BusinessMagazin

Tag: proces

  • Când un algoritm ştie mai bine

    Un algoritm de machine learning oferă în primul rând avantajul procesului de învăţare constantă care dă rezultate mai precise cu fiecare informaţie nouă pe care o învaţă. În baza unor informaţii detaliate, un astfel de algoritm poate lua decizii importante într-un mod lipsit total de subiectivitate – o stare de fapt aproape necesară în mediul investiţional. La acelaşi lucru s-a gândit şi firma de consultanţă Atanasiu Stringer & Krause (ASK), atunci când a decis să lanseze platforma de investiţii şi fuziuni şi achiziţii M&A pentru
    start-up-uri denumită venturecapital.ML. Aceasta are menirea de a pune faţă în faţă start-up-uri cu mai multe tipuri de investitori, în vederea încheierii unei potenţiale tranzacţii.
     „Am lansat această platformă cu scopul de a veni în sprijinul start-up-urilor, dar şi al investitorilor interesaţi de Europa Centrală şi de Est, făcând procesul de finanţare mult mai simplu şi rapid, de ambele părţi. Platforma venturecapital.ML va funcţiona ca un ecosistem, în primă fază pentru investiţii (inclusiv co-investiţii ce ajută investitorii principali să completeze runda de finanţare) şi M&A (fuziuni şi achiziţii pentru perioada ulterioară creşterii când
    start-up-urile vor face exit). Apoi, plănuim să ne extindem şi cu posibilitatea creării de parteneriate între aceştia pentru a beneficia de avantajele unei comunităţi, dar şi a unui serviciu de Venture-Capital-as-a-Service (VCaaS) prin care companiile mari sau alte entităţi pot investi direct în start-up-uri prin intermediul platformei”, a explicat Bogdan Atanasiu, managing partner al firmei de consultanţă ASK. Astfel, ecosistemul pe care echipa ASK îl dezvoltă are la bază un algoritm de machine learning, care analizează istoricul de investiţii al tuturor investitorilor din platformă, cât şi specificul start-up-ului şi proiectul pe care acesta îl promite. Mai mult, platforma identifică dacă există o compatibilitate între cele două părţi care trece dincolo de segmentul financiar.
      „Întrucât reţeaua noastră de investitori la nivel global şi regional presupune deja peste 800 de fonduri de investiţii de tip venture capital/private equity, birouri de familie, HNWI (High-Net-Worth Individual – adică investitori persoane fizice) şi corporaţii, fiecare având diferite criterii, preferinţe şi propriul istoric în alegerea investiţiilor, am decis să utilizăm tehnologia de machine learning pentru stabilirea compatibilităţii dintre aceşti investitori şi start-up-uri pentru maximizarea cotei de reuşită, dar şi pentru a ne asigura că investitorii aleşi sunt cei potriviţi şi din alte motive în afară de cel al finanţării, precum mentoratul acordat ulterior, accesul la parteneriate, diferite beneficii şi multe altele”, a detaliat Atanasiu. ASK spune că venturecapital.ML nu se adresează doar start-up-urilor, ci doar foloseşte generic acest termen, întrucât platforma se adresează tuturor companiilor din Europa Centrală şi de Est care caută finanţare, începând de la proiectele mici aflate în etapa pre-seed, până la proiectele mai mari care caută finanţări de Seria A+, ce pot depăşi 20 de milioane de euro.

    Algoritmul nu oboseşte nici în criză
    Start-up-urile care intră în contact cu ASK pentru a fi primite în platformă sunt preselecţionate de consultanţii firmei. Printre criteriile pe care se face această selecţie se iau în calcul modelul de business şi scalabilitatea lui, sectorul în care activează, precum şi dimensiunea pieţei, respectiv cota de piaţă deţinută în prezent. În cazul afacerilor cu o vechime mai mare de un an, se analizează şi situaţia financiară, pe lângă experienţa echipei de management, rata de achiziţie a clienţilor sau parteneriatele de natură comercială ori tehnologică. „Practic, ne comportăm exact ca un fond de investiţii în ceea ce priveşte procesul preliminar de due diligence, având scopul de maximizare a şanselor de atragere a finanţării pentru start-up-urile selectate, ţintind o cotă de reuşită de peste 75%”, au explicat reprezentanţii ASK.
    Cu birouri în Bucureşti şi Praga, ASK lucrează cu start-up-uri, investitori şi corporaţii, oferind consultanţă pentru finanţări, dar şi servicii precum venture building, adică dezvoltarea de start-up-uri de la zero. Platforma reprezintă următorul pas natural în dezvoltarea companiei, întrucât aduce la un loc majoritatea clienţilor firmei. Platforma câştigă bani printr-un aşa-numit onorariu de succes, care reprezintă un procent din finanţarea atrasă. Platforma venturecapital.ML a primit deja aplicaţii de la peste 180 de companii din mai multe ţări, iar în prezent se află în negocieri cu o companie din Big 4 care vrea să o absoarbă.
     „Deja am primit aplicaţii de la peste 180 de companii din 9 ţări, cea mai ridicată rundă de finanţare fiind, momentan, de 7 milioane de euro în sectorul fintech. Anul acesta, estimăm un număr de 10 tranzacţii finalizate la nivelul Europei Centrale şi de Est, iar pentru anii următori ţintim o rată de creştere de la an la an de 50% datorită posibilităţii fuziunii prin absorbţie cu o companie din Big 4 interesată de platformă, negocierile fiind în derulare. Astfel, putem creşte mult mai repede având la dispoziţie infrastructura complexă a unui Big 4 în regiune”, a spus Bogdan Atanasiu. El a fost vicepreşedinte al fondului de investiţii NextGen Venture Partners din Washington, înfiinţând mai apoi companii precum Zeyhare Ventures – un venture builder prin care a operaţionalizat start-up-uri pentru corporaţii. După înfiinţarea ASK, venturecapital.ML a fost un proiect gândit de mult, dar care poate avea mai multă aplicabilitate acum, în contextul în care din ce în ce mai mulţi investitori din Asia şi din SUA se uită la regiunea Europei Centrale şi de Est.
     „Este un proiect gândit de mai mult timp, însă am considerat că acum este oportună lansarea deoarece situaţia actuală impune această necesitate pe piaţă, dar si pentru că tot mai multe fonduri de investiţii globale, în special din Statele Unite şi Asia, sunt interesate de oportunităţile de investiţii din Europa Centrală şi de Est, chiar şi într-o potenţială perioadă de criză, iar o astfel de platformă este cea mai simplă şi eficientă modalitate de a uniformiza accesul la finanţare equity şi la deal flow într-o regiune fragmentată ca aceasta”, a explicat Atanasiu.

  • Ce se întâmplă în perioada izolării cu cel mai mare lanţ românesc de săli de sport. Pornit în urmă cu opt ani, businessul era în plină ascensiune când a izbucnit pandemia

    O suprafaţă totală de 9.500 de metri pătraţi şi o cifră de afaceri de 1,6 milioane de euro are reţeaua de centre de fitness Stay Fit Gym, cel mai mare lanţ autohton de profil din România. Pornit în urmă cu opt ani, businessul era în plin proces de expansiune la momentul izbucnirii pandemiei de COVID-19. Cu toate că aceasta a pus momentan „pe hold” industria locală de health & fitness, antrenamentele nu s-au anulat, ci doar s-au mutat în online.

