Cei doi tineri urmăresc acum să intre şi pe nişa de pantofi pentru femei şi aşteaptă afaceri de peste 55.000 de euro în 2019, în creştere cu 15% faţă de anul trecut. „Am început un business cu pantofi din dorinţa de a oferi posibilitatea bărbaţilor să îşi personalizeze încălţămintea după preferinţele şi nevoile lor”, a spus Andrei Rusu, unul dintre fondatorii PaPrezzo.
Pentru a produce pantofii, antreprenorii au amenajat un atelier în Cluj-Napoca, pentru care au achiziţionat utilaje, dar şi materie primă. În atelier lucrează patru angajaţi şi doi colaboratori.
„Suntem axaţi pe încălţămintea pentru bărbaţi – pantofi, loafers, sneakers, botine, cizme. Ne place să acordăm timpul necesar fiecărui client, astfel că majoritatea perechilor sunt unicat”, a mai spus Andrei Rusu.
Produsele PaPrezzo ajung în toate regiunile din ţară, dar şi la nivel internaţional, iar în medie preţul unei perechi de pantofi porneşte de la 360 de lei şi poate ajunge până la 1.000 de lei, în funcţie de model, materiale sau preferinţele clienţilor.
„Produsele pe care le creăm pot fi vizualizate pe pagina noastră de Facebook şi pe Instagram, momentan. În viitorul apropiat produsele vor putea fi găsite pe site-ul oficial”, a adăugat Andrei Rusu.
Ca obiective de business, cei doi antreprenori vor să dezvolte compania şi să atragă investitori şi surse de finanţare, astfel încât în 2020 să ajungă la aproape 100.000 de euro cifră de afaceri, dublu faţă de vânzările din 2018.
Tag: personalitate
-
Care sunt cele mai la modă tendinţe de amenajare, potrivit fondatoarelor Lemon Interior Design
O lumină ambientală concentrată pe zona de lucru, pe zona în care se serveşte masa sau unde se stă la discuţii când se pune un proiect la cale, precum şi o separare a spaţiului fără ajutorul pereţilor, doar prin lumină şi diferenţe de niveluri ale mobilei sunt câteva dintre elementele care caracterizează biroul studioului de arhitectură Lemon Interior Design. „Este un spaţiu care oferă atât intimitate, dar şi senzaţia că nu eşti izolat. Am vrut să fie un spaţiu lucrativ în care toţi să ne vedem, am vrut să fie un spaţiu elegant, ca şi abordările noastre în ceea ce priveşte designul, să fie un spaţiu plin de căldură, să ai o senzaţie bună când intri în el, fără să fie ostentativ”, descriu surorile Elena Oancea şi Cristina Căpitanu, completându-se, filosofia biroului lor, unde ne-am întâlnit pentru a discuta „ce se poartă” în materie de design interior.
Departe de a sugera liniile de design „în tendinţe”, ele spun că acestea trebuie să poarte în ADN personalitatea proprietarului sau identitatea unui brand, dacă vorbim despre segmentul office, unde Lemon Interior Design a intrat în luna aprilie. Astfel, dacă iniţial discutau doar cu proprietarii locuinţelor pe care le amenajau şi dezvoltau proiecte după chipul şi asemănarea acestora, acum cele două surori-antreprenoare trebuie să desluşească şi personalităţile companiilor. Totuşi, în ambele situaţii, spun ele, e greu de vorbit despre tendinţe. „Noi tot timpul am spus şi spunem: contează momentul din viaţa clientului, fiindcă ceea ce îi place astăzi, poate mâine nu îi va mai plăcea, şi atunci folosim tendinţele doar ca accente în amenajările pe care le folosim”, spune Cristina Căpitanu.
În rest, explică Elena Oancea, folosesc mai ales produse atemporale, cu linii care oarecum nu se demodează, culori calde, de pământ, folosesc şi destul de multe materiale naturale, cum sunt lemnul, marmura, care se regăseşte mult în amenajările lor şi în zona de birouri. Din rândul elementelor „la modă”, Elena Oancea menţionează însă elementele aurii, lemnul afumat şi multă piatră.
„S-a renunţat la acest trend industrial, în sfârşit oamenii de la noi din ţară au început să înţeleagă că nu este OK ca ceea ce vezi în toate barurile şi restaurantele să ai şi acasă. Industrialul rămâne foarte la modă, dar în locurile publice; casa este un loc unde te simţi bine, te relaxezi, trebuie să sugereze căldură”, spune Cristina Căpitanu. De asemenea, observă Oancea, natura este din ce în ce mai prezentă în amenajări, tiparele care te duc cu gândul la natură sunt la modă şi în Europa, dar şi în România. De asemenea, „în Europa şi în România există stilul acesta în care sunt combinate elemente din trecut cu cele din prezent, nu mai există limite de design, clasicul se îmbină cu modernul şi cu minimalismul, ceva foarte glam poate fi combinat cu un stil puţin industrial – este cumva o definiţie a stilului eclectic, nu mai suntem în timpurile în care totul este foarte definit – toate se întrepătrund”, adaugă Cristina Căpitanu.
În ceea ce priveşte zona de office, aceasta începe din ce în ce mai mult să se apropie de atmosfera de acasă şi devine mai călduroasă, mai relaxantă: „Se întrepătrunde viaţa personală şi din timpul liber cu cea de muncă – atunci aceste limite încep să dispară şi să se întrepătrundă”.
De altfel, povesteşte Elena Oancea, aşa le-a venit şi lor ideea să intre pe zona amenajărilor de birouri. „Am observat tendinţa aceasta din ce în ce mai mare în Europa, în America, peste tot în lume, ca zona de birouri să nu mai fie atât de comercială, rece, sterilă, să devină mai personală – un loc în care interacţionezi mai bine şi cu ceilalţi membri ai comunităţii în care tu lucrezi şi nu doar un locuşor rece, gri, cu pereţi albi. Atunci, ne-am gândit că poate implicarea noastră din rezidenţial îşi va găsi un loc bine definit şi în zona de birouri.”
