După ce au preluat anul trecut The Big Bend Sentinel, din oraşul Marfa, un săptămânal fondat în 1926, care de-abia se susţinea din abonamente şi publicitate, noii săi proprietari s-au gândit să-l ajute să se finanţeze cu un local. A apărut astfel Sentinel, un cafe-bar unde se pot aduna localnicii să lucreze, iar turiştii să se relaxeze, în care proprietarii publicaţiei vând băuturi, iar mâncarea este asigurată de bucătari care închiriază bucătăria. Redacţia funcţionează într-o încăpere alăturată, uneori jurnaliştii ieşind să lucreze şi ei în local. Mai mult, Sentinel poate fi închiriat şi pentru evenimente, solicitările în acest sens fiind discutate la şedinţele de sumar.
Tag: piata
-
Sistemul de pensii din România poate intra în colaps in 2030. Generaţia “decreţeilor” şi migraţia forţei de muncă pot declanşa o criză imposibil de rezolvat
România se confruntă cu un posibil şoc pe piaţa forţei de muncă în perioada anilor 2030 în contextul în care populaţia ţării îmbătrâneşte, iar cea tânăra pleacă din ţară, a spus Ionuţ Dumitru, economistul-şef al Raiffeisen.
“Suntem din ce în ce mai bătrâni. În jurul anilor 2030 se va crea un şoc în piaţa forţei de muncă pentru că foarte mulţi vor ieşi la pensie şi nu sunt mulţi care să mai vină din spate. Acest şoc va afecta sistemul de asigurări sociale, aisgurările de sănătate şi pensiile.“
Populaţia României în 2020
Potrivit datelor Institutului Naţional de Statistică (INS), populaţia cu domiciliul în România este de 22,2 milioane de persoane. Din acest număr, circa 3,5 milioane de persoane se află în străinătate, iar numărul populaţiei cu rezidenţă efectivă în România ajunge la 19,4 milioane de persoane.
Cu toate acestea, putem să presupunem că pe lângă românii care sunt rezidenţI în România şI cei care sunt în alte ţări din Uniunea Europeana, mai sunt şi românii care sunt în ţări non-UE. Astfel, putem estima că numărul populaţiei care este efectiv în România scade sub 19 milioane de persoane.
“Suntem ca populaţie din ce în ce mai puţini. Sporul natural a fost unul negativ începând cu anul 1992. Practic din 1992 şi până astăzi sporul natural a scăzut, diferenţa dintre rata de natalitate şi rata mortalităţii. În 1966 când s-au interzis avorturile, a fost un salt spectaculos al natalităţii. În anii de comunism am avut un spor natural puternic pozitiv, în perioada de post comunism sporul natural a devenit negativ, iar dacă ne uităm astăzi câţi români mai sunt în ţară vedem că suntem 22,2 milioane de persoane cu domiciliul în România, dar de fapt suntem 19,4 milioane de persoane în funcţie de rezidenţa efectivă in ţară”, a spus Ionuţ Dumitru.
Ce efect va avea asupra pensiilor îmbătrânirea populaţiei
Din punctul de vedere al pensiilor, efectul unei populaţii insuficiente pentru a contribui, va duce la o scădere semnificativă asupra nivelului de pensii. În ultimii ani, România a avut o evoluţie a pensiilor în scădere, dat fiind că raportul dintre salarii şi pensii s-a deterioriorat în defavoarea pensiilor, a explicat economistul-şef.
Pe de altă parte, cele şapte fonduri de pensii private Pilon II au înregistrat la finalul anului 2019, active nete totale de 62 mld. lei, în creştere cu 30% faţă de finalul anului 2018, aceasta fiind cea mai ridicată valoare raportată de la înfiinţarea sistemului de pensii private din 2008 până în prezent.
Pensia medie în 2020 şi numărul de pensionari
În România, valoarea pensiei medii lunare era de 1.296 de lei în la finalul lunii septembrie a anului 2019, iar numărul pensionarilor era de 5.146.000 de persoane, potrivit datelor INS. Numărul total de angajaţi din economia României era de 4.984.300 de persoane. Astfel, luând în calcul datele INS din primele nouă luni din 2019, la o populaţie de circa 18 milioane de persoane, circa 30% sunt pensionari, în timp ce 28% sunt salariaţi.
În condiţiile în care trendul se păstrează, şocul pe piaţa forţei de muncă va ajunge în anul 2030, cu circa 20% de pensionări, urmând ca în 2048 să ajungă la o pensionare de 40%, conform datelor prezentate de Ionuţ Dumitru.
Raportul Comisiei Europene pentru pensiile din România în 2020
România nu a înregistrat progrese într-o serie de domenii, printre care implementarea unui cadrului fiscal naţional, asigurarea sustenabilităţii sistemului public de pensii sau îmbunătăţirea guvernanţei corporative a întreprinderilor de stat, arată Comisia Europeană în Raportul de ţară 2020.
Alte domenii în care nu s-au înrregistrat progrese sunt îmbunătăţirea competenţelor prin creşterea relevanţei pe piaţa muncii a educaţiei şi formării profesionale şi a învăţământului superior, finalizarea reformei veniturilor minime de incluziune şi îmbunătăţirea predictibilităţii luării deciziilor.
Raportul de ţară 2020 prezentat, parte a Semestrului European – Pachetul de iarnă, constată că România a înregistrat progrese substanţiale în protejarea stabilităţii financiare şi a robustetei sectorului bancar.
Progresele României în sistemul de pensii
Au fost înregistrate unele progrese în asigurarea viabilităţii pe termen lung a celui de-al doilea pilon de pensii, precum şi în implementarea strategiei naţionale de achiziţii publice.
Au fost înregistrate progrese limitate în următoarele domenii: eforturi pentru consolidarea respectării şi colectării impozitelor; îmbunătăţirea calităţii şi incluziunii educaţiei; creşterea acoperirii şi a calităţii serviciilor sociale; îmbunătăţirea dialogului social; dezvoltarea unui mecanism de stabilire a salariului minim pe baza criteriilor obiective; îmbunătăţirea accesului şi rentabilităţii asistenţei medicale; focalizarea investiţiilor pe domenii cheie de politică şi consolidarea prioritizării proiectului şi pregătirea investiţiilor publice.
Documentul constată că sărăcia şi excluziunea socială rămân foarte mari, în timp ce inegalităţile de venit au crescut, deşi creşterea economică bună s-a tradus în condiţii sociale îmbunătăţite.
Cele mari mari probleme ale sistemului de pensii
Documentul evidenţiază creşterea deficitului de cont curent, apreciind că finanţarea sa ridică îngrijorari. Se preconizează că deficitul de cont curent va continua să crească datorită dinamicii puternice a importurilor, mai degrabă decât a performanţei slabe la export. Compoziţia importurilor, înclinată spre bunuri de consum, nu susţine creşterea economică pe termen lung.
Unele dintre principalele riscuri pentru sectorul financiar creat prin legislaţia din decembrie 2018 au fost evitate, dar rămân unele îngrijorări, legate de percepţia generală a imprevizibilităţii legislative care afectează sectorul financiar.
Un român din trei prezintă riscul sărăciei sau excluziunii sociale, grupurile vulnerabile, inclusiv romii, fiind cei mai expuşi. Sărăcia copiilor şi nivelul educaţional sunt strâns legate de veniturile părinţilor.
Riscurile generate de îmbătrânirea demografică
În ciuda unei populaţii care îmbătrâneşte rapid, lipsesc măsurile de îmbătrânire activă. Accesul la servicii se confruntă în continuare cu provocări, aprofundând decalajul rural-urban, disparităţile regionale şi inegalităţile. Potenţialul economiei de a îmbunătăţi condiţiile sociale este insuficient utilizat.