    „Pentru mine, antreprenoriatul a fost întotdeauna scopul, încă de adolescent mă vedeam construindu-mi propria afacere, deşi recunosc că nu ştiam, pe atunci, ce presupune şi de câtă implicare este nevoie. La vârsta de 25 de ani l-am întâlnit pe Marius Preodişteanu, care tocmai deschisese primul său centru de fitness sub brandul Stay Fit Gym. Îmi plăcea încă din liceu ideea unui centru de fitness, iar apariţia lui Marius, care demarase deja un astfel de proiect, m-a făcut să cred că e momentul oportun pentru a-mi pune ideile în acţiune. Am avut o chimie profesională foarte bună, aşa că nu ne-a luat mult să descoperim că avem viziuni asemănătoare şi că dorim să demarăm un proiect comun. Astfel, am pus bazele reţelei de centre de fitness Stay Fit Gym”, povesteşte Alexandru Lascăr, coproprietar al Stay Fit Gym.
    Prima unitate a lanţului de săli de sport, Stay Fit Titulescu, a fost deschisă în 2012, cu o investiţie totală de 110.000 de euro, fiind modernizată complet în urmă cu 2 ani. „Parteneriatul cu Marius Preodişteanu a început în 2013, când am deschis al doilea centru Stay Fit Gym, perioadă care a marcat şi momentul în care am decis să mă dedic total antreprenoriatului şi am renunţat la job. Prima investiţie făcută a fost de aproximativ 40.000 de euro, pe care i-am folosit pentru amenajarea propriu-zisă, aparatele fiind luate în leasing de la furnizor. Contribuţia mea de atunci, în valoare de 20.000 de euro, a fost reprezentată de surse proprii – banii pe care reuşisem să îi strâng în doi ani de muncă, precum şi un ajutor financiar, primit de la fratele meu. De altfel, el s-a întors din Belgia în anul 2017 şi s-a alăturat afacerii, în calitate de acţionar”, spune Lascăr. Pe vremea aceea, erau amândoi la început, atât în zona de wellness, cât şi în antreprenoriat, motiv pentru care a trebuit să muncească mult, pentru a compensa lipsa de cunoştinţe. „Pe de o parte, faptul că am început de la acelaşi nivel ne-a apropiat şi ne-a ajutat să creştem împreună, pe baza, bineînţeles, a unor inevitabile greşeli, pe care le-am făcut fiecare dintre noi. Consider însă că am dezvoltat un model de afaceri puternic, pe care continuăm să îl îmbogăţim încontinuu.”
    A urmat deschiderea unităţilor din Teiul Doamnei şi Pantelimon, modernizate complet în 2018, respectiv 2019 (investiţia totală în deschidere şi modernizare ajungând la 120.000, respectiv 140.000 de euro), Stay Fit City Offices (270.000 de euro, vândută grupului World Class în 2018), Vitan (280.000 de euro), Cocor (310.000 de euro), Liberty (prin achiziţionarea şi modernizarea completă a fostului club Happy Gym, cu o investiţie de 100.000 de euro) şi Stay Fit Iride (330.000 de euro). „Stay Fit Iride va fi cel mai nou centru al nostru, fiind amplasat în complexul Iride Business Center din zona Pipera – Dimitrie Pompeiu. În planul iniţial pe 2020, mai era inclusă cel puţin o deschidere. Momentan am suspendat noi inaugurări, în afară de Stay Fit Iride pentru 2020, până la clarificarea situaţiei.” În prezent, suprafaţa totală a celor şapte săli din reţeaua Stay Fit Gym, incluzând şi centrul Stay Fit Iride, care urmează să fie deschis, însumează aproximativ 9.500 de metri pătraţi. În plus, anul trecut antreprenorii au lansat şi o aplicaţie proprie, care a ajuns în momentul de faţă la peste 3.000 de utilizatori. Dacă în urmă cu şase ani, deschiderea primului centru Stay Fit Gym s-a făcut cu cinci angajaţi, doi dintre ei fiind şi acum în echipa companiei, în momentul acesta reţeaua numără aproximativ 50 de angajaţi proprii şi peste 60 de colaboratori. Odată cu măsurile luate de autorităţi pe fondul pandemiei de COVID-19, compania a decis să păstreze integral echipa, toţi angajaţii fiind trimişi în şomaj tehnic. „Una dintre priorităţile noastre este să îi păstrăm şi după deschidere. Ştim că doar cu o echipă dedicată ne vom putea reveni.”
    În 2019, Stay Fit Gym a înregistrat o cifră de afaceri cumulată de aproximativ 1,6 milioane de euro, profitul fiind reinvestit constant în achiziţia şi dezvoltarea noilor centre, deoarece busniessul este „într-o perioadă de dezvoltare”. Creşterea pe care reprezentanţii companiei o estimaseră pentru 2020 era de aproximativ 15% în dreptul fiecărui centru, dublată de o cifră consolidată totală de aproximativ 30%, prin deschiderea noului centru Stay Fit Iride. „Situaţia actuală, generată de COVID-19, ne face foarte grea estimarea pentru 2020, nefiind clar când vom putea începe activitatea şi care va fi comportamentul de consum. Astfel, obiectivul nostru este ca, până la sfârşitul anului 2020, începutul anului 2021, să revenim la parametri mai buni şi la un nivel de încasări în linie cu perioada anterioară. Succesul va depinde şi de înţelegerea proprietarilor clădirilor în care ne desfăşurăm activitatea.”
    Fiind printre primele afaceri închise de către guvern, activitatea unităţilor Stay Fit Gym a fost sistată încă din perioada incipientă a crizei. „Măsurile pe care le-am luat înainte de închidere au fost predominant legate de procedurile de igienă şi dezinfectare. Ţinând cont, însă, că vorbim despre centre de fitness, în care aceste norme sunt extrem de importante independent de contextul pandemic, noile măsuri nu au avut un impact major în activitatea noastră”, notează Lascăr.
    Ulterior, după închidere, compania a continuat să le ofere clienţilor şi publicului larg opţiunea de a face mişcare. Astfel, pe pagina de Facebook a sălilor sunt transmise zilnic clase online, disponibile gratuit, iar clienţii fideli pasionaţi de spinning şi-au putut lua acasă una dintre bicicletele staţionare Stay Fit Gym, fără niciun cost, în baza unui proces verbal de predare-primire şi a regulei „primul venit, primul servit”.
    „Continuăm aşadar să ne aratăm angajamentul pentru comunitatea noastră şi să încurajăm oamenii să facă sport. Mişcarea este extrem de importantă acum, pentru sănătatea fizică, dar şi pentru cea emoţională.” În acest moment, antreprenorii studiază toate măsurile propuse de ţările care au repornit timid activitatea şi planurile de redeschidere din ţările membre ale UE. De asemenea, spun ei, împreună cu comunitatea proprietarilor din industrie lucrează activ la un program de măsuri inspirate din  Germania, Belgia, SUA şi încearcă să uniformizeze un set de reguli, pe care să le prezinte guvernului. „Sperăm să venim în sprijinul guvernului în mod proactiv pentru a putea trece mai bine de această perioadă. Primele luni de la restartarea activităţii vor fi foarte mult marcate de pandemie, oamenii fiind obligaţi să poarte măşti, să acorde o atenţie mai mare detaliilor de igienă, atât personală, cât şi a sălilor. Vom reconfigura parţial planul centrelor astfel încât să menţinem o distanţare socială cât mai corectă. Probabil pentru început se va limita şi numărul clienţilor aflaţi în acelaşi timp în centre, pentru a reduce riscurile. În timp, ne vom obişnui cu toţii cu anumite măsuri de igienă sporită şi chiar cu o anumită distanţare socială, făcând parte din normalitatea curentă”, enumeră Lascăr câteva dintre măsurile care vor fi impuse după repornirea businessului. În plus, la sfârşitul lunii martie, reprezentanţii businessului au anunţat că, pe durata stării de urgenţă, cât timp cât sălile rămân închise, în cazul atingerii unui nivel foarte mare al populaţiei infectate pot pune la dispoziţia autorităţilor spaţiile companiei pentru a fi utilizate le diferite necesităţi, de pildă pentru triaj sau carantină, acestea fiind dotate cu utilităţi precum duşuri, vestiare şi mobilier, pentru a contribui în acest fel la limitarea aglomerării altor instituţii.
    În general, media lunară de abonaţi proprii ai companiei este între 4.500 şi 6.500, în funcţie de perioada anului, acestei valori adaugându-i-se persoanele care vin prin parteneri precum 7card, Fitpass, Fitio, şi care reprezintă, lunar, undeva la 1.500-2.000 de clienţi. „Avem o bază de abonaţi destul de variată, care include tipuri diferite de clienţi, uniţi de pasiunea pentru sport. Obiectivul nostru, încă de la început, a fost să transformăm mişcarea fizică, în toate formele ei – indiferent că vorbim de clase cu diferite niveluri de intensitate sau de antrenamentele individuale, cu sau fără greutăţi –, în ceva accesibil şi plăcut, aşa că am creat locuri primitoare, pline de energie, cu o politică de preţ medie.”
    Deoarece, la început, mulţi dintre noi se confruntă cu o formă de anxietate când vine vorba de mersul la sală, „pentru că ni se pare că locul nostru nu e acolo, că nu lucrăm corect, că nu depunem destul de efort”, Lascăr spune că misiunea companiei este ca, prin intermediul echipei sale de antrenori, să îi ajute pe clienţi să depăşească aceste limite autoimpuse şi nesiguranţe şi să devină tot mai buni şi pasionaţi. „Prin urmare, în sălile noastre, veţi vedea atât persoane tinere, la început de drum, care abia descoperă sportul, cât şi persoane mature, care practică o formă de mişcare pentru a se menţine sănătoase, dar şi abonaţi cu experienţă, disciplinaţi, pentru care fitnessul este o parte importantă din activitatea lor zilnică. În acest context, şi profilul socio-profesional al celor ce ne trec pragul diferă – putem vorbi atât despre persoane cu venituri medii, cât şi despre middle şi top management din zona corporate.”
    Pe zona de fitness, cele mai active luni vin odată cu începutul anului, ianuarie-aprilie acoperind aproape 50 – 60% din cifra de afaceri anuală a companiei. În ceea ce priveşte zilele cu cele mai multe check-in-uri, „în centrele noastre de fitness sunt corelate cu ambiţia oamenilor de a începe săptămâna în forţă, aşa că lunea este ziua preferată a clienţilor”. 
    Serviciile oferite de Stay Fit Gym se încadrează în piaţa „value”, preţurile fiind la nivel mediu, spune Lascăr. Un abonament lunar full club costă 190 de lei, iar un abonament full fitness, fără acces la antrenamentele de grup, costă 180 de lei. Clienţii fideli beneficiază de anumite discounturi şi facilităţi. Pachetele Full Fitness reprezintă 65-70% dintre vânzările reţelei. Acestea oferă acces la toate facilităţile cluburilor (vestiare, saună, zonă cardio, zonă fitness, zonă functional training), cu excepţia antrenamentelor de grup. Totuşi, apetitul clienţilor pentru clasele de grup este în creştere în ultimii doi ani, remarcă Alexandru Lascăr, procentul celor care optează pentru ele ajungând de la 15 la 30%. 
    „Provocarea cea mai mare cu care ne confruntăm este aceea de a pune sportul pe agenda consumatorului român”, spune antreprenorul. România s-a confruntat cu cele mai mici procente de populaţie activă din UE, iar în urmă cu şase ani diferenţele dintre ţara noastră şi ţările din vest păreau insurmontabile, adaugă el. „Pe atunci, procentul populaţiei plătitoare de abonamente de fitness în România era sub 1%, faţă de ţări precum Germania, Spania, Suedia sau Danemarca, unde statisticile arătau 8-20%. În timp, lucrurile au evoluat, Bucureştiul a fost oraşul care a crescut disproporţionat faţă de restul ţării. În ultimii ani, oraşe precum Cluj, Timişoara, Oradea, Iaşi, Craiova au simţit de asemenea creşteri.”
    Principalul competitor al companiei este liderul pieţei de fitness, lanţul de centre World Class România, spune Lascăr. „În afară de acesta, mai există centre de fitness cu unul sau două puncte de lucru, care reprezintă concurenţa în anumite zone ale oraşului.”
    În comparaţie cu alte state europene, România încă se situează pe ultimele locuri în UE la numărul persoanelor active şi pe primele locuri atât la obezitate, cât şi la decesele datorate bolilor cardiovasculare, aminteşte Lascăr. „În acest moment, conform cifrelor pieţei, procentul plătitorilor de abonament în România nu depăşeşte 3 – 4% din populaţie, în Bucureşti el fiind, însă, mai mare, spre 6 – 8%, în funcţie de sezon. Suntem încă foarte departe de ţările din vest, precum Belgia, Olanda, Germania, unde media ţării depăşeşte 10%, sau de cele scandinave, unde 20% din populaţie are un abonament la sală.” Încheind totuşi într-o notă optimistă, el spune că facem, însă, progrese constante şi probabil că în următorii cinci ani ne vom apropia de nivelul pieţelor din vest.