Cristina Căpitanu subliniază şi ea că pe piaţa de office există această tendinţă de a face spaţiile mult mai confortabile, mai prietenoase. „Eu cred că tendinţa este ca toţi cei care lucrează să aibă două familii: una a lor şi una la birou, să vii cu plăcere şi să te simţi printre prieteni când vii la muncă, nu ca fiecare să fie în pătrăţica lui”, crede şi Cristina Căpitanu. Elena Oancea observă de altfel că şi companiile mari pun din ce în ce mai mult preţ pe spaţiul de lucru, mizând pe acesta pentru a-i atrage pe angajaţi într-o piaţă a muncii din ce în ce mai competitivă.
Din luna aprilie a anului curent, de când a intrat pe segmentul amenajărilor de birouri, Lemon Interior Design a lucrat la un proiect de 3.000 de metri pătraţi, dar şi la alte câteva mai mici, de câteva sute de metri pătraţi pe care le vor finaliza până la sfârşitul anului, astfel că apreciază că vor încheia 2019 cu o cifră de afaceri de 1 milion de euro.
Clienţii de pe acest segment sunt deopotrivă multinaţionale, cât şi companii locale. „De obicei, multinaţionalele care o pornesc pe drumul acesta al amenajărilor apelează la companii cu istoric în piaţă. Recunosc că, spre uimirea şi marea noastre bucurie, am fost şi noi solicitaţi să ne prezentăm la pitch-uri, la care ni s-a spus că suntem pe lista scurtă a unor proiecte destul de mari, care sperăm să se concretizeze la anul”.
„Aducem acest concept nou; înţelegem foarte bine cerinţa nouă de a face birourile mai apropiate de atmosfera de acasă, faţă de alte companii cu care au lucrat în care totul era standardizat, astfel cred că avem o şansă destul de mare să acaparăm o bună parte din piaţă”, spune Elena Oancea referindu-se la modul în care se diferenţiază pe piaţa amenajărilor de birouri.
În prezent, lucrează la finalizarea proiectului One North Gate, despre care spun că, deşi trebuia terminat în câteva luni, vor reuşi să îl finalizeze în două luni şi jumătate.
În ceea ce priveşte preţurile pentru amenajare, cele două surori spun că variază foarte mult, standardul de piaţă pe segmentul office fiind, în situaţia unei amenajări de bază, la aproximativ 250 de euro/mp.
Când vine vorba despre spaţiile de locuit, pe care Lemon Interior Design s-a concentrat, de la începutul businessului, aprilie, şi până în prezent, au amenajat 7 penthouse-uri, cu între 350 şi 1.000 de metri pătraţi fiecare, la care s-au adăugat alte câteva zeci de apartamente doar anul trecut. Au făcut proiecte şi în Viena şi spun că sunt în discuţii să realizeze unele şi în Spania, Paris şi chiar şi Dubai. Cristina Căpitanu spune că clienţii din această zonă cunosc deja brandul lor şi au început să le urmărească, inclusiv pe reţelele sociale: „Dacă faci bine ce faci şi eşti serios şi îţi vezi de treaba ta, până la urmă, în timp, munca ta este recompensată”, crede Cristina Căpitanu. Odată cu creşterea businessului Lemon Interior Design, au crescut şi cunoştinţele clienţilor în materie de amenajare: „Spre deosebire de anul 2007, când conceptul de design interior era aproape inexistent, deja lumea a înţeles că este o meserie pe care trebuie să o facă o persoană specializată în acest domeniu şi apelează din ce în ce mai mulţi la un designer de interior; este ca atunci când te duci la doctor, nu iei pastile după capul tău, te duci la doctor că el are specializarea în direcţia aceasta, se informează, caută, verifică, îşi face temele”. Cele două surori se feresc de recomandări şi în situaţia amenajărilor de locuinţe, fiindcă „scopul nostru este să îi arătăm clientului ceva frumos pe stilul lui, cum îşi doreşte”, spune Cristina Căpitanu. Totul pleacă de la discuţia cu acesta: „Punctul de pornire este să cunoaştem clientul, să cunoaştem ceea ce îşi doreşte el de la acea casă, care este funcţionalitatea spaţiului, care este componenţa familiei, să ne dăm seama, pe lângă ce ne povesteşte el, care este de fapt stilul pe care ar trebui să îl abordăm”, explică Elena Oancea. Poate să fie vorba despre un client care spune că vrea un stil modern în toată casa şi descoperă, din discuţia cu el, că acel stil nu îl reprezintă.
Cristina Căpitanu precizează că primul lucru la care trebuie să fie atente în discuţia cu clientul se referă la funcţionalitate: „Ce îşi doreşte, câte dormitoare, dacă iau masa împreună sau nu – de la funcţionalitate trebuie să porneşti în amenajarea unei locuinţe, apoi ajungi la discuţii despre cum combinăm acele proiecte, despre cum le facem să arate bine şi să ajungem la spaţiul pe care şi-l doresc”. Deseori, rolul designerului interior împrumută şi din înţelegerea unui psiholog: „Activitatea noastră are o componentă psihologică destul de mare, pentru că nu este uşor să ghiceşti ceea ce nu îţi spune clientul; de multe ori, nici ei nu ştiu sau poate sunt două caractere diferite, soţ – soţie, şi cumva trebuie să vii şi să combini tot ce este în casă astfel încât să se regăsească gusturile amândurora şi să se întrepătrundă astfel încât, până la urmă, amândoi să convieţuiască într-o casă care e pe placul amândurora”, explică şi Elena Oancea.