Cheltuielile cu educaţia sunt printre cele mai scăzute din UE. Părăsirea timpurie a şcolii este foarte ridicată, în special pentru elevii din mediul rural, copiii romi şi copiii cu dizabilităţi. Nu există încă o strategie integrată, la nivel naţional, care vizează părăsirea timpurie a şcolii.
Dobândirea de competenţe digitale este scăzută, ceea ce reprezintă provocări pentru integrarea viitoare a absolvenţilor pe piaţa muncii.
Sistemul de sănătate nu este eficient în îmbunătăţirea accesibilităţii şi a sănătăţii populaţiei. Necesităţile medicale nesatisfăcute au crescut, cu lacune urban-rural mari şi acoperire redusă pentru grupurile cu venituri mici şi persoanele în vârstă.
Performanţele slabe ale cercetării şi inovării din România împiedică tranziţia către o economie bazată pe cunoaştere. Ţara are în continuare unul dintre cele mai scăzute niveluri de cheltuieli publice şi private pentru cercetare şi dezvoltare în UE, afectând negativ calitatea ştiinţifică şi difuzarea tehnologiei între firme.
Corupţia continuă să fie o problemă majoră pentru mediul de afaceri din România. În timp ce guvernul susţine în prezent acţiuni pentru prevenirea şi sancţionarea corupţiei, România se confruntă cu provocări importante pentru restabilirea progreselor în lupta împotriva corupţiei în urma daunelor făcute în ultimii ani prin modificări legislative şi presiuni continue asupra instituţiilor judiciare.
Rămân provocări substanţiale în ceea ce priveşte poluarea aerului şi atenuarea schimbărilor climatice, mai notează documentul.
-
Afacerea de miliarde de dolari făcută de un antreprenor doar pentru că iubea marea
Gianluigi Aponte s-a născut în Sant’Agnello, în provincia Napoli, Italia, pe 27 iunie 1940. El a urmat Institutul Tehnic Nautic de Stat Nino Bixio, ulterior devenind căpitan de vas. În 1970 a intrat în industria navală din poziţia de antreprenor, fondând Mediterranean Shipping Company alături de soţia sa, Rafaela Diamant, o elveţiancă pe care o cunoscuse în timpul unei călătorii, ea fiind pasager pe un vas al cărui căpitan era Gianluigi Aponte.
La vremea respectivă, compania recent formată deţinea o singură navă – Patricia –, care livra marfă între Europa şi Africa şi pe care antreprenorul o achiziţionase printr-un împrumut bancar. A doilea vas al companiei a fost numit Rafaela, după soţia lui Gianluigi. Odată cu creşterea afacerii, în 1988 familia Aponte a hotărât să îşi extindă activitatea businessului cu o linie de croaziere, MSC Cruises, odată cu achiziţia companiei cu nave de linie Monterey. În 2003 antreprenorul a investit 5,5 miliarde de euro pentru a transforma navele în cea mai modernă flotă de croazieră din lume.
În 2009, la Teatro di San Carlo din Napoli, a primit, alături de fotbalistul Fabio Cannavaro, balerina Ambra Vallo şi alţii, un premiu de excelenţă din partea prim-ministrului italian Silvio Berlusconi. În 2012, a câştigat Cruise International Lifetime Achievement Award, ca recunoaştere a activităţii sale în industrie, iar în octombrie 2013, a primit premiul Containerisation International’s Lifetime Achievement Award, precum şi Order of Merit for Labour din partea preşedintelui italian Giorgio Napolitano.
Familia Aponte s-a numărat în topul celor mai influente 100 de persoane din industria transporturilor din Lloyd’s List, clasată pe locul 10 în 2014 şi pe poziţia a 16-a în 2018. În 2014 Aponte s-a retras din funcţia de CEO şi preşedinte, cedându-i locul fiului său, Diego, el preluând rolul de preşedinte executiv.
În prezent grupul MSC este lider pe piaţa vaselor de croazieră cu capital privat în Europa, America de Sud şi Africa de Sud şi a doua cea mai mare linie de transport maritim din lume în ceea ce priveşte capacitatea de transport pentru containere; de asemenea, operează în 155 de ţări pe 200 de rute şi deţine un număr de 520 de vase de croazieră, 470 de nave pentru transportul containerelor, 493 de oficii şi o echipă de 70.000 de angajaţi. Businessul este condus în continuare de cei doi copii ai lui Gianluigi Aponte, Diego în rolul de CEO şi Alexa Vago pe poziţia de CFO. Averea lui Ponte atinge, potrivit publicaţiei internaţionale Forbes, o valoare de aproximativ 11,4 miliarde de dolari. Navele companiei navighează pe tot parcursul anului în Mediterană şi Caraibe, iar itinerarele sezoniere includ Europa de Nord, Oceanul Atlantic, America de Sud, Africa de Sud, China, Dubai, Abu Dhabi şi India. În urma extinderii la nivel mondial a epidemiei de coronavirus, evoluţia afacerilor grupului ar putea fi umbrită, după ce unui vas de croazieră cu peste 4.500 de pasageri – MSC Meraviglia – aparţinând companiei i-a fost interzisă acostarea în două porturi, Jamaica şi Insulele Cayman, deoarece un membru al echipei s-a înbolnăvit. La ora închiderii ediţiei nu se ştia încă dacă acesta este infectat cu COVID-19 sau are o simplă răceală. -
Ce face o bancă din România ca să îşi păstreze clienţii în lupta cu giganţi precum Google şi Facebook
„Principala provocare este aceea de a modifica modelul de business în aşa fel încât să acomodeze impactul tehnologiei asupra operaţiunilor curente. Băncile trebuie să fie pregătite să opereze într-un mediu în care unele standarde sunt stabilite de actori din afara lumii bancare. Băncile trebuie să înveţe să coexiste şi să coopereze cu actori ca Google, Facebook sau alte fintech-uri şi să ofere acelaşi nivel de satisfacţie pentru client”, spune François Bloch, CEO al BRD-SocGen. El observă că, odată cu dezvoltarea noilor tehnologii, băncile vor avea acces la un univers – virtual nelimitat – de clienţi potenţiali. În aceste condiţii, „principala nevoie şi următorul mare tren care trebuie prins va fi cum să gestionăm, să protejăm şi să folosim în mod responsabil cantităţile uriaşe de date care ne sunt încredinţate de clienţii noştri”, în opinia şefului băncii româneşti cu capital francez.
În ultimii ani, băncile au început să fie concurate de entităţi nonbancare, respectiv fintech-uri. Iar marile platforme online gen Google şi Facebook sau în România operatorii de telefonie mobilă au intrat în zona serviciilor bancare, a serviciilor de plăţi.
Digitalizarea vine cu avantaje, dar şi cu riscuri, inclusiv pe piaţa bancară.
„Automatizarea va avea cu siguranţă beneficiile ei, creând mai mult timp pentru operatori, care va putea fi folosit pentru o servire a clienţilor superioară calitativ. Pe de altă parte, o digitalizare extensivă va însemna şi o creştere a riscurilor care trebuie acoperite: riscuri de securitate şi cyber-riscuri, riscuri de securitate la nivelul terţilor, incertitudine în privinţa cadrului legal, managementul talentelor”, a declarat într-un interviu francezul François Bloch, care conduce de la sfârşitul anului 2016 BRD-SocGen, a treia bancă din piaţă după active.
Pentru 2020 şi după aceea, trendul cel mai important este creşterea vitezei de dezvoltare a ofertei digitale, consideră François Bloch. „Piaţa, care începe să integreze tot mai mulţi tineri, se reconstruieşte în jurul unor noi instrumente bazate pe inteligenţa artificială, care sprijină accesul la distanţă la serviciile bancare, cu un nivel suplimentar de securitate.”