  • Încă o problemă generată de coronavirus la care nimeni nu se aştepta. China este cea mai afectată ţară, dar ar putea să se întâmple şi la noi în câteva luni

    „După ce coronavirusul s-a extins în China, doamna Wu, o gospodină în vârstă de 30 de ani din provincia Guangdong, aflată în sud, a petrecut aproximativ două luni în izolare alături de soţul ei care a rămas fără loc de muncă. S-au certat constant, fie din cauza banilor, a timpului petrecut în faţa ecranelor, a îngrijirii casei şi copiilor.

    Unul dintre obiceiurile cele mai iritante era implicarea celor doi copii în jocuri seara, când trebuia să meargă la culcare”, descriu jurnaliştii de la Bloomberg unul dintre multele efecte colaterale ale răspândirii coronavirusului în China. Doamna Wu, numită aşa fiindcă nu a vrut să îşi dezvăluie numele întreg – a divorţat de soţul său – ca urmare a timpului petrecut împreună.

    În oraşul Xian, din centrul Chinei şi Dazhou, din provincia Sichuan, s-a raportat un număr mare de divorţuri la începutul lunii martie. În provincia Hunan „angajaţii nu au timp nici măcar să bea apă” fiindcă atât de multe cupluri stau la coadă în scopul înregistrării pentru divorţuri, potrivit unui raport publicat la mijlocul lunii martie pe un site public.

    Avocatul specializat pe divorţuri Steve Li de la firma de avocatură Gentle & Trus spune într-un interviu Bloomberg că numărul de proceduri de divorţ a crescut cu 25% de la închiderea oraşului de la mijlocul lunii martie. Iar dacă mai demult infidelitatea era principalul motiv pentru care clienţii solicitau divorţul în trecut, acum lucrurile sunt diferite, fiindcă „oamenii aveau timp pentru aventuri atunci când nu erau acasă”.

    La fel cum se întâmplă în situaţia Crăciunului în Vest, sărbătorile de Anul Nou chinezesc pot să cauzeze o răceală a legăturilor de familie. Atunci când virusul a lovit, la finalul lui ianuarie, în ajunul festivităţilor, cuplurile din majoritatea oraşelor au fost nevoite să îndure mai mult timp petrecut sub acelaşi acoperiş – câteodată în sânul familiei extinse. Pentru mulţi dintre ei a fost prea mult.

    „Cu cât petrec mai mult timp împreună, cu atât se urăsc mai mult”, a descris Li noile sale cazuri.
    Rata divorţurilor din China a fost relativ stabilă din 2003 încoace. Mai mult de 1,3 milioane de cupluri divorţează anual, iar valorile au crescut treptat în ultimii 15 ani, ajungând la un vârf de 4,5 milioane în 2018, potrivit statisticilor citate de Bloomberg. Pe de altă parte, anul trecut, 4,15 milioane de cupluri din China s-au căsătorit.

     

  • Ratări la mustaţă. Ce tranzacţii nu s-au mai făcut în România şi care sunt motivele?

    Ratări la mustaţă

    Cel mai recent astfel de exemplu a fost la începutul acestui an, când fondul de investiţii polonez Mid Europa Partners, unul dintre cei mai activi investitori financiari din România ultimilor ani, a anunţat că a amânat decizia de a vinde reţeaua de servicii medicale private Regina Maria, pe care o are în portofoliu. O tranzacţie cu potenţialul de a deveni una dintre cele mai mari, dar care însă a intrat pe lista proiectelor nefinalizate.
    Fie că părţile implicate s-au răzgândit, fie că nu au primit acordul autorităţilor responsabile să avizeze tranzacţia, fie că nu s-a găsit un cumpărător care să plătească „preţul corect”, mai multe tranzacţii pe care piaţa le aştepta cu sufletul la gură au luat calea eşecului. Cum se vede acest proces chiar din miezul industriei de M&A?
    „Tranzacţiile sunt procese extrem de complexe, cu multiple puncte de inflexiune, în care pregătirea procesului şi, ulterior, strategia şi execuţia sunt extrem de importante pentru finalizarea cu succes. În practica noastră, am văzut o diversitate de motive pentru care tranzacţiile eşuează, indiferent de caracterul lor exclusiv sau competitiv”, spune Ioana Filipescu Stamboli, partener corporate finance în cadrul firmei de audit şi consultanţă Deloitte România.
    Ea explică astfel că există tranzacţii care se realizează în exclusivitate, dar şi tranzacţii competitive. În unele cazuri, termenele în care trebuie semnate ultimele documente pot fi prelungite. Chiar şi aşa însă, există mutări care nu ajung să se concretizeze, iar cauzele sunt multiple.
    Uneori, este vorba despre factori care ţin de părţile implicate şi, poate, de asimetria aşteptărilor acestora. Actorii dintr-o posibilă tranzacţie pot intra în discuţii cu aşteptări foarte diferite, iar lucrurile se complică mai ales când este vorba despre companii relativ neexperimentate şi când nu sunt implicaţi consultanţi specializaţi în fuziuni şi achiziţii. Chiar şi cu cele mai bune intenţii în gând, nu pot ajunge la un acord.
    Luate separat, dezavantajele pot înclina balanţa de o parte sau de a alta a actorilor implicaţi. Adică în barca vânzătorului sau în cea a cumpărătorului.
    „Tranzacţiile pot eşua în situaţia în care un acţionar minoritar se răzgândeşte. Există situaţii în care cumpărătorii, deşi sunt încântaţi de activ şi le place preţul, nu vor să cumpere decât 100%. De multe ori, când este vorba despre corporaţii, procesele de guvernanţă corporativă sunt extrem de complexe, iar obţinerea tuturor aprobărilor se derulează incomplet. Am văzut tranzacţii care au picat după momentul ofertei angajante din cauza lipsei aprobărilor interne ale cumpărătorului”, dezvăluie Ioana Filipescu Stamboli.