„La partea de concept, noi putem să ne dăm seama şi dintr-o imagine ce le place clienţilor. Practica este definitorie – altfel nu am fi ajuns aici – este mama tuturor învăţăturilor”, punctează Cristina Căpitanu. Apoi, ordinea firească a unei amenajări, spune ea, este funcţionalitatea, realizarea conceptului, apoi execuţia şi punerea în practică.
Conceptul de „less is more“ este valabil şi în situaţia amenajărilor interioare, precizează şi Elena Oancea: „Cumpăraţi-vă mai puţine lucruri, de calitate, în care să vă regăsiţi, să vă simţiţi bine – important este nu să ceri ceva strălucitor şi să nu îţi placă sau să ceri ceva normal şi tu să vrei ceva strălucitor: este important să ştii ce vrei, ce îţi place, asta este cel mai important”.
Cum arată însă locuinţele celor două surori? „Sunt ambele spaţii contemporane, cu accente glam, lumini arhitecturale, au şi accente clasice – sunt case confortabile, nu case muzeu, sunt case confortabile, în care şi prietenii noştri dacă ar veni, s-ar simţi tot la fel de confortabil ca şi noi, te îmbie să îţi petreci timpul cu familia, cu prietenii, nu sunt case în care nu îţi vine să te atingi de nimic.” De altfel, ele spun clienţilor care îşi doresc „case muzeu” că, dacă o casă nu este practică, nu te simţi confortabil în ea şi eşti permanent stresat că se strică, „atunci înseamnă că nu ne-am făcut treaba”.
Orientarea din ce în ce mai mare a clienţilor spre spaţii confortabile, apropiate de mediul familial, chiar şi atunci când este vorba despre birouri, se potriveşte mănuşă surorilor din spatele afacerii Lemon Interior Design. „Deşi suntem foarte diferite ca structură, în acelaşi timp suntem şi foarte complementare, ne uităm una la cealaltă şi ştim ce vrem să spunem”, descrie Elena Oancea munca alături de sora sa. Originare din Bacău, au venit în Bucureşti la facultate şi s-a ivit oportunitatea de a cumpăra businessul care, la început, se axa pe retailul cu decoraţiuni şi mic mobilier. „Nu am făcut asta fiindcă a venit peste noapte ideea – au venit clienţii, ne-au cerut sfatul, ni s-a părut că este un domeniu foarte interesant şi frumos”, povesteşte Elena Oancea despre începuturile afacerii. Spun că în copilărie, de pildă, şi chiar şi în facultate, când s-au orientat pe discipline diferite, nu se gândeau că vor ajunge într-un astfel de business: „Nu ne imaginam în copilărie că vom ajunge aici, aveam un recamier, cu două birouri masive, cu dulapuri care ne picau în cap, cu afişe cu Melrose Place şi abţibilduri puse pe mobilă. Erau lipite pe toate dulapurile”, îşi amintesc ele, glumind. „Am pornit de jos, perseverenţa, determinarea şi munca bat orice. Probabil trebuie să ai şi un fler pentru aşa ceva, dar dacă nu e în combinaţie cu celelalte, degeaba ai flerul”, spune Cristina Căpitanu.
Şi în ceea ce priveşte rezidenţialul sfaturile lor sunt foarte personale: „Ce putem să le transmitem clienţilor este să se informeze, să încerce să descopere ce le place”. Referindu-se la sărbătorile care se apropie, de asemenea, îi sfătuiesc pe clienţi ca fiecare să amenajeze în funcţie de personalitatea sa: „Fiecare îşi trăieşte clipele acestea cum este el clădit – nu există o regulă pentru toată lumea, pe alb sau roşu”.
„Cunoaşte-te pe tine însuţi, acesta este cel mai important sfat pe care noi îl dăm”, concluzionează ele, aceasta fiind regula principală şi când vine vorba despre designul interior.
Carte de vizită
–
Lemon Interior DesignÎnfiinţat în 2004 de surorile Cristina Căpitanu şi Elena Oancea, businessul Lemon Interior Design s-a axat pe furnizarea de servicii integrate de design şi management al amenajărilor interioare. Printre cele mai cunoscute proiecte pe care cele două surori le-au gândit şi implementat se numără lobbyurile unor clădiri rezidenţiale cunoscute din Bucureşti, precum One Herăstrău Park sau One Charles de Gaulle, dar şi o serie de apartamente şi penthouse-uri. Anul acesta, Lemon Interior Design a anunţat şi lansarea diviziei office, axată pe soluţii complete de proiectare, design şi implementare pentru configurarea spaţiilor de birouri, într-un mod personalizat. În 2018, businessul a avut o cifră de afaceri de aproximativ 3,5 milioane de euro, iar creşterea businessului s-a tradus atât în mărirea echipei (14 angajaţi), cât şi în dezvoltarea diviziei office şi diversificarea portofoliului. Previziunile fondatoarelor Lemon Interior Design sunt optimiste şi pentru anul în curs, cu o ţintă pentru cifra de afaceri la final de an (pentru ambele divizii, rezidenţial şi office) cuprinsă între 4,5 şi 5 milioane de euro.
TENDINŢE ÎN DESIGN INTERIOR
–
LA BIROU ŞI ACASĂ1. Contează momentul din viaţa persoanei sau a unei companii care face o amenajare, fiindcă „ceea ce îţi place astăzi poate mâine nu îţi va mai plăcea”.
2. Punctul de pornire: cunoaşte-te pe tine astfel încât să ştii ce stil trebuie să abordezi.
3. Funcţionalitatea spaţiului trebuie decisă înainte de realizarea conceptului.
4. S-a renunţat la trendul industrial, oamenii preferă să îl regăsească în retail şi HoReCa, nu la birou sau acasă.
5. În Europa şi în România se mizează pe combinaţia între elemente din trecut şi cele din prezent, nu mai există limite de design, clasicul se îmbină cu modernul şi cu minimalismul.
