două zile, ne reluăm activitatea în unele ţări, cum ar fi Regatul Unit şi Austria, unde reglementările permit acest lucru, iar măsurile de carantină sunt încet ridicate.

    Echipele noastre monitorizează în permanenţă situaţia şi doresc să accentuez că strategia noastră de redeschidere respectă reglementările locale. De asemenea, săptămâna trecută am implementat un protocol îmbunătăţit de sănătate şi siguranţă, pentru a vă face călătoria şi mai plăcută. Doresc să menţionez din nou, în această scrisoare, unele dintre măsuri, pentru a vă asigura că facem tot ce putem ca dumneavoastră să ajungeţi la destinaţie în siguranţă şi mulţumiţi.
    1.    Măşti de protecţie pentru faţă
    La bordul aeronavelor noastre, este obligatoriu atât pentru pasageri, cât şi pentru echipaj să poarte măşti de faţă, pentru a asigura o protecţie maximă. Dacă aveţi orice alt echipament de protecţie, cum ar fi mănuşi, acest lucru este, de asemenea, recomandat şi apreciat.

    2.    Măsuri de distanţare socială şi de igienă
    De asemenea, pe lângă şerveţelele dezinfectante oferite gratuit în timpul îmbarcării, aeronavele noastre sunt dezinfectate complet în fiecare zi. Respectaţi regulile de distanţare socială atât în avion, cât şi în afara acestuia. Vom lua în considerare acest lucru atunci când alocăm locurile, ori de câte ori este posibil şi există locuri disponibile.

    Este important de reţinut faptul că aerul din interiorul aeronavelor noastre este la fel de curat ca în sălile de operaţie ale spitalelor, deoarece este schimbat de multe ori prin filtre de aer (filtre HEPA) care elimină 99,97% din viruşii şi bacteriile aeropurtate.
     
    3.    Plăţi contactless
    Am activat şi am crescut limita plăţilor contactless la 25 de euro, astfel încât dumneavoastră să puteţi lua masa şi să cumpăraţi fără griji la bord. Revista noastră este retrasă temporar şi nu va fi disponibilă la bord, prin urmare, vă recomandăm să descărcaţi cel mai recent meniu din aplicaţia WIZZ, înainte de călătorie.

    4.    Opţiuni de călătorie flexibile
    Dacă doriţi să călătoriţi în această vară, dar nu aveţi certitudinea că restricţiile vă vor permite, vă recomandăm să achiziţionaţi produsul WIZZ Flex odată cu rezervarea dumneavoastră. Acest lucru vă va permite să vă modificaţi online zborul înainte de călătorie, fără să plătiţi taxa de modificare a zborului, iar dacă vă răzgândiţi, veţi putea beneficia de o rambursare în credite WIZZ în contul dumneavoastră WIZZ.

  • Ce măsuri propune Tarom pentru reluarea activităţii de transport aerian: reconfigurarea spaţilor destinate pasagerilor în aeroporturi, testarea temperaturii pasagerilor la îmbarcare şi teste rapide de COVID-19 la debarcare

    Compania de stat Tarom, unul dintre transportatorii aerieni afectaţi de restricţiile de călătorie în această perioadă, propune Ministerului Transportului, Infrastructurii şi Comunicaţiilor, mai multe măsuri prin care transportul aerian s-ar putea realua în condiţii optime, conform unui document văzut de ZF.

     

    Mai jos sunt câteva dintre măsurile propuse de Tarom:

     

     

    1. MÂSURI DE NATURÂ TEHNICO-LOGISTICÂ

    A.La nivel aeroportuar, la îmbarcare

    • Reconfigurarea spaţiilor destinate pasagerilor şi persoanelor, altele decât pasagerii în zonele cu acces restricţionat.

    În vederea asigurării distanţei de protecţie între persoane, operatorii aeroporturilor trebuie să reconfigureze atât traseele de deplasare a persoanelor, cât şi suprafeţele de staţionare temporară, în zonele cu acces restricţionat, cum sunt ghişeele de înregistrare (check-in), restaurante, baruri, cafeele,oficii de informare etc.

    • Reconfigurarea punctelor de control de securitate
    •  Reconfigurarea punctelor de control al trecerii frontierei
    •  Reconfigurarea punctelor de control vamal, unde este cazul
    • Reconfigurarea spaţiilor de grupare a pasagerilor în vederea îmbarcării
    •  Asigurarea mijloacelor de transport/acces la aeronavă
    •  Configurarea /reconfigurarea traseelor asigurate pentru persoanele cu mobiitate scăzută

     

    B. La nivelul aeroportuar, de debarcare

    • Asigurarea mijloacelor de transport/acces de la aeronavă la terminalul de sosiri

    Operatorul aeroportuar asifură, în sens invers îmbarcării, autobuze suficiente configurate cu spaţii şi marcaje de păstrare a distanţei de protecţie

    • Reconfigurarea punctelor de control al trecerii frontierei
    • Reconfigurarea punctelor de recuperare de către pasageri a marcajelor de cală

    Operatorul aeroportuar trebuie să asigure spaţii /marcaje de păstrare a distanţei de protecţie la recuperarea bagajelor de cală

    • Reconfigurarea punctelor de control vamal, unde este cazul
    • Înfiinţarea spaţiilor de carantinare

     

    C. La nivelul transportatorilor aerieni

    • Reconfigurarea fizică a cabinei de pasageri

    Deşi este puţin probabilă, mădura reamplasării scaundelor din cabina aeronavei poate fi o soluţie. Cu toate acestea, orice schimbare în configuraţia constructivă a aeronavei presupune o operaţiune iniţiată de producător şI nu poate fi realizată într-un interval scurt de timp.