În ceea ce priveşte evoluţia sistemului bancar la nivel macro, şeful BRD anticipează pentru 2020 o încetinire a creşterii creditării, după ce în 2019 ritmul mediu anual a urcat la 7,6%, cea mai mare viteză din ultimul deceniu. De asemenea, el spune că asistăm la sfârşitul perioadei de scădere a costului riscului. În 2019, rata creditelor neperformante a coborât spre 4% din total credite. „În raportul nostru de analiză macroeconomică Romania Economic Outlook, ediţia de toamnă 2019, am revizuit în sus estimările noastre referitoare la creşterea creditului neguvernamental, dat fiind că evoluţia din 2019 a fost mai bună decât estimările noastre iniţiale. În consecinţă, ne aşteptăm la o creştere a creditului neguvernamental de 5% an/an în decembrie 2020 (faţă de +3,6% an/an cât era estimat anterior).”
Sistemul bancar românesc este aliniat cu principalele tendinţe la nivel european în materie de produse şi servicii. Este un sistem bancar bine supervizat şi solid reglementat de BNR, cu un puternic caracter inovator şi o concurenţă aprigă, susţine liderul BRD-SocGen. „Clientela tinde să devină tot mai sofisticată şi doreşte să folosească cele mai noi cuceriri ale tehnologiei în operaţiunile bancare de zi cu zi. Totuşi, sistemul bancar nu-şi foloseşte întregul potenţial, nivelul bancarizării este scăzut, în jur de 40% din populaţie fiind în afara sistemului. Din acest punct de vedere, rămân de făcut lucruri importante, iar soluţiile eficiente de incluziune trebuie încă să fie găsite, în ciuda eforturilor depuse în zona educaţiei financiare.”
În ceea ce priveşte procesul de consolidare care s-a manifestat pe piaţa bancară românească în ultimii ani, şeful BRD-SocGen anticipează că va continua având în vedere că numărul băncilor de retail este prea mare, iar retailul este scump, devenind profitabil pe termen lung la cote de piaţă de peste 5%, astfel că, matematic, putem vedea mai multe procese de fuziuni şi achiziţii (M&A) cu bănci care au cote de piaţă mai mici de 5%. Aproximativ jumătate, respectiv 18, dintre băncile de pe piaţa locală au avut în ultimii ani o cotă de piaţă de sub 1%. Pe de altă parte, cele mai mari 10 bănci de pe piaţa locală au ajuns la o cotă de piaţă cumulată de circa 85% din sistemul bancar. „Piaţa românească are prea multe bănci de retail. Retailul este scump, devine profitabil pe termen lung la cote de piaţă superioare nivelului de 5% şi s-ar putea ca unele bănci să nu-şi permită să fie în retail. Aş spune că, matematic, putem vedea mai multe procese de fuziuni şi achiziţii care implică bănci care au cote de piaţă mai mici de 5%“, mai spune Bloch.
În ultimii ani, consolidarea sistemului bancar a prins viteză, numărul băncilor scăzând la 34-36, iar fondurile de investiţii străine au devenit un jucător în acest proces.
BRD mizează în continuare pe strategia creşterii organice, însă nu exclude achiziţii. „Strategia noastră s-a bazat întotdeauna în primul rând pe creşterea organică. Avem mărimea, resursele şi potenţialul potrivite ca să ne bazăm pe noi înşine. Totuşi, ne uităm la câteva deal-uri din piaţă şi nu excludem operaţiuni de creştere externă.“ Bloch a amintit că BRD are o poziţie de top pe piaţa locală şi nu caută „cote de piaţă cu orice preţ“.
„Deţinem o poziţie de top pe piaţă. Sigur, ne dorim să creştem, dar principala noastră grijă este cum să îmbunătăţim calitatea serviciilor noastre şi să obţinem o rentabilitate bună pentru acţionarii noştri. Nu căutăm cote de piaţă cu orice preţ.“
BRD-SocGen, a treia bancă de pe piaţa locală după active, a obţinut în 2019 un profit net de aproape 1,53 mld. lei, al doilea cel mai bun rezultat anual al băncii, rezultatul fiind influenţat de creşterea veniturilor operaţionale.
Activele băncii româneşti cu capital francez au crescut anul trecut cu 3,2%, până la 55,8 mld. lei.
François Bloch a arătat că BRD-SocGen este acum o bancă universală, orientată atât spre retail, cât şi spre segmentul corporate. Însă el aminteşte că, nu cu mult timp înainte ca Société Générale să cumpere BRD, aceasta era o bancă pentru clienţi corporate.
„Ceea ce se numeşte corporate customer service este în ADN-ul nostru. Servim toate tipurile de clienţi corporate – mari clienţi români şi străini, toate categoriile de IMM-uri şi întreprinderi mici. Suntem în topul pieţei de credite sindicalizate, suntem banca nr. 1 în trade finance în România. Avem orice tip de produs sau serviciu pe care un IMM şi-ar putea dori să-l acceseze, avem resursele necesare ca să finanţăm toate tipurile de proiecte ale IMM-urilor. IMM-urile sunt foarte importante pentru noi şi pentru economia românească, pe care ne-am angajat să o sprijinim.”
BRD-SocGen a înregistrat creştere pe portofoliul de IMM-uri, volumul mediu de credite crescând cu 3,9%. Banca finanţează IMM-urile şi small businessul şi prin intermediul ofertei de leasing, producţia crescând în 2019 cu 39%. „Leasingul este un produs complementar creditului, foarte convenabil pentru clienţi, şi vedem un apetit în creştere din partea clienţilor noştri IMM-uri.”
Bancherul francez mai spune că urmăreşte atent şi constant piaţa, „evaluând tendinţele şi nevoile clienţilor, gestionând echilibrat activele şi pasivele pentru a asigura cea mai bună potrivire posibilă între scadenţele depozitelor şi duratele creditelor”. „În acest sens, oferim o remunerare superioară maturităţilor care depăşesc un an. Pe partea de depozite există lichiditate în exces pe termen scurt la nivelul întregului sistem bancar. Politica de pricing este urmărită şi ajustată pragmatic, luând în considerare atât nevoile curente şi prevăzute de lichiditate, cât şi evoluţia pieţei. În privinţa euro, trebuie să luăm în considerare faptul că băncile iau depozite la rate pozitive de dobândă, sau minimum 0%, în timp ce surplusul este plasat la dobânzi negative.”
Referindu-se la strategia BRD-SocGen, François Bloch a mai arătat că trece de doi ani „printr-un proces de transformare care progresează frumos”.
„Este nevoie de această transformare pentru că piaţa, clienţii şi nevoile lor, tehnologia sunt acum diferite comparativ cu ceea ce erau în urmă cu 10-15 ani. Societatea însăşi s-a schimbat. Acum este mai deschisă şi oferă oportunităţi mult mai multor oameni decât înainte. De aceea există acum aceste întrebări referitoare la rolul băncilor – şi suntem conştienţi de acest lucru. Amprenta noastră uriaşă asupra societăţii, definirea noastră drept infrastructură critică pentru ţară cer gândirea unei misiuni, a unui scop pentru bănci. Sunt câteva cuvinte-cheie: sustenabil, responsabil, inovator. Nu suntem doar un actor economic. Domeniul nostru de acţiune este mult mai larg decât economia în sine. Suntem un actor important la nivelul întregii societăţi şi noi, la BRD, luăm foarte în serios acest rol. Sprijinim cultura, educaţia, tehnologia.” -
Deşi la fiecare colţ de stradă găseşti câte un cabinet stomatologic, România încă se află la coada clasamentului în rândul europenilor când vine vorba de mersul la dentist
Ea a lansat IziDoc, o platformă prin care companiile dornice să îşi motiveze angajaţii pot include în pachetul de beneficii extrasalariale şi un abonament la cabinetul stomatologic. „Ideea a venit pe de o parte pe fondul dezvoltării pieţei de beneficii pentru angajaţi, iar pe de altă parte, a lipsei unei soluţii pentru partea medicală dentară”, descrie Diana Enăchescu, fondatoarea businessului, modul în care s-a gândit la lansarea acestei platforme.