    Blocaţi de aprobări
    Aprobările pot să devină o problemă şi atunci când acestea ar trebui date de autorităţile responsabile, care însă decid că nu pot aviza o tranzacţie. Pe piaţa locală, recent, s-a întâmplat ca fie Consiliul Concurenţei, fie Banca Naţională a României să nu avizeze potenţiale tranzacţii. Astfel, Concurenţa a blocat preluarea producătorului de cărămizi Brikston Iaşi de către austriecii de la Wienerberger, iar BNR nu a permis achiziţia Băncii Româneşti de către ungurii de la OTP.
    Printre cele mai complexe cauze pentru eşecul unei tranzacţii se numără factorii care ţin de active. În situaţia în care tranzacţiile sunt intermediate, iar o aliniere de preţ este înglobată în discuţii destul de repede şi, chiar şi aşa, tranzacţia eşuează, este de presupus că s-a întâmplat ceva cu activul în sine, că s-a produs o degradare a performanţelor, care poate să fie conjuncturală sau structurală.
    „În măsura în care vânzătorii pot dovedi că este conjuncturală, tranzacţia poate fi reluată şi diferenţa de preţ, negociată. Dacă este structurală, lipsa de aliniere din punctul de vedere al evaluării va produce frustrare ambelor părţi”, este de părere Ioana Filipescu Stamboli de la Deloitte.
    Tranzacţiile pot pica în etapa de due diligence, din cauza unor probleme de natură financiară, fiscală sau juridică, necunoscute cumpărătorului până la acel moment şi care îi schimbă viziunea despre tranzacţie. Sau pot eşua din cauza unor nemulţumiri ale cumpărătorului faţă de managementul businessului pe care urmează să-l preia, în condiţiile în care întâlnirea cu managementul are loc abia la finalul perioadei de due diligence, până la acel moment procesul fiind gestionat doar de către vânzători. Atunci, cumpărătorul poate să aprecieze că nivelul de calitate al boardului este dezamăgitor.
    „În faze foarte avansate, consultanţii pot să blocheze procesul, să nu dea confort clienţilor şi să identifice soluţii, iar procesul riscă să se transforme într-o luptă a orgoliilor, preţul fiind eşecul tranzacţiei.”


    Cum e la alţii?
    Piedici în calea încheierii cu succes a unor tranzacţii pot pune şi soluţiile de finanţare. În situaţia în care cumpărătorul are nevoie de surse de finanţare, există posibilitatea ca acesta să nu le poată accesa sau procesul să nu fie suficient de pregătit la nivel de finanţator. În cazuri excepţionale, diverşi alţi factori incontrolabili pot da peste cap luni sau ani întregi de negocieri.
    De pildă, Michael Schmidt, preşedintele şi acţionarul Automobile Bavaria Group, spunea, la începutul lui 2020, că vânzarea pachetului de 51% din acţiunile businessului său din Germania către Pappas Holding GmbH a fost anulată, precizând că „s-au schimbat anumite lucruri şi a fost mai bine aşa şi BMW este mai fericit aşa”. Ca urmare, grupul şi-a setat ca obiectiv achiziţia unor noi centre în Germania.
    „Particularităţile menţionate, derivate din zeci de tranzacţii, arată că este nevoie să concureze o mulţime de factori favorabili pentru ca o tranzacţie să se finalizeze, de aceea este extrem de important ca vânzătorii să fie asistaţi de consultanţi cu experienţă în tranzacţii”, adaugă Ioana Filipescu Stamboli.
    Cum se întâmplă însă lucrurile în străinătate? Specialiştii spun că diferenţele nu sunt substanţiale. Totuşi, în general în Europa de Vest, calitatea activelor este mai bună, inclusiv calitatea managementului, şi apar mai puţine surprize în etapa de due diligence. Restul cauzelor se aplică însă întocmai ca la noi.

    Vânzarea reţelei de servicii medicale private Regina Maria (2020)

    MOTIV:
    Proprietarul a renunţat la vânzare
    Fondul de investiţii polonez Mid Europa Partners, unul dintre cei mai activi investitori financiari din România ultimilor ani, a anunţat, la începutul acestui an, că a amânat decizia de a vinde reţeaua de servicii medicale private Regina Maria, pe care o are în portofoliu.
    Oficialii fondului au motivat spunând că ideea vânzării a apărut în 2019, odată cu apariţia mai multor solicitări de informaţii de la investitori strategici şi de la fonduri de investiţii, până în acel moment Mid Europa Partners neintenţionând să renunţe la Regina Maria, al doilea jucător de pe piaţa românească de profil. Reţeaua se află în portofoliul fondului de aproape cinci ani. Fondul de investiţii a preluat reţeaua Regina Maria în 2015, printr-o tranzacţie de peste 100 mil. euro, conform datelor de la acea vreme. Mid Europa Partners mai deţine în România retailerul Profi, iar recent a preluat şi operatorul de curierat Urgent Cargus.
    Printre numele care erau vehiculate în piaţa de fuziuni şi achiziţii pentru preluarea reţelei Regina Maria, se numărau britanicii de la Bupa şi norvegienii de la Capio, dar şi mai multe fonduri de investiţii. În acel context, Regina Maria a fost evaluată la 300-400 de milioane de euro.Reţeaua a fost fondată de medicul cardiolog Wargha Enayati în 1995 şi a pornit de la un cabinet de cardiologie sub numele Centrul Medical Unirea, într-un apartament în Piaţa Unirii din Capitală. Medicul Enayati a vândut în 2010 pachetul majoritar de acţiuni fondului de investiţii Advent International, pentru ca în 2015 să iasă complet din acţionariatul reţelei după ce polonezii de la Mid Europa au preluat întregul pachet de acţiuni al Regina Maria.

    Nu şi-au găsit cumpărători
    Similar cu situaţia de la Regina Maria, şi vânzarea lanţului de centre fitness World Class a rămas în stand-by, deşi fondul polonez Resource Partners avea în plan să renunţe la acest business, care era singura investiţie a polonezilor pe piaţa locală. Tranzacţia era estimată la peste
    100 de milioane de euro.
    Nici hotelul Hilton Garden Inn din Bucureşti, amplasat lângă Banca Naţională a României, nu a trecut în mâinile unui alt proprietar. Grupul lituanian Apex Alliance, unul dintre cei mai activi dezvoltatori de hoteluri din Bucureşti din ultimii ani, a scos la vânzare hotelul în 2019, proiectul fiind estimat la circa 40 de milioane de euro.