    • Asigurarea de materiale de protecţie la îmbarcare (care vor intra în costul călătoriei)
    • Asigurarea dezinfecţiei şi dezinsecţiei aeronavelor
    • Asigurarea măsurilor de minimizare a expunerii pentru echipaj

     

    2. MÂSURI DE NATURÂ OPERAŢIONALÂ

     

    A. La nivel aeroportuar, anterior procedurii de îmbarcare

    • Asigurarea trasabilităţii controlate încă din zonele publice, altele decât zona restricţionate ale aeroportului

    În măsura în care este posibil, cel puţin cazul grupurilor organizate pentru zborurile charter, în colaborare cu organizatorii grupurilor ( de ex: agenţii de turism, loturi sportive, agenţii de forţă de muncă) accesul îm zonelle cu acces restricţionat al aeroporturilor de face numai cu prevenirera formării grupurilor necontrolate de pasageri.

    • Asigurarea trasabilităţii controlate în zonele nerestricţionate ale aeroporturilor
    •  Screening de sănătate al pasagerilor

    Pasagerii vor fi măsuraţI de la distanţă în ceea ce priveşte temperatura şI vor fi efectuate teste rapide de identificare a pasagerilor contaminaţi.

    • Curăţenia, dezinfecţia, protecţia persoanelor şi comunicare cu pasagerii

    B. La nivel aeroportuar, la îmbarcare

    • Asigurarea controlului deplasarii în zona cu acces restricţionat din terminal
    • Asigurarea controlului deplasării la aeronavă şi îmbarcării

    C. La nivelul transportatorilor aerieni

    • Efectuarea analizei de risc şi modificarea procedurilor pentru asistenţa pasagerilor în timpul zborurilor

    Transportatorii aerieni trebuie să modifice procedurile de operare, cu analiza de risc aferentă, în cazul intervenţiei medicale de prim-ajutor cu masca de oxigen asupra pasagerilor care poarte mască de protecţie sau în caz de depresurizare

    • Modificarea procedurilor operaţionale şi de instruire a personalului
    • Screening de sănătate la debarcare

    Pasagerii vor completa chestionare la debarcare, vor fi măsuraţi de la distanţă în ceea ce priveşte temperatura corpului şi vor fi efetuate teste rapide de identificare a pasagerilor contaminaţi

    • Alocarea slot-urilor

    Crearea unor comitete locale între transporatorii aerieni şi operatorii aeroportuari pentru a agrea un plan de operare care permite respectarea tuturor condiţionărilor şi a restricţiilor de capacitate

    • Desemnarea aeroporturilor cu trafic semnificativ ca aeroporturi cu facilităţi orare conform prevederilor Regulamentul (UE) nr. 95/93 şi HG 631/2018

                    

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

                                                    

     

  • În timp ce zeci de companii fac concedieri, un business din România a ieşit „la vânătoare” de angajaţi. Despre ce meserie este vorba

    În România, Computaris a intrat în urmă cu aproape două decenii, în 2001, odată cu deschiderea unui sediu central la Bucureşti. Un moment cheie în parcursul companiei pe piaţa locală a venit în 2009, când businessul s-a extins cu un centru de dezvoltare din Galaţi. Potrivit Ralucăi Rusu, CEO al Computaris România, una dintre cele mai mari provocări din ultimii 3-4 ani s-a legat de piaţa forţei de muncă, unde cererea de specialişti IT depăşeşte oferta. „Deja acesta este un subiect foarte discutat.

    Ca să depăşim acest obstacol, organizăm în fiecare an Academiile Computaris, un program de internship în care implicăm atât studenţi, cât şi proaspăt absolvenţi din facultăţi cu profil tehnic. Timp de trei luni, experţii noştri tehnici sunt alături de juniori, ajutându-i să-şi dezvolte abilităţile tehnice şi să-şi valorifice potenţialul. Este un program care oferă satisfacţie atât seniorilor, cât şi juniorilor, şi care creează legături strânse între participanţi.”

    Grupul are prezenţă tehnică şi/sau de vânzări în Marea Britanie, SUA, România, Polonia, Moldova, India, Elveţia, Malaezia şi Filipine, iar la sfârşitul anului 2019 a înregistrat, la nivel global, o cifră de afaceri de peste 14 milioane de euro, estimările pentru anul în curs vizând o creştere de până la 16 milioane de euro. Pe plan local, cifra de afaceri a companiei a ajuns, anul trecut, la 44 de milioane de lei, cu un profit de 1,18 milioane. „Credem că rezultatele de anul acesta vor depinde şi de evoluţia situaţiei economice locale şi globale în a doua parte a anului. Rămânem optimişti şi, în acelaşi timp, urmărim îndeaproape această evoluţie”, spune Raluca Rusu.

    În prezent, aproximativ jumătate din echipa de 300 de angajaţi ai grupului la nivel internaţional este reprezentată de personalul celor două birouri locale, care, de la începutul lunii martie, lucrează de acasă. „Din punct de vedere tehnic eram deja pregătiţi, deorece politica noastră internă permite acest mod de lucru ocazional. Atât managerii de proiecte cât şi echipa de HR sunt în strânsă legătură cu fiecare membru al echipei Computaris, pentru a ne asigura că toţi colegii sunt într-o stare bună, au resursele necesare să îşi continue activitatea şi le suntem alături atunci când au nevoie”, explică executivul.
    Deşi, în noul context de piaţă, multe businessuri sunt acum într-o situaţie critică, Raluca Rusu spune că, din fericire, la Computaris au norocul de a activa într-una din acele industrii care nu a fost afectată negativ în această perioadă. „IT-ul şi tehnologia au fost pârghiile care au conectat lumea întreagă şi au permis transpunerea majorităţii activităţilor normale într-un mediu virtual. Avem câţiva clienţi care au înregistrat creşteri ale volumului de activitate în ultimele două luni, însă, în general, lucrurile s-au încadrat în cote normale.” În plus, compania încă recrutează angajaţi, printr-un proces transferat 100% în online, „pentru că avem nevoie de colegi noi care să completeze echipa şi astfel să putem menţine ritmul ascendent al businessului”.