Faptul că piaţa stomatologică este extrem de fragmentată, peste 85% dintre cabinete fiind individuale, face dificilă oferirea unei soluţii în care angajaţii să aibă de unde alege şi să beneficieze de informaţiile necesare luării unei decizii, crede ea. Aşadar, soluţia pe care a identificat-o a fost crearea unei reţele de parteneriate cu aceste clinici şi cabinete independente şi accesarea lor pe o platformă digitală, într-un mod standardizat, văzând în acelaşi timp, în această soluţie, şi un adaos la pachetele medicale clasice. „Practic, pachetul medical oferit angajaţilor poate fi completat cu beneficiile dentare atât de necesare, oferirea acestora fiind o practică uzuală în alte pieţe mai dezvoltate.”
Deşi, spune Enăchescu, unele companii au încercat metode in-house de a-şi ajuta angajaţii şi pe partea de stomatologie, decontând anumite sume sau colaborând cu câte o clinică dentară care să ofere anumite discounturi, pe de altă parte o astfel de iniţiativă creează complexitate pentru angajator sau este prea limitată ca ofertă pentru angajat şi astfel de multe ori neutilizată. „Noi ne-am gândit să facem un produs care să fie cât mai uşor de implementat pentru medici şi angajatori şi cât mai uşor de utilizat pentru angajaţi. Cu cât un produs este mai uşor de accesat, cu atât va creşte utilizarea lui. Scopul final este ca prin soluţia noastră oamenii chiar să înceapă să meargă mai des la dentist, să înţeleagă avantajele îngrijirii sănătăţii dentare şi să se bucure în final de zâmbetul pe care şi-l doresc, iar o sănătate dentară bună este un indicator al calităţii vieţii.”
Platforma a fost lansată în toamna lui 2019, „în urma unei pregătiri susţinute care a durat mai mult de un an”, şi a implicat o investiţie de 50.000 de euro, din fonduri proprii. Diana Enăchescu, actual manager al businessului, are la bază studii economice, iar înainte de lansarea IziDoc a activat în domeniul consultanţei de management, în cadrul companiei globale de consultanţă A.T. Kearney, unde a realizat proiecte strategice şi operaţionale pentru jucători mari din industriile de utilităţi, retail sau farma.
De asemenea, s-a ocupat de dezvoltarea strategică a companiei locale de medicamente Labormed, în perioada în care compania a fost preluată de fondul de investiţii Advent International. Ea conduce compania alături de doi parteneri de business, un director de vânzări din domeniul stomatologic şi un medic dentist cu experienţă în promovarea şi vânzarea de produse stomatologice, precum şi în cursuri şi workshopuri de stomatologie. Echipa IziDoc numără în momentul de faţă patru oameni, „din care doi sunt dedicaţi 100%, iar doi sunt pe post de advisor din zona medicală”, urmând ca numărul angajaţilor să crească odată cu dezvoltarea businessului, explică fondatoarea companiei. Acestora li se adaugă colaboratorii constanţi pentru toate serviciile auxiliare de care platforma are nevoie.
Antreprenoarea spune că una dintre provocările cu care s-a confruntat în dezvoltarea businessului a fost tocmai crearea unei platforme digitale care să ofere o experienţă plăcută utilizatorului, astfel încât să-l motiveze în a-şi alege medicul dentist potrivit şi a utiliza beneficiul. În plus, adaugă ea, „ne aşteptăm să fie nevoie de o perioadă de educare a pieţei de beneficii, pentru a înţelege avantajele accesării unei astfel de soluţii stomatologice, atât la nivel de angajator cât şi de angajat. Dacă abonamentele medicale la reţele private nu erau tocmai uzuale acum 10 ani, iată că ele au devenit un element de bază în timp şi sperăm să mergem şi noi în aceeaşi direcţie.
În prezent IziDoc colaborează cu peste 80 de parteneri medicali, clinici şi cabinete dentare. În cadrul acestora activează peste 200 de medici dentişti, care acoperă toate specialităţile stomatologice, partenerii fiind selectaţi pe criteriul profesionalismului şi al distribuirii geografice. În primele luni de activitate Diana Enăchescu spune că a reuşit să testeze piaţa cu primii clienţi, din domenii variate precum IT sau FMCG, „care ne-au dat încredere în a tura motoarele mai departe.
Ne aşteptăm ca anul acesta să fie unul de referinţă în ceea ce priveşte acomodarea angajatorilor şi a angajaţilor cu beneficiile noii noastre soluţii dentare”. Pentru primul an de activitate reprezentanţii companiei estimează o cifră de afaceri de 100.000 de euro, pe care speră să o obţină prin extinderea reţelei, a numărului de clinici-partenere şi a abonaţilor.
Compania este prezentă în cinci oraşe – Bucureşti, Cluj-Napoca, Sibiu, Constanţa şi Ploieşti –, planurile fondatoarea businessului vizând o extindere la nivel naţional până la sfârşitul lui 2020. Pentru anul acesta investiţiile bugetate vor fi orientate în primul rând spre creşterea reţelei de parteneri, „astfel încât fiecare abonat să aibă o opţiune lângă job sau lângă casă”. De asemenea, reprezentanţii companiei intenţionează să creeze şi o aplicaţie mobilă cu scopul de a dezvolta o relaţie mai strânsă cu abonaţii şi pentru a obţine mai uşor feedbackul acestora, „necesar pentru îmbunătăţirea continuă a experienţei”. Enăchescu spune că, având în vedere noutatea produsului, momentan baza de clienţi este încă mică.
„Clienţii noştri actuali sunt din domeniile IT, FMCG, servicii financiare. Ne bucurăm să vedem că există deschidere din diferite domenii din partea angajatorilor în a-şi ajuta angajaţii în protejarea sănătăţii dentare.” Pentru 2020 ea preconizează minimum 50 de angajatori noi care vor oferi abonamentul dentar IziDoc angajaţilor, iar per total, la sfârşitul anului estimează că vor avea în jur de 5.000 de abonaţi.” Abonamentul medical dentar IziDoc costă între 21 şi 29 de euro pe an pentru un angajat şi este neimpozabil. „Ca abonat la IziDoc, primeşti acces la reţeaua de parteneri – clinici şi cabinete dentare – prin platforma online IziDoc, pentru a-ţi alege medicul dentist potrivit din cadrul acestora, precum şi un card individual pe care îl prezinţi în cabinet pentru a beneficia de discounturi şi servicii gratuite, precum consultaţii, plan de tratament sau igienizări anuale”, explică fondatoarea businessului. Practic, de pe platforma IziDoc abonaţii îşi pot alege medicul dentist în special după criterii precum proximitatea, experienţa, discounturile oferite şi preţurile practicate.
Potrivit unor studii de piaţă menţionate de Diana Enăchescu, românii au cheltuit, în medie, puţin peste 60 de lei/persoană în 2018 pentru servicii stomatologice, însă în mediul rural de cele mai multe ori cheltuiala tinde spre zero. „Cele mai mari cheltuieli cu serviciile stomatologice s-au înregistrat în Bucureşti, Cluj-Napoca şi Timişoara, polii dezvoltării locale. Se estimează că piaţa serviciilor de stomatologie a depăşit un miliard de lei anul trecut.”