6. Natura este din ce în ce mai prezentă în stilurile de amenajare.
7. Zona de birouri iese dintr-un stil rece, steril şi se îndreaptă către unul personal, mai călduros, apropiat de stilul unei locuinţe.
8. „Less is more”: cumpăraţi-vă mai puţine lucruri, de calitate, în care să vă regăsiţi, să vă simţiţi bine. -
Personalitatea anului 2019: Cel care are curaj să înceapă o afacere de la zero
Au descoperit o nevoie – personală sau nu – şi s-au gândit că pot veni ei cu soluţia. Au încercat, au greşit, au pierdut, au luat-o de la capăt, s-au redresat, au câştigat, au mers mai departe.
Aşa arată, pe scurt, traseul antreprenorilor din România care au creat – unii chiar din nimic – businessuri. Modeste la început, ca orice demaraj, dar cu potenţialul de a creşte. Cei mai mulţi şi-au găsit o direcţie foarte clară, o nişă foarte strâns delimitată de altele, care să le garanteze că, aducând pe tavă ceva ce nu s-a mai făcut până acum, pot creşte. Din ce în ce mai mult.
Este povestea antreprenorilor care au creat în România 1,7 milioane de locuri de muncă, la ultima numărătoare. Pe umerii lor stau peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, cu afaceri anuale de aproximativ 80 de miliarde de euro.
Aproape 200 şi-au spus până acum poveştile în cadrul proiectului editorial „Afaceri de la zero”, o iniţiativă a Ziarului Financiar, susţinută de Banca Transilvania şi menită să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Gama este mai diversă decât am fi putut crede, dovedind, încă o dată, că „sky is the limit” (cerul este limita – trad.) în materie de afaceri proaspete.
Sunt tineri – dacă nu în buletin, atunci măcar în entuziasm, au energie, idei, curaj, încredere, planuri, ceva experienţă în spate şi mult loc de creştere. Ce altceva îi mai trebuie antreprenorului român? -
Cât de „întunecaţi” sunt liderii români şi cum influenţează ei companiile pe care le conduc
Este ambiţios, carismatic, perfecţionist, arogant şi absorbit de propria persoană – acestea ar fi trăsăturile „întunecate” ale personalităţii liderilor români, care au preluat, poate chiar prea bine, o tipologie occidentală de leadership, cea a liderului carismatic- narcisist. Studiile recente arată însă că organizaţiile care vor să aibă performanţă trebuie să renunţe la categoria de lideri carismatici şi să aducă la conducere lideri caracterizaţi de modestie, spune Robert Hogan, unul dintre cei mai influenţi psihologi americani, prezent săptămâna trecută la un eveniment în Bucureşti.
Curajul, carisma, determinarea, aroganţa şi încăpăţânarea sunt doar o parte dintre caracteristicile liderilor români care ilustrează comportamentele cu tendinţe de deraiere, arată rezultatele unei cercetări realizate de compania de consultanţă în resurse umane Hart Consulting.
„Liderii români au, în general, ingredientele necesare pentru leadership: sunt ambiţioşi, muncitori, au abilităţi bune de comunicare şi sunt deschişi să asimileze noi tehnologii şi informaţii legate de business. Pe de altă parte, aceştia par să uite de imaginea de ansamblu din business şi se uită prea mult la detalii, eşuează atunci când trebuie să prioritizeze strategic şi să delege eficient sarcinile către angajaţi”, a spus Mădălina Bălan, managing partner la firma de consultanţă în resurse umane Hart Consulting, companie care a adus pe piaţa locală instrumentele de evaluare a comportamentelor angajaţilor Hogan Assesments. Astfel, a adăugat ea, liderii români par greu de mulţumit, vor să controleze excesiv procesele din companie, sunt carismatici şi motivaţi să facă lucruri, dar sunt încăpăţânaţi şi aroganţi. Totodată, ei nu acceptă feedback, sunt concentraţi pe propria persoană şi pe promovarea propriei persoane.
Un astfel de comportament – care se abate de la unul normal – se înscrie în tipologia leadershipului occidental, promovat şi acceptat de corporaţii de câteva decenii încoace.
În opinia lui Robert Hogan, un influent psiholog american, toate cercetările academice despre leadership au eşuat, pentru că nu au evaluat impactul negativ al comportamentului liderilor.
-
Cât de „întunecaţi” sunt liderii români şi cum influenţează ei companiile pe care le conduc
Curajul, carisma, determinarea, aroganţa şi încăpăţânarea sunt doar o parte dintre caracteristicile liderilor români care ilustrează comportamentele cu tendinţe de deraiere, arată rezultatele unei cercetări realizate de compania de consultanţă în resurse umane Hart Consulting.
„Liderii români au, în general, ingredientele necesare pentru leadership: sunt ambiţioşi, muncitori, au abilităţi bune de comunicare şi sunt deschişi să asimileze noi tehnologii şi informaţii legate de business. Pe de altă parte, aceştia par să uite de imaginea de ansamblu din business şi se uită prea mult la detalii, eşuează atunci când trebuie să prioritizeze strategic şi să delege eficient sarcinile către angajaţi”, a spus Mădălina Bălan, managing partner la firma de consultanţă în resurse umane Hart Consulting, companie care a adus pe piaţa locală instrumentele de evaluare a comportamentelor angajaţilor Hogan Assesments. Astfel, a adăugat ea, liderii români par greu de mulţumit, vor să controleze excesiv procesele din companie, sunt carismatici şi motivaţi să facă lucruri, dar sunt încăpăţânaţi şi aroganţi. Totodată, ei nu acceptă feedback, sunt concentraţi pe propria persoană şi pe promovarea propriei persoane.
Un astfel de comportament – care se abate de la unul normal – se înscrie în tipologia leadershipului occidental, promovat şi acceptat de corporaţii de câteva decenii încoace.