    Portofoliul Computaris cuprinde peste 20 de companii locale şi internaţionale. „Avem parteneri cu care lucrăm de peste 10-15 ani, precum şi clienţi cu care am început colaborarea în urmă cu mai puţin de doi ani. Abordarea noastră este însă întotdeauna aceeaşi, orientată spre crearea unui parteneriat pe termen lung.” Din rândul acestora fac parte nume ca Swisscom, Metaswitch, Nokia sau subsidiare ale grupurilor Vodafone, T Mobile şi Orange. Serviciile companiei încep în zona de consultanţă, unde – alături de clienţi – reprezentanţii businessului identifică nevoile acestora şi găsesc soluţiile cele mai potrivite: de la soluţii tehnice la soluţii de organizare a echipelor şi moduri agile de livrare a proiectelor. „Odată ce proiectele intră în producţie, preluăm de cele mai multe ori responsabilitatea menţinerii lor în sistemele live, oferind suport 24 de ore pe zi/şapte zile pe săptămână, cu timp foarte scurt de răspuns. Prin politica noastră asigurăm servicii de calitate ridicată în raport cu preţul oferit.”

    În ceea ce priveşte competiţia, spune executivul, aceasta vine atât din direcţia firmelor de servicii de nearshoring (practica prin care operaţiunile unei afaceri sunt transferate într-o altă ţară – n.red.), cât şi dinspre companiile mari care oferă servicii de integrare IT. „Se întâmplă adesea să ne aflăm într-o relaţie de cooperare şi totodată de competiţie, ajungând să livrăm proiecte împreună cu firme care la un moment dat ne-au fost competitori.”

    Pe termen mediu şi lung, reprezentanţii Computaris îşi doresc să atingă, anual, o creştere de 10- 15% la nivel de grup, să extindă cooperarea cu clienţii existenţi, să aducă 2-3 clienţi noi în fiecare an, care să devină clienţi de lungă durată, şi să crească departamentul de implementări de soluţii în cloud. „De asemenea, dorim să ne asigurăm că echipa creşte într-un mod sustenabil, cu oameni motivaţi care îşi găsesc în Computaris locul unde pot creşte profesional şi unde pot vedea rezultatele frumoase ale muncii lor”, adaugă şefa companiei.

    Un alt obiectiv este extinderea serviciilor dincolo de sfera telecom, în zona de implementare de soluţii în cloud public şi hibrid. „Avem deja proiecte de cloud privat livrate cu succes în telecom, mai ales în afara României, şi vedem avantajele concrete pe care tehnologia le poate aduce organizaţiilor. Considerăm că acum este momentul oportun să contribuim la dezvoltarea acestei pieţe şi în România şi să ajutăm companiile locale să utilizeze tehnologiile cloud pentru a-şi accelera creşterea şi a-şi întări relaţiile cu clienţii şi angajaţii.”

    În opinia Ralucăi Rusu, această criză va accelera digitalizarea multor organizaţii. „Multe organizaţii au fost prinse nepregătite să lucreze 100% de acasă, deşi natura activităţii lor le-ar fi permis asta, dacă se pregăteau cu infrastructura, sistemele software şi procesele necesare. De asemenea, din păcate, multe industrii au fost afectate; cele care au capital necesar să treacă peste această perioadă cu siguranţă îşi vor regândi modelul de business, iar această regândire va include digitalizarea unora dintre serviciile oferite.” În ceea ce priveşte industria de IT, adaugă ea, firmele care lucrează cu sectoarele afectate vor avea probleme să asigure necesarul de muncă pentru angajaţii existenţi „şi pesemne că trec printr-o perioadă dificilă”.
    Un alt segment afectat, crede Raluca Rusu, este cel al start-up-urilor româneşti care depind de finanţare şi de succesul în a câştiga o parte a segmentului de piaţă pe care îl deservesc. „Cred că aici va depinde de la caz la caz, în funcţie de segmentul de piaţă deservit şi de stadiul acestor start-up-uri. Din punctul de vedere al angajaţilor în IT, spre deosebire de perioada 2008- 2009, avem mult mai multe firme internaţionale care au deschis birouri de dezvoltare în România şi multe firme de outsourcing care au crescut într-un mod sustenabil în ultimii ani. Cred că aceste firme vor putea absorbi excedentul de candidaţi IT din piaţă, avînd în vedere lipsa acută de resurse IT din ultimii ani.”

  • Arome libaneze la un click distanţă

    Pasiunea pentru gusturi şi arome orientale a antreprenorilor Odai Shhab şi Maissam Mrad a fost principalul factor care a contribuit la deschiderea în urmă cu un an a restaurantului cu specific libanez Souk. Chiar şi în vremuri de pandemie, businessul continuă să îşi servească clienţii cu preparate exotice prin intermediul platformei de livrări foodpanda.

    „Ne cunoaştem de multă vreme, amândoi avem rădăcini din Orientul Mijlociu (Liban, Iordania) şi mai mult decât o prietenie puternică încă din vremea liceului. În plus, ne leagă şi pasiunea pentru bucătăria libaneză şi segmentul HoReCa”, povesteşte Odai Shhab, cofondatorul Souk. Restaurantul cu specific libanez nu este primul pariu în antreprenoriat şi nici în zona alimentară al celor doi. Până în prezent, ei au pus bazele unuia dintre cele mai vechi lanţuri de restaurante cu servire rapidă din piaţa locală – Springtime România, precum şi pe ale fabricii de alimente Bunătăţi de Topoloveni.

    Povestea Souk a început în decembrie 2019, cu o investiţie de aproximativ 170.000 de euro. Cea mai mare provocare pe care cei doi antreprenori au întâmpinarea în implementarea acestui nou proiect a fost aceea de a trasa un model de business nou, cu un flux diferit, dar şi publicuri diferite, cu un stil de viaţă şi cerinţe diferite. Prin deschiderea noului brand şi-au propus astfel să facă tranziţia de la segmentul Quick Service Restaurant (QSR) către o nişă cel puţin interesantă în 2020: dine-bar. „Şi am reuşit. Obiectivul a fost de la bun început să ne poziţionăm în piaţă ca un restaurant libanez care nu îţi promite doar calitate, ci şi o experienţă culinară inedită, care se adresează atât cunoscătorilor, cât şi amatorilor de gusturi şi arome orientale.