Per total însă, adaugă ea, România şi Bulgaria se află în continuare pe ultimele locuri în UE în ceea ce priveşte cheltuiala pentru servicii stomatologice. „Preţurile de tratament sunt mult mai mici la noi comparativ cu alte ţări din UE, dar în contextul puterii de cumpărare locale şi al nivelului de educaţie dentară, sunt în general percepute ca fiind mari.” În general românii nu sunt foarte bine educaţi în ceea priveşte importanţa prevenţiei şi de aceea, de cele mai multe ori, ajung la medicul dentist când situaţia este deja gravă şi dintele nu mai poate fi salvat, spune antreprenoarea. „În alte ţări, înrădăcinarea culturii asigurărilor private, inclusiv dentare, a împins spre obligativitatea controalelor regulate, pentru a menţine prima de asigurare la un nivel convenabil.
Astfel, asigurătorul îşi reduce riscul de a deconta plăţi mari, de tratament, iar asiguratul descoperă la timp afecţiunile care i-ar putea crea probleme. În România, penetrarea asigurărilor private de sănătate este încă foarte incipientă, iar pe parte dentară chiar extrem de redusă, în principal din cauza stării precare a sănătăţii dentare a populaţiei, ceea ce face ca o astfel de asigurare să fie destul de scumpă şi de aceea greu de accesat. Astfel, ponderea cea mai mare a motivelor de prezentare la dentist cuprinde tratamentele de urgenţă, în timp ce pentru prevenţie ne prezentăm cel mai puţin”, subliniază Enăchescu una dintre cele mai acute probleme ale pieţei locale de stomatologie. Ea adaugă că în UE şi în special în ţările nordice ponderea este inversă, ajungând la 80% din prezenţă pentru prevenţie în Olanda şi doar 8% pentru tratamente de urgenţă. „Este de aşteptat însă ca această pondere să crească uşor şi în România în favoarea prevenţiei, de la an la an.” Lipsa de timp, alimentaţia bogată în zaharuri sau fumatul excesiv, frica de dentist, percepţia că serviciile dentare sunt scumpe sunt de asemenea alţi factori de deteriorare a sănătăţii orale la români şi nu numai, punctează fondatoarea IziDoc.
În opinia sa, chiar dacă în piaţa locală segmentul stomatologic nu dispune încă de foarte multe opţiuni, beneficiile extrasalariale au crescut totuşi foarte mult ca varietate. „Unele companii mari oferă platforme de beneficii flexibile, din care angajaţii îşi selectează singuri beneficiile relevante. În multe cazuri lipseşte însă o comunicare mai bună a beneficiilor oferite, astfel încât angajaţii să nu uite de ele şi chiar să le utilizeze. Angajatorul ar trebui să îşi asume un rol de mentor în relaţia cu angajaţii, mai ales în ce priveşte wellbeingul acestora, cu impact direct în performanţă, şi să îi direcţioneze în primul rând spre utilizarea beneficiilor «sănătoase» – medicale sau de sport. Arătând un astfel de interes, angajatorul reuşeşte astfel să creeze şi o relaţie mai strânsă cu angajaţii şi să îi fidelizeze mai bine”, subliniază antreprenoarea. -
90% din piaţa spaţiilor logistice este concentrată în Bucureşti şi alte şapte mari oraşe din ţară. Rodica Târcavu, Cushman & Wakefield Echinox: România are un potenţial industrial în creştere. Un un număr tot mai mare de dezvoltatori au demarat proiecte noi, încurajând competiţia
Piaţa locală a spaţiilor industriale şi logistice a depăşit pragul de 4 milioane de metri pătraţi, 90% din suprafaţă fiind concentrată în opt oraşe mari din sudul, centrul şi vestul României, potrivit unui raport realizat de compania de consultanţă imobiliară Cushman & Wakefield Echinox, care indică Bucureştiul ca fiind este cea mai mare piaţă, cu aproape 1,9 milioane de metri pătraţi şi o pondere în stoc de circa 46%, urmat de Timişoara, cu peste 500.000 de metri pătraţi, respectiv Ploieşti, cu circa 370.000 de metri pătraţi.
La polul opus se află regiunea Moldovei, evitată în general de către majoritatea dezvoltatorilor şi a potenţialilor investitori din cauza problemelor legate de infrastructură. Singurele oraşe din estul ţării care au atras atenţia dezvoltatorilor privaţi de parcuri industriale şi logistice sunt Iaşi, Roman şi Brăila, care cumulează însă mai puţin de 3% din stoc.
Spre comparaţie, stocul din Sibiu este mai mare decât cel din regiunea Moldova.
Potrivit reprezentanţilor companiei de consultanţă imobiliară 2020 se conturează drept un an record, cu livrări anunţate de circa 700.000 de metri pătraţi, dintre care spaţii de circa 400.000 de metri pătraţi sunt aşteptate în Bucureşti, unde după zona de vest, la intrarea pe autostrada A1, se prefigurează alte două huburi logistice importante, şi anume Nord-Vest (Dragomireşti, Chitila, Mogoşoaia) şi Nord (Ştefăneşti).
„Dinamica pieţei din sectorul industrial a generat în 2019 achiziţii de teren speculative, dezvoltatorii încercând să anticipeze nevoile viitoare ale potenţialilor chiriaşi. Putem observa astfel că au apărut pe harta sectorului de profil oraşe noi precum Bacău, Craiova, Buzău, Deva, etc, dar şi un interes crescut pentru zona de est a Bucureştiului, zonă care a captat şi atenţia potenţialilor chiriaşi. Estimăm că în 2020 vom vedea în continuare o extindere de portofoliu a dezvoltatorilor existenţi, în oraşele mai mici, care au un potenţial mai ridicat”, spune Andrei Brînzea, Partner Land & Industrial Agency, Cushman & Wakefield Echinox.
În ceea ce priveşte activitatea tranzacţională, aceasta a rămas la un nivel ridicat, companiile închiriind pe parcursul anului 2019 spaţii cu o suprafaţă de circa 477.000 de metri pătraţi, din care reînnoirile de contracte reprezintă doar 20%. Cele mai active sectoare au fost automotive (cu o pondere de 30% din cererea totală), retail (fizic şi online – 20%), distribuţie în diverse sectoare (12%) şi logistică şi transporturi (10%).
„Observăm o diversificare a cererii pe diferite sectoare, precum industria de componente auto (producţie sau depozitare), retail, logistică sau IT, ceea ce indică o echilibrare a pieţei şi o economie variată. România are un potenţial industrial în creştere şi ne bucurăm să observăm un număr tot mai mare de dezvoltatori care au demarat proiecte noi, încurajând competiţia”, adaugă Rodica Târcavu, Partner Industrial Agency, Cushman & Wakefield Echinox.
Cei mai mari proprietari de spaţii industriale şi logistice sunt companiile CTP şi WDP, care au un portofoliu cumulat de circa 2 milioane de metri pătraţi, controlând astfel jumătate din piaţă.
Pe de alta parte, un apetit ridicat de extindere îl au şi ceilalţi dezvoltatori, precum VGP, Global Vision, Element Industrial, P3 sau Helios Phoenix.
-
Cum a reuşit o constănţeancă să conducă o companie de peste 10 miliarde dolari şi cu peste 40.000 de angajaţi: „Terorism, violenţe, ameninţări, corupţie, incendiu, inundaţii – le-am trăit pe toate”
„Niciodată în cariera mea obţinerea unui titlu nu mi-a fost compas. Nu am aplicat pentru niciunul din rolurile mele anterioare şi nici să fiu CEO”, descrie Angela Creţu modul în care spune că s-a raportat la reuşitele sale profesionale. Şi nu au fost puţine, în contextul în care din momentul în care a început să lucreze pentru Avon în Constanţa, în urmă cu aproximativ 21 de ani, a evoluat în salturi spectaculoase.