În opinia lui Robert Hogan, un influent psiholog american, toate cercetările academice despre leadership au eşuat, pentru că nu au evaluat impactul negativ al comportamentului liderilor.
„Studiile academice despre leadership au eşuat, pentru că au definit leadershipul pornind de la persoanele aflate pe poziţii de top dintr-o organizaţie, indiferent că e vorba de mediul de business sau de structurile politice. În realitate, un lider este persoana care poate să conducă eficient un grup de persoane în aşa fel încât împreună să livreze rezultate performante. Prin urmare, definiţia leadershipului ar trebui să fie abilitatea de a construi şi de a menţine o echipă cu performanţe înalte”, a spus Hogan, prezent săptămâna trecută la Bucureşti în cadrul unui eveniment organizat de Hart Consulting. Hogan este cunoscut pentru că a creat instrumente de evaluare a personalităţii angajaţilor folosite de companii pentru a recruta şi a promova angajaţii potriviţi.Şapte din zece manageri din corporaţiile americane sunt incompetenţi
Un alt motiv pentru care studiile academice despre leadership au eşuat este reprezentat de faptul că au ignorat problema leadershipului făcut greşit, spune Hogan, care a adăugat că abia prin anii 2000 a avut timp să studieze acest subiect.
„Aşa am descoperit, în anul 2002, că nu era niciun fel de consens în mediul academic în legătură cu caracteristicile leadershipului eficient. Şi atunci m-am întrebat: dacă nu există niciun consens vizavi de trăsăturile bune, ce se ştie despre cele rele? Şi cât de mare este incidenţa leadershipului cu trăsături negative în America? Aşa am ajuns să fac un studiu care a arătat că rata incompetenţei managementului în mediul privat din America este foarte mare: de 65 – 75%”, a mai spus Hogan. El a povestit că era la o conferinţă de business în 2002 când a prezentat rezultatele, iar lumea a rămas şocată. Atunci, a spus el, le-a zis participanţilor că modalitatea de a te îmbunătăţi, ca lider, este să îţi conştientizezi greşelile, pentru că dacă nu faci asta şi le spui managerilor cât de buni sunt, nu se va schimba nimic.
„Eram în situaţia în care 65 – 70% din forţa de muncă din SUA admitea că cea mai stresantă parte a vieţii lor este reprezentată de şeful direct, iar o mare parte dintre angajaţii din corporaţiile de la acea vreme ar fi fost dispuşi să accepte o scădere salarială dacă şeful lor ar fi fost concediat.” Una dintre principalele cauze a îmbolnăvirilor este stresul, iar managementul defectuos este una dintre cele mai mari surse de stres. De aceea, spune Hogan, managementul reprezintă o problemă care vizează sănătatea populaţiei.
Totuşi, de ce există atât de mulţi manageri defectuoşi? Din cauza promovării ideii de carismă ca o trăsătură necesară în leadership, admite Hogan.Originea carismei
Carisma îşi are rădăcinile, spune el, la începuturile secolului al XIX-lea, odată cu inventarea aşa-numitului mesmerism, un curent în medicină care susţinea existenţa magnetismului animal (un set de procedee cu rol terapeutic bazate pe presupusele efecte ale magnetismului). Franz Anton Mesmer, inventatorul acestui concept, a fost foarte controversat, pentru că, dacă unii credeau în soluţia sa cu rol terapeutic, alţii îl considerau un impostor.
„Oricum ar fi fost, se spune că Mesmer avea o personalitate atât de puternică, încât deveneai imediat curios faţă de ideile lui dacă te aflai în prezenţa lui. Practic, de aici porneşte noţiunea de carismă. O atracţie irezistibilă faţă de o persoană, în prezenţa căreia simţi nevoia să faci tot ce îţi solicită, doar ca să o mulţumeşti. Carisma este legată de narcisism, mai ales atunci când vorbim despre leadership”, a mai spus Hogan.
Potrivit spuselor sale, liderii carismatici nu îşi vor asuma niciodată responsabilitatea pentru un eşec. Când ceva merge prost, a fost vina altora şi nu a lor. Ei se laudă mai mult decât trebuie pentru o reuşită şi spun că totul a mers bine datorită lor, chiar dacă au furat ideea care a stat la baza succesului.
„Liderul carismatic nu ascultă şi nu primeşte feedback. Prin urmare, nu poate învăţa din propriile greşeli şi va continua să facă aceleaşi greşeli la nesfârşit. Totodată, el se simte îndreptăţit să fie la conducere.”„Make America great again”- sloganul unui lider carismatic
Profilul liderului carismatic-narcisist a luat naştere în anii ’70 în SUA, când investitorii căutau lideri care să genereze profituri mai mari, iar astfel s-a dezvoltat metoda de recompensare a managerilor de top în funcţie de rezultatele financiare ale organizaţiilor.
„Companiile au început să angajeze astfel CEO care garantau rezultate mai bune pentru companie, iar pentru asta au recrutat narcisişti, care mereu au promis acest lucru, pentru că se consideră grozavi. De atunci, acest profil al liderului carismatic şi narcisist a fost la mare căutare. Când a pornit această tendinţă, practic rolul CEO-ului din companiile listate era mai mult unul de socializare, el trebuia să menţină o relaţie bună cu membrii boardului, să meargă la băut sau la golf cu ei.“
Când companiile au legat pachetul de compensaţie al CEO-ului de rezultatele financiare ale companiei listate la bursă, brusc salariile angajaţilor CEO au crescut foarte mult.