    Preluarea producătorului de cărămizi Brikston Iaşi de către grupul austriac Wienerberger (2018)

    MOTIV: Consiliul Concurenţei nu a autorizat tranzacţia
    Grupul austriac Wienerberger şi-a anunţat, la sfârşitul anului 2017, intenţia de a cumpăra producătorul de cărămizi Brikston Iaşi, în vederea consolidării poziţiei pe piaţa locală a materialelor de construcţii. Doar acordul Concurenţei mai era necesar, însă în vara anului 2018 Consiliul Concurenţei a spus că există risc de poziţie dominantă pentru Wienerberger prin această achiziţie, astfel că cele două părţi au anulat achiziţia. A fost o premieră pentru piaţa locală de fuziuni şi achiziţii din ultimii ani. În acel context, tranzacţia fusese evaluată la 25-30 de milioane de euro, potrivit datelor ZF.
    Un an mai târziu însă, Brikston tot a fost vândută de fondul de investiţii CEECAT, parte a fondului ADM, însă nu către Wienerberger, ci către un alt grup, tot din Austria – Leier. Cumpărătorii erau deja prezenţi în România din 2004, când au înfiinţat compania Leier ROM SRL, şi aveau deja o fabrică de materiale de construcţii în Alba.
    Brikston Iaşi nu s-a aflat la prima tranzacţie, în vara anului 2018 fondul ADM Capital (actual CEECAT) cumpărând compania de la fondul american de investiţii Advent International, care deţinea producătorul din 2007. Compania Brikston a fost înfiinţată în 1969 sub numele de Fabrica de Produse Ceramice. În anul 1973, firma a devenit parte a Întreprinderii de Materiale de Construcţii Iaşi, iar în 1992 a devenit companie independentă.Ca urmare a tranzacţiei cu Leier, a fost schimbată conducerea Brikston, astfel că, în locul lui Iulian Mangalagiu, a fost numit Adrian Mânzat, fostul director de vânzări şi logistică al companiei. Ca o ironie,

    Iulian Mangalagiu a preluat, câteva luni mai târziu, funcţia de CEO al Wienerberger România, grupul care curtase Brikston, însă fără succes.

    În 2019, pe final de an, austriecii de la Leier au mai făcut o mutare pe piaţa locală, cumpărând şi Siceram, un alt producător de cărămizi, cu o fabrică de cărămizi, una de ţiglă şi una de buiandrugi, toate în Sighişoara. Anterior, Siceram era deţinută de actuali şi de foşti angajaţi sau de moştenitori ai acestora, după ce, după revoluţie, a fost privatizată prin metoda MEBO.
    Astfel, Leier are acum trei fabrici funcţionale în România: la Iaşi (Brikston), la Sighişoara (Siceram) şi la Unirea, judeţul Alba (prin care şi-a făcut intrarea pe piaţa locală), dar şi una în construcţie la Arad.

    Achiziţia Băncii Româneşti de către grupul ungar OTP (2018)

    MOTIV: Banca Naţională a României a dat aviz negativ
    În martie 2018, după mai multe luni de suspans, Banca Naţională a României a anunţat că a respins cererea grupului ungar OTP de autorizare a achiziţiei Băncii Româneşti de la grupul elen National Bank of Greece (NBG), o decizie fără precedent la un asemenea nivel.
    Avizul negativ al BNR a frânat astfel extinderea OTP Bank, care urmărea ca, prin achiziţii şi creştere organică, să-şi majoreze cota de piaţă şi să urce în top zece cele mai mari bănci din România. Ungurii bătuseră palma cu NBG pentru achiziţia Băncii Româneşti în vara lui 2017, însă documentele au fost depuse la BNR abia în ianuarie 2018.
    Decizia vânzării a fost luată în 2017 şi a venit ca parte a unei înţelegeri încheiate pe plan internaţional după criza din Grecia, de a renunţa la anumite operaţiuni internaţionale. Cu două săptămâni înaintea deciziei BNR, Sandor Csanyi, preşedintele OTP Group, declarase că avea o presimţire rea legată de această hotărâre pe care o aştepta.
    Grecii de la NBG au fost nevoiţi astfel să caute un alt cumpărător pentru Banca Românească. În cele din urmă, în 2019, guvernul PSD şi fostul ministru de finanţe Eugen Teodorovici au luat decizia ca EximBank – bancă deţinută de statul român prin Ministerul Finanţelor – să achiziţioneze Banca Românească. BNR a dat avizul în decembrie 2019.
    Achiziţia Băncii Româneşti este o premieră în istoria bancară din România, fiind prima dată când o bancă de stat cumpără o bancă privată cu capital străin, până acum statul vânzând băncile mari deţinute. Totodată, EximBank, o instituţie de credit specializată pe zona corporate, intră pentru prima oară pe segmentul de retail banking din România, devenind astfel o bancă universală.

    Vânzarea birourilor AFI Park către fraţii Dragoş şi Adrian Pavăl, fondatorii Dedeman (2017)

    MOTIV: Părţile au decis întreruperea tranzacţiei
    În vara anului 2017, toată piaţa imobiliară aştepta cu sufletul la gură tranzacţia anului: achiziţia clădirilor de birouri AFI Park de lângă mallul Cotroceni de către fraţii Pavăl, acţionarii retailerului de bricolaj Dedeman. Era, de fapt, cea mai mare tranzacţie realizată până la acel moment pe piaţa românească de birouri. Ar fi fost. Doar că înţelegerea a picat după ce părţile implicate au decis să întrerupă orice deal. Acordul fusese semnat, iar tranzacţia ar fi urmat să se realizeze în două etape. Într-o primă fază, Dedeman ar fi preluat clădirile AFI Park 1, 2 şi 3, contra sumei de 86,5 milioane de euro, iar în a doua etapă ar fi preluat şi celelalte două imobile, pentru restul sumei până la 164 mil. euro.
    Lucrurile s-au prăbuşit însă treptat, astfel că mai întâi s-a renunţat la achiziţia clădirilor 4 şi 5, iar deal-ul a mers înainte pentru primele trei clădiri. Ulterior, şi această înţelegere a căzut. Pe bursa de la Tel Aviv, unde este listat grupul, AFI Europe a anunţat că nu mai intenţionează să vândă clădirile de birouri AFI Park din Bucureşti. Deşi a fost anunţată în 2017, tranzacţia a început să fie discutată încă din 2015.
    AFI Park constă în cinci clădiri de birouri, cumulând 70.000 de metri pătraţi. Acestea sunt ocupate integral, printre chiriaşi regăsindu-se companii multinaţionale precum Microchip Tehnologies, Electronic Arts (EA), Endava România, Cameron USA, SII România, ORTEC Central & Eastern Europe, Veea Software şi SecureWorks.
    Acum, AFI Park a desenat pe machetă un megaproiect imobiliar care ar urma să fie construit în jurul mallului AFI Cotroceni şi al birourilor AFI Park de la Politehnică, proiect care va ajunge să valoreze peste
    1 miliard de euro. Acolo se vor găsi noi spaţii de retail, ca extindere a mallului deja existent, hotel, birouri şi rezidenţial.
    Tot pentru a-şi extinde poziţia pe piaţa locală de real estate, AFI Europe a cumpărat, în 2019, întregul portofoliu de birouri din România al sud-africanilor de la NEPI Rockcastle, într-o tranzacţie record de peste 300 de milioane de euro.

    Pe scurt.  Factori care pot împiedica încheierea cu succes a unei tranzacţii
    ∫ Factori care ţin de părţi (vânzător, cumpărător);
    ∫ Factori care ţin de active;
    ∫ Factori care ţin de finanţare;
    ∫ Factori care ţin de consultant;
    ∫ Factori externi, absolut incontrolabili;
    ∫ Factori care ţin de aprobări.

    Preluarea a 51% din grupul petrolier Rompetrol de către China Energy Company Limited (2018)

    MOTIV: Părţile
    nu au ajuns la un acord în termenul stabilit
    Chinezii de la China Energy au decis, în vara anului 2018, la capătul mai multor runde de negocieri, că nu mai achiziţionează 51% din acţiunile KMG International, proprietarul Rompetrol Rafinare, în condiţiile în care data limită până la care părţile ar fi trebuit să îndeplinească condiţiile precedente, adică 30 iunie 2018, fusese depăşită, iar cele două părţi nu ajunseseră la un acord.
    La jumătatea lunii mai, CEFC Shanghai International, compania care voia să achiziţioneze Rompetrol, a intrat în incapacitatea de
    a plăti obligaţiuni în valoare de
    2,09 miliarde de yuani (327,3 milioane de dolari), anunţând că intenţionează să efectueze plăţile la şase luni de la data scadenţei.
    Rompetrol a fost înfiinţată în 1974, ca operator internaţional pentru industria petrolieră din România, iar pentru următoarele două decenii brandul a fost prezent atât în România, cât şi în străinătate, prin lucrări de construcţie conducte, foraj, rezervoare de depozitare sau prin produsele de profil livrate în ţări precum Algeria, Siria, Maroc, Iordania, Sudan, Ecuador, Angola, Egipt sau Turcia.
    În 1993, compania a fost privatizată prin metoda MEBO (trecerea mijloacelor de producţie în proprietatea muncitorilor). În 1998, omul de afaceri Dinu Patriciu, alături de un grup de investitori, a achiziţionat compania. În 2007, compania naţională de petrol şi gaze din Kazahstan KazMunayGas a demarat procesul de achiziţie a Rompetrol, încheiat în anul 2009.
    Cinci ani mai târziu, în 2014, grupul Rompetrol a început trecerea spre o nouă identitate, schimbându-şi
    numele în KazMunayGas International,
    dar păstrând brandul Rompetrol.
    Kazahii au anunţat, la
    sfârşitul anului 2016, că vând jumătate din companie
    chinezilor de la China Energy Company Limited (CEFC), tranzacţie
    care însă a picat. CEFC, unul dintre cele mai mari conglomerate din China, urma să deţină o participaţie de 51% în cadrul KMGI, dar problemele financiare apărute în 2018 au schimbat situaţia, astfel că acordul a căzut.