Cel mai recent rol pe care l-a obţinut, de CEO al Avon, a ţinut titlurile publicaţiilor de business în luna ianuarie – şi nu doar pe ale celor din România, ci din toată lumea. Compania anunţa atunci că executivul român a preluat conducerea Avon la nivel global, cu excepţia pieţelor din America Latină, după ce a în ultimii trei ani a fost vicepreşedinte al grupului Avon şi CEO pentru Europa Centrală şi de Est, fiind responsabilă de 18 ţări din regiune.
Numirea româncei a venit pe fondul preluării Avon de către gigantul brazilian Natura, care deţine deja The Body Shop şi Aesop. Tranzacţia, evaluată la 2 miliarde de dolari, a creat cea de-a patra companie de cosmetice din lume, cu 3.200 de magazine din întreaga lume şi cu o prezenţă în 100 de ţări. Anterior, producătorul de cosmetice brazilian a cumpărat The Body Shop într-o tranzacţie estimată la 1 miliard de euro, de la grupul francez L’Oréal, în 2017. Noua companie are venituri anuale de peste 10 miliarde dolari şi peste 40.000 de angajaţi, cifre care o plasează pe Angela Creţu în fruntea clasamentului românilor care conduc afaceri peste hotare.
Dacă nu funcţiile, care au fost însă obiectivele după care s-a ghidat?
„Am căutat să creez experienţe deosebite pentru mine şi echipele din care am făcut parte, descoperind noi pieţe, noi categorii, inovaţii în modelul de business. Am fost liberă de constrângerile unei ambiţii pentru titlu sau pentru alte diverse beneficii, concentrându-mi întreaga atenţie către succesul oamenilor mei şi al misiunii dedicate femeilor ale cărei valori le împărtăşesc pe deplin”, răspunde Angela Creţu, vorbind despre reperele după care s-a ghidat în carieră. Chiar dacă aproape în fiecare săptămână este altundeva în lume, potrivit datelor de pe reţeaua de joburi LinkedIn, îşi face timp să răspundă şi întrebărilor pe care Business MAGAZIN i le-a trimis – de altfel, spune că găsirea timpului pentru tot ce îşi propune este unul dintre „exerciţiile“ pe care le-a deprins până acum.
Reuşitele în carieră s-au ţinut lanţ pentru Angela Creţu. Absolventă a Facultăţii de Cibernetică, Statistică şi Informatică Economică din cadrul ASE, Creţu a început să lucreze la Avon în 1999. Ea s-a angajat atunci ca area sales manager al companiei în Constanţa, de unde, în câţiva ani a evoluat înspre conducerea operaţiunilor de pe piaţa din România, funcţie pe care a ocupat-o patru ani şi jumătate. În ultima parte a mandatului de conducere a Avon România se ocupa şi de coordonarea pe plan regional (zece ţări) a operaţiunilor companiei. În 2009, la 34 de ani, devenea cel mai tânăr vicepreşedinte din istoria Avon.
Rolul respectiv îi aducea în responsabilitate echipa ce se ocupa de crearea şi punerea în practică a noilor tehnologii ale companiei şi presupunea mutarea sa la New York. În 2011 a devenit director general al filialei Avon din Rusia, în cadrul celei unei ample reorganizări a conducerii companiei americane cu activităţi în vânzările directe de produse cosmetice. În februarie 2015, Angelei Creţu i s-au extins atribuţiile, fiind numită şi director general pentru Turcia, dar şi vicepreşedinte în Africa şi Orientul Mijlociu, devenind una dintre cele mai bine plătite românce din istorie şi cea mai bine poziţionată româncă expatriată de până atunci. Din octombrie 2016 şi până la începutul acestui an a fost vicepreşedinte al grupului Avon pentru Europa Centrală, de unde a făcut saltul în noul său rol.
Nu e de mirare că acum, privind retrospectiv, îşi descrie parcursul profesional, ca fiind „intens, bogat în experienţe inedite cât pentru zeci de vieţi”. Totuşi, spune că activitatea ei în cadrul Avon i-a dat sens, dincolo de responsabilitatea ei de a aduce profit acţionarilor. „Sensul vine cu faptul că în Avon sunt parte a unui fenomen, a unei mişcări pentru sănătatea, demnitatea şi egalitatea la şanse a femeilor – iar asta m-a ţinut implicată şi cu sufletul, nu numai cu mintea şi timpul meu”, povesteşte Angela Creţu.
Se consideră norocoasă pentru experienţa sa profesională şi spune că această companie i-a schimbat viaţa: „Călătoria profesională m-a trecut de la roluri de vânzări la roluri de strategie, de la un rol de manager până la cel de group vice president şi acum de CEO. Am lucrat în Europa Centrală şi de Est, în Africa şi Orientul Mijlociu şi în America, am condus grupuri cu cifre de afaceri de miliarde de dolari şi am legat prietenii pe viaţă în mai multe colţuri ale lumii. M-am îmbrăcat cu tricouri roz în lupta împotriva cancerului de sân şi spirit învingător pentru drepturile femeilor la frumuseţe şi demnitate, dar şi cu abaya şi cap plecat cu modestie, am îmbrăţişat culturi noi şi am adus schimbare în fiecare mediu în care am lucrat. Din America în Arabia Saudită, din Rusia în Africa de Sud, de la femei umile la femei puternice, am trăit experienţe care mă ţin iremediabil îndrăgostită de ceea ce fac în Avon, indiferent de rolul avut în companie în ultimii 21 de ani”, îşi descrie ea parcursul de până acum.
Povesteşte că nu s-a concentrat niciodată pe mişcări verticale în carieră, ci pe experienţe noi: „Curajul de a experimenta şi de a înainta în situaţii foarte grele mi-a deschis oportunităţi la care nu am visat vreodată”. Experienţele marcante pentru cariera ei sunt conectate, spune ea, cu proiectele de inovaţie, cu deschiderile de pieţe noi, leadershipul în culturi foarte diferite de a noastră, managementul unor situaţii de criză fără precedent şi adaptarea la condiţii volatile de piaţă.
Angela Creţu mai povesteşte şi că, până la 30 şi ceva de ani, a învăţat din greşelile făcute, iar ulterior s-a eliberat de fricile de până atunci: „Am învăţat din greşeli, dar am reuşit pe la vreo 30 şi ceva de ani să mă eliberez de frici: de a-mi pierde jobul, de a nu fi promovată, de a nu fi plăcută de toată lumea. Cu fiecare eliberare mi-am recâştigat bucuria de a fi eu însămi, de a-mi trăi prezentul cu intensitate şi de a construi relaţii autentice şi experienţe valoroase. Ca într-o lege ciudată a atracţiei, cu cât m-am concentrat mai puţin pe următorul titlu, cu atât mai mult mi-a accelerat avansul în carieră”, mai spune ea. Din parcursul său nu au lipsit nici provocările, iar lista acestora este una lungă: „Terorism, violenţe, ameninţări, reglementări schimbate peste noapte, corupţie, incendiu, inundaţii – le-am avut pe toate în meniul surpriză al managerului în pieţe emergente. M-am dat cu un pas în spate, am pus siguranţa oamenilor pe primul locul şi restul proceselor într-o abordare structurată cu mintea la rece.
Atât timp cât viaţa nimănui nu este în pericol, în business există soluţie pentru orice”, spune ea. Cât priveşte bucuriile, spune că cele mai mari s-au legat de susţinerea femeilor care au învins cancerul de sân sau care au reuşit să îşi recâştige demnitatea şi independenţa financiară părăsind un partener violent.
Cât priveşte echilibrul între viaţa profesională şi cea personală, Angela Creţu crede că acesta poate fi atins: „Obţinerea echilibrului cere cunoaştere de sine, claritate în setarea priorităţilor şi disciplină. Un astfel de echilibru nu presupune cote egale şi setări rigide, este fluid şi poate înclina balanţa într-o parte sau alta în funcţie de perioadă. Şi atunci când aloc timp cuiva, indiferent că este fiul meu, un coleg sau o întâlnire de grup, sunt 100% acolo, nu amestec gândurile şi atenţia.”