Dacă în urmă cu patru-cinci decenii un CEO din SUA câştiga, în medie, de 3-4 ori mai mult decât un angajat, ca urmare a politicii de recompensare a managementului în corelaţie cu rezultatele financiare ale companiei s-a ajuns ca, în prezent, un CEO să câştige de până la 350-400 de ori mai mult decât un angajat. Când se promova acest profil al liderului carismatic, companiile care recrutau top manageri aveau trei tipuri de candidaţi: unul care se pricepe foarte bine la cifre care spune că poate îmbunătăţi rezultatele companiei, altul care spune că ştie ce are de făcut şi care are un networking foarte bun şi un altul care spune că „Eu sunt omul pe care îl căutaţi. Eu vă pot duce compania la nivelul următor. Pot să vă aduc profiturile pe care le meritaţi. Pot face compania «grozavă» din nou” (aluzie la sloganul de campanie al preşedintelui american Donald Trump – Make America great again”, considerat de Hogan a fi întruchiparea perfectă a liderului carismatic-narcisist).
Aşa vorbesc narcisiştii, ei se consideră Superman pentru organizaţii. Iar promisiunea unor rezultate financiare foarte bune i-a determinat pe acţionari să angajeze CEO care susţineau că pot să facă acest lucru, iar carisma a devenit împământenită în cultura de business.”Carisma distruge motivaţia angajaţilor
În opinia lui Hogan, vremea leadershipului carismatic s-a sfârşit, pentru că această trăsătură a liderilor distruge moralul angajaţilor, iar acest lucru se reflectă negativ în rezultatele financiare ale companiilor. În schimb, studiile arată că liderii modeşti, care se ocupă de dezvoltarea echipelor şi care au o atitudine prin care arată că depun eforturi în fiecare zi pentru a-şi merita jobul, sunt cei care au cele mai bune rezultate şi cei mai motivaţi angajaţi. „Vremea leadershipului carismatic a apus. A venit vremea liderilor modeşti, petru că aceia sunt cei mai buni. Aceştia sunt cei mai eficienţi lideri. Integritatea liderilor modeşti creează încredere, iar încrederea angajaţilor în liderul lor este cel mai simplu şi cel mai bun predictor al performanţei echipei”, a mai spus Hogan. Astfel, liderii modeşti vor vorbi întotdeauna despre realizările celorlalţi, îi vor asculta şi vor învăţa de la ceilalţi. Totodată, ei vor şti cum să râdă de ei înşişi, ceea ce nu va putea să facă vreodată un lider narcisist.
„Cei care sunt modeşti nu se simt îndreptăţiţi să aibă rolul pe care îl au, ei consideră că trebuie să demonstreze în fiecare zi de ce merită să fie acolo, se concentrează pe performanţa echipei şi nu pe performanţa personală. Ei sunt ambiţioşi, dar sunt ambiţioşi pentru rezultatele organizaţiei şi nu neapărat vizavi de propria lor carieră. De asemenea, ei încurajează o cultură a dezvoltării şi îi ajută pe oameni să înveţe, într-o cultură organizaţională bazată pe transparenţă şi pe încredere.”
Cu toate că este necesară o înlocuire a carismei cu modestia în selecţia liderilor, statisticile arată că, în continuare, angajatorii caută profilul liderilor cu care sunt obişnuiţi, având în vedere că pe motorul de căutare de locuri de muncă Indeed.com există aproape 225.000 de locuri de muncă care solicită candidaţilor „carismă” şi numai 3.300 de joburi care solicită „modestie”.
TRĂSĂTURILE LIDERILOR ROMÂNI
¶ Au ingredientele generale pentru leadership: ambiţie, curaj, curiozitate, sunt muncitori şi au bune abilităţi sociale; sunt deschişi să asimileze noile tehnologii şi informaţiile despre business
¶ Ar putea să piardă din vedere imaginea de ansamblu a businessului şi să se uite prea mult la detalii
¶ Eşuează atunci când trebuie să prioritizeze strategic şi să delege eficient
¶ Ar putea părea greu de mulţumit şi au dorinţa de a avea un control exagerat asupra lucrurilor
¶ Nu solicită şi nu acceptă feedback; nu învaţă din greşeli
¶ Sunt motivaţi, curajoşi, carismatici, dar încăpăţânaţi, aroganţi, centraţi pe propria persoană
Cine este Robert Hogan
¶ 82 de ani
¶ Fondator şi preşedinte al companiei de consultanţă Hogan
¶ Robert Hogan este o autoritate internaţională în domeniul evaluării personalităţii, leadershipului şi eficienţei organizaţionale
¶ Teoria dezvoltată de el în legătură cu evaluarea personalităţii arată cum trăsăturile de personalitate influenţează eficienţa organizaţională în diverse zone, de la climatul organizaţional şi leadership la selecţia şi performanţa echipelor.
Lider narcisist vs. lider modest în business
Unul dintre cei mai cunoscuţi lideri narcisişti ai lumii este, în opinia lui Hogan, Jack Welch, cel care a transformat compania General Electric în perioada în care a condus-o. De profesie inginer, Welch a fost preşedinte şi CEO al GE în perioada 1981- 2001, iar în mandatul său valoarea companiei a crescut cu 4.000%. Totodată, el a fost poreclit de angajaţi Neutron Jack (când a făcut concedieri masive), pentru că, spune Hogan, pe unde trecea el „nu mai creştea iarba niciodată”. Welch susţinea că managementul ţine despre încrederea în sine, promovând o atitudine de tipul ”Eu sunt la conducere, pot face asta”.
Pe de altă parte, Darwin Smith este un exemplu de lider modest, de care probabil nu a auzit nimeni, a mai spus Hogan. El fost CEO-ul companiei de bunuri de larg consum Kimberly-Clark, a reconstruit compania şi a lansat noi produse, iar deciziile lui au făcut ca firma să aibă cea mai bună performanţă pe bursa de la New York. Darwin Smith spunea: „Nu am încetat niciodată să încerc să fiu calificat pentru jobul meu”; practic el se străduia în fiecare zi să demonstreze că îşi merită locul de muncă. Aceasta este atitudinea unui CEO care nu avea nevoie ca angajaţii să se „încline” în faţa lui, ci care simţea nevoia să le demonstreze angajaţilor că merită în fiecare zi să ocupe acel rol. -
BNR pune pentru prima dată o personalitate feminină pe o bancnotă în circulaţie, care nu va fi de colecţie: Ecaterina Teodoroiu va fi din 2020 pe bancnota de 20 de lei
Bancnota va avea valoarea nominală de 20 de lei. Această valoare nominală a mai fost utilizată în istoria emisiunilor de bancnote româneşti şi se regăseşte printre cele aflate în circulaţie în zona euro.