    Aşa am creat conceptul «Souk: Lebanese Food with a twist», pe care l-am combinat cu o atmosferă urbană şi ambientul contemporan. Meniul l-am creat alături de bucătări recunoscuţi, cu experienţă în bucătăria tradiţional libaneză. Preparatele noastre sunt atent pregătite doar din ingrediente proaspete, iar reţetele au întotdeauna un ingredient secret. De aici şi experienţa gustului autentic libanez, alături de vinuri atent selecţionate şi o gamă variată de signature cocktails.”

    În prezent, din portofoliul companiei fac parte trei branduri: Springtime România, fabrica de alimente Bunătăţi de Topoloveni şi Souk Restaurants, care deşi este la început, a reuşit să câştige încrederea oamenilor în scurt timp, spun fondatorii. Acestora li se adaugă extensiile de delivery: Souk Express, creat din nevoia de a extinde harta de livrare pentru restaurantul Souk cu un meniu mai restrâns, şi Springtime Delivery, unde în momentul de faţă sunt active pentru segmentul de livrare cu servicii disponibile pentru delivery cinci unităţi. De asemenea, antreprenorii testează acum încă două proiecte pilot: Stubborn Burgers şi linia de catering pentru Bunătăţi de Topoloveni.


    „Souk este proiectul nostru de suflet, unde vrem să împărtăşim cu oamenii experienţa gustului autentic libanez. Ţinem cont de cerinţele clienţilor noştri şi preferinţele lor în materie de gusturi, de aceea în bucătăria Souk adoptăm un stil «fusion libanez», asta înseamnă că preparatele noastre păstrează reţetele autentic libaneze, unde venim cu un mix interesant de «new trendy flavours»”, spune Odai Shhab. Preparatele Souk se adresează atât vegetarienilor, cu o gamă largă de specialităţi libaneze cum ar fi platourile de aperitive mezze reci sau calde, cât şi iubitorilor de specialităţi la grătar, meniul având o varietate de preparate din carne de vită sau berbecuţ, iar aprovizionarea se face de la producătorii locali. Întreaga activitate din bucătărie se petrece sub îndrumarea lui Odai Shhab şi a chef-ului Chaban Ali, bucătar din Liban cu o experienţă de peste 12 ani în bucătăria libaneză.

    În urma măsurilor luate de autorităţi, care a implicat şi sistarea activităţii restaurantelor din piaţa locală, exceptând serviciile de delivery, cei doi antreprenori au păstrat 75% din personal. „Suntem o adevărată echipă şi am ţinut morţiş să ne reinventăm şi la acest nivel, astfel încât să păstrăm un număr cât mai mare de oameni alături de noi. Personalul din bucătărie a rămas activ în proporţie de 100% în această perioadă, iar pentru o parte din restul angajaţilor am creat oportunităţi în zona de preluare comenzi şi livrare.”

    În opinia lui Shhab, pe fondul crizei generate de pandemie – o reală provocare pentru toate businessurile din industrie, ceea ce a făcut diferenţa a fost reacţia de răspuns şi adaptarea la noile condiţii. „În această perioadă ne-am concentrat atenţia asupra ofertelor şi produselor atractive, care nu pot fi preparate acasă. La nivel strategic a fost o mişcare bună, care ne-a ajutat să păstrăm vii atenţia şi cererile oamenilor. De asemenea, contextul actual ne-a forţat să ieşim din zona de confort şi să testăm un concept nou: «ready-to-cook products», care a avut un real succes.” În preajma sărbătorilor pascale businessul a lansat conceptul pilot Souk’s Easter Feast, primul produs fiind „Lamb Roast – Ready-to-cook”, un preparat gata marinat, pregătit să fie introdus direct la cuptor.

    „Am vrut ca oamenii să se bucure de un preparat în stil libanez şi gustul intact al acestuia, chiar de la ei de acasă, fără prea mari bătăi de cap. Practic, alături de instrucţiunile de gătire şi un produs ready-to-cook, oamenii au devenit proprii chefi în bucătăriile de acasă. Conceptul a fost foarte bine primit de clienţii noştri, întrucât stocurile au fost epuizate rapid şi feedback-urile pe măsură”, spune antreprenorul.

    Cu toate că adoptarea stării de urgenţă a fost o măsură care i-a afectat, mai ales că oamenii au început să consume mai mult mâncare gătită acasă, antreprenorul spune că numărul comenzilor nu a scăzut totuşi atât de mult. În momentul de faţă, Souk înregistrează în jur de 50-60 de comenzi pe zi, iar valoare medie a unui bon fluctuează între 80 şi 100 de lei, cele mai cerute produse făcând parte din categoria platourilor mezze şi a specialităţilor la grătar.

    Profilul clienţilor Souk este reprezentat în principal de oamenii cu un nivel ridicat de educaţie, corporatişti sau antreprenori, oameni cu venituri medium-high, familişti sau nu, şi nu în ultimul rând, iubitori ai gusturilor orientale. În ceea ce priveşte stilul de viaţă, îşi îndreaptă atenţia către o alimentaţie mai sănătoasă, iar printre preferinţe, vor să experimenteze continuu gusturi din bucătăriile cu specific.

    „Contextul pandemiei este un punct de cotitură fără doar şi poate pentru toată lumea – şi la nivel economic, şi la nivel social. Consider că succesul businessurilor din industria noastră şi nu numai, va depinde de capacitatea şi viziunea oamenilor de a se adapta noilor realităţi. Piaţa, cerinţele de pe piaţă şi obiceiurile de consum suferă deja schimbări majore şi acum este mai important ca oricând să fim aproape de consumator, astfel şi adaptarea noastră, a business-urilor va fi mai uşoară. Noi păstrăm o atitudine optimistă în continuare, conformă cu recomandările şi reglementările autorităţilor şi suntem aproape de echipa şi clienţii noştri. La nivel de business, ne vom focusa în continuare pe creşterea segmentului de delivery şi vom păstra, implementa şi testa concepte noi precum produse ready-to-cook. Odată cu relaxarea măsurilor de urgenţă, vom adopta o atitudine conformă cu noile precizări ale autorităţilor în ceea ce priveşte activitatea restaurantelor”, încheie Shhab.