Spune că în rolul pe care îl are îşi setează agenda în funcţie de nevoile echipei sale, călătoreşte mult, participă la întâlniri de strategie, inovaţie şi conferinţe. „Reuşesc să citesc şi să mă pun la curent cu ultimile noutăţi în avion şi serile înainte de culcare. În weekend mă văd cu prietenii, mă relaxez la un film alături de soţul şi fiul meu, merg la sală. Nu am un program deosebit de majoritatea celor care lucrează în corporaţii, apreciez fiecare oră din timpul meu şi îi dau valoarea cuvenită”, spune ea.
Am întrebat-o şi dacă ia în calcul întoarcerea în România, dar planurile ei nu s-au potrivit cu oportunităţile ivite pe parcurs: „Mă întorsesem deja în România cu gândul că nu mai plec după 10 ani petrecuţi în afara ţării, iată că după trei ani plec din nou cu gândul că e ultima plecare. România are un potenţial extraordinar, are nevoie de puţin mai multă iubire şi respect atât de la guvernanţi, cât şi de la noi toţi, cetăţenii ei.”
Cât priveşte despre modul în care a fost privită prin prisma originii sale, Angela Creţu spune că nu a perceput niciodată că faptul că este româncă i-ar fi adus prejudicii în carieră: „Am lucrat cu peste 50 de naţionalităţi, am locuit în America, Rusia, Serbia, Turcia şi nu am simţit niciodată că aş fi discriminată pentru că sunt româncă sau pentru că sunt femeie. Am împărtăşit şi trăit poveşti de viaţă cu femei din aproapte toate colţurile lumii, din religii, culturi şi situaţii atât de diferite încât mi-a dispărut aroganţa comparaţiei ca noi, ca ei”. Mărturiseşte însă că „din păcate nu românii, ci străinii m-au învăţat să abordez diferenţele cu respect şi cu o curiozitate flămândă, căutând punctele comune şi iubind diversitatea aşa cum iubesc viaţa însăşi”.
Fuziunea celor doi giganţi din industria cosmeticelor, anunţată spre finalul anului trecut, presupune, mai ales, unirea valorilor comune ale celor două companii, potrivit Angelei Creţu. „Natura este certificată B-Corp, cu misiunea de a-şi dedica toate resursele necesare pentru a crea un business sustenabil cu impact pozitiv în mediul social, natural şi apoi cel de afaceri. Avon, de asemenea, şi-a asumat de peste 100 de ani misiunea de a oferi femeilor susţinere tangibilă pentru a avea o viaţă mai bună donând până acum 1 miliard de dolari în campania împotriva cancerului de sân, dar şi prin modelul de vânzare socială de care beneficiază 5 milioane de femei în jurul lumii. În această alianţă şi cu aceste valori comune, avem o voce mult mai puternică pentru sustenabilitate şi suportul comunităţilor din care facem parte”, povesteşte ea. Identitatea brandului va rămâne intactă, dar, potrivit Angelei Creţu, prin această fuziune beneficiază de o platformă mai generoasă de resurse şi experienţă, de la inovaţia de produs până la tehnologie, astfel încât să îşi accelereze relevanţa, dar şi cota de piaţă în fiecare ţară în care sunt prezenţi.
Angela Creţu spune că investiţiile majore ale companiilor vor fi direcţionate în perioada următoare în responsabilitate socială, oameni, precum şi inovaţia de produs şi de model de business. „Cauza socială pe care o reprezentăm, îmbunătăţirea vieţii femeilor, vine pe primul loc. Accelerăm susţinerea companiilor împotriva cancerului la sân şi violenţei domestice, pentru că fără sănătate şi demnitate machiajul nu mai are niciun rost”, spune executivul. Apoi, potrivit ei, se concentrează pe colegii lor: „De la angajaţii din office până la cel mai nou reprezentant de vânzări, ne asigurăm că au un câştig competitiv şi o experienţă unică alături de comunitatea Avon”. Inovaţia este cel de-al treilea pilon de dezvoltare a companiei: „Construim o strategie de creştere sustenabilă cu investiţii semnificative în tehnologia de cercectare şi inovare, sisteme integrate de prelucrare a datelor, inteligenţă artificială şi sisteme logistice. Pe lângă inovaţiile din portofoliu cu care ne propunem să creăm noi trenduri în industria de beauty, ne propunem să creăm un model omnichannel pentru clienţi păstrând serviciul personalizat acordat de reprezentantele noastre”.
Iar când vine vorba despre obiectivele ei personale, conchide: „Să mă bucur de fiecare moment, să aduc valoare celor din jurul meu”.
Carte de vizită de CEO Global
Angela Creţu lucrează în cadrul Avon de 21 de ani;
Până la numirea în rolul de CEO al grupului Avon, ea a fost director general în trei din cele şase regiuni ale grupului: Europa de Est, Turcia, Orientul Mijlociu şi Africa şi Europa Centrală;
Între 2005 şi 2007 a fost CEO al Avon în România, după ce ocupase timp de trei ani poziţia de director de vânzări.
Este absolventă a Facultăţii de Cibernetică Economică din cadrul Academiei de Studii Economice şi şi-a început cariera la Avon în 1998 ca area sales manager în Constanţa.
Sursa: compania
Ambasadoare pentru leadershipul românesc
Angela Creţu face parte dintr-un grup de executivi femei care i-au convins pe superiorii de la headquarter de calităţile lor şi au devenit expatriate, ocupând acum poziţii de top management în lume.
Din elita managementului feminin românesc fac parte şi Cornelia Coman, CEO al NN Asigurări de Viaţă şi Pensii Spania. Ea a fost şefă a NN Asigurări România în perioada 2008-2012 şi Ungaria în perioada 2012-2015, iar la 1 iulie 2016 a devenit CEO al subsidiarei NN din Spania.
Sursa: Business MAGAZIN
Severina Pascu abia prelua, acum 11 ani, rolul de director financiar în cadrul UPC, marcând şi trecerea sa de la audit la sectorul telecomunicaţiilor. De anul trecut, este CEO al companiei din Elveţia.
Iulia Nartea, directorul general al companiei de curierat UPS pentru România, Grecia şi Balcani, a fost numită director general al subsidiarei din Italia, cu sediul la Milano, în noiembrie 2014, după ce americanii au testat-o timp de şase ani în funcţia de country manager şi manager regional. După o perioadă de un an în care a lucrat ca director general al companiei în Elveţia (2017-2018) este, de la începutul anului trecut din nou în România, în rolul de director de strategie al companiei.
Nicoleta Eftimiu, care lucrează de 16 ani în cadrul sistemului Coca-Cola, a fost promovată în august 2019 în funcţia de franchise director Central Europe în cadrul The Coca-Cola Company, conducând astfel businessul de pe şase pieţe, respectiv Elveţia, Austria, Liechtenstein, Cehia, Slovacia şi Ungaria.
Denisa Mateescu este director regional al Western Union pentru România, Bulgaria, Cehia, Slovacia, Moldova şi deţine funcţia actuală de la începutul anului 2017; anterior, a lucrat timp de 13 ani la Mastercard, dintre care 7 ani petrecuţi în funcţia de manager general pentru România şi zona Balcanilor.
Violeta Ciurel ocupă, din august 2019, rolul de strategic development officer Europe & chief restructuring officer Intl and new markets Axa Group, după ce anterior a avut mai multe roluri în cadrul aceleiaşi companii: chief restructuring officer – international & new markets, Axa Group (din ian 2018), chief transformation officer & global head of protection, global life & savings (2016 – 2017), CEO Axa Seguros Portugalia (mai 2014 – mai 2016).