    Preluarea magazinelor Mr Bricolage de către grupul britanic Kingfisher (2015)

    MOTIV: Nu a fost obţinut acordul autorităţilor
    antitrust
    Britanicii de la Kingfisher au ratat, în 2015, preluarea celor trei magazine Mr. Bricolage din România, după ce autorităţile antitrust nu şi-au dat acceptul pentru această tranzacţie. Kingfisher încheiase, în 2014, un acord angajant cu acţionarii principali ai Mr. Bricolage pentru preluarea titlurilor deţinute de aceştia. Ulterior acestui deznodământ, familia Rapotan, cea care deţinea brandul Mr. Bricolage în franciză, a început să renunţe treptat la marcă, înlocuind-o cu MatHaus. Prima unitate sub brandul MatHaus a fost deschisă în Iaşi, în 2017, iar ultima – în zona Vitan din Bucureşti, în 2018. Sub brandul Mr Bricolage au existat în total trei magazine, însă numele MatHaus există astăzi pe şapte unităţi. MatHaus este acum numele diviziei de retail a Arabesque. Cele mai multe magazine ale companiei funcţionează însă ca centre de distribuţie de materiale de construcţii pentru companii şi sunt deschise sub numele Arabesque. Kingfisher şi-a făcut intrarea pe piaţa locală în 2013, tot printr-o achiziţie, cea a magazinelor Bricostore, redenumite ulterior Brico Dépôt. Magazinele au fost cumpărate de la familia Bresson din Franţa, iar surse citate de Bloomberg spuneau la acea vreme că valoarea tranzacţiei se ridică la 75 de milioane de euro, în condiţiile în care Bricostore avea şi credite de rambursat. În 2017, Kingfisher a cumpărat şi reţeaua de magazine Praktiker de la omul de afaceri Omer Susli, iar anul trecut a luat decizia de a trece toate unităţile Praktiker sub brandul Brico Dépôt.

    Cezar Rapotan, fondatorul distribuitorului de materiale de constructii Arabesque: A pus bazele companiei în 1994, pornind cu o investiţie de 2.000 de dolari, bani împrumutaţi de la familie şi prieteni. Două decenii şi jumătate mai târziu, businessul a ajuns la o cifră de afaceri de 1,7 mld. lei (370 mil. euro).

    Vânzarea unui pachet din distribuitorul de materiale de construcţii Ambient către fondul suedez de investiţii EQT (2008)

    MOTIV: Cumpărătorul şi-a îngheţat planurile de dezvoltare în contextul crizei economice
    Ioan Ciolan a demarat în 2008 discuţiile cu fondul suedez de private equity EQT în vederea vânzării unui pachet de acţiuni din distribuitorul de materiale de construcţii Ambient Sibiu. Ciolan era unul dintre acţionari, alături de Gheorghe Călburean, Ghiocel Lucian Bezeriţă şi alţii. Scopul era nevoia de finanţare în vederea extinderii reţelei de magazine. Discuţiile cu fondul de investiţii au ajuns până la realizarea unui due diligence şi au pus în stand by planurile de expansiune.
    Primele semnale ale crizei financiare globale au dat însă peste cap planurile fondurilor de investiţii, tocmai pentru că boomul nu avea să ţină la nesfârşit. Prin urmare, în septembrie 2008, când negocierile erau aproape de final, EQT a decis să îngheţe toate proiectele de dezvoltare din regiune, inclusiv planul de a intra în parteneriat cu acţionarii Ambient. Peste câţiva ani, Ambient a intrat în insolvenţă la propria cerere.
    Insolvenţa Ambient a venit după ce businessul fondat de Ioan Ciolan
    la începutul anilor ’90 trecuse printr-un amplu proces de restructurare în ultimii ani, care a implicat diverse măsuri pentru reducerea gradului de îndatorare. În 2014, Ciolan îşi diminuase participaţia deţinută în cadrul Ambient la 70% după ce a cedat un pachet de acţiuni unui fond de investiţii controlat de BCR, în schimbul stingerii unei creanţe de circa 4,5 mil. euro.
    După ce firma deţinută de omul de afaceri Ioan Ciolan a intrat în insolvenţă, a început francizarea magazinelor Ambient.
    În total, astăzi există opt magazine Ambient, dintre care patru sunt deţinute de Lehel András (în Bistriţa, Mediaş, Sighişoara şi Sibiu), trei de antreprenorul Dan Pitic (la Cluj-Napoca, Alba Iulia, Blaj), iar cel din Râmnicu Vâlcea aparţine firmei Profelis C&V din Sibiu, deţinută de Maria Anghel (75% din acţiuni) şi Vasile Bucurenciu (25%). Magazinul din Sibiu este ultimul care a fost francizat, el fiind deţinut anterior de Ambient SA, compania-mamă.

    Achiziţia fabricii de lapte Prodlacta Braşov de către producătorul de lactate Sole Mizo din Ungaria (2010)

    La începutul anului 2010, producătorul de lactate Sole Mizo din Ungaria, unde acţionar este, printre alţii, şi Sándor Csányi, cel care conduce grupul financiar OTP, intenţiona să cumpere o fabrică de lactate din România, printre companiile vizate numărându-se
    Prodlacta Braşov. O astfel de tranzacţie nu a mai avut însă loc, Prodlacta fiind deţinută astăzi de JLC Germany (30%), JLC Republica Moldova (29%), statul român prin Autoritatea pentru Administrarea Activelor Statului (4%) şi de alţi acţionari (37%), potrivit datelor de la Bursa de Valori Bucureşti, unde este listată compania.
    Sole Mizo România a fost înfiinţată în 2008 şi face parte alături de compania-mamă din Ungaria din grupul Bonafarm. Sole Mizo România are în portofoliu lactate sub brandul Sole Mizo şi mezeluri, fiind din 2013 distribuitorul exclusiv al mezelurilor fabricate de Pick Szeged din Ungaria, arată datele de pe site-ul companiei.
    Producţia de lactate nu este însă singurul domeniu adiacent celui bancar în care are investiţii miliardarul Sándor Csányi. El derulează investiţii şi în imobiliare, având cel puţin două terenuri pentru viitoare proiecte în Oradea. Averea lui Sándor Csányi, 65 de ani, este estimată de presa ungară la peste un miliard de euro, fiind totodată şi primul miliardar din Ungaria.

  • Decizia luată de Wizz Air pentru toţi clienţii care şi-au cumpărat bilete de zbor în această perioadă

    Wizz Air a anunţat astăzi că, din cauza volumului semnificativ mai mare de zboruri anulate ca urmare a restricţiilor de călătorie impuse pentru combaterea pandemiei COVID-19, a automatizat procesul de rambursare a clienţilor afectaţi, încărcând automat 120% din tariful original sub formă de credit de companie în conturile WIZZ ale clienţilor săi.

    În paralel cu introducerea procesului de rambursare automatizat, compania aeriană îşi va dezactiva temporar funcţia de înregistrare a cererilor online, până cel târziu la 14 aprilie 2020, pentru a se asigura că poate gestiona volumul de peste 100 de ori mai mare de anulări primite în ultima perioadă. Wizz Air doreşte să-i asigure pe toţi clienţii săi că, chiar dacă ar putea dura mai mult decât de obicei, toate cererile vor fi gestionate şi clienţii vor fi eligibili pentru o rambursare pentru zborul sau zborurile anulate.