    Acest articol face parte din campania #livramacasa lansată de foodpanda, cea mai mare platformă de food delivery din România, pentru a susţine restaurantele locale, în noul context generat de pandemia de Covid-19.

    Campania îşi propune şi să aducă în prim-plan poveştile afacerilor locale, ale antreprenorilor care le conduc şi echipelor din bucătărie şi să transmită un mesaj optimist, oferind totodată o imagine reală a provocărilor cu care se confruntă în această perioadă. Restaurantele sunt deschise pentru livrare, acordă prioritate sănătăţii şi siguranţei clienţilor, iar răspunzând la acţiunea lansată de foodpanda, platforma le poate ajuta să îşi susţină afacerea.

    foodpanda.ro, parte a grupului Delivery Hero, este cea mai mare platformă online de comenzi de mâncare din România, colaborând, în prezent, cu peste 2700 de restaurante din Bucureşti, Cluj-Napoca, Timişoara, Iaşi, Braşov, Constanţa, Arad, Ploieşti, Oradea, Galaţi, Craiova, Sibiu, Piteşti, Târgu Mureş, Baia Mare, Bacău, Buzău, Brăila, Satu Mare, Piatra Neamţ, Râmnicu Vâlcea şi Focşani.

  • Ce se întâmplă cu cei 500.000 de români din Marea Britanie? Mai au sau nu viitor? Activitatea de business din Marea Britanie scade cu cea mai mare viteză din istorie

    Activitatea din producţie şi din servicii s-a contractat în Marea Britanie într-un ritm „care îl depăşeşte semnificativ pe cel înregistrat în timpul crizei financiare globale”, întrucât mare parte din economie este închisă din cauza restricţiilor impuse pentru a limita răspândirea pandemiei de Covid-19, potrivit FT.

    Marea Britanie este una dintre principalele destinaţii ale Diasporei româneşti, întrucât cei aproximativ 500.000 de români formează a doua cea mai mare minoritate de imigranţi din Regatul Unit, după polonezi.

    Indicele IHS Markit pentru Marea Britanie arată un declin al activităţii de business care nu se poate compara nici măcar cu criza financiară globală, fiind cea mai abruptă scădere de când este realizat acest indice – adică de mai bine de două decenii. Astfel, indicele IHS Markit a scăzut de la 36 de puncte în luna martie, la 12,9 puncte în aprilie.

    „Închiderea businessurilor şi distanţarea socială au dus la colapsul activităţii de business la un ritm extrem de rapid, care îl depăşeşte pe cel înregistrat la criza financiară globală, confirmând îngrijorările legate de o cădere violentă a PIB-ului în al doilea trimestru, pe fondul măsurilor luate pentru a limita răspândirea virusului”, a notat Chris Williamson, economist-şef pentru zona de business, în cadrul IHS Markit.

    Economiştii Marit consideră că aceste date indică o scădere economică de 7% pentru PIB-ul trimestrial, însă declinul s-ar putea dovedi mai adânc, deoarece indicele exclude marea majoritate a liber profesioniştilor şi sectorul de retail – ambele fiind grav afectate de măsurile de carantină.

    Un sfert din businessuri şi-au suspendat operaţiunile

    Un sfert din businessurile din Marea Britanie şi-au suspendat operaţiunile până la începutul lunii aprilie, iar două treimi din cele rămase au raportat rezultate financiare sub aşteptări, conform Biroului Naţional de Statistică din Marea Britanie.

    Un procent de 27% din forţa de muncă a fost deja trimisă în şomaj, în timp ce 1% au fost concediaţi, a descoperit biroul de statistică în urma unui sondaj desfăşurat în perioada 23 martie – 5 aprilie, la care au răspuns 6.150 de businessuri.

    Patru din cinci respondenţi spun că iau în considerare utilizarea schemei de şomaj tehnic a guvernului, care le permite angajatorilor să îi trimită temporar pe angajaţi în şomaj şi subvenţionează plata a 80% din salariu, până la 2.500 lire pe lună.

  • OPINIE – Daniela Necefor, managing partner Total Business Solutions România: Modalitatea în care companiile îşi tratează angajaţii pe timp de criză va avea efect pe termen lung