Dana Cortina este, de aproximativ 6 ani, general manager al Volkswagen Group Retail Spania; anterior a fost general manager al Porsche Inter Auto România şi al Porsche România.
-
Cât de mult mănâncă românii
Piaţa de mâncare gătită a înregistrat o dublare în ultimii doi ani, ceea ce arată creşterea puterii de cumpărare a românilor şi evoluţia mediului de business din domeniul HoReCa, iar ca tendinţă constantă se remarcă dezvoltarea zonei de food delivery, potrivit unui comunicat de presă trimis de reprezentanţii Hospitality Culture Institue. .
Valoarea totală anuală a pieţei de mâncare gătită (restaurante standard, fast-food, cantine, pub-uri şi supermarket-uri) în cinci dintre cele mai mari oraşe din ţară (Bucureşti, Timişoara, Iaşi, Cluj şi Braşov) s-a ridicat în 2019 la 14,1 miliarde de lei, ceea ce reprezintă o dublare faţă de nivelul din 2017, de 7,2 miliarde lei, relevă studiul National Foodservice Research, realizat de Hospitality Culture Institute, primul institut independent de cercetare, training şi consultanţă din România care studiază piaţa şi trendurile din HoReCa.
„O piaţă HoReCa puternică reprezintă un indicator care arată că puterea de cumpărare a românilor este în creştere, şi descrie, în acelaşi timp, dezvoltarea companiilor antreprenoriale din domeniu, alături de marii investitori străini, re-taileri şi lanturi de restaurante internaţionale. Ne dorim ca studiul nostru, aflat la a treia ediţie, să fie un barometru pentru orice antreprenor ori manager din indus-tria ospitalităţii care vrea să îşi fundamenteze deciziile pe baza datelor statistice şi a interpretărilor calitative”, au declarat reprezentanţii Hospitality Culture Institute.
Potrivit studiului Hospitality Culture Institute, 73% din totalul achiziţiilor reali-zate sunt cuprinse în intervalul 21-50 lei. Valoarea medie a bonului de achiziţie, indiferent de tipul de locaţie, este 42,3 lei. Bonul mediu pentru mâncare în seg-mentul delivery este 37,8, lei.
Din totalul respondenţilor, aproximativ 83% au fost cel puţin o dată în ultimele şase luni în restaurante standard, cu mese (sitting), 59% au utilizat servicii de li-vrare şi 59% au fost la fast-food.
Astfel, dintre respondenţii care au utilizat serviciile de livrare pentru a comanda mâncare cel puţin o dată în ultimele şase luni au realizat comanda de acasă în cele mai multe situaţii, iar 31% de la locul de muncă. Mai mulţi respondenţi din oraşele din ţară – Timişoara, Iaşi, Cluj şi Braşov – au comandat mâncare prin in-termediul telefonului mobil – 49%, faţă de 37% dintre consumatorii din Bucureşti.
Ediţia a III-a a celui mai mare studiu naţional în zona de food a fost realizată la începutul anului 2020 în cinci dintre cele mai mari oraşe din România: Bucureşti, Braşov, Timişoara, Cluj, Iaşi.
Culegerea datelor cantitative s-a realizat prin metodologia CATI (Computer As-sisted Telephone Interviewing). Studiul a fost realizat de Hospitality Culture In-stitute, primul institut independent de cercetare, training şi consultanţă din România care studiază piaţa şi tendinţele din industria HoReCa, în parteneriat cu EXACT Business Solutions, companie cu experienţă de peste 10 ani în market-ing research. Hospitality Culture Institute reuneşte lideri din ospitalitate, profesionişti din di-verse industrii, arhitecţi, reprezentanţi media, antreprenori şi manageri. Misiunea Institutului este de a identifica tendinţe cu impact economic, social, politic şi cultural şi de a împărţăşi know-how şi soluţii aplicate. Cele mai importante pro-iecte ale Hospitality Culture Institute sunt Conferinta Naţională a Industriei Ospitalitatii, aflată la ediţia a 4-a, Horeca Business Accelerator, Romanian Hos-pitality Awards, National Food Service research şi Intimate roundtable conversa-tions. -
Cum afectează piaţa muncii joburile care acum 20 de ani nu existau şi pe care acum le caută tot mai multă lume. „Vreau să muncesc doar câteva ore pe zi sau în weekend”
- Vreau să muncesc doar câteva ore pe zi sau în weekend – pot să fac ridesharing sau livrări la domiciliu.
- Am acumulat deja suficientă experienţă în carieră şi în viaţă încât pot să o împărtăşesc şi altora – mă fac speaker motivaţional.
- Sunt carismatic şi îmi place să filmez – pot să îmi fac un vlog şi să trăiesc din asta – la orice vârstă.
- Îmi place să călătoresc – pot să fiu plătit pentru această pasiune ca blogger de călătorii.
Lista joburilor prezentului este deschisă, cu noi roluri care se adaugă acesteia pe măsură ce economia colaborativă se dezvoltă. Care sunt transformările prin care trece piaţa muncii odată cu avalanşa joburilor noi?
Tehnologia şi-a pus amprenta în toate domeniile, iar dacă sunt oameni care spun că noile tehnologii şi digitalizarea elimină anumite meserii, antreprenori, oameni de afaceri şi specialişti în resurse umane spun că tot tehnologia dă viaţă altor joburi. Astfel, prin dezvoltarea tehnologiei s-a conturat economia colaborativă, care defineşte sistemul socio-economic clădit pe conceptul folosirii în comun a resurselor fizice şi umane. Un avantaj al economiei colaborative, din punct de vedere concurenţial, constă în faptul că existenţa platformelor colaborative conduce la intrarea pe piaţă a unor noi actori economici, ceea ce generează o ofertă mai mare şi mai variată, atât de locuri de muncă, cât şi de servicii. Business MAGAZIN împreună cu OLX au organizat clubul „Joburi noi, meserii vechi”, în cadrul căreia antreprenori din domeniile colaborative, oameni de afaceri şi specialişti de HR au discutat despre viitorul noilor joburi şi despre potenţialul de dezvoltare al economiei colaborative.
Noile joburi – livrator la domiciliu, şofer de ride-sharing, vlogger, influencer sau youtuber – au început să-şi creioneze piaţa deja de câţiva ani şi în România, iar factorii ce stau la baza dezvoltării acestor domenii sunt veniturile suplimentare şi programul flexibil.
Antreprenorii care au pus bazele unor aplicaţii precum Glovo, Bolt, Free Now, dar şi specialişti în resurse umane prezenţi în cadrul conferinţei „Joburi noi, meserii vechi”, organziată de Business Magazin în parteneriat cu OLX, spun că în următorii cinci ani trei din zece angajaţi vor lucra în economia colaborativă, segment de piaţă dezvoltat de aceste aplicaţii care practic intermediază cererea şi oferta de pe piaţă.
„Economia colaborativă va creşte ca pondere, iar din totalul celor 5 milioane de angajaţi cel puţin 25% vor lucra în economia colaborativă în următorii cinci ani. Dar trebuie să luăm în calcul schimbările legislative şi alte fluctuaţii”, a spus în cadrul conferinţei Andrei Frunză, CEO al Free Now (fosta Clever).
Termenul „economie colaborativă“ (sharing economy sau gig economy) a prins rădăcini încă de la începutul anilor 2000, odată cu înfiinţarea noilor modele de afaceri, precum Uber, Airbnb, Glovo, Bolt, Free Now. Însă conceptul consumului colaborativ a devenit din ce în ce mai popular în ultimii ani, când companiile de profil au început să se dezvolte şi să atragă din ce în ce mai mulţi oameni – atât la nivel de salariaţi, cât şi la nivel de clienţi – prin anunţurile publicate pe platforme de recrutare, precum OLX şi nu numai.