    În timp ce procesul automat de rambursare a banilor pentru agenţiile de turism este dezvoltat cu prioritate mare, Wizz Air roagă agenţiile de turism să contacteze centrul de apel al companiei aeriene.

    Pasagerii care şi-au făcut rezervările prin intermediul agenţiilor de turism – inclusiv agenţiile de turism online – ar trebui să ia legătura cu compania de la care şi-au achiziţionat biletele.

    În această perioadă extrem de neobişnuită, vă rugăm să aveţi răbdare şi să folosiţi cât mai mult posibil platformele noastre de gestiune individuală, accesibile din e-mail-uri primite, pentru a minimiza traficul către centrele noastre de apeluri extrem de ocupate.

    Deşi este în afara controlului Wizz Air, compania aeriană îşi cere scuze pentru neplăcerile pe care interdicţiile de călătorie şi, implicit, anulările le-ar fi putut provoca şi reasigură că gestionarea cererilor şi rambursarea sunt o prioritate principală.

  • Cât datorează fraţii Micula României

    Fraţii Micula trebuie să plătească României cheltuieli de arbitraj în procent de 75%, respectiv suma de aproximativă de 4.5 milioane de euro, după ce statul român a câştigat al doilea proces intentat de familia Micula, arată Ministerul Finanţelor Publice, într-un comunicat de presă.

    Potrivit unui comunicat transmis, sâmbătă, de Ministerul Finanţelor Publice (MFP), România a câştigat cel de-al doilea proces intentat de familia Micula şi cele 10 firme controlate, care au solicitat despăgubiri de 2,36 miliarde euro.

    Procesul a avut loc la Curtea de Arbitraj Internaţional a Centrului Internaţional pentru Reglementarea Diferendelor Relative la Investiţii.

    „Tribunalul intenaţional a stabilit, totodată, că reclamanţii trebuie să plătească României cheltuielile de arbitraj în procent de 75%, respectiv suma aproximativă de 4,5 milioane euro, la care se vor calcula dobânzi de 2,91% pe an până la plata integrală a sumei datorate”, arată MFP în comunicatul citat.

    Potrivit oficialilor din Ministerul Finanţelor Publice, familia Micula a susţinut că, în special după aderarea la Uniunea Europeană în anul 2007, România a permis şi facilitat existenţa şi dezvoltarea unor importante pieţe negre în domeniul producerii de produse alcoolice, nu a aplicat legislaţia fiscală care permitea colectarea taxelor şi impozitelor în domeniul producerii alcoolului şi au fost impuse modificări unilaterale ale contractelor de exploatare a apei minerale (de către Societatea Naţională a Apelor Minerale) care au condus la creşterea costurilor pentru extragerea acesteia.

    „În urma apărărilor formulate de reprezentanţii avocaţiali ai României, tribunalul arbitral a constatat că România nu şi-a încălcat obligaţia de a asigura un tratament corect şi echitabil şi obligaţia de protecţie deplină şi securitate a investiţiei reclamanţilor. Trebuie precizat că obiectul acestui litigiu reprezintă o speţă total diferită faţă de primul proces intentat de familia Micula şi câştigat de reclamanţi în urmă cu şase ani. Principala critică formulată în primul diferend viza facilităţile fiscale acordate de statul român şi apoi eliminate sau reduse”, se mai arată în comunicat.

    Curtea de arbitraj a reţinut atunci că România a redus în mod justificat facilităţile acordate admiţând că aderarea României la Uniunea Europeană era de interes naţional.

    „Totuşi, Curtea a decis în 2013 definitiv împotriva României, motivând că principiul Tratamentului Corect şi Echitabil a fost încălcat sub două aspecte. Plata despăgubirilor decise de Curtea de Arbitraj în urmă cu şase ani a fost efectuată la finele anului trecut, când au fost astfel deblocate conturile unor instituţii ale statului român pe care reclamanţii le-au blocat în vederea executării creanţelor”, mai spun reprezentanţii Ministerului Finanţelor Publice.

  • Cine sunteţi voi şi ce aţi făcut?

    A fost o întâmplare fericită pentru Business MAGAZIN că s-au găsit aceste foi, pentru că această revistă are şansa să-şi nu piardă o parte din istorie, aşa cum îşi pierd multe din companiile româneşti înfiinţate după 1990.
    Nu ştiu câţi dintre cei care au intrat în business de-a lungul celor 30 de ani de capitalism din România mai au documente originale, foi, arhive, poze despre începuturile afacerilor şi companiilor lor.
    Cred că sunt foarte, foarte puţini.
    Pentru că anii trec şi amintirile se pierd, iar mulţi se trezesc că nu mai ştiu nimic, nu mai au nicio dovadă despre cum au început să construiască capitalismul în România.
    Viziunea lor, planurile, poveştile, speranţele se pierd dacă nu sunt spuse şi scrise.
    Dar mai mult decât atât, cei care nu şi-au scris povestea companiilor lor se vor trezi că nu au ce să lase moştenire. Aici nu discutăm despre bani.
    Generaţiile se schimbă, tot timpul vin şi pleacă oameni din companie, iar generaţiile actuale nu ştiu cu cine au de-a face. Nu scrie nicăieri cine este patronul, proprietarul, omul de afaceri, antreprenorul care a înfiinţat compania pentru care lucrează.
    Dar dacă scrie ceva, dacă se găseşte ceva pe Google, este vorba în primul rând despre partea mai puţin fericită a unui business sau a unui om.  
    Toată lumea vorbeşte despre brand, cum un brand bun îţi poate aduce o valoare adăugată mai mare, dar sunt prea puţini antreprenori români care au scris povestea brandului sau brandurilor pe care le-au creat.
    Dacă vor să se bată cu multinaţionalele, dacă vor să conteze în piaţă, dacă vor să vină oameni tineri să lucreze la ei şi pentru ei, antreprenorii români trebuie în primul rând să-şi scrie povestea, să spună cine sunt ei, ce au făcut, cum au făcut, de ce au făcut, cum a fost atunci când lucrurile mergeau, dar şi când nu mergeau, ce pot ei să spună despre cum şi-au condus businessul şi au făcut afaceri, despre înţelegerile scrise, dar mai ales nescrise, despre leadership, despre leadership la locul de muncă, nu cel din cărţi, despre cum au reuşit să stea în picioare şi după 30, 20 sau chiar 10 ani.
    Cei care vin din spate au nevoie să ştie care este moştenirea pe care o primesc şi pe care trebuie să o ducă mai departe.
    Dacă aveţi documente, hârtii, poveşti – Business MAGAZIN s-ar bucura să le poată publica sau scrie. 

  • Gigantul bancar Royal Bank of Scotland devine NatWest, după aproape 300 de ani, într-un proces masiv de transformare

    Gigantul Royal Bank of Scotland (RBS) va fi redenumit NatWest, ca parte a unei transformări strategice masive în cadrul căreia vrea să reducă dimensiunea diviziei de investiţii, să reducă amprenta de carbon generată indirect prin portofoliul de credit şi să opereze cu ţinte de profitabilitate mai reduse, potrivit FT.

    Alion Rose, noul CEO al RBS, susţine că banca – pe care o deţin plătitorii de taxe – intră „într-o nouă eră”, şi promite să construiască „un business mult mai sustenabil” care să facă faţă transformărilor fără precedent prin care trece industria bancară.

    Ca parte din transformare, banca nu va mai utiliza numele RBS, pe care îl are de 293 de ani. În schimb, grupul profită de brandul NatWest – care a fost lovit de mai puţine scandaluri.

    Una dintre diviziile vizate de o restructurare majoră este braţul de investiţii cunoscut drept NatWest Markets.

    Şefii băncii au confirmat astăzi că vor să reducă portofoliul de active gestionat de divizia de investiţii de la 35 miliarde lire sterline la circa 20 miliarde lire sterline pe termen mediu, ceea ce ar include o reducere a activelor cu până la 8 miliarde lire sterline în 2020.

    Practic, Rose vrea să resconstruiască RBS drept o bancă mai mică, mai agilă, şi care poate opera cu costuri reduse, în vederea păstrării profiturilor pentru acţionari.

    Noua abordare a fost anunţată vineri, când RBS a raportat rezultate peste aşteptări pentru ultimul trimestru din 2019.