„Alegerea imaginii Ecaterinei Teodoroiu are o dublă semnificaţie. Banca Naţională a României susţine astfel preocupările pentru consolidarea egalităţii de gen, în linie cu iniţiativele altor bănci centrale din lume. De asemenea, BNR marchează încă o dată împlinirea Centenarului României Mari, onorând imaginea unui erou al Marelui Război de Reîntregire”, potrivit BNR.
-
Opinie – Lars Wiechen, partener coordonator consultanţă financiară, Deloitte România: „Despre liderii din zilele noastre şi cultul CEO-ului“
Jack Welch şi General Electric. Bill Gates şi Microsoft. Mark Zuckerberg şi Facebook. Atribuim în mod natural succesul unei afaceri de miliarde de dolari, cu sute de mii de angajaţi, unei singure persoane. Îl iubim pe eroul nostru, creatorul care făureşte o companie dintr-o viziune puternică, cu îndrăzneală şi carismă. Stăm pe margine şi aclamăm cu fervoare, pe măsură ce figura mesianică se înalţă pentru a revigora un brand pe moarte.
Termenul „CEO celebru“ a început să fie folosit la începutul secolului al XX-lea, descriind iniţial baroni industriali precum Henry Ford sau John D. Rockefeller. În ultimii ani, atenţia publicului s-a concentrat din ce în ce mai mult asupra lumii afacerilor, cu figuri emblematice doborâte de scandaluri sau lideri politici carismatici dispărând aproape peste noapte. Carierele au devenit mai maleabile, iar executivii ambiţioşi pot acum să se dezvolte în orice direcţie, de la televiziune, la politică sau chiar sport.
Mai mult, în epoca actuală a mass-media instante, directorii celebri au devenit tot mai prevalenţi, mai vizibili, iar percepţia şi stima de sine au devenit din ce în ce mai legate de atenţia primită zilnic prin intermediul reţelelor sociale – atenţie, la care şi cei mai mari regi, cuceritori, sau alte figuri proeminente din istorie ar fi putut doar visa. Atenţia autoindusă prin intermediul mass-media provoacă adesea un sentiment nesănătos de grandoare, făcând liderii să se simtă exponenţial mai mari decât poziţia sau capacitatea lor reală. Acest lucru se poate dovedi dăunător, deoarece îi împinge adesea pe oameni într-un complet „divorţ de realitate”.
Mulţi lideri nu realizează că pun mai multă valoare pe a fi etichetaţi de către ceilalţi ca fiind „extraordinari”, luptând fără încetare pentru a obţine o anumită percepţie de la cei din jur şi pierzând din vedere lucruri de bază, precum faptul că impresia celorlalţi nu se află în sfera noastră de influenţă. În schimb, toată această poleială nu este altceva decât o iluzie, o dorinţă de recunoaştere născută din narcisism, o cale indirectă de a se duela cu propria nesiguranţă. Totuşi, e bine să nu ne scape din vedere că „dintre toate decepţiile, cea mai gravă este auto-dezamăgirea” (Platon).
Astfel, trebuie să ne asigurăm mai întâi că suntem împăcaţi cu sinele, deoarece adevărata validare vine printr-un dialog onest cu noi înşine, mai degrabă decât din a căuta fără sfârşit o confirmare exterioară. În timp ce lupta continuă pentru menţinerea imaginii de sine poate deveni o misiune extenuantă şi alienantă pentru cei care o duc, oamenii se lasă uşor fermecaţi de imaginea publică şi reputaţia liderilor, adesea asociindu-i cu un personaj mesianic.
Suntem captivaţi de aparenţe, iar acesta este punctul nostru sensibil. În loc să încercăm să descifrăm caracterul oamenilor, alegem să admirăm, să angajăm şi să lucrăm cu oameni pe baza reputaţiei lor impecabile, a CV-urilor strălucitoare şi a carismei lor debordante, trezindu-ne mai apoi la baza mediocrităţii, suferind de pe seama liderului şovăielnic sau a micromanagerului. Prin urmare, trebuie să depunem eforturi pentru a ne schimba perspectiva, ignorând mitul auto-promovat care înconjoară mulţi lideri şi începând să le măsurăm contribuţia şi să le analizăm calitatea leadershipului prin standarde obiective.
Longevitatea multor lideri de afaceri este adesea însoţită de o rezistenţă la schimbare, în ciuda faptului că promovează schimbarea intens în discursurile lor publice. Să luăm ca exemplu clasamentul celor mai admiraţi CEO din lumea afacerilor. Cu excepţia câtorva lideri enigmatici, precum Martha Steward, Henry Ford, Steve Jobs sau Bill Gates, care au devenit idoli culturali prin personalităţile lor grandioase sau prin tehnologiile revoluţionare, nu există aproape nicio figură nouă.
Mulţi CEO ajunşi la statutul de superstar, precum Elon Musk sau Sheryl Sandberg, au subestimat pericolul care vine odată cu acest statut. Reputaţiile construite pe baza reţelelor sociale se pot prăbuşi în urma unui mesaj de pe Twitter sau a unei postări toxice. Faima care atrage atenţia publică transformă un lider într-o ţintă, iar legea consecinţelor nedorite atârnă greu pe umerii CEO-ului aflat în faţa acţionarilor şi angajaţilor.