    În acest moment asistăm la o turnură neaşteptată.
    Avem câteva categorii majore de industrii:
    – industrii care sunt blocate, îngheţate – aşa acum sunt turismul şi HoReCa, o parte din imobiliare (locuinţe), o parte din servicii;
    – industrii care funcţionează la maximum sau în limite normale – farma, FMCG foods, o parte din industria chimică, banking;
    – industrii care funcţionează la limita de avarie – producţie materiale de construcţie, imobiliare (partea de birouri), FMCG non–foods, producţie şi vânzare îmbrăcăminte (din care mai funcţionează doar o parte online), o parte din servicii.
    Avantajul de până acum este că angajatorii care oscilau faţă de work from home sau telemuncă acum au accesat imediat această metodă şi activitatea se desfăşoară în mod normal.
    Este evident că trecem printr-o perioadă de criză cu mult peste cea din 2008, iar efectele acesteia se vor vedea câţiva ani de aici înainte. Chiar după încetarea stării de urgenţă, companiile vor porni destul de greu.
    La prima vedere ar există tentaţia să spunem că va deveni o piaţă a angajatorilor, dar să nu ne grăbim. Vom avea două curente care se vor întrepătrunde şi care se vor echilibra abia după 2-3 ani, poate chiar 5.
    Un prim curent este al celor care au intrat deja în şomaj tehnic, care lucrau în industriile blocate în totalitate: în primă instanţă vor accepta un job rapid, indiferent unde şi pe ce pachet salarial, cu o minimă condiţie – de  a fi la acelaşi nivel ca poziţie şi mai ales în acelaşi domeniu ca în jobul deţinut anterior, venind din domenii industriale cu anumite particularităţi.
    Un al doilea curent este al celor care acum lucrează în prima linie, în producţie, companiile aflate la limita de avarie. Aceştia, şi datorită domeniilor în care activează, fac parte din categoria specialiştilor, a joburilor nişate şi a managerilor de producţie, al căror număr era oricum mic, iar necesarul mult mai mare. Şi aici trebuie să fim foarte atenţi la trendul din piaţă.
    Este exact domeniul – producţia – de care nu se vorbeşte foarte mult în ultimul timp. Tot auzim de work from home, care în cazul lor nu se poate aplica, sau de domeniile care s-au închis. Acest segment separat este extrem de expus şi la infectarea cu coronavirus, producţia neputând permite distanţarea socială aşa cum e ea definită acum, respectiv cu respectarea unei limite între angajaţi de 1,5-2 metri, nu pot fi excluse în totalitate hârtiile, pauza de masă se poate lua doar în maximum trei persoane, deoarece producţia nu poate fi oprită oricând şi oricum.
    În industriile care funcţionează acum la limita avariei, dar care produc, în continuare, se observă comportamente diferite ale angajatorilor. Unii dintre ei, comunicând excepţional şi implicându-se în mod activ, pe teren, sunt un adevărat model pentru ceilalţi, iar o a doua categorie care merge pe poziţie de forţă şi s-a retras, trimiţând mesaje subalternilor aflaţi în fabrici, fără prea multe explicaţii, sau chiar deloc, oferindu-le în afara grijilor de infectare şi întrebările privind intenţia companiei de a închide, de a restructura sau de a continua. Acest stres suplimentar nu face altceva decât să diminueze capacitatea de concentrare asupra obiectivului de a continua activitatea în condiţii optime.
    Aproape în toate situaţiile au avut loc reduceri de venituri, fie ele prin tăierea bonsurilor, fie prin tăieri salariale, sau alte metode.
    Dar, în acest moment, nu asta este ceea ce pe angajaţi îi  frământă cel mai tare, ci lipsa de informaţii de la angajator, pentru a şti exact cum sunt priviţi.
    Aceştia, în momentul începerii revenirii economiei, cât şi cei care la început au fost forţaţi să accepte orice post, deoarece veneau din şomaj tehnic şi nu mai au o situaţie finaciară stabilă, vor fi foarte atenţi la alegerea angajatorului.
    Mai exact vor căuta să se angajeze în companii care s-a dovedit că ştiu să îşi încurajeze angajaţii, să fie alături de ei, să comunice adecvat şi care, mai ales, au dat dovadă de umanitate. Practic modalitatea în care companiile îşi tratează angajaţii pe timp de criză va avea efect pe termen lung, această experienţă intrând ca o componentă a brandului de angajator. 
    Va exista un pool mare de candidaţi, dar să nu ne imaginăm că vom scăpa de criza forţei de muncă.  Primul pas, atât al angajatorilor cât şi al angajaţilor, va fi de a se căuta unii pe alţii în funcţie de valori. 
    Dacă această criză va duce la schimbări majore? Evident că da. Una dintre schimbări va fi aceea că brandul angajatorului, din punctul de vedere al susţinerii sănătăţii angajaţilor, va cântări foarte mult şi marea majoritate a angajaţilor se vor îndrepta către companiile care au dovedit a fi umane.
    Am putea spune că UMANUL, chiar dacă suntem pe trend crescător al digitalizării, îşi va spune cuvântul. 

  • Doi tineri arhitecţi şi-au imaginat deja cum vor arăta locurile în care ne petrecem timpul liber după ieşirea din izolare. La restaurant, vom avea câte un dulap pentru spălat mâinile lângă masă

    „Ca designeri, suntem mereu în căutarea noului nou. Folosim ideaţia şi design thinkingul ca să descoperim unde se îndreaptă lumea. Am creat un compendiu de idei care să îi ajute pe lideri să îşi imagineze un viitor mai bun”, spun Sebastian Mîndroiu şi Radu Călin, fondatorii studioului de arhitectură PickTwo Studio, într-un material scris de ei care creionează cum vor arăta diferite domenii după izolare. Dacă  întâlnirea anterioară cu Business MAGAZIN a avut loc la etajul 36, în restaurantul aflat la cea mai mare înălţime din Bucureşti, pe care tocmai îl amenajaseră, acum discuţia este într-un restaurant imaginar, creat prin intermediul platformei Zoom.

    De la interviul din urmă cu aproximativ doi ani proiectele din portofoliul lor, axate pe amenajări de spaţii publice, fie ele despre restaurante, spaţii de retail sau săli de sport, s-au tot adunat; însă acum cele mai recente dintre acestea sunt în aşteptare. La fel ca modul în care s-a schimbat discuţia noastră, şi ei trebuie să se reinventeze odată cu domeniile pe care s-au concentrat. 

    „Încă avem proiecte care sunt în derulare, dar majoritatea au fost contractate înainte de perioada aceasta de criză. Aşteptăm să vedem un recul în ceea ce priveşte investiţiile fiindcă probabil în câteva luni mare parte din bugetele companiilor se vor reorienta din zona de investiţii spre zona de supravieţuire şi atunci ne aşteptăm să simţim şi noi asta. Acesta este unul dintre motivele pentru care am început deja să căutăm idei pentru ce va urma în noua  lume care va veni după această pandemie”, spune Sebastian Mîndroiu. „Partea de restaurante a fost pusă pe stop şi am oprit partea de investiţii a câtorva spaţii – acum există câteva spaţii de birou pentru care continuăm să implementăm proiectele şi avem totodată multe idei pentru viitor. Cred că este un moment bun de a ne strânge în comunităţi şi a vedea cum putem să rezolvăm noile situaţii”, spune şi Radu Călin.