    Veniturile totale ale băncii de 4,2 miliarde lire sterile, au crescut cu 35% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut. Totuşi, profiturile din T4 au fost stimulate de câştigurile obţinute din vânzarea unei participaţii într-o bancă din arabia saudită.

    Profitul net pentru T4 s-a situat la 1,5 miliarde lire sterline, în creştere cu 230% faţă de T4 2018.

    Omul care a condus timp de 12 ani RBS România revine în prim-plan

    Olandezul Henk Paardekooper (56 de ani), care a fost numit în a doua jumătate a anului trecut în fruntea băncii First Bank (fosta Piraeus), a primit undă verde de la BNR să preia conducerea executivă a băncii. Henk Paardekooper l-a înlocuit la conducerea First Bank pe Dominic Bruynseels, care a renunţat la funcţie după doar un an de mandat. 

    Anterior, Henk Paardekooper a condus operaţiunile RBS România (fosta ABN Amro) din 2012 până în 2014, perioadă în care portofoliile de clienţi retail şi corporate au fost vândute către UniCredit. 

     

     

     

     

  • Controversatul mogul ceh care devine un jucător mare pe piaţa de birouri din România: Radovan Vitek este dat în judecată pentru fraudă şi i se cer daune de 1 miliard de dolari

    Miliardarul ceh Radovan Vitek, cel care a devenit al doilea cel mai mare acţionar din fondul de investiţii Globalworth – cel mai mare proprietar de birouri din România şi Polonia – este acuzat în prezent de escrocherie sub celebra legislaţie americană anti-corupţie RICO şi i se cer daune de 1 miliard de dolari.

    Vitek, 48 ani, care a preluat integral pachetul de acţiuni al fondatorului Globalworth Ioannis Papalekas într-o tranzacţie de 280 mil. euro, a fost implicat în mai multe dispute legale în ultimii ani, cea mai mare concretizându-se într-un proces de fraudă în curs de derulare. 

    Cehul deţine acum o paticipaţie de 27,7% în Globalworth, în timp ce sud-africanii de la Gowthpoint rămân cei mai mari acţionari, cu o participaţie de 29,4%. 

    Cum şi-a construit averea Radovan Vitek

    După căderea comunismului în 1989, Vitek şi-a început prima afacere – un business prin care importa pături din Germania.

    Cehul care are astăzi o avere de 3 miliarde de euro şi-a început cariera în imobiliare în 1991, când a înfiinţat un fond de investiţii pe care l-a folosit pentru a profita de perioada privatizărilor din Slovacia, cumpărând active ieftine, potrivit Bloomberg.

    În 1998, el şi-a numit buisnessul CPI şi a început să cumpere proprietăţi imobiliare şi terenuri în Slovacia şi în Cehia, orientându-se înspre sectorul de retail care era în plină dezvoltare la începutul anilor 2000.

    Astăzi, grupul CPI deţine un portofoliu de peste 7 miliarde de euro, cu peste 400 de proprietăţi care includ birouri, retail, rezidenţial şi hoteluri.

    De ce Radovan Vitek este un miliardar controversat

    Însă dezvoltarea acestui „imperiu” a lăsat în urmă o serie de dispute. O firmă de investiţii din Cehia şi un fond de investiţii din New York l-au dat în judecată pe Radovan Vitek în aprilie 2019, acuzându-l pe acesta de fraudă.

    Kinstown Capital Management şi Investhold l-au dat în judecată pe mogulul imobiliar, susţinând că acesta a încălcat legislaţia anti-fraudă cunoscută drept RICO încă din 2008.

    Potrivit acuzaţiilor, Vitek a folosit o reţea vastă de companii fantomă pentru a câştiga controlul unui dezvotator imobiliar din Luxembourg – în care şi Kingston avea o participaţie semnificativă – pentru ca mai apoi să îi vândă activele la preţuri mici către entităţi pe care tot el le controlează.

    Procesul „sugerează existenţa unei scheme masive de fraudă, care s-a întins pe durata unui deceniu, gestionată de Vitek şi complicii săi, care l-a transformat într-un miliardar care deţine unul dintre cele mai mari imperii imobiliare”, notează avocatul Matthew L. Schwartz.

    Acţiunea în instanţă se referă la o luptă internă pentru controlul dezvoltatorului Orco Property Group – care a fost unul dintre cele mai mari grupuri imobiliare din Cehia, deţinând active şi în alte ţări UE, înainte de începerea crizei imobiliare.

    Din acţionariatul acestei companii făceau parte atât Vitek, cât şi reprezentanţi ai Kingstown. O serie de mutări făcute în companie de miliardarul ceh în 2014, i-au eliminat din board-ul Orco pe reprezentanţii Kingstown.

    Vitek a mers „până în pânzele albe” pentru a face să pară că board-ul nu funcţiona în acea formă, „inclusiv prin înscenarea unor scandaluri în mijlocul şedinţelor sau în timpul pârnzurilor de business”, potrivit plângerii.

    Acuzaţiile Kingstown mai includ un creditor de dimensiuni mici din Cehia cunoscut drept J&T Banka şi celebra bancă Rotschild.

    Astăzi, activele Orco sunt la un loc cu cele ale CPI şi formează CPI Property Group, vehiculul al cărui acţionar majoritar este mogulul Radovan Vitek.

    Procesul intentat la New York are similitudini cu un alt proces înregistrat de Kingston în 2015 la adresa lui Vitek, cu acuzaţii similare. În cadrul acelui proces, un tribunal din Luxembourg l-a exonerat pe Vitek în iunie 2019.

    La finalul lui 2017, Vitek a fost amendat de autoritatea de supraveghere din Luxembourg pentru modul în care a achiziţionat o parte din activele grupului Orco.

    Viaţa personală a lui Radovan Vitek

    În ceea ce priveşte viaţa personală a miliardarului ceh, el deţine o casă în Alpii Elveţieni şi o vilă pe insula St. Bart.

    Căsătorit şi cu patru copii, Vitek este absolvent al facultăţii de drept din cadrul universităţii West Bohemia.

    Pe lângă proprietăţile imobiliare, el mai deţine şi operează teleski-uri, magazine şi restaurante în staţiunea Crns Montana, printr-o subsidiară denumită Remontees Mecaniques Crans-Montana Aminona (CMA).

    Această firmă a fost subiectul unor controverse în timpul sezonului de ski din 2018, când CMA a închis teleskiul complet pentru că primăria nu ar fi onorat o înţelegere prin care trebuia să plătească firmei peste 750.000 de euro.

  • Proiect de lege: ANAf va avea 3 vicepreşedinţi, în loc de 4, iar Direcţia Antifraudă va fi reorganizată

    Agenţia Naţională de Administrare Fiscală va trece printr-un proces de restructurare în urma căruia numărul de vicepreşedinţi va fi redus de la patru la trei, iar Direcţia Generală Antifraudă (DGAF) va fi reorganizată, potrivit unui proiect de ordonanţă de urgenţă propus de Ministerul de Finanţe.

    Reducerea numărului de vicepreşedinţi este  motivată de nevoia de eficientizare a procesului decizional şi pentru diminuarea costurilor operaţionale.

    În prezent, cei patru vicepreşedinţi  ai ANAF coordonează patru mari arii de activitate ale agenţiei: vama, antifrauda fiscală, colectarea şi inspecţia fiscală. Proiectul de lege propus de Finanţe prevede comasarea atribuţiilor legate de antifraudă fiscală şi inspecţie fiscală sub un singur vicepreşedinte.

    Măsura vizează şi ”evitarea situaţiilor în care, la acelaşi agent economic, să se suprapună acţiunea diverselor organe fiscale (antifraudă, inspecţie fiscală, colectare) în scopul eliminării riscului de blocaj economic al contribuabililor”.

    În plus, nota de fundamentare a proiectului de lege menţionează că funcţionarea DGAF în actuala structură organizatorică nu a produs efectele aşteptate în ceea ce priveşte combaterea evaziunii fiscale şi creşterea colectării veniturilor bugetare, Direcţia confruntându-se cu o acută lipsă de personal.

    Astfel, statutul DGAF va fi modificat pentru a permite transferul unor angajaţi din alte departamente ale ANAF. ”Se propune aşadar transformarea de urgenţă a funcţiilor publice specifice din cadrul DGAF în funcţii publice generale care să asigure redistribuirea personalului specializat în mod fluent şi fără barierele impuse inerent de “funcţia specifică””, se menţionează în proiect.