Auzim adesea lideri vorbind despre construirea unei moşteniri. Din păcate, mulţi dintre ei nu o fac de dragul continuităţii, ci de dragul glorificării personale. Testul final al unui leadership eminent nu stă în anii de funcţionare a unei companii, ci în creşterea şi selectarea succesorilor care pot conduce compania către succese şi mai mari. Aceasta necesită însă o doză generoasă de modestie, combinată cu o ambiţie aprigă îndreptată în primul rând spre companie, şi nu spre autoglorificare.
Selectarea unor lideri celebrităţi şi lăsarea în umbră a celor cu adevărat valoroşi este una dintre cele mai dăunătoare tendinţe din istoria modernă. Sam Walton (Walmart), David Maxwell (Fannie Mae), Darwin Smith (Kimberly Clark) sau Bill Allen (Boeing) nu au acoperit în mod constant paginile ziarelor, dar au creat moşteniri nepreţuite pentru companiile lor. Ceea ce i-a diferenţiat de liderii celebri a fost un ataşament profund legat de scopul lor real şi devotamentul faţă de adevărata lor activitate, nepăsându-le câtuşi de puţin de imaginea lor publică.
O caracteristică comună a multor lideri este un puternic impuls de a dobândi cât mai multă putere aparentă, pentru a umple golul de putere reală pe care nu o au, însă de care un CEO celebru nu se poate bucura din cauza unui consiliu de administraţie disparat, a unui consiliu de supraveghere solicitant sau a unor acţionari prea exigenţi. Este interesant de observat însă că liderii care au cu adevărat putere evită în mod deliberat atenţia publică. Laurence Fink, CEO al BlackRock, cel mai mare fond de investiţii din lume, care administrează active de peste 6.000 de miliarde de dolari, este probabil cel mai influent CEO al lumii capitaliste de astăzi. Deşi ministerele de finanţe, băncile centrale, fondurile de pensii ale autorităţilor de reglementare şi cele mai mari companii din lume se consultă cu el înaintea deciziilor importante, el este cunoscut mai mult cercurilor de pe Wall Street şi într-o mică măsură publicului larg.
Ca lideri de afaceri, este esenţial să cultivăm un mediu în care se pune preţ pe colaborare şi substanţă, în locul celui bazat pe competiţie şi glorie, împreună cu stabilirea unui ţel cu adevărat important, cu mult peste aplauzele şi laudele celorlalţi. Dacă nu ne aflăm într-o poziţie de conducere, sarcina noastră este să înţelegem ceea ce vedem. Lumea, aşa cum este portretizată astăzi, nu reprezintă lumea reală, iar oamenii pe care îi idolatrizăm pe baza apariţiilor lor publice sunt de multe ori idoli de carton care vor cădea la prima briză.
Este de datoria noastră să ne disciplinăm pe noi înşine pentru a vedea dincolo de faţada pe care o afişează cei din jur şi de a căuta să identificăm profunzimea caracterului şi competenţa. Mai mult, trebuie să depunem efort, să adoptăm cooperarea şi integritatea în viaţa noastră de zi cu zi, căci fără acestea este imposibil să creăm o moştenire de durată.
-
Financial Times l-a desemnat pe George Soros personalitatea anului
Soros, în vârstă de 88 de ani, este miliardar, filantrop şi investitor, dar şi un preferat al adepţilor teoriilor conspiraţiilor, un adversar al lui Donald Trump, fiind acuzat şi că se amestecă în treburile interne ale unor state cum sunt Ungaria, Polonia sau România.Când un fan înflăcărat al lui Trump a trimis bombe adversarilor preşedintelui SUA, unul dintre destinatari a fost Soros. Iar Viktor Orban, primul-ministru maghiar, l-a declarat pe Soros criminal şi a etichetat fundaţia acestuia ilegală.Soros a devenit cunoscut în 1992, când a mizat pe prăbuşirea lirei sterline şi a câştigat enorm din asta.Financial Times spune că desemnarea unei persoane a anului reflectă, de regulă, realizările acesteia, dar în cazul lui Soros, în acest an, alegerea se referă şi la valorile pe care cel în cauză le reprezintă. -
Cine sunt oamenii care conduc cele mai mari companii din România. Toate au depăşit 1 MILIARD DE DOLARI
La 100 de ani de la Marea Unire, primul unicorn românesc şi-a făcut apariţia pe tărâmurile mioritice: UiPath a fost prima companie din domeniul Tehnologiei care a trecut pragul psihologic de 1 miliard de dolari. Nu a fost însă singura, iar în paginile ce urmează veţi regăsi poveştile celorlalţi doi unicorni ai anului – eMAG şi Dedeman. Era firesc, prin urmare, ca personalitatea acestui an să fie creatura mitică după care start-up-urile aleargă încă din primele zile ale afacerii.
Termenul de unicorn este apărut relativ recent; în anul 2013 o analiză din TechCrunch semnată de Aileen Lee, fondatoare a Cowboy Ventures, un fond de investiţii care finanţează antreprenori din zona software, a folosit, se pare, pentru prima dată termenul. Este adevărat că până atunci ritmul de apariţie a unicornilor era destul de redus, cam patru pe an în perioada 2003 – 2013. Ciudat, după ce au primit un nume, unicornii au apărut ca ciupercile după ploaie, 2014 şi 2015 marcând o explozie de companii de un miliard de dolari.
În fond, de ce un miliard? Cu cât este mai bună o companie de un miliard în comparaţie cu una de 990 de milioane de dolari? Cu mult mai bună, să spunem, în măsura în care, aplicând o logică asemănătoare, dar inversă, un preţ de 14,99 lei este mult mai bun decât unul de 15 lei. Stewart Butterfield, membru fondator al companiei de software Slack care a ajuns unicorn în octombrie 2014, spune că miliardul de dolari marchează un prag psihologic, iar miliardul are, în comparaţie cu o evaluare de 800 de milioane de dolari, un impact uriaş asupra consumatorilor, angajaţilor şi media.