    Pornind de la constatarea că spaţiul public, aşa cum îl ştim noi, nu va mai exista, ei şi-au propus să îşi imagineze cum va arăta acesta după pandemie. „Procesul de căutare de idei este unul pe care noi îl facem constant. De obicei însă,  clienţii care veneau ne întrebau cum facem să deschidem un restaurant mai deosebit sau ceva care nu există, astfel că mereu trebuia să venim spre ei cu lucruri noi. Aşa am făcut şi acum, ne-am uitat la premisele din acest moment şi am analizat toate industriile, de restaurante, hoteluri, birouri, dar şi  alte tipuri de spaţii publice, cum ar fi parcurile sau piaţetele centrale ale oraşului, în special locuri aglomerate despre care credem noi că în viitorul apropiat vor avea de suferit ca trafic. Ne-am uitat să vedem cum se vor transforma şi care ar fi măsurile proactive pe care le-am putea lua tocmai pentru a uşura utilizarea acestor spaţii.”

    Cu bucătăria mai aproape de fiecare client

    În domeniul restaurantelor, ei cred că schimbarea după ieşirea din izolare se va face încă de la început: va exista o diferenţă majoră între restaurantele mici şi medii şi între restaurantele mari. Aici linia când vine vorba de numărul de locuri se va trage undeva la între 40 şi 50 de locuri pe restaurant. „Restaurantele mici vor funcţiona relativ normal, aşa cum funcţionează şi acum, şi cred că va exista o creştere a activităţii pe segmentul de livrări la domiciliu. O problemă mai mare va fi la restaurantele de peste 40 de locuri, acolo vor exista pe termen lung o serie de măsuri care vor limita apropierea între persoane – fenomen care se întâmplă şi în China, inclusiv la nivelul de mese”.

    Printre soluţiile lor la aceste situaţii se numără, de pildă, spargerea acestor spaţii mai mari cu mai multe zone de gătit, ca şi cum ai aduce bucătăria mai aproape de client – în dreptul fiecărei bucătării s-ar afla  o zonă de scaune. „În felul acesta, dacă ai un spaţiu foarte mare, de câteva sute de metri, îl poţi fragmenta uşor şi poţi păstra un concept interesant pentru clienţi fără să obţii acele aglomerări mari de oameni”.

    O altă idee ar fi să aducă spaţiile de spălat pe mâini din restaurante foarte aproape de clienţi – crede că astfel de zone de altfel vor fi implementate în mai multe locuri, în spaţii publice de pildă sau în săli de sport, şi vor lua forma unor dulăpioare. „Cred că vom avea o linie de mobilier de design care să se potrivească cu mesajul fiecărui restaurant. Dacă ar fi să treacă pe la noi un astfel de proiect nu ar fi vorba despre un obiect intruziv care să intre în spaţiul restaurantului, ci ar fi integrat în concept astfel încât să deservească acest rol funcţional al  spălatului pe mâini care, iată, este foarte necesar”, explică Mîndroiu.

    Radu Călin subliniază că de acum proprietarii de restaurante vor fi foarte atenţi şi la spaţiul dintre mese şi va exista, de asemenea, o nevoie mai mare pentru spaţiile în aer liber. Până acum, distanţa pe care o practicau proprietarii de restaurante între mese era de 50-60 cm – ori asta ajuta la crearea acelei atmosfere pe care o căutam cu toţii atunci când mergeam la restaurant. „Se creează zarvă atunci când sunt mai mulţi oameni, locul devine mai animat şi mai interesant”. De acum, distanţa între mese şi scaune va creşte la 1,5 metri sau chiar 2 metri de 3-4 ori faţă de cât este în prezent.
    Un alt concept despre care ei cred că se va dezvolta după această perioadă va fi cel de „fast dining”, o alăturare a conceptelor de „fine dining” şi „fast food”, o combinaţie rezultată a creşterii numărului de preparate accesibile prin intermediul livrărilor la domiciliu. „În Bucureşti se întâmplă deja ca restaurantele de fine dining care se adresau unui public mai mic să devină restaurante pe care să poţi să le accesezi prin aplicaţii de livrare”, spune Mîndroiu. „Accentul se va pune foarte mult pe partea de produs şi de ingrediente fiindcă nu vei mai fi capabil să oferi aceeaşi experienţă – noi ofeream o atmosferă prin partea de design, acum atenţia se va concentra pe partea de packaging şi felul în care arată platingul acestui packaging”, adaugă el.

    Sport în sufragerie cu greutăţi virtuale

    În ceea ce priveşte sălile de sport, Sebastian Mîndroiu spune că au analizat două modalităţi în care ar putea să evolueze lucrurile. Pe de o parte, pentru sălile de sport, de gimnastică, vor apărea măsuri de distanţare socială astfel că cei doi arhitecţi se aşteaptă ca accesul în acestea să se facă pe bază de aplicaţie sau într-un mod controlat – pe anumite intervale orare, astfel încât accesul persoanelor care intră în sală în acelaşi timp să fie limitat. De asemenea, şi designul acestor săli va trece prin schimbări: „Ne gândim că vor exista vestiare individuale, de genul celor din cabinele de probă din magazine – fiecare persoană ar avea astfel vestiarul ei. De asemenea, şi aici se va adăuga şi partea de chiuvete şi de produse de dezinfectat pentru echipamente”. Ei spun că în mod cert se va înăspri şi programul de curăţenie al sălilor – „probabil din punct de vedere operaţional, aceasta se va realiza după fiecare tură de clienţi – după o oră sau două se va opri totul câteva minute, se va dezinfecta şi apoi se va relua activitatea – asta în viitorul foarte apropiat, până când se va găsi o soluţie pe termen lung”.
    Legat de antrenamentele în propria casă, Sebastian Mîndroiu observă că există câteva soluţii de sisteme de antrenament pe care le poţi avea acasă, care ocupă foarte puţin loc, au un ecran integrat şi permit comunicarea cu un antrenor personal.  Oferă exemplul unui start-up lansat în San Francisco care a dezvoltat un echipament care nici măcar nu mai foloseşte gravitaţia, ci un sistem cu electromagneţi care opun rezistenţă atunci când lucrezi la aparatul respectiv; dintr-o dată dimensiunea unui astfel de aparat de sport se restrânge mai mult faţă de ce ştim noi în prezent – poate fi vorba doar despre un panou ataşat de perete.
    „Dacă stăm destul de mult timp în casă încât să ne obişnuim cu televizorul şi cu gym pod-urile, probabil că o să ne obişnuim cu acest nou obicei, cu acest gând şi vom eficientiza astfel partea de traseu şi de timp petrecut pe drum. Practic începe să surâdă partea de gym pod acasă şi poate să ne mutăm de la partea de apartament la o casă mai mare care va avea şi partea de home office, şi partea de gimnastică în aceeaşi cameră. Este posibil orice în funcţie de cum ne schimbăm obiceiurile şi de cât va ţine această izolare”, adaugă Radu Călin.

    Cu recepţia hotelului în buzunar

    În ceea ce priveşte hotelurile, cei doi arhitecţi cred că una dintre primele măsuri care va apărea  se va lega de reglarea traficului transfrontalier: „Foarte probabil hotelurile va trebui să se orienteze în următoarea perioadă pe turişti din aceeaşi ţară, turişti de proximitate”, crede Mîndroiu. Când vine vorba despre noile spaţii de acomodare  a turiştilor, se va dezvolta mai mult glampingul, acel concept de camping mai elevat – pentru persoanele care îşi permit să cheltuie puţin mai mult, dar care îşi doresc să stea în natură”, explică Mîndroiu. Complexurile turistice de acest tip sunt de obicei mai izolate şi presupune o distanţare foarte mare între corturile în sine: „Cred că acest tip de complexuri turistice va creşte în următoarea perioadă fiindcă promovează noţiunea aceasta de izolare socială, apoi de conexiune cu natura şi de viaţă în aer liber”.
    Pentru hotelurile tradiţionale se gândesc  mult la introducerea mai mult a tehnologiei şi la limitarea accesului sau a interacţiunii dintre personalul hotelului şi clienţi. Vor apărea foarte rapid aplicaţii care ajută la deschiderea uşilor de la camere, rezervării şi check-inului fără interacţiunea cu personalul hotelului. „Acestea există, dar se va face o adopţie mult mai rapidă a lor”, crede Mîndroiu.

    Mai puţin mall, mai mult comerţ online. Şi drone


    Fondatorii PickTwo Studio s-au uitat şi la modul în care această pandemie globală va schimba mallurile şi retailul în spaţii foarte mari: „Acestea vor migra foarte mult în online – vor apărea aplicaţii care îţi vor permite să te vezi în oglindă purtând produsele respective, dar oglinda va fi la tine acasă şi va fi una digitală. Şi cred că în timp va creşte în viitor livrarea cu drone astfel încât să putem să avem o eficienţă mult mai mare în acest domeniu – pentru pachete mici la început, dar va ajuta foarte mult ca din magazinul local din apropiere pe o rază de 500 de metri să fie posibilă livrarea cu drone”.
    Chiar dacă aceste tehnologii există, pe măsură ce sunt implementate, pe o perioadă mai lungă de timp, vom fi nevoiţi să le adoptăm. Curierii vor fi suprasolicitaţi şi vor exista soluţii pentru magazine astfel încât să fie posibilă livrarea – poate prin dulapuri intermediare de unde să poţi ridica  produsele. „Vom încerca să scurtăm traseele şi să eficientizăm ce există acum”, crede Sebastian Mîndroiu.
    Apoi, ei se aşteaptă la o creştere a activităţilor în spaţii deschise şi în parcuri, piaţete, tocmai fiindcă oamenii va trebui să migreze dinspre spaţiile închise spre exterior, context în care s-ar putea dezvolta mai multe tipuri de servicii conexe, de la chioşcuri care vând şi livrează anumite lucruri, până la camioane pentru mâncare.
    „Ne gândeam că există foarte mulţi oameni care vor face sport în parcuri şi atunci ar fi interesant să existe dulapuri şi chioşcuri, food truckuri pentru mâncare, spaţii din parcuri care închiriează diferite echipamente sportive, trotinete, biciclete, tocmai pentru că va creşte foarte mult traficul din parcuri”, crede Mîndroiu. Iar un lucru pentru care ei spun că militează de mult timp este dezvoltarea de grădini publice: „Este vorba despre utilizarea spaţiilor nefolosite, mai ales a teraselor de pe blocuri, şi de convertirea lor în ferme urbane sau sere care să fie amplasate pe blocuri, ferme ale comunităţilor care să fie implementate în jurul blocurilor. Avem mult teren pe care nu îl folosim şi cred că acesta va fi unul dintre lianturile care ar putea să construiască acele comunităţi despre care vorbeam mai devreme – grădinăritul împreună sau creşterea legumelor împreună, de ce nu, pentru fiecare bloc în care locuim.”
    Radu Călin adaugă că pe partea de consum vom fi foarte atenţi – probabil că vom avea tendinţa să cumpărăm lucruri care sunt produse în România şi sunt autentice, vom fi foarte atenţi să consumăm mai mult bio, eco şi natural. 
     

    Idei de afaceri  postpandemie


    Arhitecţii de la PickTwo Studio au conturat, în baza analizei lor, şi câteva idei care ar putea fi dezvoltate ulterior acestei izolări. „Tot ce înseamnă packaging, materiale biodegrabile sau din materiale naturale va creşte”, spune Radu Călin. De asemenea, o idee de afacere în turism care nu ar necesita foarte multe investiţii ar fi un complex de glamping.  Noile echipamente pentru săli de sport vor reprezenta de asemenea o altă nişă. Iar legat de zona de birouri, aici vor fi esenţiale produse de software de management al locaţiei. „Pentru că şi birourile vor evolua într-un hub mai degrabă decât un birou tradiţional – oamenii vor merge la birou poate mai rar 2-3 zile pe săptămână şi se va lucra mai mult de acasă, iar asta va permite proprietarilor  de birouri să închirieze locurile respective şi altor firme; prin urmare vom vedea dezvoltarea unei tehnologii de software  management al închirierilor de birouri.
    De asemenea, un serviciu de livrare cu drone este de luat în calcul – poate ca idee de afaceri pe termen mediu şi lung, dar şi staţiile de spălat pentru locurile publice şi dezvoltarea de mobilier pentru lucrul de acasă.